Este trabajo est dedicado a las

personas que luchan da a da por

alcanzar la excelencia y perfeccin; y
a su vez por el cambio y desarrollo de
su sociedad.





























En este trabajo se pretende presentar un estudio panormico a un primer plano
sobre el presupuesto, con un ordenamiento lgico y preciso comenzando de lo
general a lo particular cuyo desarrollo desde esa lgica es como sigue:
Primero trataremos acerca de la etimologa y concepto del Presupuesto, as como
sus objetivos, caracterstica que debe reunir, requisitos indispensables para su
buena realizacin y su clasificacin completa.
Trataremos despus acerca de los recursos bsicos del sistema presupuestal que
ya va ms all de simplemente la configuracin de un presupuesto sino que es un
sistema de elementos que ayudarn a determinar un mejor presupuesto, ya sea
en cualquier mbito que nos pongamos.















La eficiencia es el resultado lgico de la aplicacin coordinada de un conjunto de
procedimientos, mtodos y tcnicas, que conducen a la buena marcha de una
entidad y al mejor logro de los fines perseguidos.
Sin la armona de estos elementos la obtencin confiable del rendimiento
esperado sera prcticamente imposible. Es por ello que se exige la intervencin
de los ltimos avances en el campo de la economa y de las finanzas en las
cuales el Presupuesto juega un papel definitivo para la previsin, planeacin,
organizacin, coordinacin o integracin, direccin, y control de las operaciones y
resultados, adems que hoy no se piensa bsicamente en el pasado, sino en el
futuro, u el Presupuesto en esto.










ETIMOLOGIA
La palabra presupuesto se compone de 2 races latinas:
PRE = que significa antes de, o delante de.
SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, PRESUPUESTO significa antes de lo hecho.
CONCEPTO
En trminos generales la palabra Presupuesto adoptada por la economa industrial
es: La tcnica de Planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases
estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios.
Refirindose al presupuesto como herramienta de la Administracin se le puede
conceptuar como: La estimacin programada, en forma sistemtica de las
condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo,
en un periodo determinado.
En suma se puede conceptuar al presupuesto como: Conjunto de pronsticos
referentes a un paso precisado.


FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
- La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organizacin.

- El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
- Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

- Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como:
Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas
empresas
- Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
- Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
- Facilitan que los miembros de la organizacin
- Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
- Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes
y programas.
- Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
- Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una

red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
- Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

OBJ ETIVOS

Los objetivos del presupuesto estn presentes en todas las etapas del proceso
administrativo, por lo que se indicar su objetivo en cada etapa:
1. DE PREVISIN (Preconocer lo necesario): Su objetivo es tener
anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y la ejecucin
del proyecto.
2. DE PLANEACIN (Qu, y como se va a hacer?): Su objetivo es una
planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones a seguir.
3. DE ORGANIZACIN (Quin lo har): El objetivo es hacer de que
exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo.
4. DE COORDINACIN O INTEGRACIN (Que se haga y se forme en
orden, en lo particular y lo general)




Tener una compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las
secciones, para que se cumplan los objetivos.

A) DE DIRECCIN (Guiar para que se haga): Ayuda enorme en las polticas
a seguir, tomas de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio
correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados.
B) DE CONTROL (Ver que se realice): Comparacin a tiempo entre lo
presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias
analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones antes de
haber consecuencias.
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

- Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
- Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
- Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar
sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan
orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada
fase sobre la marcha











Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de l
se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que
obligatoriamente deben observarse en su estructuracin, como son:
1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.- La preparacin del presupuesto se
basa en el principio de que todas las transacciones estn ntimamente
relacionadas entre s, de suerte que si una parte determinada del plan
pudiera ser tomado como punto de partida, el resto del mismo poda ser
establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo
tomar decisiones adecuadas.

2. EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA.- El propsito es uniformar el
trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la
preparacin y ejecucin del presupuesto, definiendo las responsabilidades y
los lmites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones
particulares o diversas. Se deber informar todos sobre los presupuestos
que forman el sistema aprobado; el periodo que abarcar el presupuesto, el
diseo que hayan de usarse, con instrucciones de su manejo o
contenido,etc.

3. COORDINACIN PAR LA EJEUCIN DEL PLAN O POLTICA.- Se
deber coordinar todo el campo de accin de cada persona que est
indirecta o directamente involucrada en lo que se refiere en la ejecucin del
proyecto; y tener la informacin necesaria del mismo.

4. FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL.- Es la fijacin de lapso que
comprenden las estimaciones. La determinacin de este periodo opera en
funcin de diversos factores tales como: estabilidad o inestabilidad de las

operaciones de una empresa, el tiempo de proceso productivo, las
tendencias del mercado, etc. Tambin se podr incluir las caractersticas
propias del presupuesto; aconsejando no establecer el lapso del
presupuesto en forma rigurosa ya que este suele variar constantemente
segn sea la estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen;
lo ms conveniente sera fijarlo en periodos de un ao dividido en
trimestres, meses, etc. Todo esto con el fin de lograr el establecimiento de
un presupuesto continuo.

5. DIRECCIN Y VIGILANCIA.- Un buen presupuesto requiere de un trabajo
continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran
modificarlo; que la persona que haya de encargarse de l, posea
conocimientos y tiempo necesarios para vigilar tanto su cumplimiento como
los posibles cambios; solo as el presupuesto podr ser un verdadero
instrumento de direccin y de control para una buena Administracin.















I. DE FORMULACIN

A) Adaptacin a la Entidad.- Se deber tener una adopcin de un
sistema de control presupuestario, no puede hacerse siguiendo un
patrn determinado, aplicable a todo tipo de compaas; adems el
presupuesto no es solo simple estimacin, su implantacin requiere del
estudio minucioso, sobre bases cientficas de las operaciones pasadas,
en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas u obras
similares a ella, y del pronstico de las operaciones futuras.

B) Planeacin, coordinacin y control de funciones.- Quien haya de
formula un presupuesto partir de un plan preconcebido, para lograrlo es
imprescindible, coordinar y controlar todas las funciones que conducen
a alcanzar dicho objetivo.
Entre los aspectos recomendables, de este inciso estn:

Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en
la funcin estn involucrados, con autoridad precisa e individual
de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto,
de tal forma, que cada rea de responsabilidad, deba ser
controlada por un presupuesto especfico.
Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo
contable, para que sean fcilmente comprobables, con el fin
comprarlos con los operados, determinar, analizar las variaciones
o desviaciones y corregirlas o apoyarlas en su caso.
No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.

Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser
alcanzables.

II. DE PRESENTACIN

Los presupuestos si se utilizan como herramientas de la Administracin
tienen como requisitos de presentacin indispensable, ir de acuerdo con las
normas contables, para efectos de comparacin.

III. DE APLICACIN

Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin que
actualmente se ven sometidas las organizaciones, debido a la competencia,
obligan a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos
relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean
aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el
mismo sentido en que varen las ventas, la produccin, las necesidades, el
ciclo econmico, etc.














POR EL TIPO DE EMPRESA

1. PBLICOS: Son aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas
descentralizadas, etc. Para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.

2. PRIVADOS: Son los presupuestos que utilizan las empresas privadas, como
instrumento de su administracin.

POR SU CONTENIDO

1. PRINCIPALES: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el
que se presentan los elementos medulares, en todos los presupuestos de
una entidad.

2. AUXILIARES: Son aquellos que muestran, en forma analtica, las
operaciones estimadas por cada uno de los responsables que integran una
organizacin u obra.

POR SU FORMA

1. FLEXIBLES: Estos presupuestos consideran anticipadamente, las
variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles
cambios o fluctuaciones propias, lgicas o necesarias.

2. FIJOS: Presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del
perodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con

que se han formulado, obliga a aplicarlos en forma inflexible a sus
operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.

POR SU DURACIN

1. CORTOS: Los que abarcan un ao o menos.
2. LARGOS: Los que se formulan para ms de un ao.

POR LA TCNICA DE VALUACIN

1. ESTIMADOS: Son los presupuestos que se formulan sobre base empricas,
sus cifras numricas por ser determinadas sobe experiencias anteriores,
representan tan solo la probabilidad ms o menos razonable, de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.

2. ESTNDAR: Son aquellos que por ser formulados obre bases cientficas o
casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado de las posibilidades
de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan
los resultados que se desean obtener.

POR SU REFLEJ O EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

1. DE POSICIN FIANCIERA: Muestra la posicin esttica que se tendra en
el futuro, en el caso de que se cumpliera las predicciones, Se presenta por
medio de lo que se conoce como posicin financiera presupuestada
(Balance General).

2. DE RESULTADOS: Muestra las posibles utilidades o prdidas a obtener
en un perodo futuro.


3. DE COSTOS: Se preparan tomando como base, los principios establecidos
en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un periodo futuro, las erogaciones
que se hayan de efectuar por costo total o cualquiera de sus partes.

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

1. DE PROMOCIN: Se presenta en forma de proyecto financiero y de
expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos
que hayan de efectuarse en el periodo presupuestal.

2. DE APLICACIN: Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin
de los recursos con que se cuenta, o habr de contar la empresa, segn lo
proyectado.

3. DE FUSIN: Se emplean para determinar anticipadamente, las
operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades o
compaas filiales.

4. POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD: Cuando se desea
cuantificar la responsabilidad de los encargados del presupuesto.

5. POR PROGRAMAS: Este tipo de presupuestos es preparado normalmente
por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos,
instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos
que se persiguen, determinando el costo de actividades concretas que se
deben realizar.

6. BASE CERO: Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las
experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y
continua elevacin de los precios, las exigencias de actualizacin, de
cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles,

bsicamente. Resulta muy costoso y con informacin extempornea, pero
que sirve, entre otros aspectos a evitar vicios, repeticiones obsolencia,etc.

7. TRADICIONAL: Es el clsico y normal que generalmente se utiliza
especialmente en la iniciativa privada.

DE TRABAJ O

1. PRESUPUESTOS PARCIALES: Se elaboran en forma analtica, mostrando
las operaciones estimadas. Con base a ellos se desarrollan los dems
presupuestos.

2. PRESUPUESTOS PREVIOS: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva.

3. DE APROBACIN: La formulacin previa est sujeta a estudio. Lo cual
generalmente da a lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos
anteriores.

4. PRESUPUESTO DEFINITIVO: Es aquel que finalmente se va a ejercer,
coordinar y controlar en el periodo al cual se refiera.

5. PRESUPUESTOS MAESTROS O TIPO: Con estos presupuestos se
ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, ya que solo se hacen o ajustan los que
tengan variacin substancial, pero deben de ser revisados continuamente.





PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

- PRINCIPIOS DE PREVISIN
Predictibilidad
Determinacin cuantitativa
Objetivo.

- PRINCIPIOS DE PLANEACIN
Previsin.
Costeabilidad
Flexibilidad
Unidad
Confianza
Participacin
Oportunidad
Contabilidad por reas de responsabilidad.

- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Orden y
Comunicacin.

- PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Autoridad
Coordinacin.

- PRINCIPIOS DE CONTROL
Reconocimiento
Excepcin
Normas
Conciencia de Costos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de

apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

- Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
- Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
- Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos
de la organizacin.
- Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.
- Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
- Cuando se tiene la ilusin del control es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
- Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
- Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.




PRINCIPIO BSICO

Cuando ests desarrollando un presupuesto, no deberas improvisar a medida
que lo realizas.

Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un
buen ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planificacin
detallada y pensamiento considerable.

stas son algunas de las preguntas que debers responder a lo largo de las
distintas fases de preparacin presupuestaria y el desarrollo real del
presupuesto:
- Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido
los mimos o mejores resultados?
- Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo
en el futuro?
En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a:
- Qu es un presupuesto, quin debera participar en su elaboracin y por
qu presupuestamos?
- Los planes operacionales
- Clculo de costes
- Fuentes de financiacin



DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las
particularidades de tu organizacin, hay ciertas directrices que se pueden
aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones.

. REGLAS PRESUPUESTARIAS

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que te ayudarn a tratar situaciones habituales.

Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un
presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque el ms
frecuente sea que el presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el
pronstico para los prximos aos aporta algn indicio sobre los niveles de
financiacin que podran necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta
reserva para la inflacin de los aos posteriores y para las actividades
previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos debera
basarse en un plan de tres aos de duracin.
Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse
a modo de anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms
informacin sobre anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, en
Ejemplos). Aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por
eso deberan sealarse. Tambin se incluye dentro de este tipo de
contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo
participativos (ver Glosario de trminos).




Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:
a) Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto
como la bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones
inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizacin.
b) Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades,
procesos de planificacin.
c) Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de
personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los
miembros de voluntariados.
d) Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.
e) Sustitucin de bienes de capital.
f) Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos.
Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con
fundamento. Haz tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para
llegar a obtener un coste prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de
aos anteriores que te puedan aportar informacin de utilidad. Anota cualquier
aumento de precio del que hayas odo hablar (ej. un aumento salarial del 10%
que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que
pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequea cantidad de dinero
puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo
de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto.
DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA

Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por
ejemplo, en la categora costes de formacin, un artculo de referencia
podra ser elementos de papelera; en la categora gobierno, un artculo
de referencia podra ser formacin para miembros de la Junta.


De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categoras y los artculos
de referencia dentro de cada una de las categoras. Por ejemplo: una
organizacin puede que incluya gobierno dentro de la categora direccin
y contacto de donantes dentro de recaudacin de fondos, mientras que
otra podra tenerlas como categoras separadas o artculos de referencia.
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas utilizar en tu
presupuesto de gastos?
Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una
enumeracin de todos los artculos que van a suponer un gasto para la
organizacin o proyecto. Ms tarde, tendrs alguna idea de las categoras y
artculos que tendrn sentido para la organizacin o proyecto, de modo que
puedas disponer de un mtodo sencillo de enumerar tus artculos de
referencia.
Una vez que tengas la enumeracin, agrupa los elementos en categoras
segn el nfasis que pongas en ellas durante tus prcticas administrativas.
Por ejemplo, si piensas, como parte de la direccin, que es importante seguir el
coste de formacin, entonces costes de formacin constituir una categora.
Artculos como material de papelera, instalaciones, gastos de imprenta,
comida, alojamiento, transporte u honorarios de formadores constituiran
artculos de referencia dentro de esa categora. Sin embargo, puede que tu
organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin y tan slo pretenda
organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto. Entonces, tu
categora sera el Proyecto X y curso de formacin el artculo de
referencia.
Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupacin
de actividades que constituye una unidad financiera coherente. As, por
ejemplo, cada proyecto dentro de un programa podra ser un centro de costes;
entonces, presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y
guardas tu informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite
evaluar econmicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por

un enfoque de centro de costes, stos determinarn las principales categoras
dentro de las cuales incluirs los artculos de referencia. Si sigues esta ruta de
trabajo, el consejo de administracin sera un centro de costes, por ejemplo,
al igual que formacin, publicaciones o centro de recursos.
A veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos,
aunque esta categora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja
como artculo de referencia dentro de un nmero de categoras. Por ejemplo:
quiz no tengas una categora transporte, pero si quieres saber cunto est
costando el transporte a la organizacin o proyecto; puedes aadir el artculo
de referencia transporte enumerado dentro de distintas categoras.
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas incluir en tu
presupuesto de ingresos?
Dirgete al apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos? stas
son algunas de las categoras que podras tener para tu presupuesto de
ingresos: dentro de la categora ventas podras tener artculos de referencia
como formacin, publicaciones, trabajo de artesana, segn lo que
vendas; dentro de donaciones posibles podras incluir colectas,
campaas, peticiones directas por correo, donantes, etc. (ver tambin
la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratgicas
de financiacin).









DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS

Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y
la elaboracin de presupuesto de base cero

En los presupuestos incrementales: las cifras se basan en aquellos gastos
reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la
inflacin del prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero
que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica
slo es apropiada para organizaciones en las que los aos varan poco en
cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos
dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de
manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero: las cifras pasadas no se utilizan como
punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de
cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un
presupuesto ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo
y energa. Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos,
pero quiz sea tambin la mejor va de trabajo para una organizacin dinmica
que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos.







CUESTIONES PRESUPUESTARIAS

En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean
sobre la elaboracin de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que
aparecen son los siguientes:

Presupuesto Para El Aumento De Precios

1. Cmo Calculas El Aumento De Precios En Tu Proceso
Presupuestario?

Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe
la posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el
momento de preparacin y el momento en el que la cuanta se
utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu
presupuesto al calcular los costes o valores que se pudieran
producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos.

Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los
costes, entonces asegrate de que tambin calculas un aumento
en tus honorarios por servicios o venta de productos.
Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque
algunos donantes pueden que estn dispuestos a proporcionar
subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad
que tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la
que realmente result.



2. Nivel De Detalle Necesitado

2.6.2.1. Qu Nivel De Detalle Es Necesario Incluir En Tu Presupuesto?

Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos
detalles des, ms flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el
presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta
de administracin menos til. Esto no quiere decir que cada
opinin o detalle deba incluirse en los artculos de referencia del
presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuanta global para
formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias
anotaciones sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el
detalle te proporciona generalmente informacin administrativa de
utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las negociaciones con
los donantes.
Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de
diferentes versiones del presupuesto para los donantes, donantes
potenciales y para ti mismo. La versin del donante sera ms
flexible y menos detallada y la versin de administracin aun
menos.

En general, la versin del donante debera seguir las directrices
que la agencia donante proporciona, para mostrar el modo en el
que quiere la presentacin de tu presupuesto. En caso de que
esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el
agente del proyecto o el administrativo, que se encarga de los
asuntos relacionados con tu rea de trabajo, y pdele consejo
sobre cmo preparar un presupuesto.


Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de
contabilidad, ambos detallados de la misma manera. ste te
proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo ests
empleando tu dinero o generando ingresos.

2.6.3. Cuantas De Contingencia

. Qu Es Una Cuanta De Contingencia?

Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en
caso de imprevistos. A pesar de que los presupuestos deberan
ser una conjetura hecha sobre cierta base, an contienen cierta
parte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las
organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de
incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en
cuenta un artculo de referencia de contingencia en sus
presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual
general).
Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este
sistema y se niegan a financiar un artculo de referencia de
contingencia, posiblemente debido a que piensan que las
organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la
elaboracin de sus presupuestos. Un modo de tratar este
problema sera la construccin de una cuanta de contingencia
dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De este
modo se tendra en cuenta un 10% extra por encima de tus
clculos.



2.6.4. Presupuesto Para Proyectos De Creacin De Ingresos

Cmo Presupuestas Para Un Proyecto Que No Slo Gasta Dinero Sino
Que Tambin Genera Ingresos Para La Organizacin?

Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que
cobras y del que esperas obtener un beneficio a lo largo del
tiempo (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia
financiera, Ingresos percibidos)

En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto,
podras incluir los costes en los artculos de referencia en los que
reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artculos de
referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la
administracin querrs realizar un seguimiento de manera ms
detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza
un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben
crearse de tal modo que se facilite (ver Glosario de trminos) a la
administracin el acceso a esta informacin.

3. Distribucin Temporal

Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se
calculan normalmente de una sola vez y para todo un ao (basados en
el ao financiero de cada organizacin). Esto tambin se aplica para los
continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes un
presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos
administrativos. De este modo se facilita el seguimiento (ver los

apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujo de
dinero).
Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que
ste est basado en un plan a medio o largo plazo y de que no sea una
simple conjetura sin ningn tipo de base.

Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede
que se calculen para toda la vida del proyecto. Por motivos de
seguimiento quiz conviniese dividir en aos este presupuesto general
del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios aos de
vida). Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el
seguimiento de las finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento.
Utiliza el presupuesto para:

Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el
buen camino.
Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
Pronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.




PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO

El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin
est cerca de cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De
este modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los
ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo a cabo, se necesita preparar
un informe de desviaciones (ver Glosario de trminos y el ejemplo de un
informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si ests gastando ms o
menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer
un informe de desviaciones y pronsticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu
presupuesto general en presupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da
tu herramienta de administracin. Para obtener un ejemplo de una divisin
mensual de un presupuesto, dirgete al Ejemplo de una divisin mensual.

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO

El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus
superiores y las personas involucradas si ests o no ests desempeando el
trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para
finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que est tu planificacin
financiera de tu rendimiento financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los
reales. Tambin te ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido
durante el perodo que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.).
Asimismo, te da una descripcin general del rendimiento financiero durante el
ao hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). Un informe de
desviaciones te muestra la existencia de algn tipo de tendencia que se est
desarrollando en el rendimiento financiero. Adems, te da la oportunidad de

actuar en caso de tener que corregir problemas. As, por ejemplo, si el informe
de desviaciones te muestra que estas gastando demasiado dinero de manera
repetida en material de papelera cada mes, podras tomar las siguientes
medidas:
Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar
algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien,
intentar recaudar o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia
anticipada.
Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto
y que sers capaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de
las manos.

El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado
poco tambin tienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre
que gasta menos de lo presupuestado en formacin, puede que identifique el
problema como una falta de actividad en el Departamento de formacin; por lo
tanto, puede que necesite una nueva planificacin para el resto del ao para
asegurar que se cumplen los objetivos.
Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas
hacerlo sobre la base de un informe de desviaciones.

En la prxima pgina encontrars un formato para realizar un informe de
desviaciones (ver tambin el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre
que obtengas una variacin del 10% o ms (ya sea en exceso o en defecto),
necesitas buscar algn tipo de explicacin y, si fuera necesario, dar solucin al
problema.



Formato de informe de desviaciones:

Los artculos de referencia reales tienen que proceder de tu propio
presupuesto.

VIGILANCIA DE TU FLUJ O DE DINERO

La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos
esperados mensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y
fuera de tu cuenta bancaria.

Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por
consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa
que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de
filas extras al final para mostrar los pronsticos de entrada y salida de fondos
netos, adems de tus saldos de apertura y cierre.

Estas filas resumen tu probable situacin financiera (el dinero que tienes en el
banco) al final de cada mes.

La informacin sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu
presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus
ingresos esperados (ver el Ejemplo de una divisin mensual).

stos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero:

Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus
gastos e ingresos esperados para cada mes.

Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada / salida neta de
fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier supervit, o bien, resta
cualquier dficit al saldo de apertura.
Ahora obtendrs tu saldo bancario de cierre, que te indicar cunto dinero
puedes tener en el banco al final de cada mes.
Actualzalo cada mes a partir de tus cifras reales.
Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que
obtuviste al final del dinero anterior.
Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar
medidas compensatorias de manera inmediata.
Qu forma pueden tomar las medidas compensatorias?

stas son algunas sugerencias:
1. Ajusta tus gastos.
2. Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
3. Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos:
a menudo es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el
banco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no
ser que ests seguro de que vas obtener dinero.






TOMA DE DECISIONES

El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms
de tu rendimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la
informacin para poder tomar decisiones.

ste es el aspecto del ciclo:

1. El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen
responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. stos 2.
son los pasos implicados:
2. Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin
mensual).
3. Obtener informacin sobre el rendimiento financiero.
4. Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica.
5. Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes
financieros.
6. Preparar una lista de opciones para la accin.
7. Obtn consenso y un mandato para actuar.
8. Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera
necesario, tambin con tus donantes.
9. Poner en prctica.
10. Hacer seguimiento.
11. Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.






ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE
MANTENIMIENTO

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al
menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc.
Pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos:
- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por
cuenta del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes
y horas extras, etc.
- Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin
excelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal
es una partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa,
subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la
empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administracin.





Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
- Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social
se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est
entre el 33-38% del sueldo
- Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es
una cantidad fija independiente del sueldo

MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el
periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La
diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a
un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s
estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno).

En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que
habra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

- REPUESTOS

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a
varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
Repuestos especiales, suele ser una de las partidas ms elevadas en una
central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo
en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de
beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas
de suministro, es importante considerar los costes de transporte de
materiales hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables

- CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc.
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
Otros materiales

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y
medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos
medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o
alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres:

REPOSICIN DE HERRAMIENTA
ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS
ALQUILER DE MAQUINARIA



En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de
forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso
desaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de
medios de elevacin y transporte:
Gras, carretillas elevadoras
Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:

Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de
obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento
pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los
momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
Mano de obra contratada de forma contina a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado
Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas,
etc.)
Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin
de haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:
Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no

contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,
etc.).

EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere.
Esta es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de la
implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una
estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir,
del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin.

Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la
formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el
departamento.

La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes
en su presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin
financiera o con quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser
habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos
de personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de
la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o
para el pas.





MARCO GENERAL

La Direccin General de Presupuesto Pblico, como ente rector del Sistema
Nacional de Presupuesto Pblico, en el marco de la transparencia de la
gestin de las finanzas pblicas, pone a disposicin de la poblacin en general
la presente Gua de Orientacin del Presupuesto Pblico, el cual pretende
acercar a la poblacin a la informacin que est contenida en el Presupuesto
de la Repblica aprobado para el ejercicio 2013, mediante la Ley N 29951,
presentando de forma ms resumida los principales alcances de la Ley que
traducen los objetivos de la poltica de Estado.

EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PBLICO DEL AO 2013
CRECE EN 13,5%:

El Presupuesto del Sector Pblico para el ao 2013 crece en 13,5%, y es el
doble al aprobado en el ao 2006, en un contexto de slido crecimiento de los
ingresos fiscales y sin descuidar los principios de responsabilidad fiscal.










La principal fuente de financiamiento son los Recursos Ordinarios, que
proviene mayormente de la recaudacin tributaria, concentra el 69% del
presupuesto, creciendo en 21,3% respecto al 2012, por encima del promedio
global (13,5%), y duplica la asignacin respecto al 2006. Por otra parte, la
fuente de financiamiento Recursos.

Determinados, que se origina de una parte de la recaudacin tributaria,
principalmente impuesto a la renta de la minera, y que se destina en su
mayora a los Gobiernos Sub nacionales, concentra el 19% del presupuesto,
creciendo en 21,2% respecto al 2012, y triplicando los recursos que se dieron
en el 2006.


Cabe sealar que, como una medida para seguir dinamizando la ejecucin
del gasto pblico en sus tres niveles de gobierno, manteniendo la disciplina
fiscal, y en cumplimiento de los objetivos econmicos y sociales de la
presente administracin, en la Ley de Presupuesto 2013 se establecen
disposiciones que incrementaran el gasto pblico inicialmente previsto,
principalmente inversin pblica, y que sern financiados con el supervit
fiscal del 2012 (FONIE, FOMITEC, Plan de incentivos municipales, entre
otros).

MS DE LA MITAD DE LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO
2013 SE DESTINA AINTERVENCIONES SOCIALES Y
PRODUCTIVAS

El Presupuesto 2013 destina ms de la mitad de los recursos a las
intervenciones que tienen impacto social (Educacin, Salud, Proteccin Social,
entre otros) y productivo al concentrar el 56% de la asignacin total y 68% del
Presupuesto no financiero ni previsional. Las intervenciones sociales son las
que concentran el mayor monto del presupuesto (38% del total y 46% del
Presupuesto no financiero ni previsional), creciendo en 21,6% con relacin al
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012.



MEJ ORAS SALARIALES

El presupuesto destinado al gasto en personal y obligaciones sociales crece
en 8,2% respecto al PIA 2012, y se incrementa en 28% respecto al ao 2009
(en S/. 5 588 millones), que se explica por los incrementos remunerativos
otorgados a los maestros, mdicos, magistrados, docentes universitarios,
FFAA y PNP, entre los principales. Los sectores ms beneficiados del
incremento entre los aos 2009 y 2013: Educacin que crece 45% (S/. 944

millones), Defensa e Interior que creci 10% (S/. 447 millones), los ligados a
Justicia que crecen82% (S/. 1 029 millones), y los Gobiernos Regionales, que
concentran mayormente el gasto destinado al personal de la salud y docentes,
crece en 22% (S/. 1 506 millones).



IMPULSO A LA INVERSIN PBLICA

El crecimiento del gasto pblico ha sido acompaado con una importante
recomposicin del mismo. El gasto en servicio de la deuda pblica se redujo
de 21% en el 2006 a 8% del presupuesto en el ao 2013, lo que ha permitido
el crecimiento del gasto no financiero, en particular los gastos de capital que
para el 2013 es cuatro veces superior al aprobado en el ao 2006. La
inversin pblica, principal componente de los gastos de capital, crece en
14,2% respecto al 2012 y triplica su nivel respecto al ao 2006, que refleja el
compromiso del gobierno en reducir las brechas de infraestructura pblica que
redunda en la mejora de la competitividad del pas.




El impulso de la inversin pblica para el prximo ao ser mayor al
autorizarse la continuidad para la ejecucin de los proyectos de inversin en
los pliegos del Gobierno Nacional, Regional y Locales, y considerando los
recursos de los fondos destinados para la inversin que beneficia
principalmente a los Gobiernos Sub nacionales.

FORTALECIMIENTO DE LA DESCENTRALIZACIN

Se fortalece la asignacin del gasto a nivel descentralizado, al concentrar los
Gobiernos Sub nacionales ms del 50% de la inversin pblica, aumentando
en 24,6% respecto al 2012, y triplicando la asignacin del ao 2006.




Debe remarcarse que los recursos inicialmente previstos en el PIA de los
Gobiernos Sub nacionales durante el ao 2013 se incrementaran por los
montos que se asignen para la continuidad de inversiones, las transferencias
de recursos del Ministerio de Vivienda,

Construccin y Saneamiento para proyectos de saneamiento y urbanismo,
FONIPREL, del proyecto Mejoramiento de la Gestin de la Inversin Pblica
Territorial, y por la incorporacin de saldos de balance, entre otros recursos,
lo que llevar a una mayor concentracin de la inversin sub nacional.

PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS

El presupuesto del sector pblico si bien se duplic entre el 2006 y 2013, an
se mantienen brechas importantes en las zonas ms pobres del pas,
particularmente en la provisin de bienes y servicios pblicos con calidad. En
este sentido, se contina con la profundizacin del presupuesto por
resultados, para lo cual en el 2013 el 48% del presupuesto no financiero ni
previsional se orienta a resultados, con 67 Programas Presupuestales, de las
cuales 28 son nuevos (incluidos los 9 rediseos orientados a la consolidacin),
y con una asignacin mayor en 27% respecto al PIA 2012.

Los sectores con ms participacin en PP son Vivienda, Transportes y
Educacin.


Para el 2013, se continuar con las Evaluaciones Independientes y con el Plan
de Incentivos a la Mejora de la Gestin y Modernizacin Municipal en el
Marco del Presupuesto por Resultados. Con las evaluaciones independientes
el objetivo es brindar informacin de desempeo que permita mejorar el
proceso de toma de decisiones a nivel presupuestal y establecer mejoras en el
diseo y ejecucin, para lo cual en el ao 2013 se evaluar 11 intervenciones
pblicas que representan aproximadamente 4% del PIA. Por su parte, con los
mecanismo de incentivos, que es aplicable a todos las municipalidades,
mediante el cual se transfieren recursos bajo condiciones de cumplimento de
metas asignndose para el 2013 la suma asciende a S/. 1 100 millones.






1. Un presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
2. Los presupuestos son herramientas que las empresas utilizan con el
propsito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de
ingresos, por esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas
que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un
mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya
que una clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una
herramienta eficaz para la administracin.
3. Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada,
considerando cada una de las implicancias que estas tengan para evitar
arbitrariedades; puesto que una inclinacin a nivel contable daara la
informacin para la formulacin y ejecucin de los programas, es preciso
que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor
comprensin y manejo tanto en el mbito fiscal como a nivel de
programacin y administracin. Estas son de gran ayudan pues dotan de
informacin a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como
es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de auxiliar para
mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las
malversaciones de fondos y los gastos injustificados.
4. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organizacin; y permite evocar los posibles gastos que se
realizaran en considerando los supuestos e inconvenientes que se puedan
presentar en el desarrollo de un determinado proyecto.


BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de
Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones.
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