11.

Structura sistemic a ntreprinderii industriale

379
11. STRUCTURA SISTEMIC A NTREPRINDERII
INDUSTRIALE


11.1. ntreprinderea industrial ca sistem

Obinerea rentabilitii ntreprinderii industriale pe termen lung, ntr-
un mediu dinamic i n continu schimbare, depinde, ntr-o mare msur, de
capacitatea managementului ntreprinderii de a anticipa schimbarea i de a
se adapta noilor situaii ntr-un mod planificat.
Pentru a atinge acest obiectiv, conducerea ntreprinderii are nevoie
de un cadru de referin care s integreze concepte de managementul
materialelor, managementul operaional al produciei i managementul
distribuiei, ntr-un ntreg, ca factor de sinergie ntre funciile ntreprinderii
industriale. n consecin, ntreprinderea industrial trebuie abordat ntr-o
viziune sistemic.
Conceptul de sistem a aprut ntr-o form primar nc din filozofia
antic greac. Afirmnd c ntregul este mai mult dect suma prilor
componente Aristotel a descris un prim concept despre sistem.
Odat cu evoluia societii, a aprut, treptat, necesitatea clarificrii
unor principii legate de conceptul de sistem, n vederea aplicrii sale n
procesul de producie (1776 Adam Smith). Astfel, s-a dezvoltat o ramur a
tiinelor aplicative i anume teoria general a sistemelor, ale crei
fundamente sunt atribute filozofului german G.W.Fridrich Hegel (1830).
Noiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinztoare idei ale
gndirii umane. Poate tocmai de aceea teoria general a sistemelor nu a
reuit nc sa dea o formulare unanim recunoscut acestui concept.
Un nceput concret, al teoriei generale a sistemelor, n care se
definete noiunea de sistem, ca reuniune de elemente interdependente ce
respect un ansamblu de reguli de funcionare i care acioneaz mpreun
n vederea realizrii unui obiectiv comun, este atribuit biologului Ludwig
von Berthalanffy (1950).
ntr-o accepiune aproape unanim a specialitilor, din aceea
perioad, se consider c noiunea de sistem reprezint un ansamblu de
elemente de orice natur legate ntre ele prin forme de interaciune sau
interdependen.
ntr-o prim explorare concret, din punct de vedere cibernetic,
L.A.Zadeh. consider sistemul ca o mulime de perechi intrare-ieire i, n
Ingineria i managementul produciei

380
special, mai mult ca o relaie de interdependen dect ca o transformare
sau operator.
L.A.Zadeh afirm c noiunea de stare a sistemului este la fel de
important ca noiunea de sistem. Astfel, pornind de la definiia sistemului,
conceptul de stare a sistemului este prezentat ntr-un mod foarte natural, ca
un marcaj ataat unei submulimi de perechi intrare-ieire care satisfac
anumite condiii de consisten.
O astfel de submulime va fi considerat un subsistem sau agregat,
ca termen nou n domeniu.
Conceptul de subsistem va juca un rol foarte important n obinerea
unui nou mod de introducere i definire a ideilor fundamentale de
echivalen ntre stri, ntre sisteme, a relaiilor de intrare-ieire, fapt ce va
ajuta, n continuare, la abordarea sistemic a ntreprinderii.
n acest context, noiunea de sistem are un caracter relativ, n sensul
c orice sistem poate fi descompus n subsisteme i, la rndul su, poate fi
privit ca un subsistem al unui sistem mai complex. De exemplu,
ntreprinderea industrial, ca sistem, poate fi dezagregat n subsisteme
(secii, ateliere, posturi de lucru, etc.).
La rndul ei, ntreprinderea industrial poate fi privit ca un
subsistem al unei ramuri economice sau al economiei naionale.
ntreprinderea industrial, integreaz mulimi de elemente
oameni, maini, materiale, semifabricate, energie, mijloace financiare
etc. - putnd fi deci considerat un sistem.
Obiectivul existenei unui astfel de sistem este de a efectua o
transformare precis a elementelor sistemului, ntre care exist o serie de
relaii i conexiuni cauzale sau funcionale, astfel ca, la finele procesului
industrial, elementele de intrare exprimate valoric s fie modificate n sens
amplificativ.
Totodat, ntreprinderea se gsete n conexiune cu alte uniti
economice i administrative, interacionnd cu acestea i cu mediu prin
relaii de tip input/ output. ntreprinderea dispune de o structur funcional,
de concepie i de producie, care permite ordonarea elementelor sistemului,
precum i de un concept al procesului de conducere capabil s asigure
funcionarea stabil a sistemului, comportamentul i dezvoltarea acestuia.
Abordarea ntreprinderii ca sistem cibernetic, compus dintr-un
numr foarte mare de elemente, legate ntre ele prin relaii i conexiuni
directe i inverse permite explicarea tiinific a unor fenomene deosebit de
complexe, care au loc n interiorul acestui sistem.
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
381
ns, avnd n vedere conglomeratul de factori pe care elementele
sistemului industrial le integreaz, aceast abordare devine insuficient.
Pentru a caracteriza cel puin parial ntreprinderea ca sistem, este
necesar cunoaterea naturii acestor relaii, precum i a unor elemente
informaionale minime privind modul de comportare a sistemului la un
moment dat.
Se poate spune c structura ntreprinderii ca sistem este dat att de
numrul elementelor ce formeaz sistemul, ct i de conexiunile, respectiv
relaiile dintre acestea. Elementele sunt prile cele mai simple fiind
reprezentate de entiti ce nu mai pot fi dezagregate.
ntr-o viziune mai larg asupra acestui aspect, Kalman R.E.(1967)
utilizeaz, pentru definirea sistemului, noiunea de starea a acestuia,
ajungnd la concluzia c suportul material esenial pentru un sistem l
constituie structura sa activ, adic acei factori care determin capacitatea
de transformare a elementelor de intrare.
Starea unui sistem este identificat cu ajutorul ansamblului strilor
elementelor sale, dar aceste stri se pot transforma, din diverse raiuni,
exprimnd astfel funcionarea ntreprinderii ca sistem.
Relaiile ntre elemente pot fi secveniale, reciproce i polare. Un
sistem poate fi deschis sau nchis, n funcie de intensitatea relaiilor pe care
le ntreine cu alte sisteme care i sunt exterioare.
Un sistem comunic cu mediul prin intermediul variabilelor de
intrare sau de ieire. Anumite intrri pot fi considerate ca perturbaii care
modific starea unor elemente ale sistemului.
Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui
sistem, influennd funcionarea sa n scopul atingerii unui obiectiv fixat, se
numete comanda sistemului. Sistemul comandat este compus dintr-un
centru de comand numit subsistemul conductor i dintr-un subsistem
comandat numit subsistemul condus.
O form particular de comand a unui sistem o reprezint reglarea,
care pentru un centru de comand nseamn a proceda astfel nct
funcionarea unui subsistem comandat s conduc spre o anumit stare voit
a sistemului, adic la atingerea obiectivelor fixate.
ntreprinderea - sistem este compus din urmtoarele elemente:
- personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt:
sexul, vrsta, calificarea, funcia;
Ingineria i managementul produciei

382
- mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru
care exist urmtoarele variabile de stare: capacitate, sarcin,
intensitate, valoarea, categorie de imobilizare etc;
- mijloacele financiare ale ntreprinderii care sunt cuprinse sub
forma valoric a aciunilor, a creanelor i a lichiditilor n banc
sau n cas;
- stocuri ca fiind materiile prime, produsele finite, semifabricatele
sau materiale n curs de fabricare, care se gsesc sub denumirea
de valori de exploatare.
ntreprinderea este un sistem deschis care funcioneaz ntr-un mediu
complex de la care sufer influene i pe care l poate influena.
Modelul sistemelor aplicat ntreprinderii, identific urmtoarele
subsisteme: marketing, finane, contabilitate, personal, proiectare,
aprovizionare, producie, distribuie, ce sunt legate ntre ele n multe moduri
vitale (fig.11.1). Astfel, deciziile luate ntr-un subsistem afecteaz
comportamentul i randamentul celorlalte subsisteme.
n final, limitele informaionale i decizionale care separ diferitele
subsisteme ale modelului sistemic al ntreprinderii, nu sunt clare i
distincte.



Fig.11.1

Potrivit fig.11.1, la nivelul unei ntreprinderi industriale se pot
distinge patru tipuri de fluxuri (tab.11.1):


11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
383
Tabelul 11.1 Fluxuri la nivelul ntreprinderii industriale

ncepnd cu decanul 1971-1980 au avut loc modificri n concepia
ntreprinderii ca sistem. Pe baza analizei interdependenei funciilor, s-au
pus bazele organizrii procesuale i structurale ale ntreprinderii.

11.2. Organizarea procesual a ntreprinderii

n celebra lucrare Administration industrielle et generale (anul
1916) a lui Henri Fayol, s-a identificat i analizat, pentru prima dat,
procesul de management al firmei, definind cinci funcii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Specialitii americani consider ca funcii ale conducerii: formularea
planurilor i exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea
deciziilor, comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor,
soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor.
n concluzie se poate observ o anumit omogenitate a acestor
puncte de vedere.
n literatura romna de specialitate, pentru procesul de management
s-au stabilit cinci funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
si control - evaluarea.
Funcia de previziune const n ansamblul activitilor prin care se
determin principalele obiective ale firmei, precum i resursele i
principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se mpart, n funcie de orizontul de timp,
gradul de detaliere i obligativitate n prognoze, planuri i programe.
Obiective Flux
material
Flux
energetic
Flux informaional Flux financiar
Ce
stabilete
Structura
sistemului de
producie.
Structura
energetic a
ntreprinderii.
Structura
informaional a
ntreprinderii.
Structura
sistemului
financiar contabil.
Ce
reclam
Organizarea
verigilor
produciei n
concordan
cu fluxul de
material.

Organizarea
verigilor
ntreprinderii
ca sistem n
concordan
cu fluxul
energetic.

Schimburi de
informaii cu toate
subsistemele i
mediul extern
economic, social,
juridic, tiinific i
tehnic.
Micarea
capitalurilor
proprii,
mprumuturi
bancare, ncasri
de la clieni, plata
furnizorilor,
impozite, taxe,
salarii.
Ingineria i managementul produciei

384
Funcia de organizare desemneaz ansamblul activitilor prin care
se stabilesc i se delimiteaz activitile fizic i intelectual i
componentele lor. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele
necesare desfurrii n bune condiii a activitii i se stabilesc raporturi
optime ntre obiective i resurse. n actualele condiii economice se impune
creterea interdependenei n exercitarea funciei de organizare la toate
nivelele ierarhice de conducere, precum i dezvoltarea i generalizarea
gndirii sistemice.
Funcia de coordonare const n ansamblul activitilor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile subsistemelor ntreprinderii, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric, fiind, de fapt, o organizare
dinamic.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul activitilor prin care
se determin personalul s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Scopul antrenrii are un caracter operaional, iar fundamentul su l
reprezint motivarea.
Funcia de control - evaluare este definit ca ansamblul activitilor
prin care performanele ntreprinderii, subsistemelor i componentelor
acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea
eliminrii diferenelor constatate.
Fiecare perioad de funcionare a unei ntreprinderi este caracterizat
prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere
economic. Astfel, funciile ntreprinderii se pot defini ca ansamblul
activitilor omogene i/sau complementare desfurate de un personal, cu
anumit specializare, prin folosirea unor metode i tehnici specifice
n literatura romn de specialitate s-au stabilit urmtoarele cinci
funcii ale unei ntreprinderi: de cercetare-dezvoltare, de producie,
comercial, financiar-contabil, de personal.
Funcia de cercetare dezvoltare reunete ansamblul activitilor
prin care se studiaz, se concepe i se realizeaz viitorul cadru tehnic,
tehnologic i organizatoric al ntreprinderii.
Funcia comercial reunete ansamblul activitilor ce vizeaz
procesele de aprovizionare, desfacere i comerul extern.
Funcia de producie reunete ansamblul activitilor de baz,
auxiliare i de servire legate nemijlocit de fabricarea produselor. Din punct
de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, activitile incluse n
funcia de producie se structureaz n cinci grupe: pregtirea produciei,
programare, lansarea i urmrirea produciei, fabricaia, controlul de calitate.
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
385
Funcia financiar contabil reunete ansamblul activitilor privind
folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i se pot
grupa n: evidene contabile, financiare, fiscale, contabilitate managerial.
Funcia de personal reunete ansamblul activitilor ce vizeaz
determinarea necesarului de personal, testare, selectarea, ncadrarea
personalului, organizarea pregtirii profesionale, etc.
n practic toate aceste funcii se afl ntr-o strns legtur, se
ntreptrund i se completeaz reciproc formnd sistemul organizrii
procesuale a ntreprinderii.
Astfel, coninutul managementului ntreprinderii este dat de funciile
sale (previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare), iar
administrarea acestora face obiectul coninutului managementului
operaional al ntreprinderii care este legat de activitile specifice
funciilor ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, de producie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
Pentru a face posibil tratarea informaiei i luarea deciziilor la
nivelul managementului ntreprinderii, exist cel puin cinci laturi
fundamentale ale managementului operaional al ntreprinderii
(administrarea funciilor ntreprinderii): managementul operaional
comercial, managementul operaional al produciei, managementul
operaional al activitilor de cercetare dezvoltare, managementul
operaional financiar - contabil, managementul operaional al resurselor
umane (fig.11.2).














Fig.11.2
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
MANAGEMENTUL
TACTIC
MANAGEMENTUL
OPERAIONAL
Al activitii
comerciale
Al activitii
financiar-
contabile
Al activitii de
personal
Al produciei
Al cercetrii-
dezvoltrii
Ingineria i managementul produciei

386
innd cont de arhitectura sistemic a ntreprinderii, anumite
variabile ale managementului operaional al ntreprinderii s-au separat ca
uniti distincte fiind coordonate de compartimente distincte.
Exemple n aceast privin sunt: managementul stocurilor,
managementul materialelor, managementul fabricaiei, managementul
distribuiei, managementul ntreinerii i rennoirii, etc.

11.3. Funciile operaionale ale ntreprinderii

Funciile operaionale ale ntreprinderii privesc activitile concrete,
adic cele materializate prin fluxuri fizice.
Pn n anii 1950, ntreprinderea a fost definit ca locul de
transformare a materiilor prime n produse, iar producia de bunuri i
servicii a fost considerar sursa esenial pentru economie. Totui, producia
de bunuri i servicii nu are sens dect dac exist o pia pentru a le
distribui.
Avntul economic al Statelor Unite, la nceputul acestui secol, s-a
sprijinit n mare parte pe revoluionarea distribuiei, iar conductorii
ntreprinderii au trecut atunci de la o logic n care rolul vnzrilor era de a
vinde producia, la o logic n care activitatea de producie are ca finalitate
acoperirea nevoilor pieei.
n prezent, necesitatea de a integra n amonte punctul de vedere al
clientului, a condus la stabilirea a dou funcii operaionale fundamentale i
anume: funcia comercial i funcia de producie.
Funcia comercial, reunete ansamblul activitilor ce vizeaz
procesele de aprovizionare, distribuie i vnzare.
Treptat a avut loc o evoluie de la era produsului impus la era
marketingului sub presiunea schimbrilor mediului economic i social.
n perioada anilor 50, anii urmtori rzboiului, debueurile erau
suficient de multe pentru ca pieele s absoarb producia fr eforturi
comerciale, iar optica produsului impus corespundea ideii c piaa va
rspunde pozitiv n faa unui produs la un pre rezonabil.
Ulterior, dup criza energetic a deceniului 70 activitatea
comercial se implic mai mult n amonte, iar piaa considerat o ultim
celul a lanului, devine primul obiect de investigare, impunnd o nou
optic, cea a marketingului.
n cadrul acestei noi teorii, activitile n amonte produciei i punerii
n vnzarea a produsului sunt reglementate de marketingul strategic (studiul
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
387
pieei, alegerea pieei int, conceperea produsului, alegerea canalelor de
distribuie, elaborarea strategiei de marketing), iar cele n aval produciei
sunt reglementate de marketingul operaional (aciunea de vnzarea i
marketingul direct, servicii dup vnzare).
Funcia de producie, reunete ansamblul activitilor de baz,
auxiliare i de servire legate nemijlocit de fabricarea produselor.
ntr-o abordare clasic, ntreprinderea este redus la funcia sa de
producie, considerat cutia neagr n care intr fluxuri de materiale
(inputs), acestea din urm sunt transformate aici prin intermediul factorilor
de producie (energie, informaie) pentru a iei apoi sub forma fluxurilor de
produse finite (outputs) (fig.11.3).
Relaia existent ntre cantitatea de produse finite i factorii de
producie utilizai se numete funcie de producie.







Fig.11.3

Ca i n cazul funciei comerciale, putem distinge o dimensiune
strategic a funciei de producie i o dimensiune operaional. Dimensiunea
sa strategic este eclipsat de cea financiar i de marketing, funcia
devenind preponderent n momentul abordrii sale operaionale.
Dimensiune strategic a funciei de producie intervine din
momentul concepiei produsului n strns legtur cu studiile de marketing
i analiza pieei de desfacere, fapt ce conduce la realizarea prognozelor
produciei pe termen mediu i lung.
Dimensiunea operaional a funciei de producie cuprinde
activitile legate de planificarea i programarea produciei, ordonanarea
produciei, lansarea produciei, execuia, urmrirea produciei, controlul
calitii i al costurilor.
Cele dou dimensiuni strategic i operaional, sunt analizate ntr-
un mod detaliat ierarhic, n cadrul sistemelor de planificare a produciei.


PRODUCIE
(resurse: de capital,
umane, materiale)
Materie prim
Materiale
Energie
Informaie
Produs finit
Energie
Informaie
Ingineria i managementul produciei

388
11.4. Evoluii i concepte privind Managementul Operaional
al Produciei (MOP)

De peste dou secole, producia reprezint sursa principal de
creare a capitalului. Concepia tradiional de management al fabricaiei
i are originile n secolul al XVIII (1776), cnd Adam Smith a artat
beneficiile economice ce provin din specializarea muncii, recomandnd
defalcarea procesului de producie pe sarcini elementare i alocarea forei de
munc pe sarcini specializate, astfel procesul devenind eficient.
La nceputul secolului XX (1900), Frederick W.Taylor a pus bazele
managementului tiinific, prin elaborarea studiului timpului i al muncii i
prin separarea ntre planificare i efectuarea lucrului, punnd n practic
teoriile lui A.Smith.
Aceast nou abordare l-a condus pe Henry L.Gantt (1901) la
tehnicile de planificare pentru angajai, maini, posturi de producie (tehnica
diagramelor Gantt).
n anul 1915, F.W.Harris determin matematic mrimile economice
ale loturilor de producie, ca element de influen n controlul stocurilor.
Astfel, pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional de
management al fabricaiei, urmnd ca n perioada anilor 1930-1950,
termenul acceptat pe scar larg s fie cel de management al produciei.
Pe msur ce lucrrile cu aplicaii practice ale cercetrilor
operaionale (1940- P.M.Blacket) au nceput s fie cunoscute, managerii au
elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul de
producie. Astfel, problemele analizate capt un nou contur la nceputul
anilor 40, prin realizrile de cercetare operaional. n aceast perioad se
fundamenteaz programarea liniar i metoda Simplex (George B. Dantzig).
Pn la nceputul deceniului 1961-1970, creterea productivitii n
rile industrializate nu a fost cea scontat, fapt ce amenina nivelul de trai,
competitivitatea i profitabilitatea companiilor. mbuntirea productivitii
devenise un imperativ pentru profitabilitate i era esenial pentru
satisfacerea cerinelor viitoare de capital.
Odat cu anii 70, au avut loc dou modificri distincte ale
concepiei tradiionale. Cea mai evident dintre acestea se reflect n noua
denumire aceea de management operaional al produciei fapt ce s-a
materializat la nivel macroeconomic n schimbarea poziiei sectoarelor de
servicii i sectoarelor de producie.
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
389
Pe acest fundal, apar primele lucrri specifice managementului
operaional ca: Production and operational management R.B.Clase, J.
Nicholas. 1973, Analyzes for production and operational management
E. Browman, R, Fetter 1975.
Cea de a doua schimbare, mai subtil, a fost nceputul unui accent
pus pe sintez i nu doar pe analiz, fapt ce a condus la o abordarea
sistemic, n practicile de management.
Lucrrile lui Wickham Skinner (1969), au condus la integrarea
managementului operaional al produciei la cele mai nalte nivele de
strategie i politic a companiilor americane, preocupate pn atunci de o
orientare analitic, cu un accent pus pe funciile suport ale managementului,
marketing i finane. Astfel, funciile operaionale, n special cea de
producie, au un nou rol n strategia companiei.
Anii 70 aduc o dezvoltare rapid a tiinei computerizate, astfel c
aplicaiile n producie ocup un rol important n strategia de dezvoltare a
ntreprinderii.
Planificarea necesitilor de materiale (MRP), planificarea stocurilor,
planificarea resurselor de producie (MRP II) fac obiectul preocuprilor
specialitilor i n prezent.
Managementul operaional al produciei pune un accent egal pe
strategia de marketing, pe finane i pe producie, cu att mai mult cu ct
introducerea noilor tehnologii nu se valorific fr mbuntirea controlului
produciei, i fr o abordare holistic a managementului operaional al
produciei.
n Frana, n anul 1970, Comitetul Naional Consultativ al
Limbajului tiinific a stabilit ca echivalentul francez al termenului de
management operaional s fie termenul gestiune sau conducere (direcie).
mbuntirea productivitii a fost principala prioritate a
conducerii ntreprinderii, mai trziu atenia s-a ndreptat ctre marketing i
apoi ctre managementul materialelor.
Noile ci de regndire a strategiei n vederea obinerii profitabilitii
conduc la sarcini ale conducerii mprite n dou categorii:
ADMINISTRARE i INOVARE (fig.11.4).
Deci, una dintre responsabilitile principale ale conducerii
ntreprinderii este aceea de a se ocupa de creterea productivitii tuturor
resurselor ntreprinderii, avnd dou sarcini principale n anii 1980:
- obinerea unei eficiene nalte a sistemelor tehnice;
- dezvoltarea resurselor umane ale ntreprinderii.
Ingineria i managementul produciei

390

Fig.11.4

n managementul strategic i operaional al produciei, cei patru
factori- oameni, capital, materiale i informaie au fost analizai cu scopul
combinrii lor optime i atingerii unui echilibru.
Dup anii 1980 au fost elaborate metode i tehnici pentru creterea
productivitii fiecreia dintre aceste resurse, prin abordri holistice
strategice i operaionale.
Instrumentele managementului resurselor ntreprinderii (MR)
constau n patru componente descrise n fig.11.5.


Fig.11.5
Obinere
profitabilitate
RESURSE
oameni
capital
materiale
informaii
ADMINISTRARE
Abordare tactic i
operaional de
mbuntire a
utilizrii resurselor
INOVARE
Strategii de creare
i dezvoltarea de
resurse
n perioada de cretere rapid n perioada de stagnare
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
NTREPRINDERII
MRM
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
MATERIALE
MRU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
MRI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR DE
INFORMAII
MRC
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
DE CAPITAL
MRI
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
391
Unul dintre aspectele importante ale abordrii holistice este acela c
se concentreaz asupra punctelor de legtur dintre activitile i funciile
ntreprinderii, ca i dintre departamente, secii, ateliere, etc.
mpreun, cele patru concepte MRM, MRU, MRC, MR formeaz un
cadru coerent i astfel face posibil implementarea real a managementului
prin holistic.
MR este, n teorie, o abordare liniar i logic. n practic, exist
ns dificulti de implementare a cadrului de referin. Noul set de
instrumente i tehnici pune accentul pe zonele de legtur ntre funciile
ntreprinderii i necesit o schimbare a atitudinilor, valorilor i normelor n
cadrul ntreprinderii, ceea ce reprezint un proces perpetuu.

11.5. Managementului resurselor materiale (MRM)

Conceptul suedez de managementul resurselor materiale (MRM) a
pus accentul pe coordonarea i coplanificarea resurselor i dezvoltarea
ingineriei tehnice, aprovizionrii, produciei , distribuiei i marketingului
(fig.11.6).


















Fig.11.6

CERCETARE/
DEZVOLTARE
INGINERIE
TEHNIC
COORDONARE MARKETING
APROVIZIONARE PRODUCIE DISTRIBUIE
FURNIZORI CLIENT STOCURI CONVERSIE STOCURI
FLUXUL DE MATERIALE
Ingineria i managementul produciei

392
Fluxul de materiale trebuie tratat ca un ntreg nu numai teoretic ci
i practic.
Conceptul MRM este unul strategic i se distinge de subconceptele
sale tactice/ operaionale de control i manipulare/transport materiale.
Astfel, este evident separarea dar i influena reciproc dintre inovare i
administrare (fig.11.7).
Conceptul MRM se definete ca planificarea, dezvoltarea,
coordonarea, organizarea i controlul fluxului materialelor de la
furnizorul de materiale pn la utilizatorul final.
Conceptul MRM pune i el accentul pe interaciunea dintre sistemul
de control/informaional i cele de manipulare/transport.



Fig.11.7

Influena reciproc crete ca importan odat cu dezvoltarea
autotronicii i a CAD/CAM/CAE care stau la baza evoluiei sistemelor de
producie computerizat (CIM) pentru producia orientat spre pia i a
CID pentru distribuia asistat de calculator.
Exist trei factori care au modificat cadrul de mbuntire a
productivitii n MRM:
- atenia acordata MRM de ctre conductorii ntreprinderilor;
- dezvoltarea metodelor de transport i manipulare a materialelor;
- revoluia electronic, cu dezvoltarea puterii calculatoarelor i a
managementului resurselor informaionale.
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
393
Atenia acordat de conducerea ntreprinderii fluxului materialelor a
dus la o important lrgire a responsabilitii managementului resurselor
materiale.
Lrgirea sferei responsabilitii a permis managerilor resurselor
materiale s extind perspectiva asupra mbuntirii productivitii de la o
funcia concentrat exclusiv asupra transportului i depozitarii externe
(managementul distribuiei) sau a manipulrii i stocrii interne a materiei
prime (managementul materialelor), la o abordare general a ntregului flux
de materiale, cuprinznd i sfera produciei (managementul operaional al
produciei).
Astfel, extinderea conceptului MRM ofer cadrul necesar
mbuntirii semnificative a productivitii n cadrul ntreprinderii.
Cel mai important factor ns este acceptarea de ctre conducere a
principiului MRM deci mutarea interesului de la tehnicile din cadrul
controlului i manipulrii/ transportului materialelor ctre problemele
strategice ale MRM, fapt ce include i dimensiunea strategic a produciei
cu alte cuvinte trecerea de la administrare la inovare sau managementul
logistic.
Potrivit unui studiu efectuat asupra unor companii europene, s-a
artat c MRM a evoluat de la eforturi necoordonate, izolate (deseori sub-
optimizate) ctre un concept matur, pe deplin coordonat.
Studiul a dezvluit patru abordri dominante propuse de cele mai
multe companii:
1) mpingerea stocurilor n amonte de la stocul de produse
finite ctre stocul de componente i pari i apoi ctre stocarea
materiilor prime; de asemenea, de la consumator ctre furnizor .
2) Revitalizarea stocului de exemplu, prin substituirea stocului cu
micare lent i reconsiderarea atent a vitezei de rotaie a stocurilor.
3) Promovarea nelegerii mutuale ntre departamentele i seciile
interne i n relaia cu alte companii.
4) Concentrarea s fie mai mult pe aciune dect pe analiz.
Un rezultat tipic al acestei abordri n industria mecanic s-a
concretizat ntr-o reducere de 30% a capitalului imobilizat n fluxul
materialelor, o cretere a exactitii livrrilor cu 80% i o reducere cu 20% a
timpului total de fabricare.



Ingineria i managementul produciei

394
Abordarea companiilor de succes se bazeaz pe cteva idei comune:
- creterea orientrii spre pia;
- reducerea depozitrii;
- creterea coordonrii n ntreg lanul de oferte;
- legturi strnse cu furnizorii i clienii;
- MRM ca factor activ n competiia de cretere a profitului;
ntr-un recent studiu britanic s-a cerut companiilor vest-europene
cumprtoare de piese auto s clasifice pe ri performanele de livrare ale
furnizorilor lor, i s-a ajuns la concluzia c Suedia este ara cu cea mai mare
performan privind viteza i punctualitatea livrrilor, iar Marea Britanie cu
cea mai mic performan n acest domeniu ce este strns legat de cel al
produciei.
Un alt studiu amnunit asupra companiilor britanice a artat c este
vorba de dificulti de management i nu de o problem de competen a
acestora. Companiile britanice tind s lucreze n uniti din ce n ce
mai mari dect se obinuiete n oricare alt parte a Europei de Vest.
Acesta determin o mai mare specializare, o mai mare
compartimentare i o lips de coordonare, potrivit principiului descris n
fig.11.6.
Astfel, managementul resurselor materiale este acceptat ca un
principiu strategic de vrf ca un instrument de cretere a rentabilitii n
economia de pia actual.
Dup anii 80, conducerea ntreprinderii contientizeaz impactul
celor patru domenii de decizie, n examinarea fluxului fizic, i care compun
mixul logistic, asupra rentabilitii ntreprinderii.
Aceste patru domenii ce alctuiesc mixul logistic prezentate n
fig.11.8 sunt: managementul materialelor, managementul stocurilor,
managementul operaional al produciei, managementul distribuiei
produselor finite.
Funcia de control din cadrul managementului logistic are ca rol
examinarea fluxului materialelor mpreun cu fluxurile de informaii care
iniiaz i sprijin aceste deplasri fizice n interiorul i exteriorul
ntreprinderii.
Imaginea cuprinztoare a ntreprinderii ca sistem trebuie s includ
consideraii privind att intrrile de materiale ct i ieirile de produse finite.



11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
395
















Fig.11.8

Conform acestei imagini, rolul managementului logistic al
ntreprinderii este de a contribui la asigurarea compatibilitii resurselor i a
capacitilor cu cererile actuale sau poteniale ntr-un cadru informaional
bine coordonat, avnd un suport informatic.
Conceptual, relaia ntre managementul materialelor, managementul
operaional al produciei, managementul distribuiei i restul sistemului este
descris n fig.11.9.












Fig.11.9
Activitate
de
pregtire
producie
Produse
finite
(depozite
fabric)
STOCURI
Produse
finite
(depozite
teritoriu)
Materii prime
Materiale
Materiale de
mpachetat
DEPOZITE
DE TRANSZIT
Intermediari
Consumatori
finali
Producie
MANAGEMENTUL
DISTRIBUIEI
MANAGEMENTUL
MATERIALELOR
LOGISTIC
Fluxuri de materiale
Fluxuri de informaii
Piaa
furnizorilor
ntreprindere
Piee de
desfacere
MANAGEMENTUL OPERAIONAL
AL PRODUCTIEI
Managementul materialelor Managementul distribuiei fizice
Mecanismul de coordonare
Logistica/administrarea materialelor
Ingineria i managementul produciei

396
Managementul materialelor poate fi definit ca, managementul
fluxului de materiale dintr-o ntreprindere de la furnizori pn n
punctul n care acestea sunt transformate n produse finite.
ntr-o lucrare de proporii, publicat n 1969, Zent G.J., afirma:
Managementul materialelor promoveaz delegarea concis a
responsabilitilor i autoritii, eliminnd posibilitatea ca departamentele s
aib responsabiliti suprapuse. Astfel, se recunoate importana principiului
managerial al rspunderii, prin furnizarea unui management al materialelor
responsabil pentru toate aspectele deciziilor materiale o condiie care
lipsete organizaiilor convenionale.
Trecnd n revist progresul managementului materialelor pn n
1976, Fearon H.E., afirm c managerul de materiale plasat ntr-o poziie
din care exercit controlul direct asupra tuturor funciilor materiale, poate
menine supravegherea necesar i poate asigura echilibrul necesar al
funciunilor.
La sfritul anilor 1980 conceptul abordrilor sistemice este mult
mai larg acceptat, iar puterea i transparena sistemelor informatice a crescut
comparativ cu anii anteriori.
Complexitatea, nivelul calitii, diversitatea produselor au conturat
sarcini importante pentru managementul materialelor.
Sarcinile managementului materialelor includ:
- colaborarea cu compartimentul de proiectare, pentru alegerea
tipurilor de materii prime i materiale necesare realizrii produsului finit i
realizarea nomenclaturrii arborescente;
- planificarea necesarului de materiale innd cont de
comenzi, prognoze, stocuri de materii prime, materiale, producie
neterminat i termene de livrare a produselor finite;
- realizarea logisticii procesului de aprovizionare, ceea ce
include i etapa achiziiei materiei prime i materialelor ce are la baz un
studiu de marketing al aprovizionrii;
- desfurarea activitii legate de traficul de intrare, recepie i
control a materiei prime i materialelor n magazii;
- desfurarea activitii legate de manipularea intern a
materialelor i inventariere periodic;
- stabilirea politicii strategice legate de furnizorii proprii.
Ca prim concept n managementul materialelor, planificarea
necesarului de materiale (PNM), comport urmtoarea metodologie:
nomeclarea arborescent (ierarhizarea n cascad); calculul necesarului brut;
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
397
calculul necesarului net i se poate realiza fie pe baza previziunilor
comerciale (comenzi curente i prognozate), fie pe baza ordinelor de
aprovizionare cu sau fr generare de stoc, utiliznd calculul matricial.
Pe msura dezvoltrii acestui concept, sfera sa de cuprindere s-a
lrgit, deoarece sistemele eficiente de producie necesit echilibru i
integrare. Astfel a aprut un nou concept, planificarea resurselor de
producie (PRP).
O definiie utilizat pentru conceptul de PRP, este dat n: o
abordare integral n care toate resursele eseniale sunt planificate
consecvent inndu-se seama de relaiile de reciprocitate pentru a realiza un
control total de tipul cerc nchis.
Un al doilea concept al managementului materialelor se numete
just-in-time. La nceput, conceptul s-a concentrat asupra intrrilor de
materiale, spre a evita stocarea acestora i a facilita procesul de producie. n
prezent, se recunoate c pentru a fi eficient acest concept trebuie extins la
toate funciile ntreprinderii.
Managementul operaional al produciei cuprinde activitile care
asigur defalcarea i repartizarea sarcinilor de producie i urmrirea
realizrii lor. Aspecte importante privind managementul operaional al
produciei vor fi tratate n paragraful urmtor, deoarece acesta face obiectul
cercetrilor ulterioare.
Managementul distribuiei poate fi definit ca, managementul
fluxului materialelor dintr-o ntreprindere din punctul n care acestea
au fost transformate n produse finite i pn la clieni.
Conceptul managementului distribuiei este planificarea resurselor
de distribuie (PRD), ce este cunoscut nc din anii 1970 n S.U.A. i care a
evoluat de-a lungul anilor din planificarea cerinelor de distribuie (Joe
Orlickey 1968), planificarea necesarului resurselor de distribuie (Oliver
Wight 1975) n planificarea resurselor de distribuie (PRD) (Andre Martin
1980).
Dezvoltarea acestui concept, are la baz necesitatea punerii n
valoare a produselor fabricate, vnzarea lor ctre clieni i astfel trecerea
produselor din sfera produciei n sfera consumului. Aceast trecere
denumit desfacerea produselor, reprezint un proces organizat de livrare i
vnzare, prin care se asigur nu numai reluarea i continuitatea procesului
de producie la furnizor dar i resursele materiale pentru aprovizionarea
produciei la ntreprinderile consumatoare.
Ingineria i managementul produciei

398
Desfacerea produselor asigur nu numai recuperarea cheltuielilor de
producie, dar i realizarea i creterea continu a eficienei economice i a
profitului ntreprinderii.
Producia nu reprezint un scop n sine, ci obiectivul este asigurarea
i satisfacerea cerinelor reale manifestare de piaa consumatorilor.
Un rol foarte important n realizarea acestui obiectiv l are
managementul operaional al marketingului, ce asigur urmrirea
permanent a pieei consumatorilor.

11.6. Sfera de cuprindere a MOP

Managementul operaional al produciei cuprinde un complex de
activiti, care au ca obiectiv planificarea, programarea i conducerea
produciei. Sfera de cuprindere a managementului operaional al produciei
este reprezentat schematic n fig. 11.10.















Fig. 11.10
Obiectivul major al managementului operaional l constituie
optimizarea proceselor de baz din ntreprindere. Aceast optimizare
implic cele mai mari dificulti n cazul proceselor de producie n flux
discontinuu, datorit numrului impresionant de factori care trebuie luai n
considerare n acest caz.
Dintre aceti factori, cei cu influena cea mai important sunt:
numrul sortimentelor de produse; volumul produciei din fiecare sortiment;
MANAGEMENTUL OPERAIONAL
AL PRODUCIEI
PROGRAMAREA I
CONDUCEREA PRODUCIEI
PLANIFICAREA PRODUCIEI
ORGANIZAREA
PRODUCIEI
URMRIREA
PRODUCIEI
(coordonare-control)
LANSAREA
PRODUCIEI
(comanda)
11. Structura sistemic a ntreprinderii industriale
399
complexitatea constructiv a produselor; procesele tehnologice de fabricaie
i structurile operaionale ale acestora; capacitatea de producie i
caracteristicile tehnico-economice ale utilajelor din dotare; consumurile de
materiale i manoper pe unitatea de produs; nivelul de pregtire
profesional i de cultur al resursei umane.
Privit din punct de vedere al numrului de parametri, al sistemului
de legturi i al legilor de distribuie prin care aceti parametri acioneaz
asupra proceselor de producie, modelarea matematic a managementului
operaional al produciei este comparabil, prin complexitatea sa, cu
modelarea proceselor macroeconomice.
Etapele principale, care trebuie parcurse n vederea elaborrii unui
model de management operaional al produciei, sunt dup cum urmeaz.
Determinarea formelor de organizare a produciei. Aceast
etap este axat pe stabilirea ierarhizat a tipologiei produciei. n funcie de
tipul produciei (individual, serie sau mas), se adopt forme de organizare
corespunztoare (succesiv, paralel sau mixt). mbinarea formelor de
organizare cu tipurile de producie existente se realizeaz pe baza
principiilor generale de organizare a proceselor de producie.
Stabilirea parametrilor conducerii operative. Fiecrui tip de
producie, asociat cu forma de organizare aferent, i corespunde un numr
limitat de parametri ai conducerii operative. Metodele i tehnicile de
optimizare a parametrilor conducerii operative sunt specifice fiecrui tip de
producie (individual, serie sau mas).
Ordonanarea produciei. Prin ordonanare, se realizeaz
ealonarea sarcinilor de producie, n funciei de mrimea diferiilor
parametri ai conducerii operative. Optimizarea ordonanrii are ca obiectiv
prioritar stabilirea unor programe de lucru ale resurselor, care s asigure o
eficien maxim a produciei. Aceast eficien trebuie privit ntr-o
perspectiv foarte larg.
Astfel, n funcie de criteriul de optimizare adoptat, eficiena se poate
traduce prin: beneficiu maxim, durat minim a ciclurilor de fabricaie,
utilizarea maxim a capacitilor de producie etc.