JUNIO12, 2014

CENTRO DE POSGRADOS DEL ESTADO DE MXICO

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN
Materia: ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALIACION DEL !ACTOR "UMANO
C#$tr#% N#: 1
Te&a: GESTIONARSE A SI MISMO
A't#r: Drucker, Peter. Editorial Harvard Business Review, America Latina
Pr#(e)#r: DR* +,CTOR LPE ESPARA
A%'&$#: J#)- Ma$'e% !'e$te) Pa./e.#
INTRODUCCION:
L#) 0ra$1e) e2e&3%#) de logro en la historia un a!ole"n, un Da #inci, un $o%art
siem!re se han gestionado a s& mismos. Eso, en gran medida, es lo 'ue los hace grandes
e(em!los de logro. Pero son raras e)ce!ciones, tan inusuales en sus talentos *
reali%aciones 'ue se con+ sideran ,uera de los l&mites de la e)isten+ cia humana corriente.
Ho* la ma*or&a de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos 'ue a!render a
gestionarnos a nosotros mismos. -endremos 'ue a!render a desarrollarnos !or cuenta
!ro!ia. -endremos 'ue situarnos all& donde !odamos hacer la ma*or contri.uci"n. /
tendremos 'ue !ermanecer mentalmente alerta * com!rometidos durante una vida la.oral
de 01 a2os,lo 'ue signi,ica sa.er c"mo * cu3ndo.
#ivimos en una 4!oca de o!ortunidad sin !recedentes: si se tiene am.ici"n e inteligencia,
se !uede llegar a la cima de la !ro,esi"n escogida, sin im!ortar d"nde se comen%".
Pero con la o!ortunidad viene la res!onsa.ilidad. Las em!resas de
ho* no est3n gestionando las carreras de sus em!leados5 los tra.a(adores del
conocimiento de.en, en la !r3ctica, ser sus !ro!ios 6E7. De!ende de cada uno a.rirse
un lugar, sa.er cu3ndo cam.iar de rum.o * mantenerse com!rometido * !roductivo
durante una vida la.oral 'ue !odr&a a.arcar unos 01 a2os.
DESARROLLO:
El 4)ito en la econom&a del conocimientollega a 'uienes se conocen a s& mismos5 sus
,ortale%as, sus valores * c"mo se desem!e2an me(or.
Los !ersona(es e)itosos en la Historia, como a!ole"n, Da #inci, $o%art, siem!re se
gestionaron a si mismos, aun'ue sus talentos * logros se consideran ,uera de los l&mites
de la e)istencia humana corriente.
osotros como seres humanos modestos de.emos a!render a gestionarnos *
desarrollarnos !or nosotros mismos, situ3ndonos donde !odamos reali%ar nuestra ma*or
a!ortaci"n, manteni4ndonos con la mente alerta * ocu!ada lo largo de la vida la.oral m3s
e)tensa, va im!l&cito cuando * donde de.emos cam.iar de tra.a(o.
Algunas !reguntas * ,undamentos clave !ara la autogesti"n.
8.+ 96u3les son mis !untos ,uertes: ;olo !odemos ser e,ectivos a !artir de ellos. o es
!osi.le .asar el rendimiento en las de.ilidades * mucho menos en algo 'ue no es ca!a%
de hacer en a.soluto.
La <nica ,orma de descu.rirlos es reali%ar el an3lisis de nuestras !ro!ias e)!eriencias o
!EED4AC5, anotando lo 'ue es!eramos 'ue ocurra, cada 'ue tomemos una decisi"n
im!ortante o acci"n clave, com!arando esas anotaciones reales, nueva o doce meses
des!u4s.
De este an3lisis de la e)!eriencia !ueden surgir varias conclusiones en materia de acci"n:
8= Los !untos ,uertes en si, a'uellos donde nuestras ha.ilidades !roducen resultados.
>= Areas de me(ora, o carencias 'ue !odemos com!ensar.
?= Areas en 'ue nuestra arrogancia intelectual nos !rovoca !ar3lisis, invitando nos a
su!erarlas.
@= $alos h3.itos, cosas 'ue hacemos, o de(amos de hacer, 'ue inhi.en nuestro
rendimiento o e,ectividad.
-odos tenemos un gran n<mero de 3reas !ara las 'ue no tenemos ning<n talento o
ha.ilidad * .a(a !ro.a.ilidad de destacar.
An tra.a(ador de la era del conocimiento, no de.e asumir tra.a(os en esas 3reas, tareas o
cargos, !ara evitar as& des!erdiciar tiem!o en actividades en las 'ue no somos mu*
com!etentes, !ues solo, llegar&amos a un desem!e2o mediocre.
De esa ,orma, ,avoreceremos a otras Areas * conseguiremos rendimientos e)celentes.
De.emos canali%ar la energ&a, recursos * tiem!o en convertir !ro,esionales e)celentes *
no mediocres.
>= 7tras cuestiones de Drucker. Ha* otras !reguntas clave, en la gesti"n de uno mismo:
967$7 ;7/ EBC6CE-E:
9;7/ A LE6-7R 7 A 7/E-E:
96"mo APRED7:
9-RABAD7 BCE 67 LA EE-E 7 ;7/ A ;7LC-ARC7:
9E FAE -CP7 DE RELA6C7:
9EEER7 RE;AL-AD7; 6AAD7 -EE7 FAE -7$AR DE6C;C7E; 7
6AAD7 A;E;7R7 A 7-R7;:
9;7/ EBE6CE-E BAD7 ;-RE;;, 7 E6E;C-7 A E-7R7 AL-A$E-E
E;-RA6-ARAD7 / PRE#C;CBLE:
9-RABAD7 $ED7R E AA ERA 7REACGA6CH 7 E AA PEFAEIA:
?= Las organi%aciones, al igual 'ue las !ersonas, tienen unos valores. Para ser e,ectivo en
una organi%aci"n, los valores de una !ersona de.en ser com!ati.les con los de la
organi%aci"n.
o es necesario 'ue sean los mismos, !ero de.en ser lo su,icientemente !r")imos !ara
coe)istir, de lo contrario la !ersona se sentir3 ,rustrada * no generara resultados.
@= 9A donde !ertenecemos:, Algunas !ersonas sa.en mu* !ronto a donde !ertenecen.
Los matem3ticos, los m<sicos * los cocineros, !or e(em!lo *a son lo mencionado a los @
o0 a2os. Los m4dicos !or lo general deciden sus carreras en la adolescencia, si no
antes, !ero la ma*or !arte de las !ersonas con destacadas a!titudes, no sa.e realmente
a donde !ertenece, hasta des!u4s de >0 a2os.
/ !uede ser 'ue a<n no cono%can las res!uestas de las tres !reguntas 9CUALES SON
MIS PUNTOS !UERTES, COMO SO6 E!ICIENTE 6 CUALES SON MIS +ALORES7
La lente a trav4s de la cual los l&deres ven el mundo !uede me(orar o em!eorar la
ca!acidad de estos !ara tomar .uenas decisiones estrat4gicas, so.re todo durante una
crisis. ;i hacen un JacercamientoK, logran ver los detalles.
Pero si se acercan demasiado es !osi.le 'ue no logren darle sentido a los mismos. ;i
hacen un Jale(amientoK, logran ver el !anorama general. Pero es !osi.le 'ue no logren ver
ciertas sutile%as * matices.
El .ot"n de acercamiento o ale(amiento de una c3mara ,otogr3,ica nos !ermite e)aminar
una imagen desde diversos !untos de vista. Pero tam.i4n nos sirve como met3,ora de los
modos de !ensamiento estrat4gico. Algunas !ersonas !re,ieren ver las cosas desde
cerca * otras desde le(os.
Am.as !ers!ectivas Lvista de !3(aro o vista de gusano= tiene sus virtudes * !atolog&as.
Por tanto, de.emos a!rovecharlas sin 'ue se conviertan en !untos ,i(os. Los me(ores
l&deres son a'uellos 'ue hacen acercamientos * ale(amientos de!endiendo de lo 'ue sea
m3s conveniente.
6uando hacemos un acercamiento, logramos !er,ilar me(or los detalles. Las
o!ortunidades se ven m3s atractivas, a !esar de 'ue !ueden carecer de cierto conte)to.
Los gerentes 'ue ,avorecen este !unto de vista s"lo .uscan .ene,icios inmediatos *
toman decisiones,
Asimismo, en ve% de las reuniones, !re,ieren las conversaciones cara a cara. 6uando
encaran un !ro.lema, .uscan soluciones r3!idas en ve% de tratar de ver las causas
su.*acentes o las soluciones a largo !la%o. Pre,ieren contactar a !ersonas 'ue *a
conocen en ve% de .uscar e)!ertos 'ue no conocen.
Estas tendencias se e)acer.an en las ,irmas donde se restringe el ,lu(o de in,ormaci"n,
donde se !remian los 4)itos inmediatos * donde los em!leados est3n con,inados a sus
t&tulos !ro,esionales.
En cam.io, los ale(amientos !ermiten tomar decisiones 'ue tiene 'ue ver con el
!anorama general. 6uando hacemos distancia ante un !ro.lema, logramos ver me(or la
situaci"n antes de actuar. Los eventos se convierten en e(em!los de !atrones generales *
de(an de tener un cari% !ersonal.
Los gerentes 'ue ,avorecen este !unto de vista suelen !oner las cosas en conte)to, as&
como mantener sus !rinci!ios. Pero esta estrategia tam.i4n tiene su lado negativo. Por
e(em!lo, los accionistas !re,ieren ver resultados inmediatos antes 'ue a!o*ar una
estrategia a largo !la%o.
Esta es la ra%"n !or la 'ue los acercamientos de.en incluir adem3s !e'ue2os 4)itos
inmediatos 'ue demuestren la ,acti.ilidad de la estrategia. Por otra !arte, los l&deres 'ue
tra.a(an desde mu* alto no siem!re se dan cuenta de las nuevas amena%as u
o!ortunidades. Adem3s, es !osi.le 'ue no logren determinar el me(or momento !ara
actuar.
6omo hemos visto, los !ro.lemas surgen cuando nos 'uedamos estancados en un solo
!unto de vista. De hecho, mantener un ,oco !oco am!lio !uede !roducirnos una
Jinca!acidad a!rendidaK, un conce!to desarrollado !or el cient&,ico social -horstein
#e.len. Cnde!endientemente del !otencial innato de la !ersona, si esta !asa mucho
tiem!o haciendo una tarea 'ue s"lo re'uiere de ciertas ha.ilidades del re!ertorio, es
!osi.le 'ue el resto de las ha.ilidades se le atro,ien.
Los me(ores l&deres !ulsan el .ot"n de acercamiento * ale(amiento indistintamente.
6uando surge una crisis, hacen un acercamiento !ara entender el !ro.lema al tiem!o 'ue
hacen un ale(amiento !ara .uscar situaciones similares.
CONCLUSIONES:
C. APREDER A EE;-C7AR;E A7 $C;$7:
Peter Drucker se2ala 'ue el 4)ito de!ende de nosotros mismos, de la ca!acidad 'ue
tengamos !ara sa.er desarrollarnos, * !ara ello es necesario autoanali%arse a e,ectos de
de,inir la estrategia 'ue utili%aremos !ara alcan%ar el 4)ito.
Dentro del autoan3lisis, el autor se2ala 'ue una !ersona !osee tanto ,ortale%as como
de.ilidades, sin em.argo, se2ala 'ue lo m3s im!ortante es conocer cu3les son nuestras
,ortale%as, !ara luego a!untar a desarrollarlas.
Anas de las ,ormas de conocer cu3les son nuestras ,ortale%as es anali%ar nuestras
e)!eriencias, conocido tam.i4n como ,eed.ack " Retroalimentaci"n. A manera de
e(em!lo, el autor se2ala 'ue cada ve% 'ue estemos a !unto de tomar una decisi"n mu*
im!ortante o 'ueramos llevar a ca.o una nueva acci"n, se de.er3 anali%ar 'ue es lo 'ue
creemos 'ue ocurrir3, !ara luego de ocurrido el suceso com!aremos con lo 'ue !as"
realmente.
Bruto de ese an3lisis, se !odr3 o.tener diversas conclusiones como !or e(em!lo:
M Determinar las ,ortale%as
M -ra.a(ar !ara me(orar los !untos ,uertes
M -ener humildad intelectual, tra.a(ar en ad'uirir las ha.ilidades * conocimientos !ara
sacar ma*or !rovecho de las 3reas ,uertes.
El an3lisis reali%ado determinar3 si los !ro.lemas son consecuencias de la ,alta de
.uenos modales, los cuales son .3sicos !ara lograr los o.(etivos en com<n.
El autor conclu*e este !unto, se2alando 'ue de.emos em!lear la energ&a, recursos *
tiem!o en acrecentar las ,ortale%as de individuos com!etentes !ara 'ue lleguen a ser
e)celentes * no malgastar el tiem!o en convertir a una !ersona incom!etente en una
mediocre.
CC. DE-ER$CAR EL C#EL DE EBC6CE6CA:
Para determinar el nivel de e,iciencia se !uede tener como gu&a las siguientes
interrogantes:
8. 9;o* un lector o un o*ente:: El o.(etivo de estas !reguntas va m3s all3 de determinar
los !untos ,uertes, lo 'ue se re'uiere es anali%arse a uno mismo * de,inir a 'ue categor&a
!ertenecemos, si a la del lector o a la del 7*ente. Esto no 'uiere decir 'ue tengamos 'ue
ser e)!erto en una de esas categor&as, lo 'ue se trata es de conocernos a nosotros
mismo * determinar en 'u4 somos m3s e,ectivos.
>. 96omo a!rendo: Algunas !ersonas no a!renden escuchando o le*endo sino
escri.iendo, haciendo, o*4ndose as& mismas, etc. Por lo 'ue es im!ortante conocer cual
es nuestro me(or m4todo de a!rendi%a(e.
CCC. 6776ER AE;-R7; #AL7RE;:
Las !reguntas claves !ara entender este !unto son:
1* 8C'9%e) )#$ &i) :a%#re)7 8;'- .%a)e 1e 3er)#$a <'ier# :er 3#r %a &a=a$a e$ e%
e)3e2#7
Es mu* im!ortante 'ue los valores de una !ersona sean com!ati.les con los de la
organi%aci"n, no necesariamente tienen 'ue ser los mismos, !ero si lo su,icientemente
!arecidos !ara coe)istir.
2* 8A 1>$1e 3erte$e?.#7
Hace ,alta mucha m3s energ&a * tra.a(o !ara me(orar desde la incom!etencia a la
mediocridad 'ue !ara !asar del desem!e2o de !rimera a la e)celencia.
P#r %# <'e:
o trate de cam.iarse a s& mismo5 es im!ro.a.le 'ue tenga 4)ito. -ra.a(e !ara me(orar la
,orma en 'ue se desem!e2a.
Lo 'ue uno hace .ien incluso mu* .ien * e)itosamente !odr&a
no cal%ar con el !ro!io sistema de valores.
El !rimer secreto de la e,icacia es entender a las !ersonas con las 'ue se tra.a(a, !ara
hacer uso de sus ,ortale%as.
E)iste un !rerre'uisito !ara gestionar la segunda mitad de su vida: usted de.e comen%ar
a hacerlo mucho antes de llegar a ella.
4I4LIOGRA!IA:
Art&culo NEestionarse a s& mismoN !u.licado en $ar%o >110, en la revista Harvard
Business Review.
Art&culo NEestionarse a s& mismoN !u.licado en $ar%o >188, en la revista Harvard
Business Review.
$anagement 6hallenges ,or de >8st 6entur*, de Pet?r Drucker
6om!etencias , en 6ava(al, $inisterio de Educacion nacional.