Anda di halaman 1dari 21

KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI














DISUSUN OLEH :
ENDANG SISWATI 46113310030



JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCUBUANA
JAKARTA
2014




1.Kepemimpinan Perusahaan
Pengertian Kepemimpinan
Beberapa pengertian pemimpin menurut para ahli adalah sebagai berikut: Pemimpin
adalah merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, dan inovator dalam organisasi
(Kartono, 2006:10). Pemimpin seseorang yang karena kecakapankecakapan pribadinya
dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya
untuk mengarahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran sasaran tertentu (Winardi,
2000:2). Menurut Terry dan Frankin mendefinisikan pemimpin dengan hubungan dimana
seseorang (pemimpin) mempengaruhi orang untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas
tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan organisasi atau kelompok
(Yuli, 2005:166).
Proses untuk menjadi seorang pemimpin bisa terlahir secara alami dan bisa melalui
prose pendidikan ,pucuk pimpinan yang kuat bisa terbentuk dengan dua syarat utama,pertama
adanya figur pemimpin yang berani ,berkharacter ,visioner,dan tulus hati.Yaitu pemimpin
yang berani mengambil keputusan .
Manajemen sering dikacaukan dengan kepemimpinan,Bennis dan Nanus (1985).
Kepemimpinan lebih berhubungan dengan efektifitas,sedangkan manajemen lebih
berhubungan dengan efisiensi,Bennis mengatakan bahwa pemimpin do the right
things,sedangkan manajer do the things right.
Kepemimpinan merupakan sesuatu yang penting bagi manajer,para manajer merupakan
pemimpin(dalam organisasi mereka )sebaliknya pemimpin tidak perlu menjadi manajer.
Seorang manajer menurut Drucker (1966)adalah seorang pekerja pengetahuan (knoledge
worker),maka masukam dari seorang manajer adalah berbagai bertuk informasi misalnya
gagasan-gagasan ,jawaban terhadap masalah ,kesimpulan,keputusan,perintah dan sebagainya.
Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi dan dinamis,yang
berisi:
a.Seorang manajer sebagai pemimpin yang mempunyai wewenang untuk memimpin
b.Bawahan yang dipimpin,yang membantu ,manajer sesuai tugas masing-masing.
c.Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh menejer bersama-sama dengan bawahanya.
(Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri )

DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi
banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan
petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan
menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang danmengkoordinasikan
organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri
dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.
Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang
untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu
mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak
disenanginya. Nimran (2004:64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leadership
adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti
yang akan dikehendaki. Robbins (1996:39) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.
Siagian (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan dalam
organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan
yang bersifat informasional, dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan
peranan yang bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam
perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang
pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan,
dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung.
Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam
organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi.
Sedangkan peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin
mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi
bisnis yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan
bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten.
Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran
kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator, penganalis, dan
penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha
pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau
pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang
diperlukan usaha-usaha pribadi pimpinan. Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006:64)
mengemukakan bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu
pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli,
pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi
hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin
sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran
anggota lain.(126 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan VOL.10, NO. 2, September
2008: 124-135 )
2.Pola Hubungan antartenaga kerja dalam Perusahaan
Dalam organisasi formal dapat kita bedakan dua macam manajer sebagai
pemimpin,pertama yang mengepalai keseluruhan organisasi,kedua yang mengepalai satu
bagian atau satu unit dari organisasi.
Pemimpin yang mengepalai seluruh organisasi adalah manajer puncak (direktur
utama,direktur,general manajer).
Tenaga kerja sebagai komponen manusia dalam sistem organisasi berhungan secara
terus-menerus dengan para tenaga kerja lainya.Setiap tenaga kerja memiliki pola hubungan
antar tenaga kerja .Pola hubungan antartenaga kerja pada tingkat:
1.Manajemen puncak
2. Managemen madya
3.Manajemen pertama
4.Tenaga kerja produktif

2.1. Pola Hubungan Antartenaga kerja Tingat manajemen puncak
Manajemen puncak lebih banyak berhubungan dengan orang-orang yang bekerja diluar
Organisasi perusahaanya ( seperti pejabat pemerintah , para nasabah /langganan ).Karena
mereka harus peka terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi disekitar perusahaanya yang
mempengaruhi kelancaran perkembangan usahanya.Manajer puncak langsung memimpin
bawahanya,Karena itu kepribadian manajer puncak sistem nilainya ,sikap-sikap dan
perilakunya mempunyai dampak pada keseluruhan organisasi perusahaan.
2.2.Pola hubungan Antartenaga Kerja pada Tingkat Manjemen Madya
Manajemen Madya mempunyai hubungan dengan atasan ,rekan setingkat dan bawahan
yang semuanya menduduki jabatan kepemimpinan.Disamping itu manajer Madya juga perlu
berhubungan orang-orang diluar perusahaan .ia mempunyai peran ganda berperan sebagai
bawahan ,rekan,atasan dan wakil dari perusahaan.
Manajer madya merupakan penghubung yang sangat penting dan yang sangat kreatif
antara tingkat-tingkat manajemen rendah dan tinggi Kepemimpinanya lebih bercorak
peroranagan. Manajer Madya lebih banyak menghadapi manajer bawahanya secara sendidi-
sendir dari pada secara kelompok.Pengaruh kepemimpinanya akan dirasakan oleh seluruh
kesatuan kerja yang dipimpinya.
2.3.Pola hubungan AntarTtenaga Kerja Tngkat Manajemen Pertama
Manajer pertama memiliki pola hubungan antartenaga kerja yang serupa dengan pola
hubungan antartenaga kerja tingkat manajemen madya.Ia juga sebagai atasan,bawahan,rekan
dan wakil perusahaan .Bedanya ialah bawahanya bukan memegang jabatan pimpinan.manajer
pertama juga disebut sebagai tenaga kerja yang berada ditengah (the man in the middle,pelit
,1975).Jika pandangan antara kedua belah berbeda ,maka manajer akan merasa
terjepit,Kepemimpinanya sangat ditentukan oleh keadaan ini.pola umumnya tingkat interaksi
antar tenaga kerja pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi.
2.4. Pola hubungan Antartenaga Kerja Tingkat Tenaga Kerja Produktif
Pekerja,tenaga kerja Produktif,yang menduduki jabatan terendah dalam organisasi
perusahaan,berhubungan dengan rekan dan atasan saja.Untuk jabatan tertentu mereka
berhubungan dengan orang atau tenaga kerja lainya. Peran utam,anya ia dapat melihat
kesamping dan keatas saja.Namun demikian dapat memberikan pengaruh yang nyata pada
keberhasilan kepemimpinan atasanya.
Pola hubungan antartenaga kerja bersifat hubungan ketergantungan.Setiap tenaga kerja
dalam pelaksaan pekerjaanya pekerjaanya tergantung pada tenaga kerja
lainya.Ketergantungan ini merupakan ketergantungan yang seimbang ( masing-masing tenaga
kerja memerlukan tenaga kerja lain dalam derajat yang sama).
Hubungan antara atasan bawahan pada semua tingkat organisasi merupakan hubungan
ketergantungan yang tidak seimbang.Atasan mempunyai kewenangan yang lebih besar
daripada bawahanya.ia dapat menilai dan menentukan perkembangan bawahanya.Bawahan
pada umumnya akan tergantung dari atasan dari pada sebaliknya Kecuali kalau bawahanya
dapat menyusun kekuatan (misalnya ,serikat kerja,kelompok manajer pertama,kelompok
manajer madya),jika misalnya pekerja kurang diperlakukan secara adil oleh perusahaan (
upah terlalu rendah,atasan terlalu kasar) maka serikat kerja dapat mengajukan tuntutan untuk
membela dan memperjuangkan hak anggotanya/pekerjanya,keadaan lain dimana atasan
mungkin merasa lebih tergantung pada bawahanya,
Jika pada keadaan tersebut atasan menyadari ketergantunganya yang lebih besar pada
bawahanya daripada sebaliknya .seorang sekertaris dapat mengatur kegiatan atasanya dalam
pertemuan nya dengan orang-orang dalam maupun dari luar perusahaan sesuai dengan apa
yang ia pandang penting. Atasan dapat memberi tekanan pada rasa ketergantungan dari
bawahan,dapat pula berusaha mengurangi rasa ketergantungan bawahan .Corak hubungan
atasan bawahan ini mencerminkan kepemimpinan atasan yang menentukan keberhasilanya
sebagai pemimpin.(Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organisasi )
3.Ciri ciri Kepemimpinan
3.1.Jadilah pendengar yang baik
Carl Rogers,seorang pakar dibidang psikologi,pernah berkata bahwa penghalang yang
terbesar untuk melakukan komunikasi pribadi adalah ketidaksanggupan seseorang untuk
mendengarkan dengan baik,dengan penuh pengertian dan perhatian kepada orang lain,tugas
untuk membimbing dan melatih seseorang merupakan salah satu hal terpenting yang perlu
diinggat .Ketika Anda sedang berbicara dengan bawahan anda jagalah agar Anda tidak terlalu
banyak bicara,melainkan lebih banyak mendengarkan keluhan dan masukan dari bawahan
Anda.
Kesediaan untuk mendengar akan memberi kesmpatan kepada bawahan untuk
menutarakan keinginan dan pendapatnya.Dengar mendengar berarti Anda
memperhatikanya,meskipun demikian mendengarkan tidaklah selalu berarti bahwa anda
percaya terhadap segala yang Anda dengar.Tentu saja untuk dapat menjadi pendengar yang
baik dibutuhkan kesabaran dan kerendahan hati.


3.2. Kenali Pekerjaan yang Dilakukan
Kita sering melakukan kesalahan dalam menginterprestasi dan menilai hasil kerja
seseorang sebagai akibat dari suatu pandangan dan pengetahuan yang dangkal sekali tentang
pekerjaan orang tersebut jika Anda seorang atasan maka seharusnya Anda mengetahui apa
yang wajib dan baik untuk dikerjakan atau diselesaikan bawahan Anda. Anda harus dapat
mengetahui secara pasti apakah bawahan Anda mengerjakan tugas dengan suatu cara atau
jalan yang aman yang dapat diterima oleh perusahaan.
Jika ternyata bawahan Anda dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan cara-cara yang
dapat diterima tetapi tidak sesuai dengan cara Anda,maka sedapat mungkin biarlah ia
menggunakan cara tersebut.Sebaliknya jika ia ternyata tidak dapat menyelesaikan
tugasnya,maka Anda perlu melakukan suatu perubahan,dengan membuat suatu persetujuan
antara Anda dan bawahan mengenai hal-hal yang mendasar dari pekerjaan tersebut.
3. 3 Kenali bawahan Anda
Sebagai atasan anda harus mengetahui kesanggupan dan bakat-bakat anak buah Anda
dan menolong mereka untuk menggunakan kemampuanya untuk disalurkan dalam
pekerjaan.juga dituntut untuk mendorong usaha-usaha perbaikan diri bawahan,mengerti
kebutuhan dan keinginan mereka.
Sudah semestinya Anda mengenal bawahan Anda.Jika tidak secara pribadi sekurang-
kurangnya Anda mengenal karakter-karakter penting yang berguna bagi produktivitas
bawahan tersebut.Beberapa Supervisor / Manajer merasa takut untuk mengenal lebih dekat
bawahanya ,karena dengan kedekatannya itu maka mereka akan menjadi terlalu lunak dan
salah menilai prestasi bawahan.Pendapat semacam itu sebenarnya merupakan suatu
kekeliruan,karena mengenali seseorang dan menghargai kepribadian serta keunikan yang
dimilikinya tidaklah berarti bahwa Anda tidak menuntut ia untuk bekerja dengan sebaik-
baiknya sesuai dengan aturan yang berlaku.
3.4. Beri Kesempatan
Kesalahan-keslahan yang dilakukan bawahan dalam bekerja jarang sekali berakibat fatal
Artinya dari sekian banyak kesalahan yang munkin dilakukan masih terdapat peluang untuk
diperbaiki dan diberikan kesempatan untuk berubah,janganlah semata-mata memberikan
hukuman kepada bawahan yang kebetulan melakukan kesalahan,tapi tolong diberikan
kesempatan kedua untuk memperbaiki dirinya.
Jika Anda memang sudah menyerah terhadap kemungkinan perbaikan ,merasa bahwa
pekerjaanya sangat tidak memuaskan dan tidak mungkin lagi dapat memaksimalkan
pekerjaan tersebut ( meski sudah dilakukan bimbingan dan pelatihan),janganlah berpura-pura
menolongnya dan hentikanlah melakukan kritik yang konstruktif,karena semua itu tidak akan
berguna lagi.Katakanlah kepadanya dengan terus terang bahwa pekerjaan yang dilakukan
tidak berhasil.
3.5 Delegasikan tanggung jawab
Salah satu hal penting dari sifat-sifat atasan adalah bagaimana ia dapat mendelegasikan
atau mewakilkan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahanya ,seorang atasan yang
buruk tidak akan pernah mau dan mampu mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang
kepada bawahanya ,Sebaliknya atasan yang lemah akan terlalu mudah mendelegasikan tanpa
ada pengawasan atau kontrol yang cukup.
Sementara itu jika Anda atasan yang baik maka delegasikan tanggung jawab dan
wewenang Anda dengan catatan atau agenda yang memuat waktu penyelesaian pekerjaan
tersebut.Mintalah laporan perkembnagan pekerjaan pada waktu-waktu tertentu dan lakukan
tindakan-tindakan yang positif jika permasalahan muncul atau terjadi.
3.6 Patuhi Batasan-batasan Peran Anda
Sebagai atasan, Anda harusbmenyadari benar kemampuanAnda,Anda tidak dapat
mengubah semua hal sesuai dengan keinginan Anda.Anda hurus menyadari bahwa Anda
bukanlah dokter bedah otak yang dapat mengoprasikan setiap orang sesuka hati Anda,Anda
juga bukanlah pendeta/ kiai bagi bawahan Anda dan Anda juga bukan ahli psikologi yang
menyembuhkan berbagai masalah psikologinya.Anda adalah seorang pemimpin ,janganlah
memaksakan diri untuk melakukan ketika ketiga hal tersebut,Salah-salah Anda akan menjadi
korbanya,( Dr.Ir.Minto Waluyo.M.M 2012 Psikologi Industri)



4.Gaya Interaksi Pemimpin dan bawahanya
Hubungan antara pemimpin denganpengikutnya,hubungan antara manajer dengan
bawahannya,merupakan hubungan saling ketergantungan pada umunya tidak
seimbang .bawahan pada umunya merasa lebih tergantung kepada pimpinan daripada
sebaliknya.Dalam proses interaksi yang terjadi antara pimpinan dan bawahan berlangsung
proses saling mempengaruhi bawahanya agar berperilaku sesuai dengan hararapanya. Corak
inilah myang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kepemimpinanya .yaitu
teori kepemimpinan transaksional danf tranformasional yang dikembangankan oleh bass dan
Avolio (1994).
4.1. Kepemimpinanan Transaksional
Dalam bentuk kepemimpinan ini pemimpin berinteraksi dengan bawahanya melalui
proses transaksi .Bass dan avoli(1994) membahas 4 macam transaksi yaitu:
1. Contingent Reword
Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan yang menguntungkan
Perusahaan ,maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.Misalnya jika bawah-
an berprestasi tinngi ia akan mendapat imbalan (reword) yang memuaskan dirinnya,Tran-
saksi- nya ialah Jika anda bekerja dengan baik akan saya beri imbalan dengan baik
2. Management By Exception-Active
Manager secara aktif dan ketat memantau pelaksaan tugas pekerjaan bawahanya agar
me-
reka tidak membuat kesalahan -kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam
melaksana-
kan pekerjaan atau agar kesalahan dan kegagagalan bawahan dapat diketahui untuk diper-
baiki .Transaksinya ialah sialhkan melaksanakan tugas pekerjaan Anda ,saya akan awasi
secara ketat ,jika saya melihat akan timbul kesalahan akan saya bantu Anda
3. Management By Exception -Passive
Manager baru bertindak setelah terjadi kegagalan bawahanya untuk mencapai tujuan atau
Setelah benar-benar timbul masalah yang serius.Transaksinya Silahkan melaksanakan tu-
Gas pekerjaan Anda jika timbul masalah atau bertindak salah usahakan mengatasi masalah
Atau memperbaiki kesalahan sendiri baru saya akan membantu Anda jika saya lihat Anda
Tidak mampu mengatasi masalahnya atau memperbaiki kesalahanya.
4.Laissez-Faire
Manager membiarkan bawahanya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan
Dari dirinya .Mutu untuk kerja seluruhnya merupakan tanggung jawab bawahanya.Transak
Sinya ialah : Silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda sendiri,Anda mampu mela-
Kukanya dan harus bertanggung jawab sendiri hasil kerja anda.
Dari keempat ciri kepemimpinan transaksional diatas dapat disimpulkan adanya derajat ke-
Percayaan dari atasan /pemimpin terhadap bawahanya yang berbedbeda.

5.2. Kepemimpinan Transformasional
Interaksi antara pemimpin dan pengikutnya, manager dengan bawahanya ditandai oleh
pengaruh pemimpin/manajer untuk mengubah perilaku pengikutnya/ bawahanya ,sehingga
tujuan kelompok kerjanya dapat dicapai bersama. Lima aspek kepemimpinan tranformasional
ialah:
1. Atrributet Charisma
Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari pada
kepentingan diri. Ia sebagai pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan
Untuk kepentingan perusahaan .Ia memberikan kesan pada bawahanya bahwa ia memi-
liki keahlian tugas pekerjaanya ,sehingga ia patut dihargai.bawahan merasa bangga dan
merasa tenang berada dekat dengan pemimpinnya.
2. Inpirational leadership/ Motivation
Pemimpin mendahulukan inspirasi pada bawahanya ,antara lain dengan menentukan
Standar-standar tinggi,memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai.Bawahan
merasa mampu melakukan tugas pekerjaanya,mampu memberikan gagasan .mereka
merasaDiberi inspirasi oleh pemimpinanya.
3. Intellctual Stimulation
Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara
kerja mereka ,untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas,merasa menda-
Patkan cara baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka.
4. Individualized consideration
Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinanya ,pemim-
pin memperlakukan setiap bwahanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan kebutuh-
an,keinginanya masing-masing. Ia memberikan nasehat yang bermakna memberikan pe-
latihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka pe-
mimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahanya bahwa mereka dapat melakukan pe-
ker jaanya untuk mencapai tujuan kelompok.
5. Idealized Influence
Pemimpin berusaha melalui pembicraan ,mempengaruhi bawahan dengan dengan mene-
Kankan pentingnya nilai-nilai pada keyakinan (beliefs).Pemimpin memperhatikan keper-
cayaan pada cita-citanya.Akhir -akhir ini kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan
tranformasional mulai banyak dibicrakan dan diteliti.Seorang pemimpin dapat saja memili-
ki aspaek-aspek kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek-aspek kepemimpinan
transformasional tertentu yang menonjol secara bersama ,antara lain yang berkaitan dengan
Aspek-aspek kewirausahawan (Prasetianti,1995)..Rufus Patti Wutun(1996) dan Munandar
& Ruffus Patti Wutun(1997).menemukan dalam penelitian mereka bahwa para karyawan
dari bank-bank dengan peringkat tinngi,dibandingkan dengan karyawan bank-bank dengan
Peringkat rendah,mempersepsikan pimpinan mereka memilki ciri-ciri pemimpin tranfor-
masional yang lebih jelas dan kuat. Psikologi social ..
Motivasi Kerja
Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan
sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan
organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan
individual.
Siagian (2002:94) mengemukakan bahwa dalam berorganisasi, termasuk
kehidupanberkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlakmendapat perhatian
serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:
(1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip quit pro quo, yang dalam bahasa
awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan ada ubi ada talas, ada budi ada
balas.
(2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifatmateri,akan
tetapi juga bersifat psikologis.
(3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia.
(4)Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan.
Mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk
semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-
beda. (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24) mengemukakan bahwa
pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk
meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh
manajemen.
Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti
dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan
hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai
salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan,
tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan. Mangkunegara (2005:101)
mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu:
(1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, bahwa pemenuhan kebutuhan
pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja.
(2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik memotivasi
kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra
logis.
Teknik ini dirumuskan dengan istilah AIDDAS yaitu Attention (perhatian), Interest
(minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), dan Satisfaction
(kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada
pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap
pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk
mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa
puas terhadap hasil kerjanya.-
Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 125
Kepuasan Kerja
Werther dan Davis (1986) dalam Prabowo (2003) dan Munandar, Sjabadhyni, Wutun
(2004:73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi atau ketidaksukaan menurut
pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Dole dan Schroeder (2001) dalam Koesmono
(2005), mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan
reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.
Testa (1999) dan Locke (1983) dalam Koesmono (2005) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari
penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Lebih lanjut
Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan
atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan
lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial
ditempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah
dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.
Gibson, Ivancevich, dan Donnely (1996) dalam Sylvana (2002:4) mengemukakan
bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi
dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang
mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan
dengan hasil seperti sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaan anggota organisasi,
kemangkiran atau absensi, keterlambatan, dan keluahan yang biasa terjadi dalam suatu
organisasi.
Robbins (2001:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan
sekerja dan atasan, aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada
kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian
(assesment) seorang karyawan terhadap atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan
merupakan penjumlahan yang runit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan
dan satu sama lain).
Menurut Ramayah (2001) dan Janssen (2001) dalam Koesmono (2005:28)
mengemukakan bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan kerja,
karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan lingkungan yang
memuaskan kepada karyawannya dan percaya bahwa perilaku pekerja yang puas akan
membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi.
Para manajer merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam
penghargaan memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang
seimbang akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan
menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab untuk
meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan kontribusi yang
positif pada organisasinya.
Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa job satisfaction is
related to a number of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation,
and size of the organization in which an employee works. Berdasar pendapat tersebut,
Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan
variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran
organisasi perusahaan.
Kepuasan kerja berhubungan dengan turnover mengandung arti bahwa kepuasan kerja
yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah, dan sebaliknya jika
pegawai banyak yang merasa tidak puas maka turnoverpegawai tinggi. Kepuasan kerja
berhubungan dengan tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang
kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi.
Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung arti bahwa pegawai yang
cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih
muda, karena diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri
dengan lingkungan pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan
yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja
terdapat kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak
puas. Kepuasan kerja dihubungkan
dengan tingkat pekerjaan mengandung arti bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan
yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang
lebih rendah, karena
pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik
dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam.Kepuasan kerja berhubungan
dengan ukuran organisasi perusahaan mengandung arti bahwa besar kecilnya perusahaan
dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan partisipasi pegawai
sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Mangkunegara (2005:120)
mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor
yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu
kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan,
pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi
sosial, dan hubungan kerja.
128 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahawan VOL.10, NO. 2,Semtember 2008: 124-135


Kesimpulan Hasil Penelitian J uenal
Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan Structural Equation Modeling
(SEM) melalui program AMOS versi 4.0 dan pembahasan hasil penelitian yang telah
dikemukakan pada bab, dapat disimpulkan beberapa hal penting dalam penelitian ini sebagai
berikut:
1)Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
karyawan.
2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
karyawan
3) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan ker-
ja karyawan
4) Motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan
5) Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusa-
haan.
6) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan
7) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pe-
rusahaan.
Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133
Kinerja Karyawan
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan Hasibuan (2006). Handoko (2001) mengemukakan bahwa kompensasi penting
bagi karyawan dan individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya
mereka diantara karyawan sendiri, keluarga dan masyarakat.Menurut Simamora (2006) pada
umumnya komponen kompenasi dapat dibagi menjadi kompensasi langsung (direct
compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial
langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang
dalam bentuk gaji, upah, bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial
compensation) yang disebut dengan tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak
tercakupdalam kompensasi langsung. Kompensasi non finansial (nonfinancial compensation)
terdiri atas kepuasan kerja yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis di mana orang itu bekerja. Tipe kompensasi non finansial meliputi
kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas yang signifikan yang berhubungan dengan
pekerjaan.
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga
merupakan sistem yang baik dalam organisasi (Simamora, 2006). Perusahaan memberikan
kompensasi dengan harapanadanya rasa timbal balik dari karyawan tersebut untuk bekerja
dengan prestasi yang baik. Hasibuan (2006) menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan
dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi .
Kompensasi yang diberikan harus layak,adil, dapat diterimakan, memuaskan,
memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan (Lewa &
Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan memberikan manfaatkepada kedua belah pihak,
baik kepada pihak perusahaan maupun kepada pihak karyawan.Kepemimpinan menurut
Terry dalam Davis(1985) Leadership is the relationship in which one person, or the leader,
influences others to worktogethet willingly on related tasks to attain that which the leader
desires, kepemimpinan adalah proses mendorong dan membantu orang lain untuk bekerja
dengan antusias guna mencapai tujuan. Nasution (1994) mengemukakan bahwa seorang
pemimpin harus mengembangkan suatu gaya dalam memimpin bawahannya. Suatu gaya
kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang
dibentuk untuk diselaraskan dengan kepentingankepentingan organisasi dan karyawan untuk
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Thoha (2007) mengemukakan ada
beberapagaya kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya
yang didasarkan
pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini: 1) jumlah petunjuk dan pengarahan yang
diberikan oleh pimpinan, 2) jumlah dukungan emosional yang diberikan oleh pimpinan, 3)
tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi
atau tujuan tertentu. Menurut teori kontingensi dari Fiedler dalam Sujak (1990),
kepemimpinan yang berhasil bergantung pada penerapan gaya seorang pemimpin terhadap
tuntutan situasi. Aplikasi gaya kepemimpinan, dalam proses adaptasi terhadap situasi dapat
menempuh suatu proses: 1) memahami gaya kepemimpinannya, 2) mendiagnosa suatu
situasi, dan 3) menerapkan gaya kepemimpinan yang relevan tuntutan situasi. Teori
kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Robert House yang disebut the path
goal theory dalam kutipan Sujak (1990) mengemukakan pada teoripengharapan dalam
motivasi yang menyatakan bahwa orang akan termotivasi oleh dua harapan berupa
kemampuannya untuk mengerjakan suatu tugas dan rasa percayanya bahwa jika pegawai
tersebut dapat mengerjakan tugas dengan baik akan memperoleh hadiah yang berhargabagi
dirinya. Menurut House, bila pemimpin memberi dorongan yang lebih besar terhadap
pemenuhan harapan tersebut, maka semakin besar pula prestasi yang akan diperoleh para
pegawainya. House dalam Sujak (1990) mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang
menjadi perilaku seorang pemimpin yaitu:
1) kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi,
2) kepemimpinan direktif
3) kepemimpinan partisipatif,
4) kepemimpinan suportif.
Teori yang dikemukakan oleh House ini menyatakan bahwa antara pemimpin dengan
bawahan dituntut komunikasi yang efektif, berupa dorongan dari pemimpin kepada
pegawainya dalam mempertemukan antara tugas-tugas yang akan dikerjakan bawahan
dengan harapan-harapan yang ada pada pemimpin.Kepemimpinan situasional menggunakan
dua dimensi kepemimpinan yang sama seperti dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan
hubungan.
Tetapi Hersey dan Blanchard (1982) melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan
masing-masing dimensi sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkan semuanya
menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik: memberitahukan, menjual, berperan serta,
dan mendelegasikan (telling, selling, participating, delegation). Gaya kepemimpinan
berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan (Fadli, 2004).
Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada kinerja karyawan yang tinggi.
Penelitian yang dilakukan Smat (2005) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.(42 Jurnal Manajemen
Dan Kewirausahawan , VOL.13, NO. 1, Maret2011: 40-45 )
KESIMPULAN
Penelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh finansial, gaya kepemimpinan, dan
motivasi terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan dengan menggunakan 110
responden yang berasal dari manajer menengah yang bekerja di perusahaan manufaktur yang
ada di wilayah Jawa Timur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak
mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan
secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja
secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.(44 Jurnal Manajemen Dan
Kewirausahaan , VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 40-45 ).
















Daftar Pustaka:
Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organosai .Jakarta :UI Press
Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri Penernit Akademia Surabaya
Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133
Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 40-45 ).