1

KEPUASAN KERJA
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
Dosen :
Laila Meiliyandrie I Wardani, PhD


Disusun Oleh :
Eky Yohana : 46113210002
Yunanda Budi : 46113210016




FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
BEKASI
2014
2

Kepuasan Kerja

I. Pendahuluan
Saat individu menjadi tenaga kerja dan berada disuatu lingkungan
kerja, individu tersebut akan menemukan berbagai faktor-faktor yang
dapat menunjang kenyamanan dalam bekerja dan merasa senang dalam
bekerja. Saat individu merasa senang otomatis dari dalam diri individu
tersebut merasa puas atas pekerjaan yang selama ini ia tekuni. Tentu tidak
semua pekerja akan mendapat kepuasan dalam kerjanya, tidak sedikit
pekerja yang tidakpuas dan memilih untuk keluar dari perusahaannya dan
mencari pekerjaan baru. Untuk lebih jelasnya kami jelaskan dalam
pembahasan yang selanjutnya.

II. Pengertian
Setiap tenaga kerja pasti pernah mempunyai kepuasan dan merasa
senang dengan pekerjaannya. Puas atau tidaknya seorang tenaga kerja
dapat diukur dari pengalaman-pengalaman sebelumnya, yang dapat
menentukan untuk massa yang akan datang. Locke (1982) mengemukakan
adanya dua unsur penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan
dan kebutuhan dasar sebagai berikut :
Nilai-nilai pekerjaan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam
melakukan tugas pekerjaan. Yang ingin dicapai adalah nilai penting
bagi individu. Contoh : kenaikan jabatan.
Kebutuhan dasar nilai-nilai pekerjaan harus sesuai atau
membantu pemenuhan kebutuhan-kebutuhan dasar. Contoh :
kenyamanan kerja.
Howell dan Dipboye (1968) memandang kepuasan kerja sebagai
hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja
terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya.
3

Tingkat kepuasan kerja seorang karyawan adalah manifestasi
dari perasaan positif dan negatif mengenai tempat kerja dan pekerjaan itu
sendiri (Arif & Chohan, 2012).
Porter-Lawler (1968) yang mengembangkan model motivasi
harapan dan Vroom melihat hubungan timbal balik antar motivasi kerja
dan kepuasan kerja. Dalam model Porter-Lawler kepuasan kerja
menentukan tinggi rendahnya motivasi. Motivasi menentukan tinggi
rendahnya unjuk kerja. Unjuk-kerja menghasilkan imbalan yang
menentukan tinggi rendahnya kepuasan kerja. Faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja adalah motivasi, karena adanya motivasi menumbuhkan
rasa puas dalam bekerja.
















Gambar II.1. Pengembangan Model Motivasi Harapan Vroom oleh Porter-
Lawker (dalam:Dipboye, Smith, Howell, 1994).

Menurut Hasibuan (2007) kepuasan kerja adalah sikap emosional
yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Value of
Reward
Effrot
Perceived
EffortReward
Probability
Role
Perception
Abilities
and Traits
Performance
(Accomplish
ment)
Rewards
(fulfilme
nt)
Perceived
Equitable
Rewards
Satification
4

Pada tahun 2002 , Stephane Cote dan pasangannya Laura M.
Morgan dari University of Toronto Kanada melakukan analisis
longitudinal hubungan antara regulasi emosi , kepuasan kerja dan niat
untuk berhenti, dan mereka menemukan bahwa karyawan yang mendapat
skor kurang pada skala kecerdasan emosional dan cenderung memiliki
emosi yang menyenangkan cenderung puas dengan pekerjaan mereka dan
karena itu kurang cenderung memiliki niat untuk berhenti (Arif &
Chohan, 2012).
Penentu kepuasan seseorang berbeda-beda banyak faktor yang
mempengaruhi seorang pekerja puas atau tidak dengan pekerjaannya.
Pujian, perlakuan yang baik, lingkungan yang nyaman, rekan kerja yang
sepaham, pemimpin yang baik, dan mendapat upah yang adil akan
menumbuhkan rasa kepuasan dalam pekerjaan.
Efek menguntungkan dari kepuasan kerja lebih mungkin terjadi
di antara rendah hati nurani karyawan dari kalangan pegawai tinggi
kesadaran (Bowling, 2010).

III. Teori-teori Kepuasan Kerja
Ada 3 teori tentang kepuasan kerja (Munandar, 2001) sebagai
berikut :
A. Teori pertentangan (discrepancy theory).
Teori pertentangan dari Locke ini menyatakan bahwa
kepuasan atau ketidakpuasan dipekerjaan mencerminkan
penimbangan dua nilai antara lain :
pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan
dengan apa yang diterima individu.
pentingnya apa yang diinginkan bagi individu.
Kepuasan kerja bagi individu merupakan jumlah dari
kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat
pentingnya aspek pekerjaan bagi individu. Menurut Locke Perasaan
puas atau tidak puas sifatnya pribadi, tergantung dari bagaimana
5

seseorang mempersepsikan adanya keseuaian atau pertentangan
antara keinginan-keinginannya dan hasil keluarannya.

B. Model dari kepuasan bidang atau bagian (facet satisfaction).
Model kepuasan dari Lawler ini erat berhubungan dengan
teori keadilan dari Adams. Kepuasan merupakan jumlah dari
bidang yang dipersepsikan orang sebagai sesuai tergantung dari
bagaimana orang mempersepsikan masukan pekerjaan, ciri-ciri
pekerjaannya dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan
dan keluaran dari orang lain yang dijadikan pembanding bagi
mereka. Apa yang dipersepsikan tentang hasil keluaran dan yang
diterima bersifat aktual. Lawler memberi nilai bobot kepada setiap
bidang sesuai dengan pentingnya baginya individu dan dijadikan
skor total.

C. Teori proses-bertentangan (opponent-process theory).
Teori proses-pertentangan dari Landy ini memandang
kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda, ia ingin
mempertahankan suatu keseimbangan emosional. Teori ini
mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak
memberi keuntungan. Kepuasan ataupun ketidakkepuasan kerja
secara fisiologis memicu sistem pusat saraf yang membuat aktif
emosi yang bertentangan atau berlawanan.
Jika seseorang mendapatkan reward pada pekerjaan maka ia
akan merasa senang, tetapi tetap ada rasa tidak senang yang lemah.
Setelah beberapa saat rasa senang akan menurun, malah dapat
menjadi rasa sedih sebelum normal kembali. Ini karena emosi yang
tidak senang (emosi yang berlawanan) berlangsung lebih lama.
Kepuasan kerja bervariasi secara mendasar seiring berjalannya
waktu, akibatnya pengukuran untuk kepuasan kerja harus dilakukan
secara periodik dengan interval waktu yang sesuai.
6

IV. Faktor Penentu Kepuasan Kerja
Seorang pekerja pasti pernah merasa puas atas kerjanya.
Kepuasaan kerja biasanya ditentukan oleh faktor-faktor tertentu yang telah
di tinjau dan diteliti, adapun faktor-faktor penentunya menurut (Munandar,
2001) sebagai berikut :

A. Ciri-ciri I ntrinsik Pekerjaan
Menurut Locke ciri intrinsik yang menentukan kepuasan
kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung
jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan dan
kreativitas. Pekerjaan yang menuntut kemampuan yang lebih tinggi
dari pada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi yang
tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan
akhirnya menimbilkan ketidakpuasan kerja.
Berdasarkan survei diagnostik pekerjaan diperoleh hasil
tentang lima ciri yang berkaitan dengan jepuasan kerja untuk
berbagai macam pekerjaan, yaitu sebagai berikut :
Keragaman keterampilan setiap pekerjaan memerlukan
ragam keterampilan, makin banyak ragam keterampilan
yang digunakan, makin berkurang kadar kebosanan di
pekerjaan.
Jati diri tugas (task identity) tugas yang dirasakan
sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang
dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri
akan menimbulkan rasa tidak puas.
Tugas yang penting (task significance) tugas dirasakan
penting bagi seorang tenaga kerja, maka ia akan
cenderung memiliki kepuasan kerja.
Otonomi pekerjaan memberikan kebebasan kepada para
pekerjanya, dan pekerja dapat mengambil keputusan akan
lebih cepat menimbulkan rasa kepuasan kerja.
7

Pemberian balikan pada pekerjaan akan membantu
meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
Berdasarkan ciri-ciri intrinsik pekerjaan diatas Hackman
dan Oldham (1976) menegembangkan model karakteristik kerja
dari motivasi kerja.


Gambar IV.A.2. Model Karakteristik Pekerjaan dari Motivasi Kerja.

Model karakteristik pekerjaan dari motivasi kerja
menunjukkan hubungan dengan kepuasan kerja yang bersamaan
dengan motivasi internal yang tinggi.
Berdasarkan ciri-ciri intrinsik pekerjaan atau yang biasa
disebut Core Job Dimensions, Hackman dan Oldham (1976)
membuat suatu rumus untuk menegetahui skor potensi motivasi
(Motivation Potential Score = MPS) sebagai berikut :





Motivation Potential Score =
(Keragaman Keterampilan + jati diri tugas + signifikansi tugas) x otonomi x balikan
3
8

B. Gaji Penghasilan, Imbalan yang Disarankan Adil (Equittable
Reward)
Siegel dan Lane menyimpulkan kesimpulan dari beberapa
ahli yang meninjau penelitian tentang pentingnya gaji sebagai
penentu kepuasan kerja. Ternyata, menurut hasil penelitian
Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi mutlak dari gaji yang
diterima, derajat sejauh mana gaji dapat memenuhi harapan tenaga
kerja, dan bagaimana gaji itu diberikan. Uang mempunyai arti yang
berbeda bagi individu yang berbeda. Selain untuk memenuhi
kebutuhan tingkat rendah, uang juga merupakan simbol dari
pencapaian, keberhasilan dan pengakuan atau penghargaan. Yang
penting adalah gaji dirasa adil terhadap pekerjaan yang individu
kerjakan, yang mencangkup keterampilan, tuntutan pekerjaan dan
standart gaji yang berlaku maka akan menghasilkan kepuasan
kerja.
Jika dianggap gajinya terlalu rendah, tenaga kerja akan
merasa tidak puas, namun jika dirasakan tinggi atau dirasakan
sesuai dengan harapan, maka istilah Herzberg adalah tenaga kerja
tidak lagi tidak puas yang berarti tidak ada dampak pada motivasi
kerjanya. Herzberg memasukan faktor gaji atau imbalan kedalam
faktor kelompok Hygiene. Uang atau imbalan sebenarnya akan
mempunyai dampak terhadap motivasi kerjanya jika besarnya
imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.

C. Penyeliaan
Penelitian menunjukkan bahwa hanya ada satu ciri
kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja
yaitu penenggangan rasa (consideration). Locke memberikan teori
kerangka kerja untuk memahami kepuasan tenaga kerja dengan
penyeliaan. Ia menemukan dua jenis dari hubungan atasan-
bawahan sebagai berikut :
9

Hubungan fungsional : sejauh mana penyelia
membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai
pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan : mempunyai ketertarikan
pribadi yang sama yang mencerminkan sikap dasar dan
nilai-nilai yang serupa.
Menurut Locke, tingkat kepuasan kerja yang paling besar
dengan seorang atasan adalah ketika hubungan keduanya positif.

D. Rekan-Rekan Sejawat yang Menunjang
Setiap pekerjaan dalam organisasi berkaitan dengan
pekerjaan lain, corak interaksi antar pekerjaan juga tumbuh
berbeda-beda. Hubungan yang ada antar pekerja adalah hubungan
ketergantungan sepihak, yang bercorak fungsional. Timbul
kejengkelan jika pekerjaan yang diterima tidak memenuhi mutu
dan tidak memenuhi jumlah yang ditentukan, hal ini sering sekali
terjadi. Kepuasan kerja yang terjadi disini adalah ketika kebutuhan
sosialnya terpenuhi karena berda disuatu ruangan kerja yang sama,
sehingga dapat saling berinteraksi satu sama lain. Kepuasan kerja
disini tidak meningkatkan motivasi kerja. Dalam kelompok kerja
tim, kepuasan kerja dapat timbul saat kebutuhan tingkat tinggi
mereka dapat di penuhi mencangkup kebutuhan harga diri dan
aktualisasi diri.

E. Kondisi Kerja yang Menunjang
Keadaan ruang kerja yang sempit, cahaya lampu yang
terlalu menyilaukan mata, ruangan terasa pengap dan panas akan
menimbulkan keengganan untuk nekerja. Ketika perusahakan
memfasilitasi ruangan kerja yang lebih luas dan nyaman, ruangan
sejuk, cahaya lampu pas dengan kebutuhan akan menimbulkan
kepuasan bagi tenaga kerja.
10

Adapula lima faktor yang mempengaruhi timbulnya
kepuasan kerja menurut Kreitner dan Kinicki (2005) sebagai
berikut :
Need fufillment (pemenuhan kebutuhan)
Tingkatan karakteristik pekerjaan menentukan
kepuasan dan memungkinkan kesempatan untuk
individu memenuhi kebutuhannya.
Discrepancies (perbedaan)
Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara
apa yang di harapkan dan apa yang di terima oleh
individu dari pekerjaannya. Apabila harapan lebih besar
daripada apa yang diperoleh, pekerja akan tidak puas
begitu juga sebaliknya, jika pekerja mendapatkan
manfaat atas apa yang diharapkannya.
Value attaiment (pencapaian nilai)
Pekerjaan dapat memenuhi nilai kerja individu yang
penting.
Equity (keadilan)
Merupakan presepsi pekerja dari seberapa adil pekerja
diperlakukan ditempat kerja.
Dispositional atau genetic components (komponen
genetik)
Kepuasan pribadi merupakan fungsi sifat pribadi dan
faktor genetik. Beberapa pekerja puas terhadap variasi
lingkungan kerja, sedangkan beberapa pekerja lain
terlihat tidak puas.
Dan yang terakhir menurut Hasibuan (2007) kepuasan kerja
karyawan di pengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :
Balas jasa yang adil dan layak
Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
Berat ringannya pekerjaan
11

Suasana dan lingkungan pekerjaan
Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
Sifat pekerjaan monoton atau tidak

Dari hasil kajian komprehensif dari literatur, melihat
bahwa faktor-faktor yang membuat orang puas dengan pekerjaan
mereka ternyata berbeda dari faktor-faktor yang membuat orang
bahagia dengan pekerjaan mereka (Smucker, 2001)

V. Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
Para ahli telah meneliti dampak perilaku dari kepuasan dan ketidak
puasan kerja. Berikut Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
menurut (Munandar, 2001) sebagai berikut :

a. Dampak terhadap Produktivitas
Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor
disamping kepuasan kerja. Lawler dan Porter
mengahrapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan
peningkatan dari kepuasan kerja hanya ketika tenaga kerja
mempresepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang
diterima kedua-duanya adil dan wajar untuk unjuk kerja
yang unggul.

b. Dampak terhadap Ketidakhadiran (Absentisme) dan
Keluarnya Tenaga Kerja (Turnover)
Porter dan Streers membedakan antara ketidakhadiran dan
keluarnya tenaga kerja. Kehadiran tidak terlalu
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja karena bersifat
lebih spontan, sedangkan keluarnya tenaga kerja
12

kemungkinan besar berhubungan dengan ketidakpuasan
kerja karena perilaku ini akan berakibat ekonomis yang
besar. Dari penelitian disimpulkan bahwa ketidakhadiran
tidak mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja.
Tetapi Streers dan Rhodes mengembangkan model dari
pengaruh kehadiran, mereka melihat dua faktor yaitu
motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Terlihat
bahwa motivasi hadir atau kemampuan untuk hadir di
pengaruhi oleh kepuasan kerja dan faktor tekanan internal
dan eksternal dalam lingkungan pekerjaan.

Gambar VI.b.2. Pengaruh-Pengaruh Utama terhadap Kehadiran
Karyawan. Sumber : Steers & Rhodes, 1978

Adapun model keluarnya tenaga kerja dari Mobley, Horner,
dan Hollingworth yang menunjukkan setelah tenaga kerja menjadi
tidak puas terjadi beberapa tahap sebelum meninggalkan
13

pekerjaannya. Model ini menunjukkan berkorelasinya kepuasan
kerja dengan pemikiran-pemikiran untuk meninggalkan pekerjaan.
Dalam suatu organisasi ketidakpuasan kerja dapat
ditunjukan melalui berbagai cara, Robins dan Judge (2009)
menerangkan ada empat respon yang berbeda terhadap
ketidakpuasan kerja sebagai berikut :
Exit ketidakpuasan ditunjukkan dengan perilaku
meninggalka organisasi, termasuk posisi baru atau
mengundurkan diri.
Voice ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha
secara aktif seperti menyarankan perbaikan,
mendiskusikan masalah dengan atasan dan berbagai
bentuk aktivitas perserikatan.
Loyality ketidakpuasa ditunjukkan secara pasif
tetapi optimis seperti menunggu kondisi yang aman
untuk memperbaiki masalah, mempercayai organisasi
dan manajemen melakukan hal yang benar.
Neglect ketidakpuasan ditunjukkan dengan tindakan
pasif dan membiarkan situasi memburuk, kemangkiran,
mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat kesalahan.

c. Dampak terhadap Kesehatan
Dari suatu kajian longitudinal disimpulkan bahwa ukuran
kepuasan kerja merupakan peramal baik bagi rentang
kehidupan. Kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi
fisik dan mental dan kepuasan itu sendiri merupakan tanda
dari kesehatan.




14

Kesimpulan

Kepuasan kerja merupakan ekspresi dari apa yang dirasakan
seorang tenaga kerja. Seseorang bisa dikatakan puas dengan pekerjaannya
bila tenaga kerja tersebut merasa senang dan merasa apa yang dia
butuhkan terpenuhi. Banyak faktor yang menunjang puas atau
tidakpuasnya sespaeorang dan pada dasarnya standar kepuasan orang
berbeda-beda. Dalam suatu organisasi ketidakpuasan kerja dapat
ditunjukan melalui berbagai cara, tergantung faktor apa yang
mendasarinya.
Penentu kepuasan kerja seseorang berbeda-beda banyak faktor
yang mempengaruhi seorang pekerja puas atau tidak dengan pekerjaannya.
Pujian, perlakuan yang baik, lingkungan yang nyaman, rekan kerja yang
sepaham, pemimpin yang baik, dan mendapat upah yang adil akan
menumbuhkan rasa kepuasan dalam pekerjaan.



15

Daftar Pustaka

Arif, A., & Chohan, A. (2012). " How Job Satisfaction Is Influencing The
Organizational Citizenship Behavior (Ocb): A Study On Employees
Working In Banking Sector Of Pakistan". Interdisciplinary Journal Of
Contemporary Research In Business , Vol 4.

Bowling, N. A. (2010). "Effects of Job Satisfaction and Conscientiousness on
Extra-Role behaviors". Journal of Business and Psychology , 119130.

Munandar, A. S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. jakarta: Penerbit
Universitas Indonesia (UI-Press).

Smucker, M. K. (2001). "Job Satisfaction and Referent Selection". Physical
Education .







16

Jurnal

1. INTERDISCIPLINARY JOURNAL OF CONTEMPORARY RESEARCH
IN BUSINESS COPY RIGHT 2012 Institute of Interdisciplinary Business
Research 74 DECEMBER 2012 VOL 4, NO 8
HOW JOB SATISFACTION IS INFLUENCING THE
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB): A STUDY ON
EMPLOYEES WORKING IN BANKING SECTOR OF PAKISTAN Amna
Arif Lecturer in Marketing Institute of Business & Information Technology
(IBIT) University of the Punjab, Quaid-e-Azam Campus, Lahore, Pakistan Aisha
Chohan Graduated Student of MBIT Institute of Business & Information
Technology (IBIT) University of the Punjab, Quaid-e-Azam Campus, Lahore,
Pakistan
ABSTRACT The purpose of present study is to look at the relationship between
job satisfaction and organizational citizenship behavior (OCB) among employees
working in banking sector of Pakistan. 350 employees from banking sector have
contributed in this study by filling the questionnaire. The survey was conducted to
test the hypothesized relationship between job satisfaction and organizational
citizenship behavior of the banking employees. The 5-point Likert-scale research
instrument for job satisfaction and its aspects was developed based on the work of
Herzberg two factor theory for Job Satisfaction and dimension for OCB was
developed based on work of Parsons and Shrills (1951). Thus, in this research,
OCB is defined as being composed of 4 main dimensions, namely, 1)
interpersonal helping; 2) individual initiative; 3) Personal industry; and 4) Loyal
Boosterism. Based on the multiple regression analysis, it is found that both the
variables are highly correlated and the degree of correlation between
organizational citizenship behavior and job satisfaction is 57.2%. Keywords: Job
Satisfaction, Herzberg Two Factor Theory, Organizational Citizenship Behavior,
OCB INTRODUCTION In todays environment, where competition is very high
among businesses regardless of demographical boundaries, it becomes very
difficult for the businesses to get and then maintain a distinguish position in the
industry. For this purpose, organizations used to focus on the sales maximization
and cost minimization strategies but now the organizations have realized the value
of their intellectual asset which is their employees. Quality of organizations
manpower differentiates it from the other organizations. Different employees in
an organization yield different levels of performance under the various
circumstances according to their motivation level, satisfaction level, behavior and
many other reasons contribute in yielding various levels of performance by
various individuals. Important is that which behavior or trait or any other factor
contributes most in organizational effectiveness and efficiency and which is most
required
17

Job satisfaction is repeatedly prized in both humanistic and financial terms. It has
been noticed that the employees who do quality work are usually the ones who are
satisfied. Satisfied employees tend to have high retention rates; they are more
dedicated to the organization and yields higher job performances. Organizational
citizenship behaviors (or OCBs) are discretionary workplace behaviors that
exceed one's basic job requirements. They are often described as behaviors that go
above and beyond the call of duty. (Hannam & Jimmieson, 2000) Banks play a
vital role in the growth of countrys economy. Effective and efficient banking
system brings rapid economic growth and development in a country. Growth rate
of banking sector in Pakistan is not sustainable during recent years. To have
efficient, effective and disciplined banks in countrys infrastructure it is necessary
to have excellent quality manpower along with other factors which can accelerate
performance of banking sector of Pakistan. Job satisfaction is a major factor in
determining the employees behavior towards its organization. This research
focuses on how job satisfaction can impact organizational citizenship behavior
among bank employees and hence can impact the banks overall performance.
RESEARCH OBJECTIVES The main objective of this study is to find out how
job satisfaction level has a direct impact on bank employees OCB and then how
this behavior contributes in the performance of banks. The OCB has a great
importance in enhancing the individual's job performance in the organization and
hence the overall organizational performance. Therefore this study would be
beneficial for the organizations to find out how different dimensions of job
satisfaction can be helpful in stimulating OCBs among employees. Endow future
researchers with basis for the further researches, and highlight the areas which
need further study. LITERATURE REVIEW
In 2002, Stephane Cote and his mate Laura M. Morgan from University of
Toronto, Canada did a longitudinal analysis of association between emotion
regulation, job satisfaction and intentions to quit. And found out that employees
who score less on emotional intelligence scale and tends to have pleasant
emotions are likely to be satisfied with their job and hence less likely to have
intentions to quit it. (Cote & Morgan, 2002, p. 957) Saira A. Varawalla who is
author of more than 150 articles on job related issues describes the importance of
job satisfaction from both employees and employers point of view in her article
Why is Job Satisfaction Important? According to her study less satisfied
employees are seen less motivated and constantly
18

complaining about the work environment and their bosses. They seem to focus
more on the negative aspects of their jobs. (Varawalla, 2009) Another study was
conducted by Balasundaram Nimalathasan on job satisfaction and employees
work performance. For his study he gathered the data from the employees
working in banks in Jaffna peninsula, Sri Lanka. He extracted the results from the
gathered data by just analyzing the correlation between job satisfaction and
employees performance. The results of his study showed the positive
relationship between the two i.e. high job performance leads to better
performance. (Nimalathasan & Brabete, 2006) The term Organizational
Citizenship Behavior was coined and defined by Organ who is has extended the
work of Katz 1964 and is known as father of OCB. Organizational Citizenship
Behavior (OCB) is defined some extra job related behaviors which go above and
beyond the routine duties prescribed by the employees job descriptions.
(Bateman & Organ., 1983). Results of Podsakoff & MacKenzies study showed
that OCB among employees has major role in organizational effectiveness and
found that altruism play major role in organizational effectiveness. (Podsakoff &
MacKenzie, Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational
Performance: A Review and Suggestion for Future Research, 1997). According to
Podsakoff who has conducted a survey in 2000, during the period of 1983 to 1988
only 13 researches were published on the topics on or related to OCB. Podsakoff
and his fellows conducted a research on OCB and its constructs. They studied the
difference between the constructs of OCB and their relation with OCB. They
concluded that rapid growth of research on the OCB has come with some problem
questions. Better understanding of OCB and its antecedents need to develop in
order to get advantage of it. (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000).
Yen & Niehoffs study has found significantly positive relationship between key
indications of organizational performance and organizational citizenship behavior.
(Yen & Niehoff, 2004). Koch and his fellow researcher threw light on importance
of OCB in his research. It is widely accepted that OCB fosters organizational
effectiveness- indeed, it may be a key factor in stabilizing and ensuring
organizational survival in times of uncertainty and rapid environmental change.
(Koch & Dixon, May 1, 2007, p. 514) In March, 2009 Zirgham ullah Bukhari
with his mates from Faculty of Business Administration and Management
Sciences Army Public college of Management Sciences, Rawalpindi, Pakistan
conducted research on OCB and its relationship with its antecedents. In that
research they found that the three antecedents of OCB- Altruism,
Conscientiousness, and Civic Virtue are positively related with OCB. (Bukhari,
Aki, Shahzad, & Bashir, March 2009, p. 142)


19

2. Effects of Job Satisfaction and Conscientiousness on Extra-Role
Behaviors
Nathan A. Bowling
Published online: 16 September 2009
_ Springer Science+Business Media, LLC 2009
Abstract
Purpose Objective of this study was to examine conscientiousness as a moderator
of the relationship between job satisfaction and extra-role behaviors.
Design/methodology/approach The data were collected using a snowballing
method from workers employed in a diverse set of occupations (N = 209).
Findings The analyses provide support for the hypothesis that conscientiousness
moderates the relationship between job satisfaction and extra-role behavior.
Specifically, the study found evidence that job satisfaction yielded stronger
relationships with personal industry and with counterproductive work behaviors
(CWBs) among low-conscientiousness employees than among high-
conscientiousness employees. Implications The current findings suggest several
strategies that organizations could use to influence extra-role behavior. First, the
main effects for conscientiousness suggest that organizational citizenship
behaviors (OCBs) could be increased and that CWBs could be decreased by
screening-out job applicants who are low in conscientiousness. The main effects
for job satisfaction suggest that making the workplace more satisfying can also
increase. OCBs and decrease CWBs. Finally, the moderator analyses suggest that
the favorable effects of job satisfaction are more likely to occur among low
conscientiousness employees than among high-conscientiousness employees. This
latter finding suggests that organizational interventions aimed at impacting extra-
role behavior by influencing job satisfaction are more likely to be effective among
some employees than among others. Originality/value This study is among the
first to examine the interactive effects of job satisfaction and conscientiousness on
extra-role behavior. Although previous research has examined the main effects of
these variables, few extra-role behavior studies have examined interactions
between personality and job attitudes.
Keywords Job satisfaction _ Extra-role behavior _
Conscientiousness
Introduction
Organizational researchers have traditionally focused on task or in-role
performance, which represents the extent to which employees effectively perform
their official job duties (Borman and Motowidlo 1993; Williams and Anderson
1991). More recently, however, increased attention has been given to extra-role
performance, which refers to behaviors not included as part of an employees
official job duties that =affect the well-being of the organization or its members.
Organizational citizenship behaviors (OCBs; Organ 1988; Smith et al. 1983) and
counterproductive work behaviors (CWBs; Chen and Spector 1992; Vardi and
Weitz 2004) are the two primary forms of extra-role behavior. Whereas
OCBs include voluntary behaviors that are helpful to the organization (e.g.,
assisting a co-worker who has a heavy workload, talking positively about ones
employer to outsiders, helping to orientate new employees), CWBs include
20

voluntary behaviors that are harmful to the organization (e.g., stealing from ones
employer, arriving late for work, using drugs or alcohol at work). Although OCBs
and CWBs share some similarities in that both are voluntary and both are driven
by employee emotions (Miles et al. 2002; Spector and Fox 2002), recent research
suggests that these two forms of extra-role behavior are largely distinct from each
other. A meta-analysis by Dalal (2005), for example, found a modest relationship
between OCBs and CWBs (q = -.32, k = 49, N = 16,721). Similarly, confirmatory
factor analyses have found that OCBs and CWBs are distinct constructs (Sackett
et al. 2006). The objective of this study is to examine the potential predictors of
extra-role behavior. More specifically, it tests the possible interactive effects of
job satisfaction and employee conscientiousness on OCBs and CWBs. As
discussed below, it is expected that job satisfaction will yield stronger
relationships with extra-role behaviors among lowconscientiousness than among
high-conscientiousness employees. Thus, the current research is consistent with
an interactionist perspective, which suggests that behavior is the result of both
situational and dispositional antecedents (Diener et al. 1984; Endler and Edwards
1985, 1986). Although other research on extra-role behavior has examined
individual differences in response to environmental variables, such as work
stressors (Bowling and Eschleman in press; Fox et al. 2001; Penney and Spector
2002, 2005), perceived organizational support and perceptions of the
developmental environment (Colbert et al. 2004), and the quality of social
relationships at work (Kamdar and Van Dyne 2007), this study is unique in that it
focuses on the interactive effects of job satisfaction and conscientiousness.
Organizational Citizenship Behaviors As discussed above, OCBs include
voluntary behaviorsoutside of ones official job duties that positively affect the
organization or its members (Borman and Motowidlo 1993; Organ 1988). The
following two sections review research on job satisfaction and conscientiousness
as potential predictors of OCBs.