Anda di halaman 1dari 9

MAKALAH PSIKOLOGI INDUSTRI & ORGANISASI

PENILAIAN KINERJA

Disusun oleh:
AVIZA ANANTA
HEGY ADITYA
MIA . WARDATUNNIDA

UNIVERSITAS MERCU BUANA
PSIKOLOGI
2013/2014


PENDAHULUAN
Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas proses dan hasil belajar sebagai bagian
dari peningkatan kualitas pendidikan dapat dilakukan melalui sistem penilaian.
Seperti yang sudah di ketahui oleh semua khalayak guru bahwa penilaian yang umum
dan wajib di ketahui dan dipahami oleh para pendidik adalah penilaian dari segi
kognitif, afektif dan psikomotor. Ketiga penilaian ini dilakukan dengan berbagai
macam teknik.
Penilaian kinerja siswa merupakan salah satu alternatif penilaian yang difokuskan
pada dua aktivitas pokok, yaitu: Observasi proses saat berlangsungnya unjuk
keterampilan dan evaluasi hasil cipta atau produk. Penilaian bentuk ini dilakukan
dengan mengamati saat siswa melakukan aktivitas di kelas atau menciptakan suatu
hasil karya sesuai dengan tujuan pembelajarannya. Kecakapan yang ditampilkan
siswa adalah variabel yang dinilai. Penilaian terhadap kecakapan siswa didasarkan
pada perbandingan antara kinerja siswa dengan target yang telah ditetapkan. Proses
penilaiannya dilakukan mulai persiapan, melaksanakan tugas sampai den-gan hasil
akhir yang dicapainya. Oleh karena itu penilaian dengan tertulis dan lisan saja tidak
dapatt mewakili secara keseluruhan segala penilaian yang di inginkan apalagi dengan
materi pembahsan yang menuntut siswa agar dapat memecahkan masalah dan
menenukan sikap, bekerja sama dengan teman sekelompoknya dan lain-laiannya.
Maka penilaian kinerja akan menjawab semua pertanyaan yang belum bisa terjawab
pada penilaian secara lisan dan tulisan, bertitik tolak dalam hal tersebut maka penulis
dalam tulisan ini menguak lebih mendalam mengenai penilaian kinerja, mulai dari
pengertiannya, teknik penilaiannya, kelebihan dan kekurangannya, komponen
penilaiannya dan tujuan penilaiannya langkah langkah pelaksanaanya hingga pada
penerapannya .





Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut pendapat Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p382)
penilaian kinerja (performance appraisal ) adalah proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat
standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.
Menurut Dessler dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2004,
p2), mengatakan bahwa menilai kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja
actual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat
didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi :
Penetapan standart kerja.
Penilaian kinerja actual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar
yang telah ditetapkan.
Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang
tersebut untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi.
Beberapa alasan untuk menilai kinerja, antara lain :
Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan
penetapan gaji karyawan.
Penilaian member suatu peluang bagi manajer dan bawahan untuk meninjau
perilaku yang berhubungan dengan kinerja karyawan.
Penilai
Untuk menilai pencapaian kinerja karyawan, perlu ditentukan orang orang
yang paling memahami kinerja karyawan. Pihak paling memahami rencana sasaran
kinerja karyawan yaitu atasannya, namun yang mengetahui unjuk kerja karyawan
tersebut belum tentu atasannya. Pencapaian sasaran kerja utama yang bersifat
kuantitatif dapat dinilai oleh atasannya berdasarkan bukti- bukti administratif seperti
biaya, penjualan, jumlah stok persediaan atau tingkat turn over karyawan. Namun
penilaian perilaku karyawan mungkin lebih tepat bila dilakukan oleh karyawan lain
yang memiliki hubungan kerja dengan karyawan tersebut.

Penilain Umpan Balik Atasan
Pada proses penilaian kinerja tradisional, kinerja karyawan dinilai hanya oleh
atasannya dengan asumsi bahwa atasan merupakan orang yang paling memahami
pekerjaan bawahannya. Cara ini dapat digunakan bila karyawan dan atasannya
bekerja diruangan kantor yang sama, sehingga atasan mudah mengamati langsung
hasil dan cara kerja karyawannya.
Penilaian Umpan Balik Multirater
Kadang terjadi situasi dimana karyawan bekerja di lokasi yang berbeda
dengan atasan seperti penugasan pada pengeboran lepas pantai, lokasi pertambangan
dan kantor unit pelayanan. Umumnya penilaian multirater digunakan untuk menilai
perilaku atau kompetensi karyawan dan dilakukan oleh atasan, rekan kerja, bawahan
serta personel dari departemen lain yang memiliki hubungan proses kerja dengan
karyawan.
Penilaian Umpan Balik 360
0

penilaian kinerja paling lengkap menggunakan system penilaian 360 derajat.
Karyawan menertima penilaian umumnya tentang perilaku atau komptensi karyawan
dari orang-orang dalam dan luar perusahaan meliputi atasan, rekan,bawahan, orang
dai departemen lain yang memiliki hubungan proses kerja, pelanggan, pemosok
maupun rekan kerja eksternal lainnya.
Keuntungan mengggunakan system ini karyawan mendapatkan umpan balik
dari berbagai pihak. Kekurangannya penggunaannya merepotkan, menghabiskan
banyak waktu dan tenaga untuk diadministrasikan dan bila menggunakan teknologi
informasi akan menghabiskan banyak biaya, banyak perusahaan memilih metoden
multirateryang tidak selengkap 360 derajat namun penilaian kinerja tidak hanya
dinilai oleh atasan namun dilakukan juga oleh orang yang memahami kinerja
karyawan dengan mempertimbangkan kemudahan penilaian.
Self Assesment Karyawan
Pada masa lalu penilaian kinerja dinilai oleh atasan yang kemudian
menyampaikannya pada karyawan. Ketika proses manajemen kinerja dipahami
merupakan proses yang melibatkan secara aktif kedua belah pihak baik atasan dan
bawahan, maka terbuka isu perlukah karyawan melakukan penilaian kinerja dirinya
sendiri. Melibatkan karyawan dengan melakukan penilaian diri sendiri terbukti dapat
mendorong komunikasi yang terbuka mengenai pencapaian kinerja dan kebutuhan
pengembangan namun terbukti kurang bermanfaat apabila penilaian kinerja terkait
dengan upah atau penghargaan keuangan seperti kenaikan gaji dan insetif. Tidak
hanya terkait dengan penilaian diri sendiri, bahkan mengkaitkan langsung penilaian
kinerja dan imbalan uang membuat penilaian kinerja menjadi subjektif. Penilai akan
mengkaitkan penilaian kinerja dengan aspek emosional kenaikan gaji atau imbalan
uang lainnya.
METODE PENILAIAN KINERJA
Perusahaan dapat memilih berbagai metode penilaian kinerja yang sesuat
dengan sasaran kinerja dan sesuai dengan jabatan karyawan yang dinilai. Apapun
metodenyayang terpenting adalah komunikasi serta umpan balik secara
berkesinambungan antara atasan dan bawahan untuk mencapai sasaran kinerja. Yang
diharapkan.
Graphic rating scale
Metode penilaian yang paling umum digunakan yaitu graphic rating scale.
From penilaian terdiri dari aspek-aspek yang dinilai misalnya pelayanan, kerjasama
dan produktivitas. Tingkatan penilaian berdasarkan kategori urutan skala seperti tidak
baik, kurang baik, cukup,baik, dan istimewa. Skala penilaian bervariasi mulai 1-5
sampai 1-10. Penilai memilih salah satu angka pada urutan skala yang sesuai dengan
kinerja karyawan yang dinilai.
Sebagai contoh penilaian kinerja seorang staff produksi dilakukan menggunakan
metode graphic rating scale dengan skala 1-5 sebagai berikut:
Kriteria penilaian rating:
1= Istimewa : konsisten memenuhi standart dan sering melebihi standar
2= Baik : sering memenuhi standart dan kadang-kadang melebihi standat
3= Cukup : Memenuhi standart, jarang melebihi dan jarang dibawah standart
4= Kurang : Kadang memnuhi, jarang melebihi dan sering dibawah standart
5= Tidak Baik : Selalu atau sebagian besar berada dibawah standart
RANGKING
Dengan metode rangking,penilai membuat urutan karyawan dari yang memiliki
kinerja terbaik hingga kinerja terburuk.hanya bisa dilakukan pada perusahaan dengan
jumlah karyawan sedikit umumnya berkurang dari 20 orang dengan jumlah jabatan
sedikit.kelebihan metode ini membandingkan dengan jelas kinerja antar karyawan
dan mudah dibuat format penilaiannya.sedangkan kekurangan sulit membuat banyak
aspek penilaian ,sulit memperbandingkan standar kinerja antar jabatan serta tidak
mengidentifikasi perbedaan tingkat kinerja antar urutan misalnya 1 dan 2 hanya
sedikit berbeda baik kompetensi dan pencapaian target kinerjanya namun urutan 11
dan12 mungkin perbedaan tingkat kinerjanya cukup jauh.tingkat subyektivitas dengan
metode iini juga tinggi karena tidak menggunakan aspek dan kriteria kinerja yang
jelas.
FORCED DISTRIBUTION
Dalam metode ini nilai kinerja karywan dimasukkan dalam kategori yang
terbagi menyerupai distribusi normal.Persentase kecil karyawan dimasukkan dalam
kategori istimewa dan buruk,persentase yang lebih besar pada kinerja di atas standar
serta persentase terbesar masuk kategori sesuai standar.Umumnya karyawan yang
masuk dalam kategori istimewa menjadi kandidat dipromosikan dan sebaliknya
karyawan yang masuk dalam kategori berkinerja buruk menjadi sasaran pemutusan
hubungan kerja.Keterbatasan metode ini adalah beberapa karyawan harus
ditempatkan dalam kategori istimewa walaupun sebenarnya kinerja tidak
istimewa.Bisa juga terjadi sebaliknya,harus ada karyawan yang dikategorikan sebagai
berkinerja buruk walaupun sesungguhnya berkinerja standar meskipun di bawah
karyawan lainnya.
Sebagai contoh suatu perusahaan konsultan besar menetukan kategori penilaian
kinerja karyawan dengan persentase dari seluruh karyawan sebagai berikut.Kinerja
istimewa 5%,di atas standar 20%,kinerja standar 50% di bawah standar 20% dan
berkinerja buruk 5%.Perusahaan memiliki 10 karyawan.Andi masuk dalam kategori
istimewa 5% dari karyawan yang berkinerja terbaik walaupun penilaian kinerjanya
hanya di atas rata-rata.sebaliknya Winda masuk dalam kategori berkinerja buruk 5%
dari karyawan yang berkinerja buruk 5% dari karyawan yang berkinerja paling
rendah walaupun penilaian kinerjanya hanya sedikit di bawah rata-rata.
ESSAY dan CRITICAL INCIDENT
Kedua metode ini menggunakan cara naratif yaitu penilai menceritakan dalam
tulisan bagaimana kinerja karyawan selama periode penilaian kinerja.Pada metode
essay,penilai menceritakan beberapa aspek kinerja karyawan misalnya
menggambarkan bagaimana produktivitas dan kerjasama karyawan.Sedangkan pada
critical incident,penilai mencatat perilaku baik dan buruk karyawan terhadap aspek
yang di nilai,misalnya pada aspek kerjasama penilai mencatat pada tanggal tertentu
karyawan menolak membantu program kerja kelompok kerjanya dan pada tanggal
tertentu mengkordinasikan kelompoknya dalam pembuatan rencana kerja awal
tahun.Kelemahan metode ini sulit membandingkan kinerja karyawan karena tidak ada
criteria penilaian yang jelas dan spesifik serta sulit diadministrasikan karena tidak ada
nilai kuantitatif.
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
BARS memberikan gambaran perilaku secara spesifik pada setiap kriteria rating
penilaian. Metode inimerupakan kombinasi graphic rating scale dengan critical
incident. Penilai membandingkan perilaku karyawan yang dinilai dengan memberikan
nilai sesuai rating yang memberikan gambaran perilaku paling mendekati perilaku
karyawan. Keuntungan metode ini adalah mampu menterjemahkan perilaku karyawan
ke dalam angka penilaian dengan kriteria yang jelas. Kelemahannya setiap aspek
kinerja jabatan akan membutuhkan kriteria penilaian yang berbeda-beda begitu juga
setiap jabatan akan berbeda dengan jabatan lainnya sehingga pengembangan formulir
penilaian memakan waktu lama.
RESULT ORIENTED: KPI-KEY PERFORMANCE INDICATORS
Key performance indicator (KPI) adalah alat untuk mengukur tingkat keberhasilan
perusahaan bai ukuran keuangan maupunnon keuangan dalam rangka kelancaran
operasi perusahaan secara efektif dan efisien, pengembangan usaha dan untuk
memenuhi harapan stalkholders. Awalnya KPI merupakan ukuran penilaian kinerja
pada tingkatan perusahaan namun kemudian diturunkan pada tingkat departement
hingga pada tingkat kinerja individu. Padatingkat individu KPI menjadi alat ukur
tingkat keberhasilan kinerja karyawan. Penilaian KPI berdasarkan formula untuk
menghitung ukuran keberhasilan pencapaian sasaran kinerja. Target sasaran kinerja
sesuai dengan target nilai KPI yang ingin dicapai.
Sebagai contoh KPI individu karyawan penjualan dalam bentuk formula persentase
nilai penjualan tahun ini terhadap tahun yang lampau dengan target KPI 120%. KPI
ditinjau setiap 3 bulan. Pencapaian KPI individu seorang karyawan pernjualan
bernama Austin pada 6 bulan pertama sebesar 50%. Untuk mencapai target KPI
120%, pada 6 bulan kedua Austin harus menccapai nilai penjualan sebesar 70% dari
penjualan tahun lalu. Austin beserta atasannya berupaya mengidentifikasi potensi
pelanggan baru serta meningkatkan keterampilan penjualan yang lebih efektif untuk
meningkatkan kinerja nya pada 6 bulan berikutnya.
MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Proses management by objectives (MBO) mempunyai proses penilaian KPI.
Karyawan dan atasan menyepakati target sasaran kinerja karyawan yang diturunkan
dari sasaran kinerja perusahaan dan unit kerja.karyawan dan atasan secara berkala
bertemu untuk memonitor dan memberikan umpan balik untuk pencapaian target.
Pertemuan berkala juga dilakukan untuk melakukan revisi atas sasaran kinerja.
Penilaian kinerja berdasarkan ada pencapaian target tersebut.










DAFTAR PUSTAKA
aprianto, b. Profesional SDM Indonesia . ppm manajemen .