Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain

Indicadores de Desempenho em
Logística e Supply Chain sob o

enfoque do Balanced Scorecard
(BSC)
Marco Antonio Oliveira Neves
Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento
em Logística Ltda
marcoantonio@tigerlog.com.br
Abril / 2005
Agenda Básica
 8:00 h – Início
 10:00 – 10:30 h – Coffee-Break
 12:00 h -13:15 h – Almoço
 15:00 – 15:30 h – Coffee-Break
 17:00 h - Encerramento
Algumas Informações
 Por favor, telefones celulares em vibra call; por gentileza

atendê-los em áreas externas;
 Água e café na sala, fiquem à vontade para se servir;
 Perguntas devem ser feitas durante a palestra e por favor

participem;
 Material da palestra será disponibilizado a todos os

participantes através de CD;
 Ao final será entregue a todos o Certificado de

Participação e será realizada uma avaliação do curso.
Temas Abordados
 Breve introdução
 A Terceira Onda ou Era da Informação
 Histórico a respeito dos sistemas de gestão da performance
 Conceitos básicos sobre Indicadores de Desempenho
 Conceitos básicos sobre Planejamento Estratégico
 BSC – Balanced Scorecard
 Conceitos básicos sobre logística e SCM
 SCOR Model
 Indicadores de Desempenho em Transportes, Logística Reversa,

Armazéns, Gestão de Estoques e SCM
 Terceirização da Logística
Fontes de Pesquisa
Introdução
A Logística no Brasil
Período de Pré-Estabilização da
Economia
• Economia de alta inflação.

• Gestão totalmente financeira.
• Política industrial protegida.
• Cliente sem escolha. Falta de
opção.
• Acesso restrito às inovações
tecnológicas.
• Domínio das empresas familiares.
• Negligência total com os processos.
Nossa história de inflação...
85 Plano Collor I
75 Plano Verão
Plano Bresser Plano Collor II

65
Plano Real
55
Plano Cruzado
% a.m.
45
35
25
15
jan 76 jan 80 jan 84 jan 88 jan 92 jan 96 jan 00 jan 04

Período Pós-Estabilização da Economia
• Fim da especulação financeira.

• Abertura da economia
brasileira.
• Competitividade Internacional.
• Acesso às inovações
tecnológicas.
• Ganho oriundo da eficiência
na operação.
• Reestruturação dos
processos.
Cenário Atual
Uso
Uso intensivo
intensivo
População
População informação
informação Mais
Mais
crescente
crescente concorrência
concorrência
Cliente
Cliente mais
mais Mais
Mais
exigente
exigente Fornecedores
Fornecedores
Globalização
Globalização Ciclo
Ciclo de
de vida
vida dos
dos
produtos
produtos curto
curto
Mais
Mais Pontos
Pontos
de
de Venda
Venda Complexidade
Complexidade
Margens
Margens nos
nos processos
processos
apertadas
apertadas
A Terceira Onda ou
a Era da Informação
O Advento da Era da Informação
A partir de 1.955
Era da
Informação
Conhecimento
Início do Séc XVIII
PIB + processos
+ TI
Revolução
8.000 a.C. Industrial
Valor ao Cliente
Revolução
Capital +
Agrícola trabalho +
máquinas
terra + trabalho
Produção em Massa
Produtos de Subsistência
TEMPO
Websites / E-Marketplaces
• Atualmente existem mais

de 70 milhões de websites;
são 6 novos websites por
minuto, 145 por hora e
3.500 por dia.
• Existem 700 mil

endereços registrados
no .br.
Venda de Computadores
 Análises recentes divulgadas pela FGV mostram que no
Brasil a relação entre número de computadores e
habitantes é da ordem de 10,8%, ligeiramente acima da
média mundial, que é de 10,4%.
 Nos Estados Unidos, a relação entre máquinas e

habitantes é de 70%.
 Estimativas feitas pela FGV apontam que ao final de 2005

teremos 25 milhões de computadores, e em 2007, 30
milhões.
 Até 2010 estima-se que o número de computadores
domésticos atinja a incrível marca de 1,3 bilhão de
unidades o que significa somar 725 milhões de novas
máquinas aos 575 milhões de computadores pessoais
atualmente em operação em todo o mundo.
Acesso à Internet
•• Estima-se
Estima-se que,
que, no
no Brasil,
Brasil, 20
20 milhões
milhões de
de
pessoas
pessoasacessem
acessemaaInternet.
Internet.
•• Em
Em todo
todo oo mundo
mundo são
são mais
mais de
de 600
600 milhões
milhões
de
de internautas;
internautas; nos
nos EUA
EUA são
são cerca
cerca de
de 170
170
milhões.
milhões.
•• 91%
91% dos
dos internautas
internautas pertencem
pertencem àsàs classes
classes
AA ee B,
B, que
que representam
representam 25%
25% da
da população
população
brasileira.
brasileira.
•• O
O ano
ano de
de 2004
2004 terminou
terminou com
com 5,3
5,3 milhões
milhões
de brasileiros conectados à Internet através
de brasileiros conectados à Internet através
dos
dos serviços
serviços dede banda
banda larga.
larga. Ao
Ao final
final de
de
2003
2003 eram
eram 4,44,4 milhões
milhões de
de internautas
internautas dede
alta
altavelocidade
velocidadenonopaís.
país.
A “Explosão” do Uso de Telefones
Celulares
• O número de celulares no Brasil alcançou a marca de
66,6 milhões de aparelhos em Janeiro/2005, um
aumento de 53% na comparação com Janeiro/2004, que
registrava 43,5 milhões de aparelhos. O número de
linhas fixas permanece estacionado em 40 milhões.
• De cada três brasileiros, um possui telefone celular; em

Brasília a relação é de 1 para 1.
• Em 1990 eram 667 aparelhos, em 1991chegou a 6.700

e em 1.992 ultrapassou os 30 mil. Estima-se que em 5
anos o Brasil terá 110 milhões de telefones celulares.
Fonte:
Teleco (www.teleco.com.br ), Folha de São Paulo
Um Mundo sem Fios...
• Bluetooh = é um padrão de transmissão por rádio-freqüência,

utilizado basicamente em sistemas caseiros para integrar
equipamentos eletrônicos; tem alcance máximo de 10 metros.
Esta tecnologia sem fio possibilita a transmissão de dados em
curtas distâncias entre telefones, computadores e outros
aparelhos eletroeletrônicos.
• Wi-Fi (Wireless Fidelity) = conexão sem fio à Internet em banda

larga a uma distância de até 50 metros (recintos fechados) por
meio de ondas eletromagnéticas.
• WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) =

evolução do Wi-Fi, indicado para ambientes urbanos, tem alcance
de até 50 km.
• 802.16e = extensão do WiMAX, permite se conectar em

movimento.
Um Mundo sem Fios...
• no Brasil existem cerca de 800 pontos de Wi-Fi
(hotspots).
• os EUA contam com aproximadamente 20.000

hotspots, e a taxa de crescimento é de 100% ao ano.
• em 2006, 90% dos computadores portáteis deverão

sair das fábricas equipadas com a tecnologia Wi-Fi.
• Estima-se que até 2008 quatro em cada dez conexões

de internet, nos Estados Unidos, serão feitas sem fio, 8%
delas via Wi-Max.
• até o final de 2007 deverá haver no mundo 190.000

pontos públicos de Wi-Fi, atendendo a uma demanda de
25 milhões de usuários.
E o que isso tem a ver com o
tema do curso?
 Cada vez mais a informação estará disponível on line e
real time;
 Não existirão limites ou barreiras para o acesso à

informação;
 As empresas e as pessoas deverão estar devidamente

preparadas para a tomada de decisão, que ocorrerá em
tempo real;
 Empowerment será vital!
 Exercitar o futuro e planejar o rumo da sua empresa será

fundamental!
Neste novo ambiente, a visibilidade
será fundamental.
 Aquilo que você não vê, você não pode medir
 Se você não pode medir, você não pode controlar
 Se você não pode controlar….
 … é provável que esteja lhe custando muito mais

dinheiro
 E se você não sabe o quanto custa….

Conseqüências da Falta de
Visibilidade...
Altos Custos
Logísticos
Atraso nas Entregas
Clientes Insatisfeitos
Vendas
Vendas Perdidas
Perdidas
Custo
Custo dos
dos Ativos
Ativos
Custo
Custo Operacional
Operacional
Riscos
Riscos
Perda
Perda da
da Fidelidade
Fidelidade do
do Cliente
Cliente Excesso
Excesso de
de Estoques
Estoques
Replanejamento
Baixo
Baixo Nível
Nível de
de Serviço
Serviço Baixa
Baixa Produtividade
Produtividade Fabril
Fabril
Longos
Longos Tempos
Tempos de
de Ciclo
Ciclo
Garantias
Garantias Devoluções
Devoluções Litígios
Litígios
Perdas
Perdas Retrabalhos
Retrabalhos
Porém, tenha cuidado com o
excesso de informação...
“A riqueza da
informação cria a
pobreza da atenção”.
Um pouco de história...
 Nos anos 50, Edwards Deming e Juran

Joseph, em conjunto com executivos japoneses
como Genichi Taguchi introduzem a moderna
abordagem em qualidade, inovação e
empowerment, bem como conceitos
relacionados a feedback e gestão baseada em
indicadores da performance.
 Para Deming, a qualidade é definida em

função das exigências e das necessidades do
consumidor. Como elas estão em permanente
mudança as especificações de qualidade
devem ser alteradas constantemente.
 Para o Dr. Deming, mais do que
cumprir as especificações é preciso
utilizar os instrumentos de controle
estatístico de qualidade, em vez da
mera inspeção de produtos. Esta não
melhora a qualidade, não a garante e
até aceita um certo número de defeitos.
 Ele recomenda igualmente uma seleção

criteriosa dos fornecedores com que a
empresa trabalha. Deming criticou o sistema
empresarial norte-americano por não apostar
na participação dos trabalhadores no processo
de decisão. “Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e não apenas mais”,
é uma das suas frases famosas
 Algumas das idéias do Dr. Deming:
 Termine com a dependência da inspeção como via para a
qualidade.
 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de
gestão.
 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas.
 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os
por ranking.
 Crie um ambicioso programa de formação para todos os
empregadores.
 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os
trabalhadores.
 O Dr. Juran Joseph é considerado, juntamente
com o Dr. Deming, o pai da revolução da
qualidade no Japão. Modestamente, ele atribui o
mérito do milagre industrial nipônico ao elevado
nível dos gestores de produção e especialistas em
qualidade do país.
 Na sua opinião, a qualidade pode ser definida

segundo dois contextos. Segundo uma ótica de
resultados a qualidade consiste nas características
do produto que satisfazem as necessidades do cliente
e geram lucros. Logo, alta qualidade implica,
geralmente, maiores custos. De acordo com uma
ótica de custos, a qualidade é a ausência de
defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade
custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
 Juran defende que a gestão da qualidade se
divide em três pontos fundamentais: planejamento,
melhoria e controle de qualidade. Juran põe a
melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negócio são
a maior e a mais negligenciada oportunidade de
melhoria.
 Os estudos indicam que 85% dos problemas de
qualidade são causados por processos de gestão.
Juran considera o planejamento a segunda prioridade,
um esforço que deve ter a participação das pessoas
que o vão implementar. Em último lugar, deve fazer-se
o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegação para os níveis operacionais da empresa, que
considera preparados para a auto-gestão (self
management teams)
 A contribuição mais importante do Dr.

Taguchi, foi a aplicação de estatística e
engenharia para a redução de custos e melhoria
da qualidade no desenho de produtos e dos
processos de fabricação. Foi um dos grandes
responsáveis pela “revolução” ocorrida no pós-
guerra no Japão.
 Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as

perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância
estatística em relação aos objetivos fixados. Na
sua opinião, a qualidade e o custo de um produto
são determinados em grande medida pelo seu
design e pelo seu processo de fabricação.
 Um discípulo de Deming, Karou
Ishikawa, lançou a idéia das Sete
Ferramentas para o Controle Estatístico de
Qualidade: Folha de Verificação,
Estratificação, Diagrama de Pareto,
Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Dispersão, Gráfico de Controle de
Processos ou de Shewhart, sendo também o
criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama
de Causa Efeito
 Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolveria
aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em
qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de
prestação de serviços ou pesquisa.
Não é a toa que os japoneses ocupam
lugar de destaque na economia
mundial....
 Os primórdios da gestão baseada em indicadores de
performance foram desenvolvidos durante e após a 2ª Guerra
Mundial quando os chamados “Whiz Kids” ou “Meninos
Prodígios” se tornaram poderosos executivos na Ford Motor
Company através da inovadora aplicação de dados da
empresa.
 Robert MacNamara, o mais famoso dos “Whiz Kids”, fazia
parte de um seleto grupo de 10 jovens pertencentes ao
grupo de estatística da Força Aérea dos EUA, recrutados por
Henry Ford II após o término da 2ª Guerra Mundial.
 McNamara ficou conhecido como “human IBM machine”

pois para ele importava muito mais a lógica estatística
computadorizada do que os julgamentos humanos.
 Em 1956, Robert McNamara, um dos “Whiz
Kids”, é promovido a Gerente Geral da Ford,
que nessa época contabilizava cerca de
40.000 mortos em acidentes com carros e
mais de 1.000.000 de ações na justiça.
 Para solucionar esse problema, McNamara inicia uma série de análises

estatísticas dos acidentes de automóveis, e conclui que a principal causa
das mortes estava relacionada ao fato de as pessoas serem arremessadas
para fora dos veículos ou se chocarem contra os painéis internos e direção
do veículo.
 Baseados nessa pesquisa, os carros da Ford passaram a ser vendidos com

cintos de segurança e acolchoamento da direção e dos painéis.
 Em 1960, Robert McNamara, se torna

o primeiro presidente da Ford Motor
Company, não oriundo da família Ford.
 Mas 5 semanas depois, McNamara abandona o cargo e se torna Secretário da Defesa

dos EUA, trabalhando em conjunto com John Kennedy.
 Como Secretário da Defesa dos EUA, McNamara introduziu os mesmos métodos de

gestão no Pentágono, durante a Guerra do Vietnã.
 Em 1968, assumiu a presidência do Banco Mundial, permanecendo nesse posto até 1981.
 Vamos conhecer um pouco mais a respeito de Robert Mac Namara,
através de um documentário intitulado “Fog of War”
http://www.sonyclassics.com/fogofwar/indexFlash.html
Para quem quiser comprar...
http://
www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/B0001L3LUE/ref=pd_sr_ec_ir_b/103-6489302-1060631
Conceitos sobre Indicadores de
Desempenho
Definição de Indicadores de
Desempenho
Indicadores de
desempenho são métricas
quantitativas que refletem
a performance de uma
organização na realização
de seus objetivos e
estratégias.
Alguns sinônimos para o termo...
 KPIS – Key Performance Indicators
 Indicadores de Performance
 Métricas
 Medidas de Performance
Por que Utilizar Indicadores de
Desempenho?
 Aquilo que é medido pode ser gerenciado.
 O que não é medido, merece pouca ou nenhuma

atenção.
 KPIs permitem medir o desempenho de uma empresa e

garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis
hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos
objetivos e estratégias.
 KPIs permitem comunicar estratégias e clarear valores.
 Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e

momentos e locais de ações necessárias.
Mais Motivos...
 Definem responsabilidades.
 Permitem um melhor entendimento dos processos.
 Melhoram o controle e o planejamento.
 Envolvem pessoas e mudam comportamentos.
 Tornam possível a visualização de trabalhos.
 Facilitam a delegação de responsabilidades.
 Fazem parte da remuneração

O uso de indicadores está relacionado
ao grande desafio do profissional de
logística...
O grande desafio da Logística é conseguir equilibrar
essas duas importantes variáveis: custos e nível de
serviço.
CUSTOS
NÍVEL DE
SERVIÇO
Questões complexas que envolvem a
definição de indicadores de
desempenho
 Como escolher os KPIs diante de uma centena
de opções existentes?
 Como diferenciar KPIs de métricas ordinárias?
 Como garantir que os indicadores selecionados

estejam relacionados com direcionadores
(drivers) críticos de sucesso da empresa?
 Você terá disponível os dados que necessita

para gerar o indicador selecionado?
Mais perguntas que devem ser
respondidas...
 O que queremos medir?
 Quantos indicadores queremos ter?
 Com que freqüência queremos medir?
 Quem responderá pelo indicador?
 O quanto complexo deverá ser o indicador?
 O que será utilizado como benchmark?
 Como garantir que os indicadores reflitam as diretrizes

estratégicas da empresa?
Muitos ou poucos indicadores?
Ter MUITOS indicadores de desempenho NÃO é o ideal.

Características de bons KPIs
 KPIs devem refletir direcionadores de valor

estratégico
 KPIs são baseados em dados válidos
 KPIs devem ser definidos por executivos
 KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos
 KPIs são sempre relevantes
 KPIs criam “empowerment” nos colaboradores
 KPIs conduzem a ações positivas
 KPIs devem fluir ao longo da empresa (efeito
cascata)
KPIs funcionam como “veículos
de comunicação”...
Pirâmide de Alinhamento Estratégico
s
ivo
O que queremos ser no futuro?
Visão
jet
Ob
Como pretendemos alcançar a visão proposta?

Estratégia
ae
O que devemos fazer para seguir em frente?

gic
Objetivos
té
Quais áreas devem ser

ra
Fatores Críticos de Sucessopriorizadas para a realização

st
da nossa visão?
oE
Quais devem ser os nossos

sã
Indicadores de Desempenho Chave indicadores de sucesso?

Vi
Que ações garantirão a

Iniciativas Chave de Ação
realização das nossas metas de
desempenho?
Matriz de Seleção de Indicadores
de Desempenho
Pedido Utilização Produtividade C onsumo
Características Perfeito Empilhadeira mão-de-obra GLP
1 Vetor de valor estratégico x Não x Não

2 Definido por Executivos x Não x Não
3 Efeito C ascata x Não x Não
4 Métrica quantificável x x x x
5 Baseado em dados válidos x x x x
6 Fácil compreensão x x x x
7 Relevante por muito tempo x x x Não
8 Permite análise e conclusões x x x x
9 G era empowerment x x x x
10 Motiva ações positivas x x x x
Status do Indicador KPI Simples Métrica KPI Simples Métrica
Indicadores de desempenho mais
requisitados pelos executivos nos
EUA
Indicadores de Desempenho Requisitados pela Diretoria
90%
88 %
83%
73 % 72 %
70 %
64 %
Redução Vendas Giro dos Fill Giro dos Pedido Entregas

de Custo Perdidas Estoques rate Estoques Perfeito dentro do
Produtos Matérias Prazo
Acabados -primas
Fonte: Pesquisa 2002 Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University e University of Tennessee.
Pesquisa sobre Indicadores de
Desempenho
Como você determina quais indicadores devem ser gerenciados?
Meu gerente
Outros Não sei define os critérios
Eu escolho aquilo que a 6,50% 3,20% 19,40%
empresa irá querer ver
25,80%
45,20%
O Gerente Sênior me dá as
orientações para as métricas
Fonte: HDI NE Survey – Feb 2004

Os “pilares” para o sucesso da
gestão por indicadores de
desempenho
Tecnologia / Ferramentas
Planos de Incentivo
Cultura e
Focadas Métricas
Processos
Em Balan
de
Processos ceadas
Medição
Métricas alinhadas com a estratégia
Requeridas Opcionais Bom ter

Pausa para uma piada
corporativa sobre indicadores de
desempenho... Faça seus comentários
É o momento da revisão O processo é o mesmo, completando às categorias
do seu desempenho como sempre deste formulário
anual.
Tente fazer seus comentários Por que você já não me O que... e estragar o valor
combinar com aquilo que eu já conta o que você decidiu? motivacional do processo?
decidi para você
Para rir bastante...
Conceitos básicos sobre
estratégia
O que é estratégia?
 Estratégia é uma palavra de origem grega.
 Strategus para os gregos antigos

significava o general superior, ou
generalíssimo e strategia significava a
arte desse general.
A essência da estratégia é propor como

alcançar e manter vantagem
competitiva.
Por que planejar?
 De uma forma bastante simples, a estratégia trata
basicamente de duas coisas: decidir para onde você quer que
a sua empresa vá e, então, como você quer conduzi-la até lá.
“Se não sei aonde quero chegar, qualquer caminho é um caminho

válido”.
Se não sei aonde quero chegar,
qualquer caminho servirá...
“Por gentileza, você
poderia me dizer como
eu faço para sair daqui,”
perguntou Alice
“Isso depende... para

onde você quer ir”,
perguntou o gato
“Eu realmente não sei,”

respondeu Alice
“Então não importará o

caminho que você vai
tomar,” disse o gato
Lewis Carroll
As Aventuras de Alice no País das Maravilhas
Foco principal do Planejamento
Estratégico
 O foco principal do planejamento estratégico é
fazer com que as pessoas e a empresa:
 pensem estrategicamente,
 aprendam a lidar com a mudança,
 tenham posturas criativas em suas

abordagens individuais, ao lidar com o futuro
Planejar é importante pois...
 lida com perguntas e respostas referentes a

questões extremamente importantes
 simula o futuro
 direciona à realização de objetivos
 nos fornece um framework (ferramenta) para as
decisões
 exige o desenvolvimento de medidas de
performance
 melhora a comunicação
Importância do Planejamento
Estratégico
 Determinar a POSIÇÃO da organização no
mercado;
 DIRECIONAR as suas ações; e
 MAXIMIZAR a sua performance.
 Acima de tudo, o planejamento estratégico

trata de criar e facilitar a ocorrência de
MUDANÇAS!
A importância do Planejamento
Estratégico
Uma empresa sem foco estratégico
Marketing Recursos Produção

Vendas Finanças
Humanos Logística
A importância do Planejamento
Estratégico
Foco
Estratégico
Administrativo
Marketing Financeira
Recursos
Logística
Humanos
Produção Vendas
Importância do Planejamento
Estratégico
“Se você conhece o inimigo e conhece

a si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se você
se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória
conquistada, sofrerá também uma
derrota. Se você não conhece nem o
inimigo e nem a si mesmo, perderá
todas as batalhas”.
A Arte da Guerra, de Sun Tzu
O que NÃO é Planejamento
Estratégico?
 Planejamento estratégico não é previsão.
 Planejamento estratégico não é tomar decisões
futuras.
 Planejamento estratégico não é elaborar um
blueprint (desenho técnico) do futuro.
 Planejamento estratégico não significa
necessariamente a preparação de imensos
planos e relatórios.
 Planejamento estratégico não é um esforço para
substituir o bom juízo da gestão.
Planejamento Estratégico
Integrado
Planejamento Plano Gestão da

Estratégico Operacional Performance
Missão, Visão Análises Sistemas de Controle
Metas Objetivos Operacionais Resultados
Objetivos Indicadores de Desempenho Ações Corretivas
Estratégias Planos de Ação Sistemas de Recompensa
Projeções Financeiras Orçamentos
Elementos do Modelo de
Planejamento Estratégico
Avaliação Externa Visão Avaliação Interna
Define o negócio
Riscos e Metas Pontos Fortes e
Oportunidades Pontos Fracos da
no Ambiente Objetivos Organização
Medidas
Indicadores Críticos Competências
de Sucesso
- / Criação da Estratégia Específicas -
Contingências P/S Valor Agregado
Implementação da
Estratégia
Monitoramento / Ajustes na
Estratégia do Negócio
Alguns Conceitos Importantes...
 Missão – é o motivo pelo qual a empresa

existe; o que ela se propõe a realizar. Também
encontramos este conceito com os nomes
“Razão de Ser” e “Definição do Negócio”.
 Visão – é o cenário ideal visualizado pela

empresa. É a situação que a empresa busca, e
para onde ela dirige sua criatividade e recursos.
Alguns Conceitos Importantes...
 Valores – são os princípios que regem as ações

e decisões da empresa, segundo os quais ela
age. Também encontramos os valores com o
nome “Políticas Gerais”, entendendo política
como “preceito de ação”. Em relação aos
valores, é preciso distinguir bem entre valores e
crenças. Uma crença é algo em que eu acredito
como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por
sua vez, é uma crença segundo a qual eu ajo.
Portanto, uma crença está sempre associada ao
pensar, enquanto um valor sempre ao agir.
A Análise GAP/SWOT
Situação Visão
Atual “GAP” 3-5 anos
Onde nos Aonde

encontramos O que temos queremos
atualmente que fazer para chegar
chegar lá
Este é um estágio crucial para a empresa, onde respostas HONESTAS
devem ser dadas a questões difíceis e de extrema importância.
Ferramenta SWOT
 ferramenta de gestão muito utilizada por empresas

privadas como parte do planejamento estratégico dos
negócios.
 o termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das
palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
 depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização
poderá:
 estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham
sido considerados prioritários e de baixo desempenho;
 estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no
que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;
 estabelecer quais as ações que serão importantes para
evitar os efeitos de eventuais ameaças.
Princípios das organizações
orientadas para a estratégia
A organização orientada para a estratégia é a essência do BSC.

Evidência...
 Apesardo planejamento estratégico ser um

dos métodos mais utilizados nas empresas,
menos de 10% delas conseguem
implementá-lo!
 Pesquisarealizada pela Symnetics com 100

empresas brasileiras em 1999 mostrou que
somente 10% das estratégias são
implementadas com sucesso.
Por que muitos planejamentos
estratégicos falham?
 Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar,
controlar e implementar...
 Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para

muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um
processo dispendioso em termos de tempo e recursos
financeiros. A grande maioria dos gestores investem
pouquíssimo tempo discutindo a estratégia.
 Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica

restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito
menos às áreas operacionais.
 Utilização de sistemas de medição baseados apenas em

indicadores financeiros estáticos e de curto prazo.
 A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui

incentivos vinculados ao alcance da estratégia
Fatores-chave para obter sucesso
em seu planejamento estratégico
 Tenha uma visão clara, realista e específica.
O resultado pretendido está muito claro?
 Tenha urgência. Você deve transformar um
plano de negócio em uma realidade de
negócio!
 Tenha uma comunicação aberta e honesta.
 Todos os níveis devem ser envolvidos para a
execução do plano estratégico.
 Não desvie o foco para assuntos internos. O
Cliente deve ser o foco!
E o que o BSC – Balanced
Scorecard tem a ver com isso?
 O sucesso de uma organização é avaliado
através de resultados...
 Aquilo que não é medido, não pode ser

gerenciado, portanto, não há gestão sem
medição...
 Os resultados devem ser obtidos através de

indicadores de desempenho...
 Aí entra em ação o BSC – Balanced

Scorecard!
Balanced Scorecard (BSC)
Introdução ao BSC
“Muitos líderes têm visões

pessoais que nunca são
traduzidas em visões
compartilhadas, importantes
para estimular a coesão na
organização. O que tem faltado
é uma disciplina para traduzir a
visão individual em Visão
Compartilhada.” Peter Senge.
Histórico do BSC
 1992  Robert Kaplan, consagrado professor

da Harvard Business School e David Norton,
presidente do Grupo Renaissance publicam o
artigo The Balanced Scorecard, na Harvard
Business Review.
 1993  algumas alterações são realizadas na

metodologia, publicadas no artigo “Putting the
Balanced Scorecard to Work”.
 1996 / 1997  a metodologia evolui em relação

às versões anteriores.
Importância do BSC
 50 % das empresas da lista Fortune 1000 estão

utilizando o BSC nos EUA, e na Europa entre 40% e
45%.
 O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review

como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
 Em 2001, o primeiro Comitê Temático do PNQ –

Prêmio Nacional de Qualidade – elegeu o Balanced
Scorecard como uma das ferramentas de gestão
para a excelência empresarial.
Popularização do BSC
Kaplan, Norton e o BSC
Robert S. Kaplan David P. Norton

O Termo BSC
 BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla, que

traduzida significa “Indicadores Balanceados de
Desempenho”.
 Esta metodologia pressupõe que a escolha dos

indicadores para a gestão de uma empresa
NÃO deve se restringir a informações
econômicas ou financeiras.
 É necessário monitorar também desempenhos

de mercado junto aos Clientes, performance
dos processos internos e pessoas, inovações e
tecnologia.
O BSC – Balanced Scorecard
O que é e para que serve o Balanced
Scorecard?
O Balanced Scorecard consiste em um

método para traduzir, comunicar e
implementar a estratégia da empresa,
melhorando o aprendizado estratégico.
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
Tradução Comunicação Alinhamento

Princípios Básicos do Balanced
Scorecard
A Terminologia do BSC
De uma forma resumida...
Alinhamento da Estratégia à Ação
Visão e Estratégia
a Longo Prazo
Balanced Scorecard
Táticas e Ações
a Curto Prazo
O que NÃO é BSC
 um novo sistema de indicadores financeiros
 um sistema automático de informações
 um sistema de gestão operacional
 um formulador de estratégias
 um projeto único e isolado na empresa

A essência do BSC....
 The scorecard "establishes goals, but assumes

that people will adopt whatever behaviors and
take whatever actions are necessary to arrive
at those goals. The measures are designed to
pull people toward the overall vision." (Kaplan
and Norton).
 O BSC estabelece metas, mas supõe que as

pessoas adotarão diferentes comportamentos e
tomarão diversas ações para atingir essas
metas. Os indicadores são projetados para
puxar as pessoas em direção a visão total”
(Kaplan e Norton)
Pressupostos básicos do BSC
 O BSC parte da perspectiva de que o gestão do

desempenho estratégico não dever ser
analisada somente pela ótica financeira.
 O desempenho em várias dimensões é

fundamental para o êxito de longo prazo.
 Assim, a estratégia será articulada por relações

de causa e efeito em 4 perspectivas.
As 4 Perspectivas do BSC
Como melhorar o nosso retorno

financeiro?
Como
melhorar Como
a proposta
ampliar a
de valor
aos nossos nossa
clientes? produtivi
dade?
Como garantir a sustentabilidade?

O Balanced Scorecard
FINANCEIRO
Como FINANCEIRO
melhorar o Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nosso
retorno
financeiro?
Como CLIENTE Como PROCESSO INTERNOS

CLIENTE PROCESSO INTERNOS
melhorar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas ampliar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Visão
a Visão
&
nossa
proposta & produtivi
Estratégia
Estratégia
de valor -dade?
aos
nossos
clientes?
INOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM

INOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Como
garantir a
Sustentab
i-lidade?
Perspectiva Clientes
Como melhorar a Market

Share
proposta de valor
aos nossos
clientes?
Novos Base de Retenção de
Clientes Clientes Clientes
• Atributos produto/serviço
• Relacionamento com Clientes
Satisfação
• Imagem e Reputação do Cliente
O
cl q Departamentos e
ie no ue
s
va n te s o os Unidades podem ter
lo s m s clientes internos
ri
za ai
m s
Perspectiva Clientes
Alguns Indicadores
 Pedido perfeito - com que freqüência a sua empresa atende na
sua totalidade os pedidos feitos pelos seus Clientes?
 Entrega no prazo
 Pedido completo
 Livre de avarias
 Fatura e nota fiscal corretas
 Disponibilidade do produto - com que freqüência o produto

solicitado pelo Cliente está disponível para embarque?
 Satisfação dos Clientes (pesquisas)
 Qualidade
 Lealdade
 Market share
 % da venda oriunda de novos produtos
Perspectiva Financeira
Como melhorar o • Crescimento da Receita Como

retorno • Redução de Custo compatibiliza
financeiro, • Utilização dos Ativos r medidas
satisfazendo os • Lucratividade financeiras
shareholders? de longo e
curto prazo?
Perspectiva Financeira
Alguns Indicadores
 ROI
 EVA
 EBIT (DA)
 Break Even Point (BEP)
 Margem Bruta
 Lucro Líquido / Lucratividade
 Crescimento da Receita de Vendas
 Cash-to-Cash Cycle Time
 Estoque Total
 Cobertura dos Estoques
 Giro dos Estoques
 Custos de Transportes
 Custos de Movimentação e Armazenagem
Por que a dimensão financeira é
necessária mas não suficiente?
 Não capturam todos os objetivos estratégicos da empresa.
Focam em resultados de curto prazo.
 Representam informações que já ocorreram, só o passado.
 Geram muito pouco diagnóstico. Não conseguem traduzir

métricas sobre o foco no Cliente e o desempenho da
concorrência. Ex.: porque perdemos market-share?
 Incentivam pouco as inovações e não estimulam a melhoria

contínua.
Como devem ser os novos
sistemas de medição?
 Os novos sistemas de medição deverão ser
capazes de:
 Apresentar medidas financeiras e não financeiras
 Suportar atividades de melhoria contínua
 Identificar progressos e as tendências de desempenho
 Apresentar as relações de causa e efeito entre as
medidas
 Abranger todos os processos do negócio
 Fornecer informações em tempo real com controle da
ação
 Influenciar a atitude e ser de fácil compreensão
Perspectiva Processos
Como melhorar • Melhorar a Qualidade

nossos processos e • Reduzir Tempos de Ciclo core
sua produtividade, competences
• Maximizar a Produção
a fim de criar valor • Reduzir Custo por Processo
aos nossos • Reduzir Custo por Transação
clientes?
Processo de Serviço ao
Inovação Processo Operacional Cliente
IDENTIFICAÇÃO CRIAR O
IDENTIFICAR PRODUZIR DISTRIBUIR SERVIÇO NECESSIDADES
DAS PRODUTO/
O PRODUTOS/ PRODUTOS/ AO DOS CLIENTES
NECESSIDADES SERVIÇO
MERCADO SERVIÇOS SERVIÇOS CLIENTE SATISFEITAS
DOS CLIENTES
Perspectiva Processos
Alguns Indicadores
 Tempos de Processo e Variabilidade

 Produtividade da mão-de-obra e equipamentos
 Performance de Fornecedores
 Acuracidade das informações
 First Run Yield – habilidade de um processo produzir
resultados aceitáveis na primeira vez, sem a ocorrência
de falhas
 Custos do processo – custo total para desempenhar todas
as atividades que fazem parte do processo
 Aderência ao planejamento – realizado vs. previsto
Perspectiva Aprendizado,
Inovação e Crescimento
Como garantir a • Capacitação dos Empregados

Sustentablidade, • Sistemas de Informação
criando a • Motivação
habilidade de • Empowerment
mudar e melhorar? • Alinhamento
&
Verificar gaps quanto ao r no
desenvolvimento de habilidades te o
In ern
D xt
e infra-estrutura do sistema de P& E
informação
Perspectiva Aprendizado e
Crescimento
Alguns Indicadores
 Segurança – número de acidentes com afastamento
 Treinamento – carga horária por funcionário
 Investimentos em treinamento
 Retenção de funcionários / turn-over
 Absenteísmo
 Envolvimento de funcionários em programas de melhoria
contínua (sugestões apresentadas / melhorias
implementadas)
 Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento expresso como
um % das vendas
 % de promoções
 % de trainees e estagiários contratados
 Nível formal de educação
Como implementar o BSC?
Avaliação Estratégica
Desenvolviment 1 Acompanhamento
o da Estratégia
de Negócios
2 8
Financeira
Processos
Clientes
Decomposiçã Missão Multiplicação
o da 3 Estratégia 7 “Efeito Cascata”
Estratégia
em Objetivos Aprendizado
e
Crescimento
4 6
Mapa Estratégico 5 Iniciativas

(relação causa-efeito)
Medidas de Desempenho
Visão Estratégica, o ponto de
partida...
Como enxergamos
Nossa razão o futuro , aonde Planejamento
de existir... queremos chegar?.
Estratégico
Quais nossas
Missão Visão Diretrizes?
Implementação
Coisas que
valorizamos De que forma
em nossa atingiremos?
empresa...
Valores
O que nos guia? BSC

Passo 1
Missão e
Visão
Valores Oportunidades
Organizacionais de Mercado
Strenghts Weaknesses
Pontos FortesPontos Fracos
Crenças Competitividade
Opportunities Threats
Oportunidades Ameaças
Objetivos de
Situação
Curto e Médio
Financeira Entendimento
Prazo
das Necessidades
do Cliente
Passo 2
Desenvolvimento da Estratégia de
Negócio
Desenvolvimento da Estratégia de Negócio
Temas Estratégicos
• Melhorar a eficiência operacional Pontos que

devem ser
trabalhados e nos
• Desenvolver novos produtos quais temos reais
chances de sermos
• Reduzir custos no processo produtivo bem sucedidos
• Ampliar área de atendimento
• Aumentar market-share no mercado interno
Como estão sendo trabalhadas?

Próximos O quão eficientemente estão sendo executadas?
Passos Como efetivamente estão movimentando a empresa para
a realização de suas metas?
Passo 3
Decomposição da Estratégia em
Objetivos
Decomposição da Estratégia de Negócio

em pequenos componentes, os OBJETIVOS
Tema Estratégico
Aumentar o market-
• Reduzir order cycle time

share no mercado
• Melhorar performance no atendimento do pedido (fill rate)

interno
• Treinar e reforçar a equipe de vendas
• Ampliar atendimento ao Cliente
• Melhorar sistemas de informação

Passo 4
Mapeamento Estratégico
 Nesta etapa, é criado um Mapa Estratégico para cada
estratégia do negócio.
 Usando relações causa-efeito, os objetivos da estratégia

são conectados e posicionados na apropriada categoria
de perspectiva do BSC (Financeiro, Processos Internos,
Cliente e Inovação, Crescimento e Aprendizagem)
 Com isso, poderemos identificar o direcionadores-chave

de performance de cada estratégia, que atuando em
conjunto, levarão a empresa a atingir com sucesso os
resultados esperados sob a ótica dos Clientes e
acionistas.
Passo 4
Mapeamento Estratégico
aumentar a aumentar a
receita da lucratividade
empresa da empresa
Financeira
ampliar oferta de aumentar a aumentar a

ampliar atuação
produtos e serviços satisfação fidelização
geográfica
aos nossos Clientes do Cliente nossos Clientes
Cliente
melhorar
desenvolvimento implementar reduzir
performance no
de novos área de order cycle time
atendimento do
produtos e Atendimento a e índice de
pedido
serviços Clientes avarias
fill rate
Processos Internos
desenvolver e desenvolver e
contratar novos
implementar aumentar a implementar
atrair e reter vendedores e
programas produtividade mecanismos de
talentos nomear novos
de treinamento da equipe remuneração
representantes
técnicos variável
Inovação, Crescimento e Aprendizagem

Passo 5
Medidas de Desempenho
Estamos fazendo
certo as coisas?
Estamos fazendo
Inputs as coisas certas? Resultados
Pessoas Processos
Sistemas Atividade Atividade Atividade Output Resultados
Informação
Indicadores Indicadores
de Processo de Resultados
Indicadores
de Inputs
Medidas de
Performance
Passo 6
Iniciativas ou Ações
DI RETRIZ 1 I ndicadores Ações

Ampliar o Quais, Quem, Estratégicas
Market Share OBJ ETI VOS Periodicidade,
DESDOBRADOS Metas Onde?
Planejamento A P
Estratégico C D
Aumentar
20% •Evolução
Receitas
Receitas
AMBIENTE
Financeira
•Í ndice Mix
Aumentar
20%
MIX Receitas
Forças e
Fraquezas
1) Fazer Prospeção dos
•Evolução de Serviços concorrentes
Prover Novos 5 Novos
2) Define novos Serviços
Serviços ao Ser. / ano Novos 3) Implanta Novos Serv.
Visão/ Serviços
Cliente _ ___ ___ __ __ _ _ _
Valores
Clientes 10 dias 1) Estudar Falhas
•Tempo de 2) Remover caudas
Melhorar Tempo
3) Produzir Relatórios
Qualidade Resposta Atendimento
máximo
1) Mapear Procedimento
Diretrizes Reduzir 2) Reengenherar
•Tempo de
Estratégicas Ciclo de Reduzir pela 3) Implementar
Execução
Processos Processo metade _ ___ ___ __ __ _ _ __
1) Identificar
Internos •Nível de Necessidades
I ntegrar
I ntegração 2) Desenvolver Sistema
Clientes 100% até
3) Implementar
D1 D2 D3 via I nternet 2006
•Aumentar o Market Desenvolver 1) Definir Lideres

Até (dez. •Nível de 2)Montar agenda
Share G. Trabalho
2004) Implementação 3)I niciar Atividades
•Expandir Operações Cooperativo _ ___ ___ __ __ _ _ __ ___
Aprendizado e
•Atingir Excelência Oper. 1) Definir Capacitações
Crescimento •Número de
•Desenvolver Nova Linha Desenvolver atuais
100% até Novas 2) Definir capacit.
Competências 2004 Competências Futuras
em E-business 3) Implementar Plano
de capacitação
Passo 7
Desdobramento em “Cascata”
Unidade
Missão
Diretrizes
Objetivos
Estratégicos
e Medidas
Plano de
Negócios
Departament
o
Planos das
Equipes
O processo de desenvolver o BSC Medidas
em “cascata” possibilita que todos Individuais

de
entendam os objetivos de longo
prazo da unidade bem como as Performance
estratégias para atingí-los.
Passo 8
Acompanhamento
 O BSC deve ser reavaliado periodicamente, e os
resultados obtidos nos indicadores de desempenhos
selecionados deverão ser comparados com as metas
fixadas. Alterações deverão ser feitas para se reduzir a
distância (gap) entre a performance atual e a meta
determinada.
 Recomenda-se o uso de softwares específicos para um

acompanhamento mais preciso.
Resumindo... esta é a Lógica do
BSC
Clientes Missão
Visão
Valores
Metas
Perspectivas Estratégia Temas
Objetivos
Mapa Estratégico
Entradas Processos Saídas Medidas de Desempenho Resultados
Ações
Orçamento
Quanto tempo leva para construir
um BSC?
Sensibilização e Homogeneização
Desenvolvimento da Estratégia
Decomposição da Estratégia em Objetivos
Elaboração e Validação do Mapa Estratégico
Desenvolvimento das Medidas de Desempenho
Detalhamento das Iniciativas
Definição da Tecnologia
Implementação
4m
6m
Automatizando o BSC
 Existem várias soluções no mercado que

permitem a automação do BSC.
 Eis algumas delas nos slides a seguir...

Automatizando o BSC
www.sap.com
Automatizando o BSC
www.gentia.com.br
Automatizando o BSC
www.ergometrics.com
Automatizando o BSC
www.cognos.com
Automatizando o BSC
www.sas.com
Automatizando o BSC
www.ebmsolutions.com
Automatizando o BSC
www.corprat.com
Razões de insucesso na
implementação do BSC
 Falta de comprometimento da alta administração.
 Envolvimento de muito poucas pessoas.
 Encastelamento do scorecard no topo.
 O balanced scorecard como projeto de mensuração de

ocasião única.
 Tratamento do balanced scorecard como projeto da área de

sistemas.
 Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.

Razões de insucesso na
implementação do BSC
 Falta de uma cultura de mensuração de desempenho
 Baixa qualidade das informações
 Pouca ou nenhuma integração entre os sistemas de

informação
 Pobre desenho inicial
 Estratégias e objetivos não muito claros

Indicadores de Desempenho na
Gestão da Cadeia Logística
Tópicos Abordados
 Introdução à Logística e ao SCM
 SCOR Model
 Supply Chain Metrics
 Indicadores para a Gestão de Transportes
 Indicadores para a Gestão da Logística Reversa
 Indicadores para a Gestão de Armazéns

Introdução à Logística e ao
Supply Chain Management
A História da Logística
 a origem da palavra vem do grego

“LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é
derivado, ambos significando cálculo e raciocínio
no sentido matemático;
 outros entendem que vem do verbo francês

LOGER, que significa alojar, guardar.
 o desenvolvimento da logística
está intimamente ligada ao
progresso das atividades militares e
das necessidades resultantes das
guerras.
 muitos historiadores
argumentam que o antigo
Exército Romano foi o precursor
do uso da atividade logística,
porém, apenas no século 17 a
logística passou a ser utilizada
dentro dos modernos princípios
militares
Alexandre, o Grande foi uma das grandes lendas na

Logística, e que inspirou outros grandes líderes como
Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as
grandes empresas. Seu império alcançou diversos
países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.
 Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe

especialmente treinada de engenheiros e
contramestres, além da cavalaria e infantaria.
 Os contramestres operacionalizavam
o melhor sistema logístico existente
naquela época. Eles seguiam à frente dos
exércitos com a missão de comprar todos
os suprimentos necessários e de montar
armazéns avançados no trajeto. Aqueles
que cooperavam eram poupados e
posteriormente recompensados; aqueles
que resistiam, eram assassinados
 Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV

sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte
para solucionar os crescentes problemas
administrativos experimentados com o novo exército
desenvolvido a partir do caos medieval.
 Foi criada a posição de “Marechal

General de Logis”, cujo título se
originou do verbo francês “loger”,
que significar alojar. Entre seus
deveres estavam a responsabilidade
pelo planejamento das marchas,
seleção dos campos e
regulamentação do transporte e
fornecimento.
 o termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês
“LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico
militar da primeira metade do século XIX, o Barão
Antoine Henri Jomini.
 baseado em suas experiências vividas em
campanhas de guerra ao lado de Napoleão,
Jomini escreveu o “Sumário da Arte da
Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da
guerra em 5: estratégia, grandes táticas,
logística, engenharia e táticas menores,
definindo logística como “ a arte de
movimentar exércitos”. A logística não se
limitava apenas aos mecanismos de
transporte, mas também ao suporte,
preparativos administrativos,
reconhecimentos e inteligência envolvidos na
movimentação e sustentação das forças
militares.
 Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom

Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da
Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre
estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande
referência em práticas e pensamentos militares no final
da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a
grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em
sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística,
fazendo com que o conceito de logística perdesse o
sentido militar que Jomini tinha desenvolvido.
 Essa situação perdurou até meados do século XX,

sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram
uso da logística no conflito bélico durante a Segunda
Guerra Mundial.
Conceito de Logística
 A definição criada em 1.986 pelo Council of

Logistics Management (CLM) foi uma das mais
aceitas no meio empresarial :
“ É o processo de planejamento, implementação e

controle do fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as
informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito
de atender às exigências dos Clientes “
Conceito de Logística
 A definição criada em 1.986 pelo CLM (atual

CSCMP) foi recentemente alterada, incluindo o
conceito de Supply Chain Management:
“ É a parte do processo de Supply Chain que

planeja, implementa e controla, eficientemente, o
fluxo e armazenagem de bens, serviços e
informações do ponto de origem ao ponto de
consumo de forma a atender às necessidades dos
Clientes “
Evolução da Logística e do SCM
Atividades Separadas Logística Integrada Supply Chain Mng.
• Atividades logísticas • Integração das • Integração das

desempenhadas por atividades sob a mesma atividades logísticas entre
diversas áreas. responsabilidade. diversas empresas.
• Logística se restringe ao • Criação do • Iniciativas como ECR,

armazém e transportes. Departamento de Quick Response e CPFR.
Logística.
• Fluxo de informações é • Troca de informações
deficiente. • Preocupação com o entre empresas.
fluxo de informações.
• Busca por eficiência • Busca pela redução do
departamental  não • Busca pela redução do custo total da cadeia e
existe sinergia. custo total da empresa  satisfação do consumidor.
visão sistêmica.
FORNE COM PRODU DISTRI FORNE COM PRODU DISTRI FORNE COM PRODU DISTRI
CLIENTE CLIENTE CLIENTE
CEDOR PRAS ÇÃO BUIÇÃO CEDOR PRAS ÇÃO BUIÇÃO CEDOR PRAS ÇÃO BUIÇÃO
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
A Expansão do Escopo da
Logística
LogísticaVirtual
Virtual
Funções / Impactos
Logística
E-Logistics
E-Logistics
LogísticaColaborativa
Logística Colaborativa
Logística
Logística
1950’s -
1960’s
Supply
Supply Global
Global
1970’s
Chain
Chain Futuro
1980’s Logística
Logística
Integrada
Integrada
Funções
Funções 2000’s
Básicas
Básicas 1990’s
Cobertura Geográfica
Escopo de Atuação da Logística
L o g i s t i c s
M e a s u r e s I &n f o r m a t i o n S y s t e m
G o a l s R e q u i r e m e n t s
P r o c e s s O r g a n i z a t i o n
D e s i g n s D e v e l o p m e n t
C u s t o m e r R I e n s v pe on nt o s r e y P l a nS n u i pn pg l y T r a n s p o r t a t Di o C n O p e r a t i o n s
& M a n a g e m e n t
C u s t o m e r S e rF v o i c r e c P a os lt i i c n yM g a k e - B u y A Nn ea t l yw s o i sr k D e s Ri g e n c e i v i n g
C u s t o m e r OS a r d t i es rf a Q c tu i o a n n St i t u y p E p n l i ge ri n R e ae S tr i i hon in g p a m l i z e a n t t i o M n a n P a u g t ae wm ae yn t
O r d e r E n t r Fy i l l R a t e P l aS n u n p i pn lg i e r I nF t l ee ge rt /a C t i oo nn t a i n e rS Mt o a r a n g a e g e m
O r d e r P r o c e Cs so i n n t g r o l P o S l i uc py p l y C h a Ci n a M r r ia e p r p M i n a g n a Og re d m e re nP ti c k i n
I n v o i c i n g & C Do le l e p c l o t i y o m n se n Pt r o c u r e m e F n r et i g h t M a n a Sg eh mi p ep ni n t g
A Evolução da Logística no Brasil
De forma sintética, podemos mostrar a evolução

da logística no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:
Foco em Movimentação e Armazenagem
Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes
Anos 80:
Foco em Administração de Materiais e Produção
JIT / MRP / KANBAN
Anos 90:
Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística
ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM / DOT
Geração de Valor através da
Gestão Logística
Se a empresa souber trabalhar bem a sua Logística
, o retorno financeiro para o acionista pode ser
significativo....
Custos Logísticos por Segmento
% Vendas
0 10 20 30 40 50
Petróleo
Químico
Alimentício
Varejo
Papel
Madeira
Toda a Indústria
Automobilístico
Construção
Ligas Metálicas
Eletrodomésticos
Farmacêutico
Máquinas
Borracha
Elétrico
Têxtil
Perspectiva dos Principais Custos
de uma Empresa
Lucro 4c
Utilidade
de Momento Custos de Logística 21 c
e de Lugar
Utilidade Custos de Marketing 27 c

de Posse
Venda
de $ 1
Utilidade
de Forma Custos de Fabricação 48 c
Participação dos Custos Logísticos
na Economia - % PIB
16%
11%
10%
8%
Brasil J apão Europa EUA

Ocidental
 Os custos logísticos em todo o mundo

somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de
11% do PIB mundial
Qual a “mágica” feita pelos norte-
americanos?
18%
16%
14%
Custos Logísticos - 12%

% PIB
Custos Estoques - 10%

% PIB
8%
Custos Transportes
- % PIB
6%
4%
2%
0%
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1
Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report

Composição do Custo Logístico nos
EUA
Categoria de Custo Custo como
% da Venda
Transporte 3,31%
Armazenagem 2,03%
Manutenção do Estoque 1,82%
Serviço ao Cliente e 0,56%
Processamento de Pedido
Administração 0,39%
Outros 0,19%
TOTAL 8,30%
Conceito de Supply Chain
Management
 pode ser considerado um sinônimo para a

Logística ?
 é uma extensão da Logística ?
 é uma abordagem ampla para a integração

dos negócios ?
Supply Chain Management, uma
nova forma de enxergar os processos dentro
de uma empresa
Visão Tradicional Visão Supply Chain
• habilidade em gerenciar • habilidade de gerenciar

apenas seus ciclos próprios entre ciclos
• buscar por melhorar ciclo • buscar por melhorar a

a ciclo cadeia de abastecimento
completa
• visão departamental,
interfaces internas pouco • necessidade de encarar o
desenvolvidas processo de atendimento
ao Cliente como algo único
• interfaces externas
relegadas a segundo plano • necessidade de ouvir
Clientes e Fornecedores
Conceito de Supply Chain
Management
• Supply Chain Management é a integração
dos processos de negócio desde o usuário final
até os Fornecedores originais que proporcionam
os produtos, serviços e informações que agregam
valor para o Cliente.
Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994.
• Supply Chain Management é a integração de

processos-chave a partir do usuário final até os
fornecedores primários com o objetivo de prover
produtos, serviços e informações que adicionem
valor para os clientes e acionistas da empresa.
Conceito desenvolvido pelo CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
(antigo Council of Logistics Management)
“As pessoas acham que nós nos tornamos

grandes porque colocamos lojas em
pequenas cidades. Na verdade, nós nos
tornamos grandes porque substituímos
estoques
Sam Walton, fundadorpor
do Wal informação.”
Mart
“The battleground of the next decade will

be supply chain versus supply chain.”
Warren Hausman, Stanford University
Uma Típica Cadeia de Materiais
Escopo do Supply Chain
Management
Tier 2 Tier 1 Compras Adm. de Produção Distribuição Marketing Cliente Consumidor
Fornecedor Fornecedor Materiais Física & Vendas
FLUXO DE PRODUTOS
ADM. DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
ADM. DO SERVIÇO AO CLIENTE
ADM. DA DEMANDA
EXECUÇÃO DO PEDIDO
ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
LOGÍSTICA REVERSA
Objetivo Básico do SCM
De
m an
da
Estoques Desbalanceados
Atrasos em Ordens
Insatisfação de Clientes
Perda de Market Share
Custos totais maiores
Fo ..............
r ne
c im
en
to
Senão...., Efeito Pororoca!!!
De
m an
da
Fo
rn
ec
im
e nt o
Resultados Esperados com o SCM
redução dos
custos
logísticos redução dos
aumento da
satisfação estoques
do Cliente
melhoria no redução dos

nível de tempos de
confiabilidad processamen
e das to
entregas
melhoria no melhoria na
nível de qualidade do
serviço das planejament
entregas maior o
flexibilidade
Benefícios do SCM
Importância do SCM
“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o

próximo grande avanço na redução de custos,
aumento de qualidade e de velocidade nas
operações. É nesta arena que a guerra da
produtividade será travada. Os vencedores
serão as empresas que trabalharem muito
próximas aos parceiros para gerenciar
processos que se estendam além das fronteiras
corporativas.”
Dr. Douglas Lambert - Ohio State University
Importância do SCM
“The last wave of productivity gains came from

knocking down departamental walls within
companies - getting multiple departments to
work together as one. The next wave is upon us,
and it is about knocking down company walls -
getting multiple companies to work together as
one. It is the same kind of thing, only much
bigger, and the early leaders have achieved
dramatic sucess in this area already.”
Dr. Michael Hammer
Melhores Práticas no SCM
Gestão do Pedido Manufatura Manutenção

• Melhoria na acuracidade e na • Redução de custos • Minimiza paradas em ativos
visibilidade do pedido acompanhada de melhorias na • Redução de custos de
• Redução do tempo e dos qualidade manutenção
custos de processamento de • Redução de tempos de ciclo • Melhoria na qualidade e
pedidos conformidade
Planejamento da Logística Gestão do Ciclo de
Cadeia de Vida do Produto
• Abastecimento
Melhoria na acuracidade do • Minimiza custo de • Desenho de produtos mais
planejamento movimentação e armazenagem competitivos
• Sincronização das operações • Melhoria na velocidade e na • Redução do custo de
da cadeia logística / aumento acuracidade das entregas produtos
da velocidade • Redução de erros nas • Aceleração do time-to-market
• Minimiza custos de inventário entregas
e aumento nível de serviço
Aquisição Inteligência em SCM
• Redução no gasto com • Mede e monitora KPIs em
compras tempo real
• Aumento da qualidade dos • Realiza benchmarks
bens e serviços comprados • Identifica oportunidades de
• Menores custos transacionais melhoria contínua
na aquisição
O que acontece com as empresas
sem a visibilidade do SCM?
Confiabilidade Níveis de Nível de
no Estoque Serviço
Fornecimento
Incerteza Total
Confiabilidade SCM
Precisão das
na Produção Previsões
Modelo de Decisão do SCM

Foco
Gestão dePlanejamento
Demanda Integrado
Planejamento
de Estoques
Nível de Serviço
Gestão de
Fornecedore
s
Evolução do SCM
Passo 1 - Gerenciamento Funcional
 Organização departamental
 Integração interna
 Gerenciamento hierárquico
 Solução tecnológica pontual
 Redução de custos como excelência operacional
 Dimensão temporal focada em meses/semanas

Evolução do SCM
Passo 2 – Supply Chain Integrado
 Organização intra-empresarial
 Integração transacional
 Gerenciamento da ação e controle
 Solução tecnológica ERP
 Orientação para serviços e custos
 Dimensão de tempo focada em semanas e

dias
Evolução do SCM
Passo 3 – Supply Chain
Adaptativo
 Organização como cadeia estendida
 Tomada de decisão
 Gerenciamento colaborativo
 Solução tecnológica WEB
 Orientação para crescimento lucrativo
 Gestão e controle em tempo real

Elementos-chave do
Supply Chain Adaptativo
 Visibilidade em toda a cadeia
 Sistemas de monitoramento e alerta
 Agentes inteligentes
 Gestão e processamento do pedido em

tempo real
 Otimização dos lucros da empresa
 Plataformas colaborativas
Dificuldades para Implementar o
SCM
 Falta de conhecimento dos custos da empresa
 Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia
 Diferentes sistemas de informação
 Aplicação e tempo necessários para a implementação
 Expectativas irreais
 Estrutura organizacional
 Cultura organizacional
 Medidas de desempenho e critérios de avaliação e

remuneração
SCOR Model
SCOR Model
 Supply Chain Operations Reference Model ou Modelo de
Referência das Operações na Cadeia de Abastecimento.
 Desenvolvido pelo Supply Chain Council, uma entidade

independente e sem fins lucrativos, em 1.996.
 Começou com 69 empresas e hoje conta

aproximadamente 800 empresas associadas de
diferentes segmentos industriais.
 A metodologia SCOR oferece terminologia padrão,

métrica comuns, benchmarks associados e as melhores
práticas para gerenciamento da cadeia de
abastecimento.
Hierarquia SCC
Comitê SCOR
SCOR Technical Development

Steering Committee
C - Tom Phelps – HP
V – Paul Schiller – BP
Amoco
Best Practice
Returns
C- Paul Janke (Nokia)
C- Lt Col Scott Koster
(USMC)
MRO Returns
Metrics
C- Joe Burak (Boeing)
C- Michael Memmel -
Siemens
Julho/2004
SCOR Model
O SCOR integra a Reengenharia de Processos,
Benchmarking e Indicadores de Desempenho em uma
única ferramenta.
Captura ooatual estado
Captura
do processo atual
e estado
deriva oo
Captura
Captura ooatual
atual do processo e deriva
estado do cenário futuro desejado
estado do cenário futuro desejado
processo
processo ee
deriva o cenário Quantifica
derivadesejado
futuro o cenário Quantificaoo
desempenho
futuro desejado desempenho
operacional Quantifica o
operacionalde
empresas de desempenho operacional
empresas
similares de empresas similares e
similaresee
estabelece estabelece metas
estabelece
metas internas baseadas nos
metasinternas
baseadasinternas
nos Identifica as melhores resultados do
baseadas nos Identifica
práticas deas segmento
melhores
melhores práticas de Identifica as práticas
resultados gestão
gestãoee
resultadosdo
segmento do soluções de gestão e soluções
segmento soluções
informatizadas informatizadas que
informatizadas
que resultam em
queresultam
em resultam desempenho classe
em
desempenho mundial
desempenho
classe
classemundial
mundial
Reengenharia de Benchmarking Análise das Process Reference
processos Melhores Model
Práticas
SCOR Model
O SCOR é estruturado ao redor de cinco distintos processos de gestão
Plan
Plan Plan Plan Plan
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return Return

Return Return Return
Your Company Customer

Suppliers’ Supplier Customer
’s
Supplier
Customer
Internal or Internal or
External External
SCOR Model
Building Block Approach
Processes Best Practices Metrics Technology
SCOR Model
Cinco Processos Básicos
Plan P1 Plan Supply Chain
P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns
Source Make Deliver

Suppliers
Customers
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock D1 Deliver Stocked Products
S2 Source MTO Products M2 Make-to-Order D2 Deliver MTO Products
S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products
D4 Deliver Retail Products
Return Return
Source Deliver
Enable
SCOR Model
Versão Simplificada
Fonte: Supply Chain Council – SCOR Model

Etapas da Metodologia SCOR
Reavalie a Estratégia Corporativa
Defina o Processo da Cadeia de Abastecimento
Determine a Performance da Cadeia de Abastecimento Existente
Estabeleça a Estratégia, Objetivos e Prioridades para a sua Cadeia de Abastecimento
Redesenhe a sua Cadeia de Abastecimento de acordo com a Necessidade
Capacite o Redesenho e Implemente

SCOR Model Roadmap
(Roteiro)
•Competitive Performance
Analyze Requirements
Operations
Basis •Performance Metrics
Strategy •Supply Chain Scorecard
of
Competition •Scorecard Gap Analysis
•Project Plan SCOR Level 1
•AS IS Geographic Map

•AS IS Thread Diagram
Configure
•Design Specifications
supply Material •TO BE Thread Diagram
chain Flow •TO BE Geographic Map
SCOR Level
2
Align
Performance •AS IS Level 2, 3, and 4
Levels, Information Maps
Practices, and and Work Flow •Disconnects SCOR Level
Systems •Design Specifications
•TO BE Level 2, 3, and 4
3
Maps
Implement Develop, •Organization

Implement •Technology
supply
supplychain
chain Test, and
•Process
Processes Roll Out
Processes •People
and
and
Systems
Systems
Scorecard Gap Analysis
Supply Chain SCORcard Performance Versus Competitive Population
Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Actual Parity Advantage Superior Value from Improvements
Delivery Performance to
Supply Commit Date 50% 85% 90% 95%
Chain
Reliability
Fill Rates 63% 94% 96% 98%
EXTERNAL
Perfect Order Fulfillment 0% 80% 85% 90% $30M Revenue
Responsiveness Order Fulfillment Lead times 35 days $30M Revenue

7 days 5 days 3 days
Supply Chain Key enabler to cost and
Flexibility Response Time 97 days 82 days 55 days 13 days asset improvements
Production Flexibility 45 days 30 days 25 days 20 days
Total SCM Management
Cost 3% $30M Indirect Cost
19% 13% 8%
Cost NA NA NA NA NA
INTERNAL
Warranty Cost
Value Added Employee

Productivity
NA $156K $306K $460K NA
Inventory Days of Supply 119 days 55 days 38 days 22 days NA

Cash-to-Cash Cycle Time
Assets 196 days 80 days 46 days 28 days $7 M Capital Charge
Net Asset Turns (Working
Capital)
2.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns NA
As-Is Geographic Map
Exemplo
Thread Diagram
Exemplo
Atributos de Performance do
SCOR e Métricas de Nível 1
Métricas de Nível 1
Customer-Facing Internal-Facing
SCOR Level 1 Supply Chain

Reliability
Responsiveness Flexibility
Cost Assets
supply chain Management
Delivery performance 
Fill rate 
Perfect order fulfillment 
Order fulfillment lead time 
Supply Chain Response Time 
Production flexibility 
Total SCM management cost 
Cost of Goods Sold 
Value-added productivity 
Warranty cost or returns processing cost 
Cash-to-cash cycle time 
Inventory days of supply 
Asset turns 
Métricas em SCM
Link entre o BSC e o SCOR
PROCESSOS INOVAÇÃO, APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Plan - Acuracidade da Previsão de Vendas - % das Vendas G astos com Sistemas
- Aderência do Plano de Produção de Planejamento
- % de C omponentes Diretamente - % de Pedidos Processados Eletronica-
Source Entregues na Produção mente
- Lead Times de Abastecimento - % de Fornecedores Aprovados
- Qualidade do Material Recebido
- Flexibilidade da Produção para cima -% de Tempo Investido em Treinamento
Make e para baixo -% Produtividade da Produção
- Mfg C ycle Time
- % de Falhas no Processo Produtivo
- Fill Rate - % de Erros na Separação de Pedidos
Deliver - Order Fullfilment C ycle Time - Produtividade nas Entregas
- Tempo para C ompletar o Pedido - Acuracidade na C ontagem C íclica
Returns - Field Failure Rate - % de Sugestões de Melhoria Aceitas
-% de Unidades Defeituosas na Entrega - Return Inspection C ycle Time
- Investimentos em Automação do - Valor Agregado por Empregado
Enable "C hão de Fábrica" como % das Vendas - Retenção de Funcionários
- DPPM (Defects Parts Per Million) - Satisfação dos Funcionários
Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR

Métricas em SCM
Link entre o BSC e o SCOR
FINANCEIRA CLIENTE
- Inventory Days of Supply - Acuracidade da Previsão

Plan - Estoque Obsoleto como % do Esto- - Estabilidade do Plano
que Total
- Estoque de Segurança como um %
do Estoque Total
- Custo Médio de Aquisição por Pedido - Order Fullfilment C ycle Time
- Prazo Médio de Pagamento - Order Processing Accuracy
- Custos dos Serviços / Materiais Com- - % Entregas Realizadas no Prazo
Source prados - % de Defeitos nos Serviços e Materiais
C omprados
- % de Pedidos Atendidos a partir dos
Estoque
- Nível de Utilização do Maquinário / - Build to Ship C ycle Time
Make C apacidade Industrial - Tempo C iclo para a Introdução de
- Custos de Produção Novos Produtos
- Giro dos Estoques - Desempenho na Entrega
Deliver - Prazo Médio de Venda - Pedido Perfeito
- Custo para Produzir os Produtos / - Fill Rates
Serviços - Nível de Satisfação do C liente com
- Custo de transporte por tonelada o Processo de Atendimento Pleno do
por modal / destino Pedido
- Custo de Transporte (Outbound )
- Custos de Retorno como um % do - Tempo Médio para Processar Devolu-
C MV Total ções
Returns C ustos de Substituição / Reparo como - % de Devoluções sem Substituição
um % do C MV ou Reparo
- Custos com G arantias
- C ash-to-C ash C ycle Time - Lucratividade do C liente
- Custo Logístico Total - Lealdade do Cliente
Enable - Custo Total para a Gestão da - Satisfação do C liente
C adeia Logística
- Dias em Estoque
- Asset Turns
- Return on Net Assets
Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR

Indicadores para a Gestão dos
Transportes
A Atividade de Transporte
O transporte é o elemento mais

visível da operação logística.
Função do Transporte
É o movimento ou fluxo de bens desde o
ponto de origem até o ponto de consumo.
Inclui também a logística reversa no caso de
devoluções de produtos, embalagens
retornáveis, etc.
Têm a função básica de proporcionar

elevação na disponibilidade de bens aos
permitirem o acesso a produtos que de outra
maneira não estariam disponíveis para uma
sociedade.
Importância do Transporte
A atividade de
transporte
responde por
até 2/3 dos
custos
logísticos
totais.
Importância do Transporte
Representam, em média, 3,5

% do faturamento e, em
alguns casos, mais que o
dobro do lucro de uma
empresa.
7,10%
Celulose e Papel
Representatividade do Custo de
Transporte nas Empresas (% das
6,00%
Alimentos Básicos
4,50%
Alimentos
Industrializados
4,00%
Siderurgia
3,80%
Química/Petroquímica
2,60%
Cosméticos
2,50%
Bebidas
1,50%
Autopeças
1,00%
Varejo
Vendas)
0,80%
Indústria
Farmacêutica
Matriz de Transporte Brasileira
AEROVIÁRIO
0,33% AQUAVIÁRIO
FERROVIÁRIO (*)
20,86% 13,86%
DUTOVIÁRIO
4,46%
RODOVIÁRIO
60,49%
FONTE: AET - 2001 / GEIPOT .

(*) Inclui navegação interior, de cabotagem e de longo curso.
Matriz de Transporte do
Estado de São Paulo
AQUAVIÁRIO
0,4%
FERROVIÁRIO OUTROS
5,5% 0,8%
Extensão da Malha SP:

• 200 mil km de rodovias
RODOVIÁRIO • 5,1 mil km de ferrovias
93,3% • 2,4 mil km de hidrovias
• 36 aeroportos
Dados de 2000 • 2 portos
62 % rodoviário
Em Outros Países... 24% ferroviário
14% aquaviário
32% rodoviário
43% ferroviário
25% aquaviário 43 % rodoviário
46% ferroviário
Estados Unidos 11% aquaviário
Canadá
8% rodoviário
81% ferroviário
11% aquaviário 53% rodoviário
43% ferroviário
Rússia 4% aquaviário
Austrália
OBS.:Não considera dutoviário e aéreo

Dados de 2000
Matriz de Transporte de Soja
Comparativo Brasil X Argentina X
EUA
Modal Brasil Argentina Estados
Unidos
Hidrovia 5 2 61
Ferrovia 28 16 23
Rodovia 67 82 16
Distância 900 km 250 km 1000 km
Média ao a a
Porto 1000 km 300 km
Levantamento realizado pela Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot) mostra
que o País desperdiça US$ 70 milhões com o transporte em caminhões das fazendas aos portos.
Dados de 2000
Infra-estrutura Deficiente
Em volume de carga transportadas, somos o sétimo maior do

mundo, atrás dos EUA, China, Rússia, Canadá, Índia e Ucrânia.
Divisão do Transporte de Cargas
no Brasil
Carga Geral
140%
Granéis
120%
100%
91%
80%
60%
40% 7%
0%
20% 42%
28% 26%
0%
Fonte: ANUT
Comparativo de Custos de
Transporte entre Modais
 No Brasil, o frete rodoviário é , em geral, 80% mais caro
que o frete ferroviário. Nos países desenvolvidos esse
percentual chega a 300%.
 A diferença dos custos de transporte de carga por

rodovia e por vias aquáticas é, normalmente, de 8 para
1. No Brasil atinge 3 para 1. Nos EUA, é de 11 para 1.
 US$ 1,00 é o custo para movimentar uma
tonelada por:
 24 km de rodovia
 102 km de ferrovia
 536 km de hidrovia
 1 litro de combustível é consumido por

tonelada ao percorrer:
 25 km de rodovia
 85 km de ferrovia
 217 km de vias aquáticas
Comparativo entre Modais
Rodoviário Ferroviário Hidroviário

C usto do Frete 0,084 0,064 0,025
(US$/ton km)
Eficiência Energética 150 500 4000
(kg/HP)
Equipamentos para o 40 cavalos 1 locomotiva 1 empurrador
transporte de 1000 ton 40 reboques 20 vagões 1 chata
Vida útil dos 10 anos 30 anos 50 anos
equipamentos
Modal C usto Médio C usto de Vida Útil

de C onstrução Manutenção
R$ / km
Rodoviário de R$ 600 a R$ 800 mil Alto Baixa
Ferroviário de R$ 1,5 a R$ 2,5 milhões Alto Alta
Hidroviário de R$ 100 a R$ 150 mil Baixo Alta
Nível de Serviço
VELOCIDADE
- +
Dutov. Aquav. Ferrov. Rodov. Aéreo
ALCANCE
- +
Dutov. Aquav. Aéreo Ferrov. Rodov.
FREQUÊNCIA
- +
Aquav. Aéreo Ferrov. Rodov. Dutov.
CUMPRIMENTO PRAZOS
- +
Aéreo Aquav. Ferrov. Rodov. Dutov.

No Brasil....
 Mais de 12.000 empresas de transporte rodoviário de cargas atuando

no mercado estimado em R$ 40 bilhões.
 51% da frota de caminhões pertencentes a autônomos.
 Idade média da frota é de 18,8 anos, com desvio-padrão superior à
média.
 Roubo de cargas consome de 5% a 15% da receita bruta das empresas
de transporte de cargas; em 2004 o prejuízo foi de R$ 1,5 bilhão.
 Apesar de possuirmos uma malha rodoviária de mais de 1.700.000 km ,
apenas 9,4% dela está asfaltada.
 Segundo a pesquisa da CNT 2004, 75% das estradas pavimentadas
apresentam algum tipo de imperfeição.
 O Governo Federal investiu mísero 0,1% do PIB em infra-estrutura de
transportes em 2004; especialistas recomendam investimentos na
ordem de 2% a 3% ao ano.
 Muitas empresas atuando na informalidade em função da alta
tributação do setor de transportes que atinge 30% do faturamento das
empresas.
 Muitos armazéns rudimentares (baixo pé-direito, ausência de docas
elevadas, piso ruim, pátios mal dimensionados, etc).
No Brasil....
 A malha ferroviária no país é pequena e pouco interligada. Há 80 anos o

Brasil tinha 30.000 km de ferrovias; hoje a malha é de 29.798 km,
praticamente a mesma!
 No Brasil a velocidade média dos trens é de apenas 25 km/h; nos EUA é
de 60 a 80 km/h.
 Apesar de contarmos com 30 portos marítimos e 10 portos interiores, os
10 maiores portos do Brasil concentram 75% da carga movimentada. O
porto de Santos (SP) respondeu por 25% do valor total movimentado no
comércio exterior e por quase 50% dos contêineres que entraram e
saíram do país.
 Dos 42.000 quilômetros de rios navegáveis no Brasil, apenas 8.500 km
são efetivamente utilizados. O modal hidroviário conta com poucos
investimentos públicos e sérias restrições ambientais. Além disso, como
o uso das hidrovias nunca foi uma prioridade, foi construída uma série
de obras que atrapalham a navegação.
 Contamos com 36 aeroportos domésticos e 30 aeroportos internacionais
e outros 2.624 aeródromos e pequenos aeroportos. 65% da carga
movimentada nos aeroportos brasileiros está concentrada em 4 deles:
Guarulhos (SP), Viracopos (SP), Manaus (AM) e Galeão (RJ).
 Na intermodalidade somos como um PATO, ele anda, nada e voa, mas
faz tudo mal feito!
Decisões Estratégicas em
Transportes
 Nível de serviço x Custo
 Escolha do modal de transporte mais adequado /

Intermodalidade
 Dimensionamento e perfil da frota de transporte e distribuição
 Gestão de Custos (diretos e indiretos / fixos e variáveis)
 Embalagens e unitização de cargas
 Tecnologia em Transportes
 Modalidade de frete (CIF/FOB)
 Frota própria / frota de terceiros

Coletas Realizadas no Prazo
On Time Deliveries
Indicador de Desempenho: Entregas Realizadas no Prazo
Termo em Inglês: On Time Deliveries
Definição: % de entregas realizadas no prazo combinado
Unidade de Medida: %
Cálculo: Entregas realizadas no prazo combinado / Total de entre-
gas realizadas
Melhores Práticas: acima de 95%

Frequência de Medição: Diária
Coletas Realizadas no Prazo
On Time Pickups
Indicador de Desempenho: C oletas Realizadas no Prazo
Termo em Inglês: On Time Pickups
Definição: % de coletas realizadas no prazo combinado
Cálculo: C oletas realizadas no prazo combinado / Total de coletas
realizadas
Melhores Práticas: entre 95% a 98%

Custos de Transporte como um % das
Vendas
Freight Cost as a % of Sales
Indicador de Desempenho: C ustos de Transportes como um % das Vendas da Empresa
Termo em Inglês: Freight C osts as a % of Sales
Definição: Mostra a participação dos custos totais de transportes na
vendas da empresa
Cálculo: C ustos totais de transportes / Receita total de vendas
despachados
Melhores Práticas: Depende do segmento analisado

Frequência de Medição: Mensal
 Na grande maioria dos casos, representa de 3% a 5% das

vendas de uma empresa.
 Algumas empresas optam por separar os custos com

transportes inbound (como um % das compras) e outbound
(como um % das vendas).
Custo do Frete por Unidade
Expedida
Freight Cost per Unit Shipped
Indicador de Desempenho: C usto do Frete por Unidade Expedida
Termo em Inglês: Freight C osts per Unit Shipped
Definição: Revela o custo do frete por unidade expedida
Unidade de Medida: R$/unidade expedida

Cálculo: C ustos totais de transportes / Unidades expedidas
Melhores Práticas: Variável

Avarias no Transporte
Damages
Indicador de Desempenho: Avarias no Transporte
Termo em Inglês: Damages
Definição: Avarias ocorridas no processo de transporte
Cálculo: Avarias no transporte em R$ / Volume total transportado
em R$

Custos com Sobreestadias
Demurrage
Indicador de Desempenho: C ustos com Sobreestadias
Termo em Inglês: Demurrage
Definição: Mede a participação do custo com sobreestadias em
relação ao custo total de frete
Cálculo: C usto com sobre-estadias em R$ / C usto total de frete em
R$

Custo com não-conformidades em
Transportes
Accessorials as a % of Total
Freight
Indicador de Desempenho: C usto com Não C onformidades em Transportes
Termo em Inglês: Accessorials as % of Total Freight
Definição: Mede a participação do custo das não-conformidades
(devoluções, re-entregas, atrasos, entregas não realizadas,
sobreestadias, multas, serviços extras, etc) em transportes
em relação ao custo total de frete
Cálculo: C usto adicional de frete com não-conformidades em R$ /
custo total de frete em R$

Utilização da Capacidade de Carga do
Caminhão
Truckload Capacity Utilized
Indicador de Desempenho: Utilização da C apacidade de C arga do C aminhão
Termo em Inglês: Truckload C apacity Utilized
Definição: Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos
utilizados
Cálculo: C arga Total Expedida em toneladas ou m³ / C apacidade
teórica total dos veículos utilizados em toneladas ou m³
Melhores Práticas: Variável, mas melhores práticas estão ao redor de 85%

Frequência de Medição: Diário ou Mensal
Modal Utilizado vs Modal Ideal
Mode Selection vs. Optimal
Indicador de Desempenho: Modal Utilizado vs. Modal Ideal
Termo em Inglês: Mode Selection vs. Optimal
Definição: Permite avaliar o nível de utilização do modal ideal em
relação ao total de embarques realizados
Cálculo: Número de embarques realizados pelo modal ideal / Nú-
mero de embarques totais

Visibilidade das Remessas
Shipment Visibility
Indicador de Desempenho: Visibilidade das Remessas
Termo em Inglês: Shipment Visibility / Traceability Percent
Definição: Permite avaliar o % de remessas enviadas com a condição
de rastreamento
Cálculo: Número total de embarques realizados através de trans -
portadoras com rastreamento de pedidos / total de em -
barques realizados no período
Acuracidade na Emissão do Conhecimento de
Transporte
Freight Bill Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade na Emissão do C onhecimento de Transporte
Termo em Inglês: Freight Bill Accuracy
Definição: Mede a participação dos erros verificados no conheci -
mento de transporte em relação aos custos totais de
transporte
Cálculo: Erros na cobrança em R$ / C ustos totais de transporte em
R$
Melhores Práticas: Menor que 1%

Indicadores para a Gestão da
Logística Reversa
Custos com a Logística Reversa
nos EUA (em US$) e no Brasil
Custo Logístico Total nos EUA $1,006,000,000
Custo Aproximado da LR % 4.00%
Custos Estimados com LR $40,240,000
Source for U.S. total costs Bob Delaney, 12th Annual State of Logistics Report
No Brasil estima-se que os custos atingam a marca de US$ 4 bilhões.
Fonte: Leite Consultoria

O Conceito de Logística Reversa
A logística reversa pode ser definida como a

maximização do valor dos ativos que estão
sendo subtraídos do fluxo tradicional.
OU
Processo de movimentação de produtos de

seu típico destino final para um outro local,
para fins de elevar o valor ora indisponível,
ou para a adequada disposição dos produtos
A logística reversa pode ser divida em duas partes:
• Pós-venda: Ocupa-se do retorno de bens de pós-

venda, ou seja, o produto em poder do cliente, sendo
utilizado ou aguardando o momento de uso, ou ainda,
em outras palavras, produtos sem uso ou com pouco
uso;
• Pós-consumo: Trata dos bens de pós-consumo, ou

seja, os produtos em fim de vida útil ou usados com
chances de utilização, além dos resíduos industriais em
geral.
O Novo Consumidor e a Logística
Reversa
CULTURA CULTURA
DO CONSUMO AMBIENTALISTA
COMPRA USAR REDUZI REUSA
R
DISPO R R
RECICLA
R R
Re-valorização de Bens de Pós-
Venda
MOTIVOS DE RETORNO DESTINOS DOS
PRODUTOS
ERROS DE EXPEDIÇÃO
MERCADO PRIMÁRIO
PRODUTOS
CONSIGNADOS CONSERTO
EXCESSO DE ESTOQUE REMANUFATURA
GIRO BAIXO MERCADO
SECUNDÁRIO
PRODUTOS SAZONAIS
DOAÇÃO EM CARIDADE
DEFEITUOSOS
DESMANCHE
RECALL DE PRODUTOS
REMANUFATURA
VALIDADE EXPIRADA
RECICLAGEM
DANIFICADOS NO
TRÂNSITO DISPOSIÇÃO FINAL
Re-valorização dos Bens Pós-
Consumo
MOTIVO DO RETORNO DESTINOS DOS

FIM DE UTILIDADE AO PRODUTOS
PRIMEIRO UTILIZADOR MERCADO SECUNDÁRIO
SALVADOS REMANUFATURA
FIM DE VIDA ÚTIL DESMANCHE
COMPONENTES RECICLAGEM
RESÍDUOS INDUSTRIAIS ATERRO SANITÁRIO
INCINERAÇÃO

Fatores Críticos para um Processo
Eficiente
Eficiente
Bons Controles
de Entrada
No início do processo de logística reversa é preciso identificar

corretamente o estado dos materiais que retornam para que
estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo
impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o
façam.
Sistemas de logística reversa que não possuem bons

controles de entrada dificultam todo o processo subsequente,
gerando retrabalho.
Eficiente
Processos
Mapeados e
Formalizados
Uma das maiores dificuldades na logística reversa é que
ela é tratada como um processo esporádico,
contingencial e não como um processo regular.
Ter processos mapeados e procedimentos formalizados é

condição fundamental para se obter controle e conseguir
melhorias.
Eficiente
Ciclo do Tempo
Reduzido
Tempo de Ciclo se refere ao tempo entre a identificação da
necessidade de reciclagem, disposição ou retorno de
produtos e seu efetivo processamento.
Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessários

porque atrasam a geração de caixa e ocupam espaço,
dentre diversos aspectos.
Eficiente
Sistemas de
Informação
Acurados
A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos
tempos de ciclo, medição do desempenho dos
Fornecedores, etc, nos permite obter informações cruciais
para negociações, melhoria de desempenho e
identificação de abuso de consumidores no retorno de
produtos.
Eficiente
Rede Logística
Planejada
Da mesma forma que no processo logístico direto, a

implementação de processos logísticos reversos requer a
definição de uma infraestrutura logística adequada para
lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e
fluxos de saída de materiais processados.
Eficiente
Relações
Colaborativas
entre Clientes e
Fornecedores
São comuns conflitos relacionados à interpretação de quem é
a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.
Em situações extremas, isso pode gerar disfunções como a

recusa para aceitar devoluções, o atraso para creditar
devoluções e a adoção de medidas de controle dispendiosas.
Barreiras para uma Efetiva
Logística Reversa
Prioridade da logística reversa em relação a outros assuntos 39,20%
Política da empresa 35,00%
Falta de sistemas 34,30%
Questões competitivas 33,70%
Falta de atenção na administração 26,80%
Recursos financeiros 19,00%
Recursos de pessoal 19,00%
Assuntos legais 14,10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Fonte: Reverse Logistics Executive Council

Resultados Obtidos pela Logística
Reversa
RESULTADOS PÓS RESULTADOS PÓS
CONSUMO CADEIA
CADEIA VENDA
DIRETA
DIRETA
•REAPROVEITAMENTO •LIBERAÇÃO DE ÁREA DE
DE COMPONENTES LOJA NO VAREJO
•REAPROVEITAMENTO •REDISTRIBUIÇÃO DE
DE MATERIAIS PÓS
PÓS--VENDA
VENDA MERCADORIAS
•INCENTIVO À NOVA •RECAPTURA DE VALOR
AQUISIÇÃO DE ATIVOS
•EXERCÍCIO DE PÓS •FIDELIZAÇÃO DE
RESPONSABILIDADE
PÓS--CONSUMO
CONSUMO CLIENTES
AMBIENTAL
•OBEDIÊNCIA À LEI
•OBEDIÊNCIA À LEI
•FEED - BACK
COMPETITIVIDADE
QUALIDADE
RETORNO
FINANCEIRO
IMAGEM
Indicadores de Desempenho para
a Gestão do Fluxo Reverso
 Tempo de Ciclo da Logística Reversa ou Reverse Logistics
Cycle Time
 Custos com Garantia ou Warranty Costs
 Custos de Devolução como um % CMV ou Return Costs
as a % of Total COGS
 Custos com Reparo e Substituição como um % CMV ou
Repair / Replacement Costs as a % of Total COGS
 % de Devoluções s/ a Necessidade de Reparos ou
Substituições ou % of Returns with no Replacement or
Repair
 Outros
Tempo de Ciclo da Logística
Reversa
Reverse Logistics Cycle Time
Indicador de Desempenho: Tempo de C iclo da Logística Reversa
Termo em Inglês: Reverse Logistics C ycle Time
Definição: Tempo decorrido entre a identificação do material como
parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento
Unidade de Medida: Dias

Cálculo: Data / hora final - Data / hora inicial
em R$

 também conhecido como Average Time to Process Return Request

Custos com Garantias
Warranty Costs
Indicador de Desempenho: C ustos com Garantias
Termo em Inglês: Warranty C osts
Definição: Gastos incorridos com garantias
Unidade de Medida: R$
Cálculo: C usto com Garantias em R$

Custos de Devolução como um %
CMV
Return Costs as % of Total COGS
Indicador de Desempenho: C usto de Retorno como um % do C MV
Termo em Inglês: Return C osts as % of Total C OGS
Definição: C usto total para a operacionalização do fluxo reverso,
envolvendo custos com transportes, movimentação e
armazenagem, infra-estrutura de suporte, etc expresso
como um % do custo das mercadorias vendidas
Cálculo: C usto Total com o fluxo reverso em R$ / C MV em R$

Também pode ser medido como um % das vendas da empresa.

Custos com Reparos e Substituições como um
% CMV
Repair / Replacement Costs as % of Total COGS
Indicador de Desempenho: C ustos com Reparos e Substituições como um % C MV
Termo em Inglês: Repair / Replacement C osts as % of C OGS
Definição: Gastos incorridos com reparos e substituições expressos
como um % do custo das mercadorias vendidas (C MV)
Cálculo: C usto com reparos e substituições em R$ / C MV em R$

% de Devoluções s/ a Necessidade de Substituição ou
Reparos
% of Return with no Replacement or Repair
Indicador de Desempenho: % de Devoluções sem a Necessidade de Substituição ou

Reparos
Termo em Inglês: % of Returns with no Replacement or Repair
Definição: % de devoluções que ocorreram sem a necessidade de
substituição ou reparo
Cálculo: número de devoluções sem a necessidade de substituição
ou reparos / total de devoluções ocorridas

Outros
 Avarias (em R$, número de ocorrências, % total
movimentado no fluxo reverso ou como % das vendas)
 Erros de Classificação (em R$, número de ocorrências,%

total movimentado no fluxo reverso ou como % CMV)
 Tempo de Ciclo para Inspeção de Devoluções ou Return

Inspection Cycle Time
 Índices de Falha ou Failure Rates para materiais em seu

fluxo normal e de materiais originários de fluxo reverso
que retornaram ao fluxo normal.
Indicadores para a Gestão de
Armazéns
Importância dos Custos de
Movimentação e Armazenagem
Os custos com movimentação e

armazenagem representam de
30 % a 35 % do custo logístico
total, e sua participação vem
crescendo nos últimos anos.
Componentes da Operação de um
Armazém
 Sistemas de informação
 Recursos Humanos
 Espaço
 Equipamentos
de movimentação
e armazenagem
Fluxo de Operações em um
Armazém
Put
Recebimento Away
Estocagem
Cross Atividades
Docking Suporte
Expedição Stage-out Picking

Fluxo Básico de Atividades em
um Armazém
Descarga
Recebimento e
Identificaç ão
Verific aç ão
Testes qualitativa e C lassific aç ão
quantitativa
Endereç amento
para loc al de
estoc agem
Estocagem Inventários
Separaç ão Acumulaç ão
de pedidos de pedidos
C onferênc ia Registros
Embalagem
C arregamento Expediç ão
Evolução dos Armazéns no Brasil
Centro de Centro
Armazém
Distribuição Logístico
E Serviços
V S Montagem
de Valor
Agregado
A T de Pedidos
R O
I C Montagem
E
A A S de Pedidos
T
V G O
C
E E A
G
I M E Estocagem
M
S
TEMPO
Até Meados
Anos 90 Anos 90 Século XXI
Tipos de Armazéns
 Tradicional, como buffer para suportar variações entre o programa de
produção e demanda; geralmente alocado próximo ao ponto de produção.
 Centro de consolidação de produtos de vários pontos de produção.
 Merge-in-Transit
 Centros de Distribuição de grande porte, regionais ou nacionais.
 Transit-points
 Centros de Distribuição Avançados (CDAs), de menor porte, com a

finalidade de atender clientes-chave em menos de 24 horas.
 Armazéns para operações de “customização” que incluem atividades como

montagem de kits promocionais, embalagens especiais, re-paletização,
aplicação de etiquetas, etc.
 Para operações de cross-docking.

Indicadores de Desempenho
 Os indicadores de desempenho na gestão da

movimentação e armazenagem de materiais
podem ser divididos em 4 grandes grupos:
 Order fullfilment
 Produtividade
 Performance
 Custos
Order Fullfilment
 Entregas no Prazo (On-time Delivery)
 Índice de Atendimento do Pedido (Order Fill
Rate)
 Acuracidade do Pedido (Order Accuracy)
 Acuracidade da Linha do Pedido (Line Accuracy)
 Tempo do Ciclo do Pedido (Order Cycle Time)
 Pedido Perfeito (Perfect Order)
Produtividade
 Número de Pedidos Separados e Embalados por
Hora (Orders per Hour Picked and Packed)
 Linhas de Pedido por Hora (Lines per Hour)
 Itens do Pedido por Hora (Items per Hour)
Performance
 Acuracidade do Inventário (Inventory Accuracy)
 Estoque Avariado (Damaged Inventory)
 Utilização da Capacidade de Estocagem
(Storage Utilization)
 Tempo de Doca ao Estoque (Dock-to-Stock
Time)
 Visibilidade do Estoque (Inventory Visibility)
Custos
 Custo por Pedido (Cost per Order)
 Custo como um % das Vendas (Cost as a % of
Sales)
Entregas no Prazo
On-Time Delivery
Indicador de Desempenho: Entregas no Prazo
Termo em Inglês: On-Time Delivery
Definição: Pedidos entregues no prazo requisitado ou combinado
com o C liente
Cálculo: Total de pedidos entregues no prazo / Total de pedidos
despachados

Frequência de Medição: diário
Índice de Atendimento do Pedido
Order Fill Rate
Indicador de Desempenho: Índice de Atendimento do Pedido
Termo em Inglês: Order Fill Rate
Definição: Pedidos atendidos em sua totalidade no primeiro envio
ao Cliente
Cálculo: Total de pedidos atendidos completamente / Total de
pedidos despachados
Melhores Práticas: entre 92% e 97%

Acuracidade do Pedido
Order Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade do Pedido
Termo em Inglês: Order Accuracy
Definição: Pedidos separados, embalados e expedidos corretamente
Cálculo: Pedidos despachados sem erros / Total de pedidos despa-
chados
Melhores Práticas: entre 92% e 98%

Acuracidade das Linhas do
Pedido
Line Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade das Linhas do Pedido
Termo em Inglês: Line Accuracy
Definição: Linhas separadas, embaladas e expedidas corretamente
Cálculo: Linhas despachadas sem erros / Total de linhas despacha-
das
Melhores Práticas: Entre 92% e 96%

Tempo de Ciclo do Pedido
Order Cycle Time
Indicador de Desempenho: Tempo de C iclo do Pedido
Termo em Inglês: Order C ycle Time
Definição: Tempo decorrido entre a colocação do pedido pelo
C liente e a disponibilização do pedido na doca de
expedição
Unidade de Medida: Horas
Cálculo: Data atual de envio - Data do pedido do C liente
Melhores Práticas: na grande maioria dos casos, menor do que 12 horas

Pedido Perfeito
Perfect Order
Indicador de Desempenho: Pedido Perfeito
Termo em Inglês: Perfect Order
Definição: Pedidos entregues sem alterações, avarias ou erros na
fatura ou na nota fiscal
Cálculo: Pedidos perfeitos entregues / Total de pedidos

Frequência de Medição: mensal
Pedido Perfeito – Outra
Abordagem
Perfect Order
 O indicador Pedido Perfeito calcula a taxa livre
de erros em cada estágio do pedido de compra
(Cliente). Este indicador deveria capturar cada
etapa do ciclo de vida do pedido, conforme
demonstrado abaixo:
Acuracidade Acuracidade Entrega Remetido sem Faturado

na Entrada do na Separação no Prazo Avarias Corretamente
Pedido no Armazém
99,95% 99,2% 96% 99% 99,8%
PP = 99,95% x 99,2% x 96% x 99% x 99,8% = 94,04%

Pedidos Separados e Embalados por
Hora
Orders per hour picked and
packed
Indicador de Desempenho: Número de pedidos separados e embalados por hora
Termo em Inglês: Orders per hour picked and packed
Definição: Número médio de pedidos separados e embalados por
pessoa (operador) por hora
Unidade de Medida: pedidos/hora

Cálculo: Pedidos separados e embalados / total de horas trabalha-
das

 Medida válida se os pedidos forem uniformes.

Linhas por Hora
Lines per hour
Indicador de Desempenho: Linhas por hora
Termo em Inglês: Lines per hour
Definição: Número médio de linhas do pedido separadas e embala-
das por pessoa por hora
Unidade de Medida: linhas/hora

Cálculo: Total de linhas separadas e embaladas / total de horas
trabalhadas

 Aplicável quando o número de itens ou quantidades variam

demais de um pedido para outro.
Itens por Hora
Items per hour
Indicador de Desempenho: Itens por hora
Termo em Inglês: Items per hour
Definição: Número médio de itens do pedido separados e embala-
dos por pessoa por hora
Unidade de Medida: itens/hora

Cálculo: Total de itens separados e embalados / total de horas
trabalhadas

 Utilizado na separação de peças menores ou pequenas caixas.

Acuracidade do Inventário
Inventory Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade do Inventário
Termo em Inglês: Inventory Accuracy
Definição: Quantidade atual em estoque versus quantidade existente
nos sistemas da empresa
Físico x contábil
Cálculo: Quantidade física atual/SKU / Quantidade/SKU no sistema
Melhores Práticas: 95% a 99%

Estoque Avariado
Damaged Inventory
Indicador de Desempenho: Estoque Avariado
Termo em Inglês: Damaged Inventory
Definição: Avaria medida como um % do valor de custo do inven-
tário
Cálculo: Total avariado em R$ / Valor total do estoque em R$
Melhores Práticas: em geral, abaixo de 0,75%

Utilização da Capacidade de
Estocagem
Storage Utilization
Indicador de Desempenho: Utilização da C apacidade de Estocagem
Termo em Inglês: Storage Utilization
Definição: Espaço utilizado para estocagem como um % da capaci-
dade total de estocagem
Cálculo: Área ocupada / área total destinada a estocagem
Também pode ser utilizado a quantidade de porta-páletes
e a capacidade volumétrica.
Melhores Práticas: máximo 85%
Frequência de Medição: Diário / Mensal
 A produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em

qualquer armazém que esteja 85% a 90% lotado.
 Acima de 100% o produto é armazenado em corredores e em

áreas de espera, aumentando o efeito desastroso sobre a
produtividade.
Tempo de Parada da Empilhadeira
Forklift Down Time
Indicador de Desempenho: Tempo de Parada da Empilhadeira
Termo em Inglês: Forklift Down Time
Definição: Tempo em que a empilhadeira esteve indisponível para a
operação, parada para manutenção corretiva ou preven-
tiva ou outros serviços
Unidade de Medida: horas ou minutos
Cálculo: Data/hora de retorno - data/hora de entrada

 As causas mais freqüentes de parada de empilhadeira estão

relacionadas com o uso incorreto e abuso por parte dos
operadores e com a falta de paradas para a manutenção
preventiva.
Tempo da Doca ao Estoque
Dock-to-Stock Time
Indicador de Desempenho: Tempo da Doca ao Estoque
Termo em Inglês: Dock-to-Stock Time
Definição: Tempo médio decorrido entre a chegada do caminhão
e a disponibilização do produto para a separação dos
pedidos
Cálculo: Tempo total entre doca e estoque / total de notas fiscais
de recebimento
Melhores Práticas: máximo de 2 horas

Visibilidade do Inventário
Inventory Visibility
Indicador de Desempenho: Visibilidade do Inventário
Termo em Inglês: Inventory Visibility
Definição: Tempo decorrido entre o recebimento físico e a disponibi-
lidade do material para venda nos sistemas da empresa

Cálculo: Horário de registro da NF de entrada no sistema - Horário
de recebimento físico
Melhores Práticas: máximo de 30 minutos

Frequência de Medição: diário ou mensal
Visibilidade do Inventário
Dock Time per Truck
Indicador de Desempenho: Tempo em doca por caminhão
Termo em Inglês: Dock Time per Truck
Definição: Tempo de permanência do caminhão na doca, nas ope-
rações de carga ou descarga

Cálculo: Hora de saída da doca - hora de entrada na doca

 Carreta paletizada: máximo 45 minutos
 Carreta não paletizada: entre 2,5 horas e 3,0 horas
 Truck paletizado: máximo 25 minutos

Tempo de Permanência Total do
Caminhão
Truck Turnaround Time
Indicador de Desempenho: Tempo de Permanência do caminhão na empresa
Termo em Inglês: Truck Turnaround Time
Definição: Tempo de permanência do caminhão nas dependências
da empresa

Cálculo: Hora de saída na portaria - hora de entrada na portaria

 Na sua grande maioria são inferiores a 90 minutos.

Custo por Pedido
Cost per order
Indicador de Desempenho: C usto por Pedido
Termo em Inglês: C ost per Order
Definição: C usto total de um armazém, fixos e variáveis, divididos
pelo total de pedidos expedidos
Unidade de Medida: R$/pedido

Cálculo: C usto total de movimentação e armazenagem / total de
pedidos

Custo como um % das Vendas
Cost as a % of sales
Indicador de Desempenho: C usto como um % das Vendas
Termo em Inglês: C ost as a % of sales
Definição: C usto total de movimentação e armazenagem expresso
como um % das vendas da empresa
Cálculo: C usto total de movimentação e armazenagem / receita
total
Melhores Práticas: Variável, conforme o segmento de atuação da empresa

 Na grande maioria dos casos, representa de 2% a 3% das

vendas de uma empresa.
Indicadores para a Gestão de
Estoques
Definição de Estoques
“ Those stocks or items used to support

production (raw materials and work-in-process
items), supporting activities (maintenance,
repair, and operating supplies), and customer
service (finished goods and spare parts). “
APICS Dictionary
Itens utilizados para suportar produção

(matérias-primas e materiais em processo),
atividades de apoio (manutenção, reparo e
suprimentos para a operação) e serviço ao
cliente (produtos acabados e peças de
reposição).
Estoques e o Fluxo de Materiais
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Matérias-primas Componentes MRO
M = maintenance
Materiais em R = repair
O = operating supplies
processo
Produtos
acabados
Armazém Armazém Armazém
Cliente Cliente Cliente

Quando estocar?
“ The only good reason for carrying

inventory beyond current needs is when it
costs less to carry it than not to carry it”
“ A única boa razão para se estocar além

das necessidades correntes é quando
custa menos estocar do que não estocar. “
Criação dos Estoques
Fluxo de Entrada dos Materiais
Nível dos Estoques
“Scrap flow”
Fluxo de Saída dos Materiais

Função dos Estoques
 Para se antecipar a uma demanda futura.
 Para cobrir flutuações no fornecimento ou na demanda

(usualmente conhecido como estoque de segurança)
 Para compra ou produção em grandes quantidades além

das necessitadas imediatamente (lot-size inventory)
visando economia de escala.
 Para cobrir o tempo necessário para movimentar bens

de um local para outro (transportation inventory)
 Para se proteger contra flutuações de preço (inventory

hedge) ou contra incertezas no fornecimento
Tipos de Estoques
 Estoque Cíclico: é aquele resultante do

processo de reabastecimento e é necessário
para atender à demanda sob condições de
certeza.
 Estoque em Trânsito: são itens que estão

se movimentando de um local para outro.
 Estoque de Segurança: é mantido como

excedente do estoque cíclico devido à incerteza
da demanda ou do prazo de entrega.
Tipos de Estoques
 Estoque Especulativo: mantido por outras

razões que não a de satisfazer a demanda.
 Estoque Sazonal: é uma variante do

estoque especulativo com a finalidade de
atender a uma demanda futura.
 Estoque Parado: itens sem registro de

demanda por um determinado período de
tempo.
Objetivos da Gestão dos Estoques
 Melhor nível de serviço ao Cliente: atender ao Cliente

naquilo que ele necessita quando ele necessita.
 Reduzir custo operacional fabril: estoques permitem

menores necessidades de set-ups, paradas em maquinários
e maiores tempos em produção.
 Minimizar investimento em estoques

Custos de Inventários
 Custo dos materiais (item costs)
 Custos financeiros (carrying costs)
 Custos de pedir (ordering costs)
 Custos decorrentes de stockouts (stockout

costs)
 Custos relacionados à capacidade produtiva

(capacity-related costs)
Custos dos Inventários
Custos dos Materiais
 Custo dos Materiais: incluem o custo do item

e todos os custos incorridos para colocá-lo em seu
local de uso ou consumo.
 Produto
 Transporte
 Taxas / encargos em aduanas
 Seguros
 Material direto, mão-de-obra direta e
overhead fabril
Custos Financeiros
 Custos Financeiros: podem ser divididos em

3 categorias:
 Custos de capital: dinheiro investido nos

estoques
 Custos de estocagem: espaço, pessoal e
equipamentos
 Custos de risco: obsolescência, danos,
deterioração
Custos de Pedir
 Custos de Pedir: incluem os custos de colocar

um pedido na produção ou em um fornecedor.
 Custos de controle de produção

 Custos de setup
 Custos de capacidade perdida
 Custos de compra
Custos com Stockouts
 Custos com Stockouts: se a demanda

durante o lead-time ultrapassar a previsão e os
estoques disponíveis, nós podemos esperar um
stockout.
 Custos com pedidos atrasados

 Custos de vendas perdidas
 Custos com Clientes perdidos
Custos Relacionados com a Capacidade
 Custos Relacionados com a Capacidade:

custos resultantes da variação do nível de
produção.
 Super-utilização / sub-utilização
 Contratações
 Demissões
 Treinamento
 Premiações ou incentivos
Por que NÃO Estocar?
 Impacto financeiro
 Despesas acessórias com estocagem, seguros,

segurança patrimonial, utilidades, embalagens,
pessoal, etc.
 Risco de obsolescência
 Possibilidade de avarias
Indicadores de Desempenho para
a Gestão dos Estoques
Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de
estoque podem ser segmentados em três grupos:
Serviço
Custos
Conformidade do Processo
Indicadores de Custo na Gestão
dos Estoques
 Normalmente os indicadores de custo são os mais
utilizados no monitoramento do estoque das empresas,
sendo muitas vezes os únicos.
 Esta grande importância dada aos indicadores de custo é

muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do
processo de gestão de estoques, que não abrange os
impactos que reduções no nível de estoque podem gerar
no grau de disponibilidade de produto e,
conseqüentemente, no nível de serviço da empresa.
Indicadores de Custo na Gestão
dos Estoques
 Custo de manutenção do estoque
 Custos associados à falta de estoque
 Cobertura de estoque
 Custos com a obsolescência dos estoques
 Outros Indicadores
Custo de manutenção do estoque
 Deve ser mensurado em função do custo de oportunidade do

estoque.
 Qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em

estoque fosse aplicado de alguma outra forma? Ou por outro
lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar
imobilizado?
 Este custo é alcançado multiplicando-se o valor do estoque pelo

taxa mínima de atratividade aceita pela empresa.
 Em geral, é utilizado como taxa mínima de atratividade

indicadores financeiros como rendimento da caderneta de
poupança, fundos de renda fixa, taxa SELIC, etc.
Custos associados à falta de
estoque
 Quantificados financeiramente.
 São de extrema importância, mas raramente são utilizados.
 Apesar de baseados no mesmo conceito, produtos acabados e

insumos devem ser medidos separadamente.
 No caso dos produtos acabados, o custo da falta é medido

através da margem de contribuição de cada venda perdida por
indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a
empresa deixa de ganhar por não conseguir atender uma
demanda existente.
 No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em

função do impacto que a indisponibilidade causa para a
empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os
produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro
cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se
paradas de produção devidas à falta de produtos.
Cobertura de estoque
 Tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a

demanda, sem necessidade de reposição.
Custo com a obsolescência dos
estoques
 Custo decorrente de um estoque obsoleto.
 Pode ser ampliado para abranger custos de sucateamento e

inservíveis.
Outros indicadores de custo
 Custos relacionados com a capacidade produtiva

 Super-utilização / Sub-utilização
 Contratações / Demissões
 Treinamento
 Custos de pedir: refere-se aos custos de colocar um pedido na

produção ou em um Fornecedor.
 Custos de controle da produção
 Custos de setup
 Custos com a capacidade perdida
 Custos de comprar
Indicadores de Serviço na Gestão
dos Estoques
 Os indicadores de nível de serviço estão associados aos
resultados da gestão de estoque no que tange a disponibilidade
de produtos.
 Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador é de grande

importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá
influenciar fortemente o nível de estoque.
 Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de

acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de
monitoramento de disponibilidade.
 Indicadores de disponibilidade de produto permitem que sejam

identificados produtos específicos que estejam apresentando
problemas, e também o monitoramento de grupos de produtos
com estratégias de estoque diferenciadas, como por exemplo,
níveis de serviço desejados maiores para produtos de maior
rentabilidade.
Indicadores de Disponibilidade de
Produto
 Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto
podem estar associados a duas visões: a do cliente ou a do
produto.
 Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser medido, por

exemplo, em função do percentual de pedidos com
disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual
de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um
pedido pode ser composto por vários tipos de produto,
onde cada produto representa uma linha do pedido).
 Do ponto de vista do produto, os indicadores estão

associados à disponibilidade de cada produto ou seja:
percentual da demanda pelo produto em um determinado
período de tempo atendido de imediato, freqüência com
que o produto apresenta falta de estoque, entre outros.
Indicadores de Conformidade na
Gestão dos Estoques
 Estes indicadores são fundamentais para o
dimensionamento mais adequado do nível de estoque.
 A principal função do estoque é garantir disponibilidade

de produto em função das características operacionais da
empresa e absorver as incertezas presentes.
 Dentro deste contexto, a função dos indicadores de

conformidade é a de monitorar todos os aspectos e
incertezas impactantes para o nível de estoque.
 Os indicadores de custo e de nível de serviço vistos

anteriormente permitem monitorar o resultado final do
processo de gestão de estoque, entretanto eles não são
capazes de explicar o porquê do desempenho obtido.
Indicadores de Conformidade na
Gestão dos Estoques
Comercial Suprimentos Produção
Precisão da
Lead-time do Confiabilidade
Previsão de
Fornecedor da Produção
Venda
Cumprimento do
Variabilidade
Prazo pelo
da Demanda
Fornecedor
Cumprimento
das Quantidades
pelo Fornecedor
A Terceirização Logística
Tópicos Abordados
 Conceitos Básicos
 A Evolução do PSL
 A Terceirização Logística
Conceito de 3PL
Third Party Logistics
Fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e

executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da
cadeia de abastecimento dos seus clientes e que tenha competência
para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três
atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão
de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam
oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
ou
É qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob

contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação
e gerenciamento.
A Evolução do PSL
Provedores de Serviços Operadores

Logísticos Especializados Logísticos
 Serviços genéricos e padronizados  Serviços sob medida e

 Serviços tipo Commodities personalizados
 Value-added services
 Normalmente uma única atividade
 Múltiplas atividades
 Baseado em ativos  Em geral, não baseado em ativos
 Prestador de serviço possui  Operador deve possuir amplo
qualificação especializada conhecimento de análise de
 Negociações rápidas para soluções logísticas
contratos e contratos tendem a  Negociações demoradas para
ser de curto ou médio prazos contratos (3 a 9 meses) e
 Clientes tentam minimizar custos contratos de longo prazo e
negociados pela alta gerência (em
específicos
geral de 3 a 5 anos)
 Processos de remuneração e  Objetivo é reduzir custo total,
precificação bastante simples melhorar nível de serviço e maior
flexibilidade
 Remuneração e precificação
complexas
A Evolução do PSL
Pequena Transportadora em Transportadora em
Operador Logístico
Transportadora fase de expansão consolidada
• Não têm indicadores • poucos indicadores • diversos indicadores • poucos indicadores de

de desempenho de desempenho de desempenho desempenho medidos,
medidos medidos definidos em conjunto com
• foco operacional • foco operacional e os Clientes e gerados a
• não ocorre estratégico, partir de sistemas TMS e
compartilhamento com predominando os de WMS
os Clientes cunho operacionais • foco operacional e
• divulgados para os estratégico, devidamente
Clientes balanceados
• envolvimento de • interface automática com
todos os níveis os Clientes
hierárquicos • disponibilizados on line,
real time
• envolvimento de todos os
níveis hierárquicos
• uso de metodologias para
a correção e prevenção de
desvios
• metas negociadas com os
Clientes
• desempenho previsto em
contrato
• remuneração atrelada ao
desempenho
Evolução dos PSLs
Migração para Modelos Não-Baseados em
Ativos
• Relacionamento estratégico
Gerenciador Líder de Logística • Baseado no conhecimento e na informação
ou Integrador da Cadeia de • Compartilhamento de riscos e ganhos
Materiais • Capacidade de prover tecnologia avançada
(4PL) • Colaborativo, adaptativo e flexível
Serviços
Avançados • Gerenciamento de projetos e contratos
• Atuação regional
Provedor Líder • Único ponto de contato
de Logística • Integração tecnológica
Logística Líder
• Melhoria das capacidades
Operador • Múltiplas localidades
Valor Agregado Logístico • Maior variedade de serviços
• Redução combinada de custos
Provedor de • Focado na redução de custo

Serviços Básicos Serviços • Nichos de serviços
Logísticos • Infra-estrutura específica
Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.
4PL – Fourth Party Logistics
 Os 4PLs são os gerenciadores do processo logístico; não possuem

ativos operacionais, mas grande capital intelectual, tecnologia e
ferramentas de gestão e planejamento.
 Também atuam na gestão de mudanças.
 O 4PL é neutro e gerenciará o processo logístico independentemente

dos transportadores, armazéns e outros fornecedores utilizados.
 A demanda por amplo conhecimento em supply chain, os avançados

requerimentos dos serviços e o desejo do compartilhamento de riscos
e recompensas colaborarão com a consolidação do conceito de 4PL no
mercado.
Evolução dos PSLs
Migração para Modelos Não-Baseados em
Ativos
Nível de Controle do Embarcador sobre a Operação Logística
Nível de Complexidade do Sistema Logístico
Não Baseado
s
re
em Ativos
o
Propriedade de Ativos Logísticos

d
d ica tica
n s
d e i logí 4PL
o o
o us stã
d g e
c ia a a Lead
ân ar
t p Logistics
or o
i mp en h Provider
a p
i or é e se m
Operador
Ma de d Logístico
Provedor
em Ativos
Baseado
Serviços
Logísticos
Amplitude do Escopo da Terceirização

A Evolução dos PSLs no Brasil
Terceira Geração • Empresas não baseadas em ativos

( a partir de 2000) • 4PLs
Maior aplicação da informação
• Empresas baseadas em ativos

Segunda Geração aumentam a disponibilidade de serviços
(1980s - 1990s) • Empresas atuando num modelo híbrido
• Empresas de Transportes /
Primeira Geração Armazenagem
(1970s - 1980s) • Freight forwarders
• Agentes de Carga
Ampliação dos serviços integrados

A Terceirização Logística
continuará sendo um bom
negócio?
The supply chain is still a “Get it done”

function. You can try and glamorize it
with technology, but it is still a “Roll
up your sleeves” business, and those
3PLs that are not scared to get their
hands dirty and get in the trenches will
have a great deal of success.
Os diferentes tipos de
“compradores” de serviços
logísticos
Estágio de Características
Evolução na Gestão Básicas destes
Logística Clientes
Clientes em Estágio Valorizam serviços de Pacote
“Avançado” valor agregado de
Serviços
Clientes em Estágio Buscam aperfeiçoar o Pacote

de
“Intermediário” básico Serviços
Clientes em Estágio Fazem negócios Pacote

“Básico” baseados em preços e de
Serviços
volumes
A Terceirização Logística traz
várias vantagens para os
Clientes...
 Redução de Custos
 Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital
 Melhoria no nível de serviço
 Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualização permanente
 Maior visibilidade do supply chain, e informação on line, real time
 Acesso às melhores práticas operacionais do mercado
 Aumento da flexibilidade operacional
 Transformação de custos fixos em custos variáveis
 Concentração em seu core business

A Opinião dos Embarcadores
sobre os Operadores Logísticos
100% Very Very Very

positive positive positive
90%
80%
70%
Positive 65%
60% 77%
Positive 85%
50% Positive
40%
30%
20% No impact
No impact
10% No impact
Negative Negative Negative
0%
Logistics costs Logistics service levels Customer Satisfaction
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em
2003.
Perspectivas do Uso de
Operadores Logísticos – Visão do
Embarcador
How respondents would modify their company’s use of 3PL
services if they were given complete responsibility for the
decision, 2003
Eliminate use2%
Substantially
Moderately
increase use
decrease use
6% 13%
34%
Stay
the same
45%
Moderately
increase use
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em
2003.
Critérios na Seleção de PSLs
 Confiabilidade
 Preço
 Flexibilidade Operacional
 Flexibilidade Comercial
 Saúde Financeira
 Qualidade do Pessoal Operacional
 Informações de Desempenho
 Visibilidade
 Portfólio de Clientes
O Parceiro “Perfeito” na
Terceirização Logística
 Grande variedade de serviços logísticos (one stop shop),
incluindo aqueles relacionados à gestão do supply chain
 Vasta cobertura geográfica
 Soluções customizadas
 Parcerias estrategicamente desenvolvidas
 Capacidade de aportar tecnologia de ponta e oferecer
visibilidade de toda a cadeia logística
 Estrutura para atendimento ao Cliente (pós-venda)
 Tarifas 100% variáveis ou disposição para o
compartilhamento de riscos e ganhos
 Capacidade de investimentos / estabilidade financeira
Fatores de Sucesso-Chave na
Relação entre PSLs e Clientes
 Bom entendimento dos  Entendimento mútuo das
objetivos da parceria necessidades de negócio entre
Clientes e PSLs
 Confiança e comprometimento
 Alinhamento em todos os
 Comunicação entre as partes níveis, entre PSLs e Clientes
 Habilidade em obter consenso
 Disposição de compartilhar em assuntos estratégicos e
riscos e recompensas operacionais
 Compatibilidade cultural  PSL e Cliente interessados em

atuar de forma colaborativa
 Capacidade de gestão  Medidas de desempenho
usuais e estratégicas
Fonte: 2003 Eighth Annual 3PL Study

O grande desafio dos PSLs
 Gerar poucos e significativos indicadores de desempenho

que contemplem aspectos operacionais e estratégicos da
parceria, abrangendo toda a cadeia logística (supply
chain),
 Oferecer visibilidade, on line real time,
 Converter dados em informações para a tomada de

decisão conjunta, em todos os níveis hierárquicos,
 Agir colaborativamente,
 Repartir ganhos e compartilhar riscos com seus Clientes.

Algumas dicas para os PSLs
 Utilize poucos indicadores se possível.
 Defina os indicadores a serem medidos e as respectivas metas em

conjunto com o seu Cliente.
 A freqüência de medição e controle é aquela que lhe permite atuar de

forma a reverter o resultado final do período. Ou aquela que seu Cliente
solicitar.
 Para cada meta não atingida deve existir um detalhado plano de

melhoria.
 Não aceite penalidades financeiras pela não realização das metas.
 Pratique a gestão à vista e envolva recursos de diferentes níveis

hierárquicos.
 Ao se comprometer com metas, lembre-se que você não realiza

milagres!
Apenas lembrando...
“Na logística precisamos correr

muito para permanecer no mesmo
Anônimo
lugar!”
Webistes para Consulta
Relação de websites
 www.balancedscorecard.org
 www.mybalancedscorecard.com
 http://scorecardforskills.com/
 www.symnetics.com.br/bscr.asp
 www.scvisions.com
 www.mmh.com (Modern Materials Handling)
 www.supplychainmetrics.com
 www.apics.org
 www.supply-chain.org
Tigerlog
Uma alternativa rápida, eficiente, segura

e econômica em consultoria logística.
Tigerlog Uma alternativa rápida, eficiente,
segura e econômica em consultoria
logística.
 Empresa de consultoria e treinamento em logística, especializada em

provedores de serviços logísticos, tais como Operadores Logísticos,
Transportadoras, Portos Secos, Empresas de Armazenagem, etc. Atuamos
também junto a pequenas, médias e grandes indústrias.
 Estruturada para atender a seus Clientes de forma rápida, segura, objetiva e
econômica.
 Nosso portfólio de serviços abrange:
 Processos de gestão e operação de transportes e armazéns
 Tecnologia em transportes e armazéns
 Programas de Excelência em Logística
 Auditorias em Logística
 Treinamentos e palestras desenvolvidas sob medida para os Clientes
 Estruturação de novos 3PLs e 4PLs
 Suporte a 3PLs e 4PLs
 Hunting e outplacement
 Visite nosso site: www.tigerlog.com.br
 Contato através do e-mail marcoantonio@tigerlog.com.br
Curso: PROJETOS LOGÍSTICOS
 Data: 19 e 20/05/2005 das 08:00 h às 17:00 h.

 Local: Hotel Parthenon The Privilege, em Moema.
 Inscrições a R$ 750,00, incluso estacionamento,
coffee-break, almoço, material didático e certificado
de participação.
 Temas abordados:
 Planejamento e Gestão de Projetos em Logística
 Projetos em Movimentação e Armazenagem
 Projetos em Transportes e Distribuição
 Inscrições através do e-mail
kelly.bueno@tigerlog.com.br
Encerramento
Mensagem Final
“ Excelência é uma habilidade que

se conquista com treinamento e
prática.
Nós somos aquilo que fazemos

repetidamente.
Excelência, então, não é um ato,

mas um hábito.”
Aristóteles - 384-322 a.C.

Encerramento
 Questões?
 Comentários?
 Experiências?

Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain

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Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain

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Indicadores de Desempenho em

Logística e Supply Chain sob o

 10:00 – 10:30 h – Coffee-Break

 12:00 h -13:15 h – Almoço

 15:00 – 15:30 h – Coffee-Break

 Por favor, telefones celulares em vibra call; por gentileza

 Água e café na sala, fiquem à vontade para se servir;

 Perguntas devem ser feitas durante a palestra e por favor

 Material da palestra será disponibilizado a todos os

 Ao final será entregue a todos o Certificado de

 A Terceira Onda ou Era da Informação

 Histórico a respeito dos sistemas de gestão da performance

 Conceitos básicos sobre Indicadores de Desempenho

 Conceitos básicos sobre Planejamento Estratégico

 BSC – Balanced Scorecard

 Conceitos básicos sobre logística e SCM

 Indicadores de Desempenho em Transportes, Logística Reversa,

• Economia de alta inflação.

Plano Bresser Plano Collor II

jan 76 jan 80 jan 84 jan 88 jan 92 jan 96 jan 00 jan 04

• Fim da especulação financeira.

• Atualmente existem mais

• Existem 700 mil

 Nos Estados Unidos, a relação entre máquinas e

 Estimativas feitas pela FGV apontam que ao final de 2005

• De cada três brasileiros, um possui telefone celular; em

• Em 1990 eram 667 aparelhos, em 1991chegou a 6.700

• Bluetooh = é um padrão de transmissão por rádio-freqüência,

• Wi-Fi (Wireless Fidelity) = conexão sem fio à Internet em banda

• WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) =

• 802.16e = extensão do WiMAX, permite se conectar em

• os EUA contam com aproximadamente 20.000

• em 2006, 90% dos computadores portáteis deverão

• Estima-se que até 2008 quatro em cada dez conexões

• até o final de 2007 deverá haver no mundo 190.000

 Não existirão limites ou barreiras para o acesso à

 As empresas e as pessoas deverão estar devidamente

 Empowerment será vital!

 Exercitar o futuro e planejar o rumo da sua empresa será

 Se você não pode medir, você não pode controlar

 Se você não pode controlar….

 … é provável que esteja lhe custando muito mais

 E se você não sabe o quanto custa….

Atraso nas Entregas

 Nos anos 50, Edwards Deming e Juran

 Para Deming, a qualidade é definida em

 Ele recomenda igualmente uma seleção

 Na sua opinião, a qualidade pode ser definida

 A contribuição mais importante do Dr.

 Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as

 McNamara ficou conhecido como “human IBM machine”

 Para solucionar esse problema, McNamara inicia uma série de análises

 Baseados nessa pesquisa, os carros da Ford passaram a ser vendidos com

 Em 1960, Robert McNamara, se torna

 Mas 5 semanas depois, McNamara abandona o cargo e se torna Secretário da Defesa

 Como Secretário da Defesa dos EUA, McNamara introduziu os mesmos métodos de

 KPIS – Key Performance Indicators

 O que não é medido, merece pouca ou nenhuma

 KPIs permitem medir o desempenho de uma empresa e

 KPIs permitem comunicar estratégias e clarear valores.

 Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e

 Permitem um melhor entendimento dos processos.

 Melhoram o controle e o planejamento.

 Envolvem pessoas e mudam comportamentos.