Manajemen Publik Chapter 3

Manajeme Publik
pengantar
Tahun 1980-an dan 1990-an melihat munculnya pendekatan manajerial baru di sektor publik ,
sebagai respons terhadap apa yang banyak dianggap sebagai kekurangan dari model tra -
ditional administrasi . Pendekatan ini dapat mengurangi beberapa masalah dari model
sebelumnya , tetapi tidak berarti perubahan yang cukup dramatis dalam bagaimana sektor
publik beroperasi . Sebagai Kamarck berpendapat ' akhir kedua puluh cen - tury telah melihat
sebuah revolusi dalam administrasi publik yang setiap bit sebagai mendalam seperti itu yang
terjadi pada pergantian abad kesembilan belas , ketika prinsip-prinsip birokrasi Weberian
mulai mempengaruhi banyak pemerintah di seluruh dunia ' ( 2000, hal . 251 ) . Telah dicatat
sebelumnya bahwa pendekatan manajerial telah memiliki banyak nama , meskipun literatur
kini lebih atau kurang menetap di ' management'or publik ' baru manajemen publik ' . Ada
juga kesepakatan umum untuk perubahan yang sebenarnya yang terlibat dalam bergerak
menjauh dari model administrasi tradisional . Pertama , apa pun model ini disebut , itu
merupakan perubahan besar dari administrasi publik tra - ditional dengan perhatian yang jauh
lebih besar sekarang dibayar untuk pencapaian hasil dan tanggung jawab pribadi dari manajer
. Kedua , ada niat menyatakan untuk menjauh dari birokrasi klasik untuk membuat organisasi
, personel , dan syarat dan kondisi kerja yang lebih fleksibel . Ketiga, tujuan organisasi dan
pribadi harus diatur secara jelas dan ini memungkinkan pengukuran pencapaian mereka
melalui indikator kinerja . Demikian pula, ada evaluasi yang lebih sistematis program , lebih
kekakuan - ous upaya dari sebelumnya , untuk mengetahui apakah atau tidak program
pemerintah mencapai tujuan mereka . Keempat, staf senior lebih cenderung menjadi
komitmen politik kepada pemerintah hari bukannya non - partisan atau neu - netral . Kelima ,
fungsi pemerintah lebih mungkin untuk menghadapi tes pasar ; di sep - arating pembeli jasa
pemerintah dari provider , dengan kata lain pemisahan ' kemudi dari dayung ' ( Savas , 1987 )
. Keterlibatan pemerintah tidak perlu selalu berarti ketentuan pemerintah melalui cara-cara
birokrasi . Keenam , ada juga kecenderungan mengurangi fungsi pemerintah melalui
privatisasi dan bentuk lain dari pengujian pasar dan kontraktor , dalam beberapa kasus yang
cukup radikal . Semua titik-titik ini terkait dalam hal itu, setelah perubahan fokus dari proses
ke hasil , setiap langkah berturut-turut tampaknya diperlukan.
Namun, model manajerial masih kontroversial . Advokat melihat manajemen publik sebagai
menawarkan cara baru dalam memandang dan melaksanakan fungsi-fungsi manajemen
dalam sektor publik . Sebagai alternatif untuk tradisional administrasi tion , manajemen
publik mungkin menawarkan pendekatan yang lebih realistis mengingat masalah mani - fest
dari model sebelumnya . Kritikus , bagaimanapun , menganggapnya hanya sebagai adopsi
tidak perlu diragukan lagi fitur terburuk manajemen swasta yang membayar tidak
memperhatikan perbedaan mendasar di lingkungan sektor publik . Manajerialisme dilihat
oleh mereka sebagai entah bagaimana melawan tradisi pelayanan publik , bertentangan
dengan penyediaan layanan dan tidak demokratis , bahkan dengan meragukan backing -
oretical . Beberapa penulis , terutama dari administrasi publik tradisi - tion , berpendapat
bahwa bagian-bagian yang baik dari model lama - standar etika yang tinggi , pelayanan
kepada negara - sedang dibuang di terburu-buru ditanduk untuk mengadopsi teori baru .
Argumen di sini adalah bahwa manajemen publik cukup berbeda dari administrasi publik
dianggap sebagai paradigma baru . Sebuah model baru dari manajemen publik secara efektif
telah digantikan model tradisional administrasi publik , dan sektor publik di masa depan pasti
akan manajerial , baik dalam teori dan praktek . Hal ini penting untuk mengidentifikasi
masalah potensial dalam pendekatan baru dan mengusulkan solusi kepada mereka , meskipun
tampaknya tidak mungkin bahwa akan ada kembali ke model tradisional administrasi .
Sementara model baru ini dapat menyebabkan beberapa masalah dan menimbulkan beberapa
bahaya , manfaat yang mungkin jauh lebih besar daripada biaya . Manajemen publik tidak
perlu berarti meluas dan kritis adopsi praktek dari sektor swasta . Apa yang seharusnya
berarti adalah bahwa manajemen publik yang khas perlu dikembangkan . Ini harus
memperhitungkan perbedaan antara sektor , tetapi masih mengakui bahwa pekerjaan yang
dilakukan oleh pegawai negeri sekarang manajerial ketimbang administratif .
Yang dimaksud dengan manajemen
Hal itu dikatakan sebelumnya ( Bab 1 ) bahwa manajemen berbeda dari administrasi - trasi
dalam arti . Pada dasarnya , administrasi berarti petunjuk berikut dan manajemen berarti
pencapaian hasil dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk melakukannya . Sebagai
Rainey berpendapat , manajemen publik ' memiliki asal-usul semantik yang menyiratkan
mengambil hal-hal di tangan ' dan ini ' menunjukkan ketegasan dan efisiensi dari jenis
dikaitkan dalam stereotip untuk manajemen bisnis ' ( 1990, hal . 158 ) . Bagaimana
manajemen berbeda dari administrasi dapat dianggap dengan melihat apa Allison ( 1982)
disebut sebagai ' fungsi manajemen umum ' .
Fungsi manajemen umum
STRATEGI
1 . Menetapkan tujuan dan prioritas bagi organisasi ( berdasarkan perkiraan dari lingkungan
eksternal dan kapasitas organisasi ) .
2 . Merancang rencana operasional untuk mencapai tujuan tersebut .
MENGELOLA KOMPONEN INTERNAL
3 Pengorganisasian dan staf : . Dalam pengorganisasian , manajer menetapkan struktur ( unit
dan posisi dengan wewenang dan tanggung jawab yang ditugaskan ) dan prosedur untuk
mengkoordinasikan kegiatan dan mengambil tindakan ) . Dalam staf , ia mencoba agar sesuai
dengan orang-orang yang tepat di pekerjaan utama . . 4 Mengarahkan personil dan sistem
manajemen personalia : kapasitas organisasi diwujudkan terutama dalam anggota dan
keterampilan dan pengetahuan . Para anggota sistem manajemen personalia , memilih ,
sosialisasi , kereta api , penghargaan , menghukum , dan keluar sumber daya manusia
organisasi , yang merupakan Capac - ity organisasi untuk bertindak untuk mencapai
tujuannya dan untuk merespon arah tertentu dari manajemen . . 5 Mengontrol kinerja :
berbagai sistem informasi manajemen - termasuk operasi dan anggaran modal, rekening ,
laporan , dan sistem statistik , penilaian kinerja , dan evaluasi produk - membantu manajemen
dalam membuat keputusan dan dalam mengukur kemajuan menuju tujuan .
MENGELOLA konstituen EKSTERNAL
. 6 Berurusan dengan unit ' eksternal ' dari subjek organisasi untuk beberapa umum author -
ity : manajer yang paling umum harus berurusan dengan manajer umum unit lain dalam
organisasi yang lebih besar di atas , lateral dan bawah untuk mencapai tujuan unit mereka . . 7
Berurusan dengan organisasi independen : badan dari cabang lain atau tingkat pemerintahan ,
kelompok kepentingan , dan perusahaan swasta yang dapat mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya . 8 . Berurusan dengan pers dan publik yang tindakan
atau persetujuan atau persetujuan yang diperlukan .
Sumber: Allison ( 1982) , p . 17 .
Model Allison tidak menangkap poin utama tentang manajemen . Selain itu, meskipun tidak
tujuannya dalam artikel asli , kerangka Allison dapat digunakan untuk membandingkan
model manajemen dengan model administrasi di sektor publik . Fungsi utama pertama dari
manajemen umum adalah bahwa strategi . Ini melibatkan masa depan sangat organisasi ,
menetapkan tujuan dan prioritas dan membuat rencana untuk mencapai ini . Bozeman dan
Straussman ( . 1990, hal 214 ) berpendapat bahwa keberhasilan manajemen publik ' pasti
memerlukan merasakan strategi ' ; itu lebih luas , lebih integratif , dan kurang didefinisikan
oleh keahlian fungsional daripada administrasi publik . Dimana manajemen publik ' adalah ,
untuk sebagian besar , pengelolaan lingkungan eksternal organisasi ' , administrasi publik
adalah ' dalam konteks organisasi ' ( Bozeman dan Straussman , 1990, hal . 214 ) .
Administrasi publik sekali diperlukan sedikit konsepsi strategi , seperti yang diduga menjadi '
diberikan ' . Pegawai negeri ' diberikan ' dalam arti kamus , hanya melaksanakan instruksi
dari politisi yang dianggap mengembangkan dan bertanggung jawab atas kebijakan dan
strategi , Namun, jika organisasi fokus pada tugas-tugas sehari- hari yang mereka hadapi , ada
bahaya kehilangan pandangan tujuan jangka panjang . Administrasi publik tradisional
cenderung untuk mempertimbangkan tujuan jangka pendek dalam organisasi . Manajemen
publik bertujuan jangka panjang dan hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternal .
Agen sendiri mengembangkan tujuan dan prioritas daripada asumsi kebijakan yang
berasal dari politisi . Politisi sekarang menuntut lembaga dan pegawai negeri di bawah
kontrol nominal mereka melibatkan diri dalam hal strategi . Fungsi utama kedua adalah
mengelola komponen internal . Ini melibatkan staf , pengaturan struktur dan sistem untuk
membantu mencapai tujuan iDEN - tified oleh strategi . Administrasi publik tradisional tidak
memerlukan pengeluaran usaha pada ' mengelola komponen internal ' fungsi umum
pengelolaan , meskipun ada beberapa cara yang signifikan di mana ini tidak dilakukan secara
maksimal . Tentu administrator publik harus mengatur biro, mempekerjakan staf , melatih
dan mempromosikan mereka dan semua aspek lain dari personil sys - tem , tapi pengendalian
kinerja selalu agak lemah . Hal ini juga telah berubah secara substansial dengan berbagai
upaya yang dilakukan untuk mengukur kinerja instansi dan individu ( lihat Bab 8 ) . Selain
itu, sistem keuangan yang tersedia dalam administrasi tradisional tidak dapat menyediakan
informasi dalam bentuk untuk memungkinkan pemantauan kinerja ; ini juga telah diubah
sebagai bagian dari reformasi manajemen publik ( lihat Bab 9 ) . Fungsi ketiga menganggap
organisasi dalam konteks eksternalnya dan tugas mengelola konstituensi eksternal .
Berdasarkan model tradisional , konsep-konsep pelayanan publik anonimitas dan netralitas
berarti bahwa fungsi ini juga diasumsikan dilakukan oleh politisi dan bukan oleh manajer .
Setiap transaksi dengan pers , masyarakat , atau organisasi lainnya yang tidak melibatkan hal-
hal pelayanan publik . Sekarang ada perubahan yang ditandai dalam lingkungan fungsi-fungsi
eksternal dengan fokus eksternal yang lebih besar dari manajemen publik baru , baik melalui
strategi dan pengelolaan konstituen eksternal , dari yang pernah terjadi dengan model
tradisional administrasi publik . Pelayanan publik anonimitas telah pasti menurun , dan
dengan cara yang umumnya diterima. Pegawai negeri sekarang jauh lebih bebas untuk
berbicara di depan umum , untuk tampil di forum profesional , untuk menulis artikel untuk
jurnal dan umumnya menjadi tokoh terlihat dan publik. Sejak pelaksanaan berbagai reformasi
yang dimulai pada tahun 1980-an , ketiga fungsi Allison manajemen umum sekarang secara
rutin dilakukan oleh pegawai negeri , yang itu sendiri sugestif bahwa pekerjaan yang
sebenarnya dilakukan sekarang lebih manajerial dari administrasi . Dengan kata lain, fungsi
yang dilakukan oleh pegawai negeri sekarang termasuk semua yang tercantum dalam fungsi
manajemen umum Allison . Menguraikan fungsi manajemen umum tidak selalu berarti
manajemen generik - kritik sering dibuat dari manajemen publik - atau bahwa tidak ada
perbedaan antara manajemen publik dan swasta . Hal ini agak bahwa ada fungsi-fungsi
tertentu yang mencirikan fungsi manajemen umum . Apakah tugas manajemen publik
berbeda dari tugas manajemen pribadi tetap menjadi titik diperdebatkan . Mungkin hanya ada
satu bentuk manajemen yang terjadi di lingkungan yang berbeda dan dalam batasan
lingkungan-lingkungan . Sektor publik adalah lingkungan yang berbeda , namun ada
kemungkinan
bahwa metode perlu berbeda hanya sejauh bahwa lingkungan itu sendiri berbeda- fers .
Mungkin sektor publik sangat berbeda sehingga perlu teori dan metode , berbeda dari
manajemen pribadi atau fungsi manajemen umum Allison sendiri . Tapi , dalam hal apapun ,
daftar Allison tidak sesuai dengan model manajerial dalam arti bahwa semua titik di
dalamnya adalah hal-hal manajer umum sekarang dilakukan secara rutin dalam perjalanan
pekerjaan mereka , banyak yang tidak mereka lakukan sebagai administrator publik .
Pada awal dari pendekatan manajemen
Untuk sebagian besar abad kedua puluh ada sedikit perbedaan dalam manajemen struktur-
struktur atau gaya antara sektor swasta dan publik . Perusahaan-perusahaan besar adalah
sebagai hier - archical dan Weberian sebagai setiap departemen pemerintah . Itu hanya dari
tahun 1950-an atau 1960-an bahwa masalah kekakuan birokrasi menjadi jelas di sektor
swasta . Munculnya manajer bertepatan dengan kesadaran bahwa pembagian tugas dan
penulisan manual untuk menutupi setiap kontingensi memiliki keterbatasan . Seseorang harus
bertanggung jawab dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil . Sulit untuk
menggambarkan dengan tepat saat manajemen sebagai sebuah kata mulai mengambil alih
pemerintahan di sektor publik . Keberhasilan nyata dari para manajer di sektor swasta
menyebabkan kekhawatiran yang diungkapkan bahwa sektor publik telah jatuh di belakang .
Menurut Pross (1986 , p 73 . ) :
Sejak 1950-an , telah terjadi penurunan mantap dalam potensi ... sumber legitimasi dan
dengan demikian dalam status birokrasi ... Kesalahan dalam sistem merit adalah yang
pertama untuk menimbulkan kekhawatiran . Hal ini diterima bahwa pelayanan publik adalah
hati-hati non - partisan dan sangat kompeten , tetapi di mata banyak keuntungan ini
diimbangi oleh sistem manajemen yang merusak efisiensi dan efektivitas .
Bahkan jika penurunan legitimasi sejak 1950-an adalah benar , dekade yang terlalu dini untuk
perubahan gaya manajemen . Pada tahun 1980 pemerintah yang uncon - vinced bahwa sistem
tradisional administrasi memberikan bentuk efektif manajemen pelayanan publik mereka ,
jika dibandingkan dengan sektor swasta , dan mulai membuat perubahan sebagai hasilnya .
Di suatu tempat antara kali ini adalah ketika pendekatan manajerial dimulai . Satu titik awal
adalah 1968 Fulton Laporan di Inggris . Laporan ini mencatat keprihatinan dengan
kemampuan manajemen pelayanan publik . Ini direkomendasikan bahwa sistem harus dibuka
, bahwa orang luar dipekerjakan di semua tingkatan dan bahwa struktur hirarkis yang kaku di
mana hambatan ditempatkan di beberapa titik dihapus . Menurut Keeling ( 1972) , itu tidak
terlalu cer - tain apa Fulton sebenarnya dimaksud dengan manajemen . Di satu tempat ,
laporan tersebut dijelaskan manajemen dalam arti bisnis sebagai catatan Keeling ( 1972, hal
22 . ) :
Manajemen , seperti yang kita mengerti , terdiri dari perumusan dan pelaksanaan kebijakan
perusahaan . Hal ini dapat dilihat sebagai sebuah kontinum mulai dari pengawasan baris
pertama melalui
48 Manajemen Publik dan Administrasi
hirarki para manajer untuk dewan direksi . Pada setiap aset tingkat - baik manusia , keuangan
atau material - harus dikerahkan dengan cara yang terbaik dihitung untuk mencapai tujuan
terutama perempuan lar yang berkontribusi terhadap tujuan kebijakan secara keseluruhan
dirumuskan oleh Dewan
Seperti Keeling menjelaskan hal itu, di sini Laporan Fulton mengungkapkan modern,
berbasis hasil , pandangan manajemen mirip dengan makna kamus dibahas telinga lier .
Namun, kemudian dalam laporan ia berpendapat ' empat aspek ... membuat tugas manajemen
total Pegawai Negeri Sipil : ( a) perumusan kebijakan di bawah arahan politik; ( b )
menciptakan " mesin " untuk implementasi kebijakan ; ( c ) oper - asi dari mesin administrasi
; ( d ) pertanggungjawaban kepada Parlemen dan Publik ' . Sebagai Keeling menunjukkan
(1972 , p . 23 ) , ini benar-benar mengatakan bahwa manusia pengelolaan adalah apa
pelayanan publik tidak, yang tidak sangat bermanfaat. Fulton bisa digambarkan sebagai awal
, bukan sebagai upaya menyeluruh untuk menanamkan prinsip-prinsip manajemen dalam
sistem administrasi . Selain itu , rekomendasi Fulton tidak dilaksanakan pada saat itu; mereka
ditunda sampai waktu yang lebih kondusif . Sebagai Flynn berpendapat , ' tidak ada
pemerintah memiliki banyak berantusias untuk tugas sampai pemerintahan Thatcher ' (1997 ,
p . 31 ) . Namun, menarik bahwa bahkan pada tahun 1972 Keeling melihat manajemen -
didefinisikan sebagai ' mencari penggunaan terbaik dari sumber daya dalam mengejar tujuan
tunduk change' - sebagai hal yang akan datang ( Keeling , 1972; Pollitt , 1993) . Di Amerika
Serikat ada juga permintaan untuk meningkatkan manajemen di sektor publik , setidaknya
dari pemerintahan Carter dan seterusnya . Dinas Sipil Reformasi Undang-Undang Tahun
1978 ditujukan untuk memberikan manajer tanggung jawab lebih besar untuk hasil . Ini
termasuk membayar jasa untuk manajemen menengah dan pembentukan Senior Executive
Service untuk membentuk kelompok elite di atas . Meskipun berfokus pada personil , itu
adalah upaya untuk meningkatkan manajemen di sektor publik , yang tampaknya tertinggal di
belakang sektor swasta . Pada menyiapkan Reid Kirim ke pelayanan publik Australia pada
tahun 1982 , Perdana Menteri Malcolm Fraser mencatat : " pemerintah yakin ada pertanyaan
apakah layanan publik , seperti yang diselenggarakan saat ini , memiliki pengelolaan alat ,
fleksibilitas dan kapasitas untuk memenuhi tantangan yang saat ini ada dan bahwa
kebohongan depan ' ( Australia , 1983, p . 131 ) . Sejumlah rekomendasi dibuat oleh
penyelidikan dengan banyak dari mereka dilaksanakan oleh pemerintahan Partai Buruh
Hawke masuk . Meskipun dari sisi lain dari spektrum politik , pandangannya tentang
kemampuan manajerial pelayanan publik yang sama dengan pendahulunya . Ada beberapa
alasan untuk kekecewaan ini tampak dengan keterampilan dan kemampuan pelayanan publik
. Pertama , setelah guncangan minyak pertama dari tahun 1970-an , pemerintah mengalami
keterbatasan sumberdaya yang parah sebagai pendapatan pajak menurun dalam arti relatif .
Politik praktis menentukan bahwa tidak ada pemotongan dibuat dalam pemberian layanan
yang sebenarnya kepada publik . Yang pada gilirannya berarti pemerasan pada pelayanan
publik dalam upaya untuk mengelola fungsi yang sama , atau bahkan meningkat , dengan
sedikit uang dan staf yang lebih sedikit . Kedua , tahun 1980-an melihat pemerintahan baru di
Inggris ( 1979) , Kanada ( 1984) , Selandia Baru ( 1984) , Australia ( 1983) , untuk nama tapi
Manajemen Publik 49
beberapa , yang membawa dengan mereka ide-ide yang cukup rinci tentang cara untuk
mengubah manusia pengelolaan pelayanan publik . Salah satu fitur yang paling signifikan
dari drive terhadap manajerialisme adalah bahwa dorongan sebagian besar datang dari
kepemimpinan politik , bukan pelayanan publik itu sendiri . Ketiga, ada link eksplisit antara
memperbaiki manajemen sektor publik dan penataan ulang perekonomian nasional . Dalam
masa ekonomi sulit pemerintah mendesak bisnis com - munity untuk meningkatkan posisi
kompetitif dan meningkatkan manajemen . Untuk konsistensi , mereka hampir tidak bisa
meninggalkan peralatan mereka sendiri tidak berubah . Akhirnya , beberapa argumen tentang
pertumbuhan pemerintah memiliki efeknya , sehingga ada iklim intelektual yang kondusif
untuk mengurangi sektor publik atau , setidaknya , sehingga bekerja lebih keras ( lihat Bab 4
) . Reformasi telah hampir universal. Ada perubahan besar di kebanyakan negara , tetapi ,
lebih penting lagi , arah perubahan telah sama di mana pun reformasi telah dilaksanakan ,
karena memiliki jumlah yang mengejutkan detail . Pandangan ini dibantah ( Hood , 1995;
Pollitt dan Bouckaert , 2000) sebagai dibahas kemudian ( Bab 14 ) . Fokus utama reformasi ,
baik untuk organisasi dan individu di dalamnya , telah mencapai hasil dan mengambil
tanggung jawab untuk mereka , dengan kata lain , untuk menjadi manajer bukan
administrator .
Reformasi manajemen publik
Munculnya manajemen publik menandai pergeseran dari reformasi sebelumnya . Hal ini jelas
baik dalam teori maupun dalam rincian program daripada sebelumnya reformasi yang
bertujuan untuk bermain-main untuk memotong biaya . Alih-alih menjadi spesialisasi teknis
dalam administrasi publik , seperti 'tua' manajemen publik , manajemen publik sekarang
mengarah pada penggantian model tradisional sama sekali . Alih-alih dari sana menjadi
reformasi sektor publik , manajemen publik baru merupakan transformasi dari sektor publik
dan hubungannya dengan pemerintah dan masyarakat . Ada berbagai penjelasan tentang
mengapa teori baru muncul ketika itu . Hood - seorang kritikus terkenal dari reformasi
manajemen publik - berpendapat ' tidak ada penjelasan yang diterima tunggal atau interpretasi
mengapa NPM bersatu dan mengapa hal itu " tertangkap " ' (1991 , hlm 6-8 ) . Dia
menyebutkan empat pos - sibilities : pertama , sebagai ' kehendak fashion' ; kedua, sebagai '
kultus kargo ' - kelahiran kembali tak berujung , meskipun kegagalan berulang-ulang , dari
gagasan bahwa keberhasilan substantif ( ' kargo ' ) dapat diperoleh dengan praktek jenis
tertentu ( manajerial ) ritual ; Ketiga , sebagai ' daya tarik dari opposites'and keempat ,
sebagai ' respon terhadap serangkaian kondisi sosial khusus ' yang dengan sendirinya
mencakup' perubahan pendapatan dan distribusi , post- industrialisme , post- Fordisme ,
politik mesin baru dan pergeseran ke lebih kerah putih populasi ' . Meskipun tidak ada yang
diperdebatkan oleh dia sebagai bekerja sangat baik sebagai penjelasan , kecuali yang terakhir
, yang dianggap sebagai hanya sugestif , Hood mengabaikan penjelasan yang jauh lebih
sederhana . Alasan utama untuk gerhana model tradisional lama administrasi tion adalah
bahwa hal itu tidak bekerja lagi , dan secara luas dianggap tidak bekerja . Pemerintah
menyadari hal ini pertama dan mulai menantang beberapa
sebagian kepercayaan dasar dari model tradisional . Mereka mulai mempekerjakan ekonom
atau orang-orang yang terlatih dalam manajemen bukan administrator generalis , meminjam
teknik manajemen dari sektor swasta , mendorong kembali garis pemisah antara aktivitas
sektor publik dan swasta dengan tujuan memotong biaya , dan berangkat untuk mengubah
kondisi kerja di dalam sistem yang diperlukan tidak lagi . Pemerintah dihadapkan dengan
penurunan pendapatan riil , tetapi dengan tuntutan polit - ical untuk menjaga layanan pada
tingkat yang sama . Dalam situasi ini, satu-satunya jalan adalah untuk meningkatkan
produktivitas . Ketika teori menyatakan bahwa ketentuan birokrasi yang tidak efisien , ketika
studi ekonomi menunjukkan hal yang sama , itu sedikit mengherankan bahwa para politisi
mulai bertanya pertanyaan-pertanyaan canggung . Mengapa pegawai negeri harus memiliki
permanen , pekerjaan seumur hidup ketika tidak ada orang lain tidak ; mengapa mereka tidak
dipekerjakan oleh kontrak ? Jika seseorang digunakan untuk melakukan suatu pekerjaan , apa
yang salah dalam melihat jika sedang dilakukan ? Pelayanan publik telah kehilangan
dukungan publik sedemikian rupa bahwa pemerintah menemukan sedikit perlawanan
terhadap perubahan yang akan pernah dianggap sebagai menghancurkan gagasan tentang
layanan publik . Dan, sekali perubahan dimulai , berbagai aspek dari model tradisional
administrasi diambil terpisah .
Programmanajerial

Ada berbagai ide tentang apa yang terlibat dalam reformasi manajemen publik . Namun,
karena proses tersebut terus telah terjadi konvergensi seperti apa yang terlibat dalam
reformasi . Hal ini dapat dilihat dengan melihat beberapa pandangan dari mereka . Yang
pertama dirumuskan oleh OECD , yang diklaim pada tahun 1991 , bahwa sebagian besar
negara mengikuti ' dua jalan yang luas ' untuk meningkatkan produksi dan pengiriman barang
dan jasa ( OECD , 1991, hal . 11 ) disediakan untuk publik . Yang pertama adalah :
Meningkatkan kinerja produksi organisasi publik [ untuk ] meningkatkan pengelolaan sumber
daya manusia termasuk staf , pengembangan , perekrutan bakat berkualitas dan bayar - untuk
- kinerja; melibatkan lebih banyak staf dalam pengambilan keputusan dan manajemen ; relax
kontrol administratif sementara memaksakan target kinerja yang ketat ; menggunakan
teknologi informasi ; meningkatkan umpan balik dari klien dan kualitas pelayanan stres ;
membawa pasokan dan permintaan keputusan-keputusan bersama ( misalnya melalui
pengisian pengguna ) .
Ini ' avenue'is ditujukan terutama dalam organisasi untuk meningkatkan insentif bagi individu
, mengukur kinerja dan sejenisnya , serta meningkatkan rela - tionship dengan klien . Hal ini
berkaitan dengan bagaimana organisasi publik - pria berusia . Kedua ' jalan ' adalah :
Memanfaatkan lebih besar dari sektor swasta [ untuk ] meningkatkan sistem pengadaan
publik diandalkan , efisien , kompetitif dan terbuka untuk mengontrakkan produksi barang
dan jasa yang disediakan untuk publik dan kontraktor barang dan jasa perantara ; dan , end
mono - poli atau perlindungan lainnya untuk pemasok .
Manajemen Publik 51
Perspektif kedua , dalam pandangan awal yang lain , adalah bahwa Hood yang
dipertimbangkan oleh - ers program manajerial , atau apa yang dia sebut ' manajemen publik
baru' sebagai terdiri dari tujuh poin utama (1991 , hlm 4-5 ) :
Hands-on manajemen yang profesional di sektor publik . Ini berarti membiarkan para
manajer mengelola , atau sebagai Hood menempatkan itu aktif , terlihat, diskresioner kendali
organisasi dari orang-orang yang bernama di atas ' . The khas justifikasi -tion untuk ini adalah
bahwa ' pertanggungjawaban membutuhkan kejelasan penugasan tanggung jawab untuk
tindakan ' . standar dan ukuran kinerja eksplisit . Hal ini memerlukan tujuan yang akan
ditentukan dan target kinerja yang akan ditetapkan , dan dibenarkan oleh para pendukung
sebagai ' akuntabilitas membutuhkan [ a] pernyataan yang jelas dari tujuan ; efisiensi
membutuhkan " keras look" pada tujuan ' . Penekanan yang lebih besar pada kontrol output.
Sumber daya diarahkan ke daerah-daerah sesuai dengan kinerja yang diukur , karena ' perlu
stres hasil daripada prosedur ' . Pergeseran ke disagregasi unit di sektor publik . Ini
melibatkan melanggar up entitas besar menjadi ' unit corporatized sekitar produk ' , yang
didanai secara terpisah dan ' berurusan dengan satu sama lain pada " ketentuan pasar yang
wajar - panjang " dasar ' . Hal ini dibenarkan oleh kebutuhan untuk membuat unit dikelola
dan ' untuk mendapatkan keuntungan efisiensi pengaturan waralaba di dalam maupun di luar
sektor publik ' . Pergeseran ke kompetisi yang lebih besar di [ ] sektor publik . Hal ini
melibatkan ' pindah ke kontrak jangka dan prosedur tender publik ' dan dibenarkan dengan
menggunakan ' persaingan sebagai kunci untuk biaya dan standar yang lebih baik
menurunkan ' . Sebuah stres pada gaya sektor swasta praktek manajemen . Hal ini
melibatkan ' menjauh dari gaya militer " pelayanan publik etika " ' dan ' fleksibilitas dalam
perekrutan dan manfaat ' , dan dibenarkan oleh ' perlu menggunakan " terbukti " alat
manajemen sektor swasta di sektor publik ' . stres A pada disiplin yang lebih besar dan
penghematan dalam penggunaan sumber daya . Hood melihat ini sebagai ' memotong biaya
langsung , meningkatkan disiplin kerja , menolak tuntutan serikat pekerja , membatasi " biaya
kepatuhan " untuk business'and biasanya dibenarkan oleh ' perlu memeriksa tuntutan sumber
daya sektor publik dan " berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit " .
Hood mungkin berbeda dari OECD menurut pendapatnya mengenai keinginan perubahan
manajerial , tetapi ada kesepakatan substansial antara mereka mengenai jenis perubahan yang
terlibat , terutama pada tahap awal dari proses reformasi . Formulasi yang ketiga , dalam
beberapa hal yang paling berguna , adalah bahwa Holmes dan Shand (1995 , p . 555 ) , yang
menulis dari perspektif dua praktisi diri dijelaskan , dari Bank Dunia dan OECD masing-
masing, lembaga-lembaga internasional dimana reformasi manajerial yang dalam beberapa
hal memimpin . Mereka menganggap
paradigma manajemen publik baru - apa yang mereka anggap sebagai ' baik pendekatan
manajerial ' - seperti :
lebih strategis atau berorientasi pada hasil ( efisiensi, efektivitas dan kualitas layanan )
pendekatan untuk pengambilan keputusan ;
penggantian struktur organisasi hirarkis yang sangat terpusat dengan lingkungan
manajemen desentralisasi di mana keputusan tentang alokasi sumber daya dan pelayanan
yang diambil lebih dekat ke titik pengiriman , mana yang lebih besar infor-masi yang relevan
tersedia dan yang menyediakan ruang untuk umpan balik dari klien dan lainnya antar - est
kelompok ;
fleksibilitas untuk mengeksplorasi alternatif untuk mengarahkan penyediaan layanan publik
yang mungkin menyediakan lebih banyak hasil-hasil kebijakan hemat biaya ;
memfokuskan perhatian pada pencocokan wewenang dan tanggung jawab sebagai kunci
untuk improvisasi - ing kinerja , termasuk melalui mekanisme seperti kinerja eksplisit
kontrak ;
penciptaan lingkungan yang kompetitif dalam dan di antara organisasi sektor publik ;
penguatan kapasitas strategis di pusat kepada pemerintah ' mengarahkan ' untuk merespon
perubahan eksternal dan kepentingan beragam cepat , fleksibel dan setidaknya biaya;
akuntabilitas dan transparansi melalui persyaratan untuk melaporkan hasil dan biaya penuh
mereka lebih besar ; dan
penganggaran dan sistem manajemen layanan - lebar untuk mendukung dan mendorong
perubahan ini .
Ini agak lebih tepat daripada beberapa pandangan awal . Akhirnya , menyusun berbagai
perspektif , Pollitt berpendapat ada sejumlah elemen umum dari model baru diterima oleh
sebagian besar komentator (2001 , hlm 473-4 ) :
Sebuah pergeseran fokus dari sistem manajemen dan usaha manajemen dari input dan
proses untuk output dan outcome .
Sebuah pergeseran ke arah lebih pengukuran , mewujudkan dirinya dalam penampilan
baterai indikator kinerja dan standar .
Sebuah preferensi untuk lebih khusus , ' ramping ' , ' flat'and bentuk organisasi otonom
daripada besar , multi-tujuan , birokrasi hirarkis .
Sebuah substitusi luas kontrak atau kontrak seperti hubungan untuk hubungan hirarkis .
A jauh lebih luas dibandingkan sebelumnya penggunaan pasar atau mekanisme pasar seperti
untuk deliv - ery pelayanan publik ( termasuk privatisasi , kontraktor keluar , pengembangan
pasar internal , dan sebagainya ) .
Sebuah memperluas dan kabur dari ' perbatasan ' antara sektor publik dan swasta ( ditandai
dengan pertumbuhan / kemitraan swasta publik dari berbagai jenis dan proliferasi jelas
organisasi ' hybrid ' ) .
Pergeseran nilai prioritas dari universalisme , keadilan , keamanan dan ketahanan dan
menuju efisiensi dan individualisme .
Ada tumpang tindih substansial dalam pandangan-pandangan ini dari manajemen publik . Hal
ini tidak bisa lagi mengklaim bahwa reformasi tidak jelas ditentukan . Mereka adalah .
berikut
Manajemen Publik 53
melihat poin utama yang terlibat dalam reformasi manajemen publik termasuk yang muncul
dari berbagai formulasi .
Sebuah pendekatan strategis
Pemerintah telah bertujuan untuk mengembangkan metode yang lebih baik untuk
perencanaan jangka panjang dan manajemen strategis . Ini berarti memutuskan misi
organisasi , melihat - ing ke depan untuk pencapaian tujuan dan sasaran , termasuk
bagaimana organisasi sesuai lingkungannya , dan kekuatan , kelemahan , peluang dan
ancaman dalam lingkungan tersebut . Teknik ini menawarkan penggunaan sumber daya ,
dengan mengikat hasil ke sumber daya , terutama bila dikombinasikan dengan pendanaan
program . Hanya dengan mengetahui apa organisasi pemerintah lakukan , apa yang mereka
bertujuan untuk dilakukan di masa depan dan bagaimana mereka telah berkembang ke arah
tujuan menyatakan , bisa kepemimpinan politik menentukan program yang atau bahkan
lembaga atau departemen yang layak penahan .
Manajemen tidak administrasi
Hal itu dikatakan sebelumnya bahwa manajemen berbeda dengan administrasi . Manajemen
publik sekarang memerlukan manajemen yang profesional di mana administrasi tidak.
Organisasi publik melakukan hal-hal : pemerintah sekarang ingin tahu apa yang mereka
lakukan ; seberapa baik mereka melakukannya ; yang bertanggung jawab dan mengambil
tanggung jawab untuk hasil . Manajer kini terlibat dalam urusan kebijakan; mereka juga
terlibat dalam mat - ters politik yang ketat ; mereka lebih sering secara pribadi bertanggung
jawab untuk hal-hal dan akan membayar dengan kehilangan pekerjaan mereka jika sesuatu
yang tidak beres . Mereka , dengan kata lain , bertanggung jawab untuk mencapai hasil . Para
pemimpin politik semakin memilih manajer dengan catatan yang baik yang bersimpati pada
tujuan mereka . Manajer High-profil sering ditunjuk untuk mengepalai departemen atau
instansi . Ini sering ditunjuk dengan kontrak jangka pendek , memiliki latar belakang
manajemen dan bekerja untuk mendapatkan hasil . Mereka juga tokoh masyarakat dengan
cara yang sebelumnya tidak dianggap normal untuk pelayan masyarakat . Sering mereka
tampaknya lebih memilih bekerja untuk salah satu partai politik . Perubahan lain dalam
manajemen senior adalah menjauh dari kepala spesialis , seperti insinyur atau ilmuwan di
bidang teknis , atau dokter di departemen kesehatan , manajerial kepala dinas . Manajemen
dipandang lebih sebagai fungsi membutuhkan keterampilan sendiri bukan sesuatu yang
spesialis hanya dapat ' mengambil ' .
Fokus pada hasil
Organisasi harus fokus pada hasil atau output , bukan input . Reformasi manajerial telah
menekankan kinerja oleh seseorang atau lembaga .
Agen diharapkan untuk mengembangkan indikator kinerja sebagai cara untuk mengukur
kemajuan yang dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan yang dinyatakan . Sistem penilaian
kinerja bertujuan untuk mengukur kinerja masing-masing staf , bahkan sampai sebatas
mendefinisikan kontribusi utama yang diharapkan selama setahun , yang kemudian
dibandingkan dengan prestasi yang sebenarnya pada akhir tahun . Hal ini dapat
memperpanjang untuk menguntungkan atau sanksi staf sesuai dengan kemajuan ke arah
tujuan . Metode informal penilaian dianggap tidak efektif dan menyebabkan hasil organisasi
infe - rior . Ada tujuan umum untuk memantau dan meningkatkan kemajuan staf dan lembaga
untuk mencapai tujuan . Kinerja melibatkan lebih dari indikator . Holmes dan Shand
berpendapat bahwa ' orientasi kinerja hanya sedikit dipengaruhi oleh adanya per - kinerja
information'rather ' kebutuhan untuk mendapat perhatian lebih besar harus diberikan untuk
mengubah insentif dalam kerangka kelembagaan - anggaran dan sistem personil, pendekatan
untuk mengontrol dan manajemen risiko , dll sehingga kinerja yang didorong , dihargai dan
dibutuhkan ' (1995 , p . 563 ) .
Peningkatan manajemen keuangan
Manajemen keuangan telah menjadi salah satu yang lebih sukses dari reformasi - man
manajemen publik . Perubahan yang paling penting di daerah ini telah kinerja dan pendanaan
program sistem untuk menggantikan yang lebih tua anggaran line-item dan sistem akuntansi .
Fokusnya sebelumnya pada input daripada output , atau apa badan sebenarnya . Sebuah
anggaran program mengalokasikan uang sesuai dengan program-program khusus badan
dengan semua biaya yang tercantum pada program sub program dan tingkat yang lebih
rendah . Alih-alih kepegawaian yang ditentukan oleh , lembaga pusat terpisah independen
untuk personil , itu menjadi bagian dari anggaran program. Sistem line- item budgeting
adalah tepat dalam arti kontrol tetapi , dalam prakteknya , pemerintah memiliki sedikit
informasi tentang pelaksanaan program yang sebenarnya . Untuk memperhitungkan
perubahan nilai aset dan menjadi lebih seperti praktek swasta , akuntansi akrual telah
menggantikan akuntansi kas di beberapa negara . Ini sulit untuk mengimplementasikan tetapi
berpotensi jauh lebih akurat daripada praktek penganggaran tradisional . Hal ini lebih umum
untuk bertanggung jawab atas anggaran yang akan diserahkan kepada tingkat yang lebih
rendah , di mana itu adalah bagian dari tugas manajemen . Manajemen publik membutuhkan
peningkatan perhatian pada penggunaan terbaik sumber daya . Ini termasuk pemotongan
biaya tetapi juga melibatkan mengarahkan sumber daya untuk menekankan program-program
yang paling membantu pencapaian tujuan strategis . Pemerintah telah mampu mengontrol
pengeluaran jauh lebih dengan memiliki informasi yang lebih baik .
Fleksibilitas dalam kepegawaian
Pada tingkat berikutnya manajemen senior , telah terjadi kecenderungan yang konsisten dari
klasifikasi posisi terhadap fleksibilitas dalam pengaturan untuk mengisi
Manajemen Publik 55
posisi senior . Perangkat dari Senior Executive Service ( SES ) telah menjadi biasa sejak
akhir 1970-an di Amerika Serikat . Konsep SES bertujuan untuk mengembangkan kolam
manajer senior yang dapat ditransfer dengan mudah antara posisi dan departemen , yang
dilatih untuk manajemen senior, dan yang dapat mengembangkan identitas SES daripada satu
departemen . Penekanan yang lebih besar kini ditempatkan pada kebijakan menasihati ,
manajemen umum dan keterampilan profesional daripada pengalaman yang diperoleh dari
tugas-tugas tertentu . Tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi over- semua dengan
meningkatkan kemampuan manajemen layanan. Pada semua tingkatan , perubahan personil
telah meningkatkan fleksibilitas . Sekarang lebih mudah untuk kembali menyebarkan atau
bahkan staf karung . Staf tidak efisien sekarang dapat diberhentikan cukup cepat , dengan
perlindungan terhadap sewenang-wenang atau bermotif politik pemecatan .
Fleksibilitas dalam organisasi
Salah satu aspek dari fleksibilitas organisasi adalah disagregasi , yang berarti departemen
besar membelah menjadi bagian-bagian yang berbeda dengan mendirikan lembaga untuk
memberikan layanan untuk departemen kebijakan kecil . Ini benar-benar dimulai di Inggris ,
dengan Langkah Selanjutnya inisiatif pemerintah Thatcher pada tahun 1988 . Model dasar
yang ditentukan dalam laporan ini adalah untuk mendirikan sebuah lembaga yang terpisah
bertanggung jawab atas pelayanan yang dilakukannya secara quasi - kontrak dengan
departemen kebijakan yang relevan . Untuk beberapa hal ini bukanlah hal baru ; praktek
membagi departemen besar menjadi segmen yang lebih kecil diterima di sejumlah negara
seperti Inggris , Selandia Baru dan Belanda dan telah didirikan di negara-negara Skandinavia
selama beberapa dekade ( Peters , 1996, hal . 31 ) . Setelah lembaga pengiriman tersebut
beroperasi di bawah kontrak eksplisit tidak ada alasan khusus mengapa mereka harus di
sektor publik sama sekali atau untuk staf untuk menjadi pegawai negeri . Namun, meski
tampil dalam daftar Hood , disagregasi tidak diperlukan oleh proses reformasi manajemen
publik . Di negara lain , seperti Holmes dan Shand berpendapat , organisasi tersebut telah
ditetapkan berdasarkan kasus - per-kasus yang mencerminkan beberapa fokus pada
penyediaan layanan menguraikan , dana dan peraturan - tion ' (1995 , p . 569 ) . Mengingat
tujuan kebijakan keseluruhan fleksibilitas dan memungkinkan manajer untuk merancang
organisasi mereka sendiri , dalam batas-batas , persyaratan untuk Langkah Selanjutnya
lembaga di Inggris bertentangan ini. Holmes dan Shand sangat penting dari reformasi
struktural Inggris , dengan alasan perlu ada seluruh sistem pengkajian dari kebijakan itu
sendiri dan apakah mereka mencapai tujuan mereka . Perubahan struktural , ' seperti lembaga-
lembaga pelayanan pengiriman mengesankan terpisah dari departemen kebijakan , atau
bahkan tender wajib pelayanan pemerintah daerah , jangan lakukan ini sendiri " ( 1995, hal .
566 ) .
Pergeseran ke kompetisi yang lebih besar
Memperkenalkan kompetisi adalah fitur manajemen publik . Dikatakan oleh pro -komponen
bahwa jika layanan ' perebutan ' mereka harus membuka tender . itu
OECD mengacu pada 'ketentuan untuk pilihan klien melalui penciptaan lingkungan yang
kompetitif dalam dan di antara organisasi sektor publik dan pesaing non - pemerintah ( 1998,
hal . 13 ) . Privatisasi luas adalah bagian dari ini, tetapi bukan satu-satunya cara untuk
mengurangi lingkup pemerintah . Kompetisi untuk penyediaan melalui kontrak , kadang-
kadang dalam pemerintahan , dipandang sebagai biaya pengurangan-ing dibandingkan
dengan ketentuan birokrasi . Sementara bagian dari ini adalah hanya untuk memotong biaya ,
motivasi lain adalah kebutuhan untuk secara jelas menentukan layanan atau baik yang
menjadi subyek dari kompetisi .
The contractualism baru
Dalam apa yang disebut ' contractualism ' , layanan pemerintah dibayangkan dapat disediakan
oleh kontrak , baik secara eksternal melalui penyedia layanan sektor swasta atau sukarela-
militer atau internal dengan bagian lain dari pemerintah . Ini mengikuti dari kompetisi dan
berhubungan dengan itu , tapi persaingan bisa terjadi tanpa kontrak . Tender yang kompetitif
Wajib diadopsi pada pemerintah daerah di Inggris pada awal tahun 1980 dan di bagian lain
dari pemerintah kemudian ( Flynn , 1997, hal 114-15 , Walsh , 1995 , hlm 110-37 ) . Sebagai
bagian dari langkah ini dengan kontrak bisa ada individu kinerja con - saluran untuk staf ,
kontrak dengan menteri dan pemerintah secara keseluruhan dan kontrak dalam bentuk '
charter ' dengan klien dan masyarakat . Perubahan ini telah bergerak dengan kecepatan tinggi
, seperti Davis berpendapat ( 1997, hal 226 . ) :
Di banyak negara kontraktor bergerak di luar penyediaan barang atau jasa terbatas dalam
pemerintah untuk merangkul keseluruhan desain dan pendekatan pelayanan publik .
Pemerintah semakin muncul alam semesta transparan subkontraktor , diselenggarakan di
sekitar pernyataan tujuan dan rencana strategis , yang bersangkutan tidak dengan beberapa
barang publik samar-samar , tetapi dengan memenuhi indikator kinerja yang ditetapkan
dalam perjanjian keagenan . Persetujuan dapat menggantikan hirarki birokrasi tradisional dan
perintah dengan jaringan penyedia longgar berkerumun di sekitar lembaga pendanaan
pemerintah , memberikan pelayanan setelah domain eksklusif negara .
Sebuah pelayanan publik beroperasi di bawah kontrak eksplisit dengan sektor swasta , atau
kontrak eksplisit antara departemen kebijakan dan lembaga pelayanan , akan menjadi
pelayanan publik yang sangat berbeda . Tidak akan ada pemikiran pelayanan kepada publik
atau bahkan layanan kepada pemerintah . Jika semua orang kontraktor, tidak ada yang
memiliki horison waktu lebih lama dari akhir kontrak mereka ; jika semua orang adalah con -
traktor , tidak ada hal seperti itu sebagai kepentingan umum , hanya apa yang muncul dalam
persyaratan kontrak .
Sebuah stres pada gaya sektor swasta praktek manajemen
Ini termasuk perubahan staf yang dirancang untuk cocok lebih baik staf untuk posisi mereka ,
untuk menilai kinerja mereka dan untuk menghargai mereka sesuai dengan pembayaran merit
. itu
Manajemen Publik 57
penekanan pada kinerja juga menyebabkan janji jangka pendek dengan kontrak dan mampu
menghentikan staf yang tidak melakukan . Hal ini tidak berarti tidak biasa bagi staf untuk
dipekerjakan pada kontrak atau untuk diangkat ke tertinggi lev - els dari luar . Perubahan ini
berasal dari sektor swasta di mana fleksibilitas staf dan penganggaran telah lama menjadi
sumber dari beberapa iri . Mereka namun dgn ikal rambut - oleh pertimbangan teoritis dari
ekonomi bahwa organisasi dan individu tidak akan melakukan untuk sepenuhnya mereka
kecuali sebuah sistem insentif di tempat . Hal ini tidak harus dilihat sebagai sesuatu yang '
harus berasal dari sektor swasta ' ( Holmes dan Shand , 1995, hal . 560 ) . Hal ini, sebaliknya ,
praktik yang baik dalam setiap jenis manajemen .
Hubungan dengan politisi
Jika salah satu karakteristik utama model manajerial adalah bahwa manajer bertanggung
jawab atas pencapaian hasil , hubungan antara para manajer dan politisi dan manajer dan
masyarakat harus mengubah . Dalam model tradisional hubungan dengan kepemimpinan
politik sempit dan teknis , master dan hamba , dari mereka yang memberikan perintah dan
mereka yang membawa mereka keluar . Berdasarkan model manajemen publik hubungan
antara politisi dan manajer lebih cair dan lebih dekat dari sebelumnya . Ini bukan bentuk
sempit dan techno - demokratis manajemen , sebagai otoritas politik masih ada . Manajer
publik kini terlibat dalam urusan kebijakan , mereka juga terlibat dalam urusan politik yang
ketat , mereka lebih sering secara pribadi bertanggung jawab untuk hal-hal dan akan
membayar dengan kehilangan pekerjaan mereka jika sesuatu yang tidak beres . Manajemen
publik telah menjadi bentuk manajemen politik dan hubungan dengan para pemimpin politik
telah berubah . Dengan kata lain, tidak ada rumus realistis untuk hubungan antara politisi dan
manajer , ada interaksi dan keterampilan yang dibutuhkan agak tidak berwujud .
Keterampilan utama yang dibutuhkan seorang manajer publik adalah bagaimana menjadi
politisi birokrasi , untuk dapat berinteraksi dengan politisi dan dengan luar dengan cara yang
bermanfaat baik bagi diri sendiri dan organisasi . Ini mungkin terbuka terhadap kritik sebagai
politisasi , tetapi untuk mencapai tujuan politik adalah fungsi utamanya dari setiap pelayanan
publik layak nama . Model tradisional mencoba untuk de - mempolitisasi apa yang pada
dasarnya politik. Manajemen publik mengakui karakter politik penting dari pemerintah;
pegawai negeri bekerja dengan politikus dalam proses interaktif yang disebut manajemen .
Tentu saja, politisi memiliki kata akhir , tetapi pemisahan realistis dari pembuatan kebijakan
dari administrasi telah akhirnya dibuang .
Hubungan dengan masyarakat
Ada pengakuan dari kebutuhan untuk akuntabilitas langsung antara manajer dan publik ,
sebagai hasil dari tuntutan untuk ' klien fokus' dan untuk yang lebih besar
tanggap terhadap kelompok di luar dan individu . Ini adalah satu lagi perbedaan besar dari
model tradisional .
Pemisahan pembeli dan penyedia
Bahkan jika pemerintah terlibat dalam suatu kegiatan tidak perlu untuk menjadi penyedia
final. Hal ini dimungkinkan untuk memisahkan pembeli dari provider ; pur - chaser menjadi
partai yang memutuskan apa yang akan diproduksi dan penyedia pihak yang memberikan
keluaran dan hasil yang telah disepakati . Memisahkan dua dipandang sebagai
menguntungkan , seperti OECD berpendapat ( 1998, hal 40 . ) :
Akibatnya , pemerintah membedakan antara peran negara sebagai pembeli dan sebagai
penyedia jasa. Semakin , itu menjadi diakui bahwa sebagai seorang pembeli , negara
setidaknya berpotensi terus memenuhi tanggung jawab yang sekarang tanpa harus secara
langsung menyediakan semua layanan untuk yang saat ini bertanggung jawab . Memang ,
tanggung jawab utama negara biasanya lebih ditentukan oleh keputusan tentang bantuan apa
yang harus tersedia , untuk siapa dan berapa banyak .
Hal ini bahkan dimungkinkan untuk memisahkan pembeli dari operator di dalam
pemerintahan , bahkan dalam agen yang sama .
Re- memeriksa apa yang dilakukan pemerintah
Sebuah aspek kunci dari proses reformasi telah melihat secara detail apa gov - tah tidak ,
perannya dalam perekonomian dan masyarakat , dan apa yang tersisa untuk sektor swasta
dapat dilakukan. Sebuah aspek dari ini adalah kontrak -out atau privatisasi , tetapi lebih luas
dari itu . Advokat dari manajemen publik baru , dipersenjatai dengan wawasan teoritis dari
ekonomi , berpendapat bahwa ada beberapa hal pemerintah tidak harus melakukan . Salah
satu bagian penting dari proses reformasi manajemen publik telah memeriksa dan menguji
kembali program pemerintah untuk memastikan jika mereka bertemu - ing tujuan mereka .
Banyak negara telah mengadopsi proses yang cukup ketat untuk meninjau fungsi . Misalnya,
di Kanada pada pertengahan 1990-an tinjauan dilakukan dari alasan untuk intervensi negara .
Sebagai Borins berpendapat , jatah - ale untuk setiap program pemerintah federal di Kanada
dianggap dalam hal enam tes berikut ( 1997, hal 63 . ) :
1 uji Kepentingan umum : . Adalah aktivitas masih berguna bagi masyarakat ? . 2 Peran uji
pemerintah : harus ada pemerintah terlibat dalam kegiatan ini? . 3 tes Federalisme : adalah
tingkat yang sesuai untuk kegiatan ini pemerintah federal atau tingkat lain pemerintah bisa
melakukannya dengan lebih baik ? . 4 tes Kemitraan : bisa kegiatan ini dilakukan secara
keseluruhan atau sebagian oleh kelompok lain dalam masyarakat? 5 Tes Efisiensi : . Kegiatan
ini bisa dilaksanakan dengan biaya kurang ? 6 tes Keterjangkauan : . Bahkan jika tes lainnya
terpenuhi , adalah masyarakat mampu membayar untuk program tersebut ?
Manajemen Publik 59
Seluruh program dipotong sebagai hasil dari tes ini termasuk seperti yang sensitif secara
politis seperti transportasi dan subsidi pertanian . Negara-negara lain memiliki persyaratan
yang sama . Di Australia ada review hampir konstan nilai dari setiap program . Tampaknya
bahwa setelah pemerintah terlibat dalam suatu daerah, tidak selalu tetap ada seperti dulu.
Konstan dan con - stant pembenaran nilai dari segala sesuatu yang pemerintah tidak telah
menjadi salah satu hasil dari kesulitan keuangan . Ini tiga belas poin menutupi sebagian besar
perubahan yang terlibat dalam transformasi - tion manajemen sektor publik . Mereka tidak
mencakup semua dari mereka dan ada lebih banyak perubahan orde kedua yang dibahas
dalam bab-bab berikutnya . Namun, perubahan yang paling penting adalah perubahan dalam
teori yang mendasarinya .
Dasar teori manajemen
Dasar teori manajemen publik baru perlu dipertimbangkan secara rinci , terutama karena
teori-teori di balik model tradisional administrasi tion dikritik dalam bab sebelumnya .
Dikatakan bahwa tradisional administrasi pub - lic didasarkan pada dua teori , teori birokrasi
dan teori pemisahan antara politisi dan administrator . Ada juga dua basis teoritis utama
manajemen publik baru . Ini adalah ekonomi dan manajemen swasta . Bahwa ilmu ekonomi
dan manajemen swasta adalah dua basis teoritis utama untuk manajemen publik baru tidak
benar-benar menjadi kontroversi . Pollitt , misalnya, berpendapat bahwa manajemen adalah '
jelas merupakan aktivitas yang erat con - prihatin dengan mengarahkan arus sumber daya
sehingga mencapai tujuan-tujuan ini didefinisikan objectives'and ' didefinisikan terutama
dalam bahasa ekonomi - "output " dan "nilai untuk uang " " ( 1993, hal . 5 ) . OECD
berpendapat tua paradigma pengelolaan sektor publik ' diganti dengan paradigma baru yang
mencoba untuk menggabungkan praktek manajemen modern dengan logika ekonom - ics ,
sementara masih mempertahankan nilai-nilai pelayanan publik inti ' ( OECD , 1998, hal . 5 ) .
Kedua pengaruh teoritis yang penting , meskipun dapat dikatakan bahwa manajemen swasta
itu sendiri didasarkan pada ekonomi . Dasar ekonomi manajerialisme memungkinkan untuk
menarik apa yang dapat dikatakan menjadi yang paling kuat dari teori-teori ilmu sosial . Ada
dua asumsi utama di bidang ekonomi . Pertama , ada anggapan individu ransum - ality ,
bahwa individu dapat diasumsikan untuk memilih lebih dari sesuatu daripada kurang . Kedua
, asumsi rasionalitas individu memungkinkan elaborasi model yang dapat memperpanjang
tingkat tinggi abstraksi . Model tersebut dapat pra - predictive , menyediakan orang dapat
diasumsikan , secara agregat , untuk bertindak seolah-olah mereka rasional . Ekonomi di
indra ini telah relatif menetap dalam metodologi , setidaknya sejak penerapan model empiris
pada akhir abad kesembilan belas oleh Alfred Marshall dan lain-lain . Ekonomi bertujuan
untuk menjadi deduktif , sesuatu yang membedakannya dari teori-teori ilmu sosial lain yang
biasanya menarik ilmiah
dasar dari pekerjaan induktif . Ekonomi adalah , atau bisa juga , karena matematika sebagai
metode formal analisis kebijakan ( Bab 6 ) , tetapi lebih mengarah dalam hal ini memiliki
asumsi perilaku rasional yang dapat dioperasionalkan . Teori datang pertama dalam pekerjaan
deduktif . Acara diperkirakan terjadi setelah asumsi yang datanya kemudian berusaha .
Ekonom dan pemikiran ekonomi menjadi lebih berpengaruh dalam pemerintahan dari tahun
1960-an dan 1970-an ( Carter , Klein dan Day , 1992) . Pada 1980-an , semacam lebih ketat
ekonomi mulai digunakan , satu berasal dari ekonomi neoklasik dan teori pilihan publik
khususnya ( Bab 1 dan 2 ) . Hal ini memberikan dukungan teoritis untuk serangan terhadap
birokrasi , mengurangi pemerintah dalam gen- eral , dan memberikan metodologi untuk
merancang kebijakan publik berbasis pasar . Ekonom dan pemikiran ekonomi menjadi
dominan dalam pemerintahan dan birokrasi baik dalam teori dan praktek . Sangat mudah
untuk melihat mengapa . Dibandingkan dengan teori kepentingan umum agak kabur
administrasi publik , ekonomi menawarkan presisi , prediksi dan empirisme , didukung oleh
teori motivasi tentang bagaimana orang bertindak . Ekonomi juga memiliki relevansi
langsung dengan pemerintahan . Sektor publik melakukan hal-hal : menyediakan barang dan
jasa dan harus melakukannya dengan cara yang paling efisien mungkin . Fokus dari model
manajemen hasil , efisiensi dan pengukuran berutang banyak pada ekonomi . Teoretisi kunci
yang berkaitan dengan administrasi publik adalah Ostrom . Pada awal 1970-an , ia
berpendapat bahwa ada dua bentuk organisasi yang berlawanan : birokrasi dan pasar , dan
birokrasi yang memiliki masalah besar dibandingkan dengan pasar . Organisasi birokrasi
adalah Ostrom kurang efisien atau efektif daripada membiarkan pilihan melalui pasar ;
kompetisi , kedaulatan konsumen dan pilihan memberikan insentif untuk menurunkan biaya,
yang berpendapat untuk tidak hadir dalam model birokrasi administrasi . Dia berargumen
bahwa ' bentuk-bentuk alternatif organisasi mungkin tersedia untuk kinerja fungsi-fungsi
terpisah dari perpanjangan dan penyempurnaan struktur birokrasi ' ( Ostrom , 1989, hal . 16 )
dan juga bahwa karya ekonom politik kontemporer , berdasarkan par - adigm berasal dari
teori ekonomi , ' menantang banyak asumsi-asumsi dasar dalam teori tradisional administrasi
publik ' ( 1989, hal 64 . ) . Cara bahwa manajemen publik baru telah dikembangkan beruang
keluar banyak dari apa yang menganjurkan Ostrom , bahkan jika ide-ide mengambil beberapa
waktu untuk diadopsi . Ada dua prinsip utama manajemen publik baru , yang keduanya dapat
dilihat dalam karya Ostrom . Pertama , itu adalah berbasis pasar - yang berasal dari ekonomi -
menggunakan teori seperti pilihan publik , teori principal-agent dan biaya transaksi teori (
Walsh , 1995; Boston et al , 1996; Kaboolian , 1998, hal 190 . . ) Dan, kedua , bertujuan
untuk menjauh dari birokrasi sebagai prinsip pengorganisasian . Dasar teori yang kedua untuk
manajemen publik dapat ditemukan dalam manajemen pribadi . Ada beberapa perubahan
manajerial dengan pendahulunya di sektor swasta . Dalam pengaturan pribadi , ada
fleksibilitas yang lebih besar dalam menyesuaikan organ - isasi dengan keadaan , bukannya
selalu mengikuti model Weberian kaku . Meskipun sektor swasta dulunya sebagai birokrasi
sebagai pemerintah, pindah awal menuju bentuk yang lebih fleksibel manajemen dan
perubahan manajerial
Manajemen Publik 61
di sektor publik ikuti . Fokus pada hasil yang bisa dikatakan berasal dari ekonomi, tetapi juga
hadir dalam manajemen pribadi , karena tanpa hasil perusahaan akan keluar dari bisnis .
Semakin besar perhatian sekarang dibayar untuk strategi- gic perencanaan dan manajemen di
sektor publik juga berasal dari sektor swasta ( Bab 7 ) . Praktek personel sektor swasta telah
diadopsi untuk beberapa derajat , termasuk penggunaan yang lebih besar insentif dan
disinsentif melalui-keluar organisasi , seperti membayar lebih untuk kinerja yang baik , atau
kurang untuk kinerja yang buruk , atau mengakhiri staf yang relatif mudah . Pada tingkat
lebih rendah , adopsi lebih cara formal evaluasi memiliki akar sektor swasta , seperti halnya
perbaikan dalam sistem informasi untuk menyediakan akuntansi atau data lainnya . Ini semua
bisa dikatakan berasal dari sektor swasta , tetapi tidak bisa dilihat sebagai eksklusif menjadi
teknik sektor swasta .
Dimana manajemen pribadi sangat bermanfaat untuk manajerialisme dalam mendekonstruksi
bagian dari sistem umum sekali dianggap fundamental. Tentu saja, sektor publik harus
bersikap adil dan tidak memihak dalam berurusan dengan klien , tapi ini tidak berarti bahwa
pegawai negeri perlu netral atau memiliki pekerjaan seumur hidup . Mungkin sulit untuk
mengukur kinerja di sektor publik , namun hal tersebut tidak berarti bahwa tidak ada upaya
harus dilakukan . Sifat politik sektor publik tidak membuatnya berbeda dari sektor swasta ,
tapi ini tidak berarti bahwa semua tindakan bersifat politis , atau bahwa semua tindakan
kebijakan perlu dilakukan oleh para politisi . Hal ini terutama terjadi dengan faktor input
diidentifikasi sebelumnya , seperti kondisi staf murah hati sekali dianggap perlu untuk
pegawai negeri . Sulit untuk melihat bagaimana pelayanan yang selalu rusak oleh pekerjaan
dengan kontrak atau secara paruh waktu , atau jika staf pada awalnya dipekerjakan di tingkat
lebih tinggi dari dasar -grade . Namun, semua ini menentang apa yang pernah dianggap
diperlukan untuk semua pekerjaan publik . Jika banyak pekerjaan di publik sec - tor adalah
sama dengan sektor swasta , selain di tingkat tertinggi , sulit untuk membenarkan praktek-
praktek kerja yang tidak biasa . Mungkin yang paling penting diimpor dari sektor swasta
adalah fokus pada tujuan . Membuat hasil tujuan utama , dengan segala sesuatu yang lain
sekunder , adalah perubahan besar dari pikiran - set . Juga , organisasi birokrasi tidak
axiomatically efisien , seperti yang dibahas sebelumnya . Sektor swasta telah bereksperimen
dengan kerangka lain organisasi - pusat laba , desentralisasi - isasi , fleksibilitas staf -
semuanya memiliki paralel sektor publik . Langkah - ment di sektor swasta terhadap
fleksibilitas sekarang sedang ditiru oleh sektor publik juga. Ekonomi dan manajemen swasta
adalah dukungan teoritis utama untuk manajemen publik baru . Apakah ini mendukung
memuaskan atau sebagus orang-orang dari model tradisional akan dibahas kemudian .
Kritik terhadap manajerialisme
Dikatakan di sini bahwa setelah pelaksanaan program reformasi yang komprehensif ,
pekerjaan sekarang dilakukan oleh pegawai negeri layak nama
' Manajemen ' . Fokusnya jelas pada pencapaian hasil dan mengambil tanggung jawab pribadi
atas prestasi mereka . Namun, dari awal dari proses reformasi di akhir 1980-an ada telah
didukung kritik . Manajerialisme atau manajemen publik baru telah menjadi istilah menghina
di beberapa tempat , terutama di Inggris , dengan permusuhan terbuka antara mereka yang
mendukung reformasi managerialist , dan mereka yang menentang itu . Berbagai kritik perlu
dibahas panjang lebar . Beberapa titik-titik tertentu akan diperiksa secara singkat di sini ,
sementara beberapa kritik utama dari seluruh program akan con - sidered kemudian ( Bab 14
) .
Dasar ekonomi manajerialisme
Landasan di bidang ekonomi adalah dasar untuk salah satu kritik dari manajemen rialist
berpikir . Ilmuwan sosial lainnya yang sering terganggu oleh ekonomi sebagai ilmu sosial ,
mengkritik asumsi dan basis ideologis seharusnya . Tentu saja, tidak ada teori yang kebal dari
kritik , dan ekonomi sering diserang karena asumsi yang tidak realistis nya . Dalam dunia
nyata , semua orang tidak berperilaku rasional dan tidak semua masalah pemerintah akan
setuju untuk teknik ekonomi . Dapat dikatakan bahwa ada keterbatasan penggunaan metode
ekonomi dalam lingkungan dasarnya politik sektor publik . Ada dua kritik utama dari basis
ekonomi manajerialisme . Yang pertama adalah bahwa ekonomi adalah ilmu sosial cacat dan
aplikasi untuk pemerintah yang sama lemahnya . Ini bukan kritik baru dan telah dibuat sejak
ekonomi dan sistem kapitalis matang . Seperti pandangan ekonomi dalam pemerintahan
sebenarnya adalah kritik yang jauh lebih besar dari ekonomi dan econo - kabut pada
umumnya dan tidak perlu dibahas di sini . Lebih ke titik dalam kritik umum ekonomi adalah
bahwa ekonomi neoklasik hanya satu untai dan , jika yang dominan pada saat ini , ada teori
ekonomi lainnya yang memungkinkan peran yang lebih besar bagi pemerintah . Yang kedua ,
dan lebih umum , kritik adalah bahwa , sementara ekonomi memiliki beberapa validitas
sebagai dasar sistem ekonomi dan sektor swasta , yang appli - kation kepada pemerintah
adalah disalahpahami . Pollitt berpendapat bahwa pelayanan publik yang lebih khas daripada
model generik konsumen akan memungkinkan , karena dua alasan . Pertama, ' provider /
transaksi konsumen dalam pelayanan publik cenderung lebih kompleks terutama ' daripada
yang dihadapi oleh konsumen di pasar yang normal, dan kedua , konsumen pelayanan publik
' tidak pernah hanya " konsumen " , mereka selalu warga negara juga, dan ini memiliki
seperangkat implikasi unik untuk transaksi ' ( Pollitt , 1993, hlm 125-6 ) . Kedua poin
memiliki beberapa validitas . Transaksi pelayanan publik memang lebih kompleks dan
konsumen menjadi warga negara tidak membuat beberapa komplikasi . Itu selalu menjadi
paradoks bahwa warga tertentu- ular bisa , di satu sisi , menuntut pelayanan pemerintah lebih
dan , di sisi lain , mengeluh tentang tingkat pajak . Namun, kemudian perlu untuk
menjelaskan mengapa pasokan dan permintaan barang atau jasa gov -pemerintah tidak
berperilaku dalam cara yang sama seperti perusahaan atau konsumen .
Manajemen Publik 63
Dalam keadaan pasokan dan permintaan yang paling bekerja dengan cara yang sama seperti
di sektor swasta . Jika pemerintah ingin mengurangi konsumsi minyak , cara termudah adalah
dengan menaikkan harga melalui meningkatkan tingkat perpajakan . Peningkatan subsidi
pertanian akan meningkatkan produksi pertanian sebagai kebijakan pertanian Uni Eropa
menunjukkan . Untuk sebagian besar dari barang dan jasa tersebut fungsi , konsumen
pemerintah jiwa berperilaku dalam cara yang sama seperti di pasar biasa . Mana mungkin ada
kesulitan berada di tepi perilaku pasar . Apakah meningkatkan dukungan keuangan bagi
orang tua tunggal meningkatkan jumlah mereka karena beberapa konservasi tives mungkin
mengklaim ? Seiring dengan isu-isu kebijakan lain ini harus dipelajari , tetapi di mana
ekonomi, bahkan ekonomi pilihan publik , dapat membantu dalam memberikan kerangka
kerja untuk studi itu. Ini harus dilihat sebagai alat dan bukan program . Argumen Pollitt
bertumpu pada keunikan sektor publik dalam perilaku con - sumer hukum tidak berlaku di
sana. Ini hanya terjadi untuk beberapa bagian yang terbatas , jika penting , pemerintah
lakukan.
Dasar dalam manajemen pribadi
Derivasi manajerialisme dari model bisnis swasta adalah sumber kritik . Sektor publik
mungkin begitu berbeda sehingga model sektor generik atau swasta manajemen menjadi
tidak relevan dengan operasinya . Misalnya, mengubah - ing fokus organisasi dari input ke
output memiliki beberapa , terkait langkah - menentukan strategi dan menetapkan tujuan ,
merancang program untuk memenuhi tujuan , menetapkan struktur dan pendanaan oleh
program , pengukuran kinerja dan evaluasi prestasi . Langkah-langkah semua mengikuti satu
sama lain dalam logis pro regresi , dalam hal itu, sekali tujuan dan hasil dapat ditentukan ,
poin lain juga menjadi perlu . Namun, ini berarti bahwa jika tujuan sulit untuk mengatur
dalam prakteknya, hal lain menjadi tidak relevan karena mereka bergantung pada exis - SKB
tujuan yang jelas . Dalam lingkungan pemerintah , sulit untuk menentukan tujuan dan bahkan
jika mereka ditetapkan ada perubahan sering . Apakah ini dengan sendirinya berarti bahwa
perubahan ke hasil atau output fokus ditakdirkan untuk gagal ? Hal ini lebih sulit untuk
menentukan tujuan atau untuk mengukur hasil dalam sektor publik dan ini mungkin salah
satu perbedaan utama antara sektor publik dan swasta . Hal ini juga sulit dalam banyak sektor
swasta juga, dengan keuntungan tidak menjadi satu-satunya tujuan atau ukuran kinerja .
Namun demikian , tentu beberapa upaya perlu dilakukan untuk menetapkan tujuan , karena
tanpa tujuan mengapa memiliki agen atau fungsi tertentu pemerintah di semua ? Fakta bahwa
teknik manajemen berasal dari sektor swasta adalah penyebab dari beberapa kritik . Hal ini
dimungkinkan ada beberapa perbedaan yang melekat antara sektor-sektor yang dapat
memberlakukan pembatasan seperti apa yang diadopsi dan akhirnya sukses nya . Sektor
publik selalu dipinjam dari swasta sec - tor . Banyak administrasi publik mengatur prinsip-
prinsip lebih dari satu abad yang berasal dari sektor swasta , terutama dari abad kesembilan
belas kereta api com -perusahaan ( Blau dan Meyer , 1987) . Model tradisional administrasi
menarik
pada teori-teori manajemen ilmiah Taylor ( Taylor , 1911 ) meskipun ada sedikit
pertimbangan dalam pekerjaan tersebut dari sektor publik . Tentu saja, penerimaan tidak
kritis dari teori sektor swasta akan pasti akan gagal di publik sec - tor , tetapi itu tidak berarti
sektor publik harus dikelola oleh tradisional , waktu dihormati berarti . Setiap teknik harus
dimodifikasi agar sesuai baru ENVI - ronment nya . Sebagai contoh, diragukan apakah
manajemen strategis akan sukses wajar tanpa pengecualian dalam semua bagian dari sektor
publik . Tapi perbandingan perlu dibuat dengan apa yang terjadi sebelumnya , bukan hanya
mengatakan bahwa karena berasal dari sektor swasta itu tidak akan berhasil . Intinya adalah
bahwa ada manfaat-manfaat dalam mengidentifikasi , kadang-kadang untuk pertama kalinya ,
apa kegiatan dan tujuan lembaga adalah , karena hal ini memberikan kesempatan untuk
menilai pencapaian tujuan .
' Neo - Taylorisme '
Kritik teoritis tertentu yang diajukan oleh Pollitt adalah bahwa manajerialisme merupakan
kebangkitan ide-ide manajemen ilmiah Frederick Taylor dis - didiskusikan sebelumnya ( Bab
2 ) . Dikatakan bahwa akan kembali ke teori ini mengabaikan atau bypasses pengembangan
perilaku organisasi sejak saat Taylor . Dengan penekanan pada pengendalian pengeluaran
pemerintah dan desentralisasi tanggung jawab manajemen dengan target dan pengukuran
kinerja sistem-sistem , Pollitt melihat filosofi manajemen dalam model baru yang ia
gambarkan sebagai ' neo - Taylorian ' ( 1993, hal 56 . ) :
Dorongan pusat, tanpa henti menegaskan dalam dokumen resmi , adalah untuk menetapkan
target yang jelas , untuk mengembangkan indikator kinerja untuk mengukur pencapaian
target tersebut , dan untuk dosa - gle keluar , melalui penghargaan prestasi , promosi atau
penghargaan lain , orang-orang yang mendapatkan ' hasil ' . Penguatan dan incentivising garis
manajemen adalah tema konstan. Ada jauh lebih sedikit ( jika ada) pengakuan resmi dari
kompleksitas norma-norma kerja , kepercayaan dan aspirasi ... atau isu yang sama kompleks
bias kognitif dan motivator - vational dalam pengambilan keputusan ... dan saling
ketergantungan antar lembaga .
Dalam komentar ini Pollitt melihat manajerialisme sebagai keturunan langsung dari
manajemen ilmiah Taylor , yang , dalam pandangannya , adalah bertentangan dengan
kearifan dari sekolah hubungan manusia . Managerialists yang mengusulkan untuk mengukur
kinerja dan mungkin telah ditiru sektor swasta dalam mengambil pendekatan yang lebih keras
kepala ke sisi sosial - psikologis perilaku organisasi . Ada struktur insentif ' neo - Taylorian '
dalam program manajerial untuk menghargai mereka yang melakukan dan memberikan disin
- centives bagi mereka yang tidak , termasuk jalan mudah untuk pemecatan . Tapi , untuk
merujuk pada program manajerial sebagai benar-benar Taylorian , dan struktur yang diganti
sebagai berikut teori hubungan manusia , adalah menyesatkan . Seperti dibahas sebelumnya (
Bab 2 ) , Taylor ( 1911 ) benar-benar percaya dalam memilih orang- ple untuk pekerjaan
tertentu , memberi penghargaan kepada mereka sesuai dengan kinerja dan measur - ing apa
yang mereka lakukan . Beberapa bagian dari manajerialisme melakukan semua hal ini .
Menurut
Manajemen Publik 65
untuk Pollitt , fitur kepala Taylorisme dan manajerialisme adalah bahwa ' mereka , di atas
semua , berkaitan dengan kontrol dan bahwa kontrol ini harus dicapai melalui pendekatan
dasarnya administrasi - penetapan tingkat upaya yang harus dinyatakan dalam istilah
kuantitatif ' ( Pollitt , 1993, hal . 188 ) . Bahkan , ada kesamaan yang jauh lebih besar dengan
model tradisional administrasi , yang antusias mengadopsi manajemen ilmiah Taylor pada
tahun 1920 , dibandingkan dengan manajemen publik . Pengukuran ditekankan dalam
manajemen publik tetapi sekarang untuk memberikan informasi pada hasil, bukan untuk
membuat prosedur yang harus diikuti dalam setiap kasus . Sistem Taylor sempurna selaras
dengan birokrasi formal dan ini adalah mengapa hal itu diadopsi begitu antusias oleh
pelayanan publik di bagian awal abad ini . Taylor berpikir ada ' satu cara terbaik ' untuk
melaksanakan tugas apapun dan hal ini dapat ditentukan dengan pengukuran tugas yang
terlibat . Dalam tujuannya dinyatakan untuk lebih fleksibel , manajemen publik akan agak
kurang Taylorian dibandingkan administrasi publik tradisional sebelumnya. Argumen Pollitt
itu akan memiliki kekuatan lebih jika itu didirikan bahwa Taylorisme adalah influ - ence kuat
di bawah manajerialisme daripada yang pernah berada di bawah model tradisional
administrasi .
politisasi
Perubahan pelayanan publik dikatakan melibatkan ' mempolitisasi ' itu ; melibatkan secara
langsung dalam urusan partai politik . Memang benar bahwa para pemimpin politik sekarang
lebih cenderung untuk memilih kepala badan mereka , dan membutuhkan beberapa simpati
dengan tujuan-tujuan politiknya . Hal ini memotong model tradisional penekanan pada
netralitas dan administrasi non - partisan ; sejauh ini dihargai , pengelolaan tidak berarti
pengurangan dari ajaran waktu dihormati . Apa yang tidak jelas adalah berapa banyak
perbedaan itu membuat dalam praktek . Ada dua sisi pertanyaan politisasi . Di satu sisi ,
dapat dikatakan bahwa mereka yang membuat argumen tentang ' politis cization '
mengabaikan fakta bahwa pelayanan publik pada dasarnya merupakan suatu instrumen
politik . Tidak ada kepentingan publik di atas dan di luar itu dari pemerintah hari . Apa yang
terjadi sekarang adalah bahwa fitur problematis dari model tradisional administrasi - bahwa
pegawai negeri tidak seharusnya ' political' - sedang dilihat dengan cara yang lebih realistis .
Seperti di Amerika sys - tem , bahkan terang-terangan janji politik mungkin bermanfaat
umum , memberikan mereka diakui seperti itu dan tidak pergi terlalu jauh di bawah hirarki .
Di sisi lain , politisasi dapat menyebabkan masalah jenis yang Woodrow Wilson dan gerakan
reformasi di tahun 1880-an berusaha untuk memperbaiki . Wilson berpendapat bahwa
pemisahan antara politik dan administrasi akan mereformasi sistem rampasan dan
mengurangi korupsi yang ditimbulkan sistem . Jika manajer harus bertanggung jawab untuk
hasil mereka sendiri , dan sistem menjadi lebih politik dan pribadi , jenis yang sama masalah
bisa kambuh. Jika hal ini terjadi
karena pegawai negeri terlalu politik, mungkin ada tuntutan untuk mengembalikan gagasan
netralitas . Namun, politisasi mungkin tidak begitu besar masalah . Salah satu kekuatan
seharusnya dari model tradisional administrasi adalah penolakannya untuk acknowl - tepi
atau terlibat dalam politik . Ini selalu naif dan tidak realistis , mengingat bahwa administrasi
pemerintah pasti proses politik dalam dirinya sendiri . Manajer publik tidak melibatkan diri
dalam politik , meskipun partai politik tidak iden - sarily , dan fakta ini harus di tempat
terbuka . Alih-alih bersembunyi di balik netralitas palsu , manajer publik harus lebih jelas
tentang biaya politik dan manfaat program alternatif tindakan . Ini mungkin berakhir menjadi
' politisasi ' yang paling buruk , tetapi juga bisa menjadi jauh lebih realistis dan penggunaan -
ful daripada yang terjadi di bawah sistem lama .
mengurangi akuntabilitas
Ada beberapa kekhawatiran tentang apakah konsep manajerial baru dan prosedur cocok
dengan sistem akuntabilitas ( lihat Bab 13 ) . Konflik dapat terjadi antara konsep manajemen
publik dan akuntabilitas publik . Jika pegawai negeri menjadi manajerial bertanggung jawab ,
ini bisa dilihat sebagai detracting dari akuntabilitas politisi yang bertanggung jawab . Dan
bagaimana bisa seorang warga memanggil pelayan publik ke account ? Akuntabilitas dapat
menjadi masalah nyata , meskipun sistem lama tidak realistis dan penjamin sangat miskin
akuntabilitas dalam hal apapun . Selain itu, perubahan manajerial menjanjikan transparansi
yang lebih besar , sehingga prestasi program tertentu dapat dilihat . Hal ini dapat benar-benar
meningkatkan akuntabilitas dalam bahwa masyarakat memiliki ide yang lebih baik dari apa
pemerintah lakukan , sementara fokus eksternal yang lebih besar berarti antar -hutan yang
lebih sangat dipertimbangkan .
Kesulitan dengan kontrak -out
Meskipun mudah untuk berdebat pasar swasta lebih unggul dan efisiensi akan hasil dari
privatisasi kegiatan pemerintah , pelaksanaannya tidak sederhana . Untuk membuat kontrak -
out benar-benar bekerja berbeda dari berpikir itu adalah ide yang baik ; ada rincian canggung
untuk bekerja melalui . Itu semua sangat baik untuk panggilan untuk ' entre - preneurial
pemerintah ( Osborne dan Gaebler , 1992) , tapi ini harus tem - pered dengan kesadaran
bahwa solusi pasar tidak selalu bekerja dengan baik dalam semua keadaan ( Donahue , 1989,
p . 223 ) . Ini adalah satu hal untuk lulus activ -kegiatan dari masyarakat ke sektor swasta ,
tapi cukup lain bagi mereka untuk bekerja dengan baik . Nostrums ideologis sederhana harus
diganti dengan pertimbangan yang seksama terhadap semua biaya dan manfaat .
Mengontrakkan harus dilihat sebagai alat lain untuk manajer pub - lic yang mungkin atau
mungkin tidak lebih efisien tergantung pada kasusnya . Ini adalah sebuah alternatif bahwa
manajer publik mungkin dapat mengadopsi dalam kasus tertentu
Manajemen Publik 67
tapi ' menggunakannya membabi buta dan ideologis mengundang kontroversi yang tidak
perlu , sementara mengabaikan mengurangi alternatif untuk meningkatkan pelayanan ' (
Rehfuss , 1989, hal . 228 ) .
masalah etika
Menurut Hood , manajemen publik baru ' mengasumsikan budaya pelayanan publik kejujuran
sebagai given'and ' resep untuk beberapa derajat perangkat dihapus lembaga- tuted untuk
memastikan kejujuran dan netralitas dalam pelayanan publik di masa lalu ( gaji tetap , aturan
prosedur , permanen kepemilikan , pembatasan pada kekuatan manajemen lini , garis yang
jelas pembagian antara sektor publik dan swasta ) dan sejauh mana perubahan 'dapat
menimbulkan korosi dalam hal nilai-nilai tradisional seperti masih harus diuji ' (1991 , p . 16
) . Ini mungkin erosi dari standar etika mungkin menjadi masalah , terutama sebagai alasan
untuk mengadopsi banyak prinsip dari model tradisional administrasi justru untuk melawan
korupsi dan inefisiensi marak dalam administrasi awal . Apakah ada cara untuk
meningkatkan atau mempertahankan standar etika sambil mendapatkan manfaat dari
pendekatan manajerial ? Sulit untuk menemukan cara yang sangat meyakinkan ing . Mungkin
manajerialisme baru menawarkan transparansi yang lebih besar sehingga perilaku uneth - ical
atau rusak dapat dideteksi lebih mudah ; stres lebih besar pada kinerja yang terukur dapat
mengenakan jenis sendiri standar perilaku . Mungkin manajer dapat ditanamkan dengan
standar etika yang umum dalam model lama . Selanjutnya, karena ada seharusnya tidak ada
perubahan politik Akuntabilitas - bility , politisi akan bertanggung jawab untuk
penyimpangan etika di lembaga-lembaga di bawah kendali mereka . Fakta bahwa masalah
etika belum terpecahkan di sektor swasta harus hati-hati untuk manajer publik . Korupsi dapat
endemik dan memiliki konsekuensi serius bagi politik sys - tem ( deLeon 1993 ) . Tentu saja
ada peluang bagi oknum dalam sistem manajerial , terutama dengan kontraktor . Namun ,
sebagai negara berkembang telah menunjukkan , ini juga ada di model tradisional
administrasi di berbagai bidang seperti alokasi lisensi dan izin , serta pembelian pemerintah .
Kontrak yang seharusnya untuk menawarkan perbaikan dalam akuntabilitas , tetapi kontrak
dengan pemerintah sering dirahasiakan untuk alasan komersial sehingga transparansi tidak
ada dalam praktek . Akibatnya , masalah etika dapat disembunyikan . Apakah masalah etika
yang lebih besar yang terjadi sebagai hasil dari manajerialisme tidak akan diketahui untuk
beberapa waktu . Namun, jika manfaat dari sistem lama adalah standar yang tinggi dari
prilaku - iour , kelemahannya adalah bahwa hasil hanya insidental . Dalam keadaan saat ini,
pemerintah mungkin akan memilih untuk pencapaian hasil dan berharap bahwa transparansi
yang lebih besar dan ketersediaan bebas dari informasi akan menyediakan perangkat insentif
yang cukup untuk pemeliharaan perilaku etika yang tinggi oleh para manajer .
Implementasi dan moral masalah
Perubahan manajerial telah menghasut dari atas , dengan cukup perhatian yang dibayarkan
kepada implementasi. Ini telah menjadi masalah nyata , meskipun di beberapa
negara-negara di mana waktu dan sumber daya telah dibuka untuk proses reformasi , telah
dilakukan dengan baik . Pelatihan yang lebih baik harus terjadi sebagai bagian dari paket
keseluruhan , terutama pelatihan manajemen bagi staf senior , tetapi , ketika sumber daya
dipotong , kegiatan tersebut dipandang sebagai kemewahan yang mahal . Bahkan , setelah
melalui dengan rincian dapat membuat perbedaan akhirnya antara keberhasilan atau
kegagalan reformasi . Mungkin proses reformasi dilakukan pada kecepatan sedemikian rupa
sehingga orang-orang dalam sistem tidak tahu di mana mereka berdiri . Semangat menderita
terutama pada tahap awal . Bahkan di mana perubahan secara luas dipandang perlu , timbul
pertanyaan apakah mungkin ditangani lebih baik .
Kritik dalam jumlah
Dalam analisis akhir , kritik terhadap model managerialist memiliki beberapa poin yang valid
tapi tidak meyakinkan , atau setidaknya belum terbukti . Kritik lebih lanjut dari itu akan
dibahas dalam bab-bab berikutnya . Hal ini dimungkinkan untuk melihat beberapa jenis
ancaman dalam penerapan hasil - berbasis manajemen , manajemen strategis , pro - gram
penganggaran , pengukuran kinerja , dan sejenisnya , serta tidak memadainya dukungan
teoritis yang diajukan . Namun, tes yang sesungguhnya adalah kinerja model baru
dibandingkan dengan model lama . Alih-alih mengkritik teori dasar program baru , akan
terlihat yang diperlukan untuk membandingkan dukungan teoritis relatif dari kedua . The
dasar - oretical administrasi publik tradisional telah dibahas sebelumnya sebagai birokrasi
Weberian , sekarang banyak dianggap sebagai kuno dalam bidang perilaku organisasi , dan
pemisahan Wilson politik dari administrasi - trasi . Meskipun kritik dari kurangnya teori ,
program manajerial , yang didasarkan pada ekonomi dan manajemen swasta , memiliki teori -
pedi gree setidaknya sama baiknya sebagai teori tradisional administrasi . Agenda
managerialist adalah, pada dasarnya , cukup sederhana . Pemerintah menyediakan sumber
daya yang langka untuk program publik dan ingin tahu bahwa tujuan publik yang disajikan
dengan cara yang efisien dan efektif . Teknik perencanaan perusahaan dapat menentukan apa
departemen yang harus dilakukan ; Program penganggaran dan akuntansi akrual berarti
bahwa dana yang terbatas dapat lebih tepat sasaran ; indikator kinerja memungkinkan
beberapa ukuran seberapa baik target yang telah ditetapkan ; perubahan personil
meningkatkan fleksibilitas sehingga paling mampu dihargai dan tidak memadai dapat dihapus
. Meskipun tidak ada teori dapat diharapkan untuk menerapkan sempurna , yang penting
adalah bahwa sistem lama tampil buruk pada semua titik-titik ini .
kesimpulan
Pelayanan publik dari negara-negara maju sekarang harus dianggap sebagai tindak - ing
ajaran manajemen publik . Mereka, bagaimanapun , mengandung unsur
Manajemen Publik 69
model tradisional administrasi dan manajemen publik dalam koeksistensi gelisah ; struktur
kekuasaan formal birokrasi tetap , tetapi kondisi kerja dan pemberian layanan semakin sesuai
dengan model-model baru dari manajemen publik . Logikanya telah didirikan , dan manusia -
agerialism lebih dekat dengan apa yang pemerintah saat ini benar-benar ingin , yang
merupakan maksimum pemberian layanan pada biaya administrasi terendah , tanpa khawatir
inordinately tentang cara yang digunakan . Perdebatan manajemen publik dan manajerialisme
menimbulkan pertanyaan-pertanyaan besar tentang peran pelayanan publik , dan bahkan
peran pemerintah dalam masyarakat . Pelayanan publik yang ada , dalam analisis akhir ,
untuk mengelola publik pur - pose seperti yang diputuskan oleh warga mengungkapkan
keinginan mereka melalui proses politik . Seberapa baik dikelola berimplikasi pada skala
publik activ - ity . Manajemen publik tidak berarti perampasan pemerintahan oleh teknokrat ,
penurunan akuntabilitas atau penurunan demokrasi . Semua perubahan manajerial lakukan
adalah memungkinkan untuk kepentingan publik yang akan dilakukan secara lebih efisien ,
biaya-efektif , dengan memberikan informasi lebih lanjut dan lebih baik untuk mereka yang
membuat keputusan-keputusan . Dalam analisis akhir , ini pengambil keputusan adalah
politisi bekerja dengan pelayanan publik dalam proses interaktif dibenarkan disebut
manajemen . Apa yang kita saksikan mungkin teori baru manajemen , tetapi , sejauh ini , itu
adalah teori manajemen publik dan bukan manajemen generik . Sifat efektivitas biaya sebagai
kriteria kinerja membuat ' adopsi dari pendekatan manajerial yang diperlukan tapi jenis
manajemen harus spesifik dengan kondisi sektor publik ' ( OECD , 1991a , p . 10 ) . Public
pengelolaan tidak akan diturunkan hanya dengan mentransfer teknik manajemen swasta ke
sektor publik , melainkan oleh : pertimbangan apa yang memerlukan umum fungsi
pengelolaan ; memahami apa ciri khas dari manajemen di sektor publik ; dan derivasi dari
sistem baru manajemen yang sesuai dengan sektor tersebut. Meskipun kritik , perubahan
pemerintahan , was-was dari bagian masyarakat , model manajemen publik telah menjadi
mapan . Arah perubahan di masa depan mudah untuk melihat . Pegawai negeri akan
bertanggung jawab untuk pencapaian hasil ; mereka harus mengembangkan cara-cara inovatif
penyediaan barang dan jasa ; mereka akan mengelola risiko bukan menghindari itu , seperti
char - acteristic administrasi . Akan ada pengurangan lebih lanjut dari pemerintah pro - visi
melalui birokrasi , dan layanan lainnya akan diberikan melalui cara lain yang melibatkan
sektor swasta . Ini bisa menjadi lebih kreatif , itu pasti akan menjadi lebih dinamis , tetapi
akan berarti transformasi lebih lanjut dari sektor publik pada gilirannya . Setelah perubahan
diterima , sulit untuk berhenti . Apa masih harus dilihat jika bagian terbaik dari model lama -
profesionalisme , imparsialitas , standar etika yang tinggi , tidak adanya korupsi - dapat
dipertahankan , bersama dengan peningkatan kinerja yang menjanjikan model manajerial

Manajemen Publik Chapter 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Publik Chapter 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajeme Publik

Anda mungkin juga menyukai