Anda di halaman 1dari 29

SAP 8

PEMBAHASAN

MEMIMPIN PERUBAHAN
Seorang manajer harus dapat bertindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan
bawahannya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi
target perubahan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Karenanya pimpinan organisasi
perlu mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang
diperlukan. Unytuk melakukan perubahan secara efektif, pemimpin perubahan haris dapat
melakukannya melalui tahapan. Memimpin perubahan dengan perubahan cultural dan
konektif dengan memberdayakan bawahannya. Pemimpin perubahan juga harus mau belajar
dari pengalaman sebelumnya dan menyadari adanya penyakit kepemimpinan yang harus
dihindari.

2.1 PENDEKATAN MELALUI TAHAPAN
Melaksanakan perubahan perlu dilakukan melalui tahapan yang benar agar dapat
mencapai tujuan yanbg di harapkan. Untuk memimpin perubahaan secara efektif, Hussey
(2000) menyarankan pendekatan langkah demi langkah yang dinamakan EASIER,
merupakan akronim dari envisioning, activating, supporting, implementing, ensuring, dan
recognizing.

2.1.1 ENVISIONING (MEMIMPIKAN)
Seorang pemimpin harus mempunyai visi yang merupakan impian yang dapat
mencakup besaran dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan,
dan budaya internal organisasi. Dalam kaitan dengan manajemen perubahan kita, maka kita
bicarakan masalah visi masa depan yang berbeda dengan visi sekarang ini. Visi biasanya
terinspirasi oleh kenyataan bahwa perubahaan itu diperlukan.
Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam kepemimpinan
perubahan. Visi yang tidak didefinisikan dengan baik dapat menyebabkan berbagai variasi
interpretasi diberbagai tingkat organisasi, yang pada gilirannya dapat mendistorsi
implementasi perubahaan.



2.1.2 ACTIVATING (MENGAKTIFKAN)
Salah satu tugas setiap pemimpin adalah meningkatkan aktivitas followers atau
pengikut. Dalam konteks ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang
lain di dalam organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi. Visi tidak
mungkin dapat dipahami samapai dikomunikasikan, dan tidak dapat di komunikasikan
sampai di definisikan dengan cara yang masuk akal.
Awalnya, tugas pemimpin adalah mengembangkan visi bersama diantara pemain kunci
dalam implementasi. Tetapi berdasar strategi perubahan, tugas pengaktifan direntang sedalam
mungkin di dalam organisasi. Komitmen terhadap visi merupakan prasyarat untuk
keberhasilan, terutama diantara orang yang memiliki peran kunci dalam membuat visi
menjadi kenyataan.
Bahkan dalam situasi dimana pendekatan dictatorial dalam perubahan dapat dilakukan,
pemimpin tidak mampu melakukan setiap tugas. Bantuan orang lain tetap diperlukan seorang
pemimpin.

2.1.3 SUPPORTING (MENDUKUNG)
Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang tentang apa yang harus
dilakukan. Tetapi lebih pada member inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih
daripada yang mungkin merekacapai, dan member dukungan moral yang memungkinkan hal
tersebut terjadi.
Untuk mencapai hal tersebut, pemimpin harus mempunyai empathi kuat dengan orang
yang akan diberi inspirasi, dan membayangkan melihat sesuati dari sudut pandang mereka.
Dipelukan saling pengertian antara kapabilitas saat ini dengan potensinya.
Seseorang pemimpin perubahan juga harus bersikap jujur dan dapat dipercaya. Apabila
seorang pemimpin ingin dipercaya oleh bawahannya, maka dia harus bersedia memberikan
kepercayaan kepada bawahannya. Adanya iklim kerjasama yang bersifat saling mempercayai
akan menumbuhkan suasna kondusif.

2.1.4 IMPLEMENTING (MELAKSANAKAN)
Langkah implementasi adalah tentang menjalankan rencana sesuai jadwal yang
ditetapkan untuk menjadikan visi menjadi kenyataan. Instrumennya akan beragam, tetapi alas
an dasarnya tetap, yaitu :
1. Memastikan bahwa semua konseekuensi perubahan dapat dimengerti


2. Mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan perubahaan
3. Membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan
4. Membangun prioritas berbagai tindakan, terutama apabila proses tidak dapat
dilakukan pada waktunya,
5. Mengusahaakan anggaran yang diperlukan untuk menjamin rencana pelaksanaan
6. Menetapkan team dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana
7. Membagikan hak sumberdaya manusia terhadap tugas
8. Menetapkan tujuan untuk program perubahaan, dan
9. Mempertimbangkjan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses implementasi
berjalan.

2.1.5 ENSURING (MEMASTIKAN)
Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan dan implementasi
perubahan dilakukan. Diatas kertas, organisasi dapat mencakup semua hal tersebut diatas.
Tetapi hal tersebut tidak cukup, dan masih perlu menciptakan proses moniturinhg dan
pengawasan untuk memastuikan bahwa pelaksanaan brjalan sesuai dengan rencana.
Dengan demikian, ensuring bersifat memastikan bahwa implementasi telah dilakukan
sesuai dengan rencana, dan apabila terdapat deviasi apakah telah dilakukan korteksi
sebagaimana seharusnya. Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah
dicapai.

2.1.6 RECOGNIZING (MENGENAL)
Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan adalah dengan memberikan
pengakuan terhadap mereka yang terlibat dalam proses perubahan. Pengakuan dapat bersifakt
positif atau negative, dan harus digunakan untuk memperkuat perubahaan dan memastikan
bahwa hambatan terhadap kemajuan disingkirkan.
Meskipun pengakuan termasuk penghargaan financial, tetapi mungkin merupakan
bagian terkecil dari apa yang diperlukan. Pengakuan public menunjukan bahwa apa yang
sudah dilakukan dihargai. Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin
merupakan konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakan perubahaan.




2.2. PENDEKATAN KULTURAL
Di dalam menyelenggarakan perubahan, pemimpin perubahan tidak dapat hanya
mengandalkan pendekatan formal dan mekanistis, namun perlu memperhatikan aspek
cultural. Pendekatan cultural yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam memimpin
organisasi menyebabkan mereka dinamakan Cultural Leader.
Cultural leader adalah seorang pemimpin organisasi, yang dengan memberi contoh,
menyeimbangkan human value atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Pemimpin
ini dapat berada disetiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer,
supervisor, atau bukan manajer.
Cultural leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan masalah operasional
dapat disatukan. Ketika orang atau kelompok mulai berbicara dari aspek noperasional, maka
cultural leader menambahkan segi kemanusiaan dengan baik. Masalah operasional menjadi
lebih mudah dikendalikan, apabila aspek kemanusiaannya ditangani dengan baik.
Cultural leader, bersifat mau menerima, terbuka, kooperratif, partisipatif, komunikatif,
berorientasi saling menguntungkan. Pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah,
batas, pembatasan, dan stabilitas. Mereka menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan
sebagai peluang untuk belajar. Diatas semuanya, pemimpin ini melihat bahwa partisipasi dan
komunikasi yang baik tergantung pada jaringan hubungan pribadi berdasar pada saling
pengertian dan saling menghargai.
Pada dasarnya orang ingin menikmati hari-harinya dengan baik, merasa kompeten,
menjadi produktif, menikmati pekerjaan, dan mempunyai hubungan baik dengan atasan,
rekan sekerja dan bawahannya. Cultural leader tinggal memberi kesempatan kepada bawahan
dengan memberi contoh bagaimana pekerjaan sehari-hari harus dilakukan, bagaimana
memimpin, selebihnya mereka akan mengikuti pemimpin.

2.2.1 MEMIMPIN PEKERJA SEKARANG
Pekerja sekarang ini ingin lebih banyak berbicara tentang apa yang terjadi di sekitarnya.
Mereka ingin dikomunikasi dan didengar pendapatnya dipertimbangkan dan berpartisipasi
dalam keputusan yang mempengaruhi mereka. Pekerja pada semua tingkat menjadi kurang
responsive terhadap kepeemimpinan tradisional yang sempit, direktif, tidak komunikatif, dan
kadang-kadang bersifat menghukum, yang mereka lihat sebagai kelemahan.


Great leader harus selalu direspon dengan visi dan fleksibilitas terhadap orang yang
mengikutinyaa. Pada dasarnya orang ingin terikat pada pemimpin yang kuat dan
mengembangkan budaya kerja yang mengikat dengan melakukan 2 (dua) hal penting, yaitu :
2.2.1.1 Menciptakan lingkungan yang tepat
Pemimpin menjadi model peran, mendorong dan menghargai mereka yang
menunjukkan perilaku kepemimpinan baru. Pemimpin melakukan hal ini dengan menjadikan
dirinya terbuka dan mau menerima pendapat orang lain dalam diskusi, mendiskusikan nilai
kemanusiaan dalam percakapan dan pertemuan. Pemimpin merayakan dan menghargai orang
yang menunjukkan nilai budaya yang diinginkan, dan meninggalkan nilai dengan budaya
lama tanpa ragu-ragu dan menuju pada perilaku yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan
yang dihadapi.
2.2.1.2 Menyusun proses yang tepat
Pemimpin mengusahakan proses yang formal dan memberi petunjuk kepada bawahan
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, sehingga orang pada semua tingkat dapat
memberi kontribusi pada keputusan yang mempengaruhi mereka. Keikutsertakan bawahan
dalam pengambilan keputusan akan dapat meningkatkan tanggung jawab.

2.2.2 PRODUKTIFITAS TINGGI ADALAH MUDAH
Logika konvensional menyatakan bahwa jika kita ingin meningkan produktifitas ,
maka kita hanya perlu memfokus pada masalah tersebut. Tetapi hal tersebut jarang terjadi
karena fokusnya mungkin tidak terdapat dalam masalah tersebut. Semakin banyaknya
tekanan dalam operasi dapat meningkatkan stress dan menurunkan produktifitas.
Sebenarnya, orang sudah mengerti apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan
produktifitas. Kurangnya training dan informasi jarang menjadi problem. Problemnya terletak
pada bagaiman membuang apa yang menghalangi orang untuk melakukan peningkatan
produktifitas. Sepanjang menyangkut masalah teknis operasional, peningkatan produktifitas
dapat dilakukan dengan lebih mudah. Lain halnya apabila masalahnya menyangkut
sumberdaya manusia, maka perlu bersikap lebih berhati-hati.
Jika orang merasa bahwa mereka menjadi obyek, beban, pelengkap terhadap produksi
akan sulit mengharapkan mereka memberikan semua yang mereka dapat lakukan. Sebaliknya
jika merasa menjadi subyek, dan fokus dari semua kejadian, jika merasa menjadi subyek, dan
fokus dari semua kejadian, jika merasa diperhatikan, maka mereka akan memperhatikan kita
dan sistem yang dijalankan.


Perkerja tahu benar apa yang harus dilakukan. Apabila terjadi sikap saling
memperhatikan, maka produktifitas akan datang dengan mudah, walaupun tidak berarti
bahwa usaha ditingkat kemanusiaan dapat mengkompensasi sesuatu yang salah ditingkat
piranti keras.

3.3 PENDEKATAN KONEKTIF
Pendekatan konektif merupakan pendekatan berdasarkan hubungan yang dilakukan
dengan mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman
untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mereka yang terlibat melakukan negosiasi,
membujuk, mengintegrasikan, membangun jaringan, melakukan koalisi, dan kolaborasi
dengan pesaing untuk menyelesaikan tujuan bersama.
3.3.1 PENGERTIAN KEPEMIMPINAN KONEKTIF
Connective leadership atau kepemimpinan berdasarkan hubungan merupakan salah
satu model yang diajukan jean lipman-blumen. Untuk itu pemimpin harus belajar
mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan dengan diversity atau
keberagaman.
Interdependence menyangkut kegiatan yang bersifat saling melengkapi antar visi,
masalah bersama, dan tujuan bersama. Dengan saling ketergantungan menumbuhkan suasana
kerjasama karena terdapat kesederajatan. Dengan saling ketergantungan, maka satu pihak
tidak merasa lebih tinggi dari pihak lain.
Interdependence atau saling ketergantungan didorong terutama oleh teknologi yang
menghubungkan setiap orang dan setiap hal, dimana saja. Hal tersebut mendorong kita
menuju kolaborasi dalam berbagai bentuk seperti joint ventures, kemitraan, aliansi strategis,
jaringan dan koalisi temporer. Interdependence mencari kesamaan dan memperkuat
persamaan kepentingan.
Sedangkan diversity mencerminkan karakter individu, kelompok dan organisasi yang
berbeda dan menunjukkan prioritas yang berbeda. Pemimpin perubahan harus dapat
memanfaatkan kelebihan dari keberagaman tersebut sehingga menjadi kekuatan yang lebih
besar. Pemimpin harus mampu melihat keberagaman sebagai kekuatan dan bukannya sebagai
hambatan.
Keberagaman berkepentingan dengan karakter yang berbeda diantara individu,
kelompok dan organisasi. Keberagaman mencerminkan kebutuhan manusia akan identitas,
keunikan setiap orang, mengurangi perbedaan dan menekankan pada kebebasan dan


individualisme. Keberagaman merupakan kekuatan untuk perbedaan sosial, ekonomi dan
budaya. Keberagaman meningkatkan prioritas baru dan sering berlawanan dengan prioritas
sebelumnya.
3.3.2 MEMIMPIN DI ERA KONEKTIF
Connective Leader dengan mudah mendapatkan koneksi diantara orang, gagasan dan
institusi yang berbeda. Mereka merasakan koneksi dan kemungkinan dimana pemimpin
tradisional dan lawan jangka panjang hanya melihat perpecahan dan permusuhan.
Karena Connective Leader dapat melihat dasar bersama, mereka dapat mulai mencari
masalah bersama. Tidak seperti halnya pemimpin individualistik, Connective Leader dapat
melihat tumpang tindih antara visi mereka sendiri dengan milik pemimpin lainnya. Dengan
melalui tindakan bersama bahkan dalam masalah kecil, stereotype lawan diperlunak, empathi
tumbuh dan dasar bersama meluas.
Connective Leader melakukan negosiasi, membujuk dan mengintegrasikan kelompok
yang antagonistis. Pemimpin akan perlu mengikat dalam banyak bentuk kolaborasi, bahkan
dengan pesaing tradisional. Connective Leader memberikan kontribusi pada keberhasilan
kemampuannya untuk bersaing, mengambil tanggung jawab dan membuat keputusan sendiri
ketika diperlukan. Mereka membangun jaringan sosial dan melipat gandakan koalisi.

3.3.3 KEKUATAN KEPEMIMPINAN KONEKTIF
Untuk mendapat hasil terbaik, Connective Leader harus mengembangkan enam
kekuatan kepemimpinan.
1. Etika kecerdasan politis
Connective Leader menunjukkan sistem pengetahuan yang diwarnai perasaan
etika kuat. Mereka menggunakan kekuatan pribadi orang lain dalam
jaringannya untuk mengatasi masalah kelompok, bukan meningkatkan
kekuatan sendiri. Mereka berhubungan secara emosional dengan konstituen
melalui symbol dramatis dan tidak diharapkan. Connective Leader
meningkatkan kemampuan pendukungnya dan memastikan loyalitas mereka
dengan mempercayai mereka dengan memberikan tugas menantang.
2. Kebenaran dan akuntabilitas
Kebenaran menghasilkan kredibilitas dan melanjutkan keyakinan pada
pemimpin. Kebenaran membantu konstituen mempertimbangkan apakah
perubahan pada perilaku pemimpin mencerminkan pemahaman baru dan lebih
lengkap tentang masalahnya, atau sekedar menunjukan kelemahan.


Akuntabilitas menyangkut dua kewajiban : pertama, menjelaskan keputusan
dan tindakan seseorang, dan kedua, bertanggung jawab kepada stakeholder.
Akuntabilitas berarti bahwa pemimpin ingin mempunyai setiap pilihan
diperiksa dengan teliti.
3. Politik kebersamaan
Di dalam dunia yang dihubungkan dengan teknologi tetapi terfragmentasi oleh
kekuatan keberagaman, Connective Leader memperkuat masyarakan. Mereka
melakukan hal ini dengan mempraktekkan politik kebersamaan, yang
menawarkan keanggotaan pada konstituen yang lebih luas. Mereka
menciptakan lingkungan dimana banyak konstituen paling tidak mencapai
sebagian agenda mereka.
4. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek
Kinerja sehari-hari meskipun menekan, membangun masyarakat memerlukan
apresiasi kemungkinan jangka panjang yang tidak jelas. Ini memerlukan visi
dan keberanian untuk memilih antara permintaan sekarang dari konstituen
kunci dan masa depan yang lebih baik untuk masyarakat yang lebih luas.
5. Kepemimpinan melalui harapan
Connective Leader menentukan harapan yang tinggi dan kemudian
mempercayakan tugasnya sendiri yang paling berharga kepada orang lain.
Connective Leader mendorong perluasan kreatif dari misi mereka, hanya
memerlukan rekan kerja bertindakan secara etis dan legal. Diluar itu
kreativitas rekan sekerja dapat memperluas sampai pada batas alamiahnya
sendiri.
6. Pencarian arti
Kebanyakan orang ingin meninggalkan warisan, dan diingat karena membuat
perbedaan. Bahwa seseorang pemimpin telah melakukan tindakan yang
berbeda dengan pemimpin sebelumnya. Dengan berkembangnya kedewasaan,
kita merasa waktu berjalan cepat, tumbuh kebutuhan untuk membuat hidup
kita diperhitungkan untuk sesuatu yang berharga.



3.3.4 GAYA BERPRESTASI
Dasar berperilaku Connective Leader dapat dibagi dalam tiga perangkat gaya
berprestasi seorang pemimpin dan masing-masing mempunyai strategi. Untuk mencapai
tujuannya. Orang dapat dan sering memilih gaya berprestasi, tergantung pada situasinya,
dapat berupa gaya kepemimpinan langsung, gaya kepemimpinan rasional, dan gaya
kepemimpinan instrumental.
1. Gaya kepemimpinan langsung
Orang yang lebih suka pada gaya pencapaian prestasi secara langsung
cenderung mengkonsentrasi pada tugasnya sendiri. Berhubungan dekat dengan
kekuatan keberagaman, gaya mereka cocok pada usaha individu. Strategi yang
merupakan gaya langsung adalah : (a). intrinsic, ditunjukkan oleh kepuasan,
bahkan kegembiraan , dari meguasai tugas sendiri, diukur terhadap standar
keunggulan internal, (b). Competitive, dilakukan dengan mengalahkan orang
lain, mengukur penyelesaian seseorang terhadap standar kinerja eksternal, dan
(c). power, mengambil tanggung jawab, mendelegasikan tugas dan
mengkoordinir tindakan orang.
2. Gaya kepemimpinan relasional
Orang yang lebih senang bekerja dalam tugas kelompok atau membantu orang
lain mecapai tujuannya menunjukkan gaya kepemimpinan rasional. Strategi
yang merupakan gaya rasional adalah (a). bekerjasama, bekerja dengan orang
lain dalam tugas kelompok, membagi kewajiban dan tanggung jawab untuk
berprestasi, (b). menyumbang, bermain peran dibelakang layar atau membantu
orang lain menyelesaikan tugasnya, (c). dilakukan untuk orang lain,
mendapatkan kepuasan dengan menfasilitasi, coaching dan mengamati prestasi
orang lain.
3. Gaya kepemimpinan instrumental
Gaya kepemimpinan instrumental mempunyai karakteristik pengetahuan
politis. Kebanyakan model kepemimpinan tradisional, termasuk keterampilan
kepemimpinan langsung dan rasional, sering mengabaikan kepemimpinan
instrumental. Tetapi Connective Leader menggunakan tindakan instrumental
untuk mengintegrasikan gaya kepemimpinan berorientasi pada diri sendiri
dengan orientasi pada kelompok. Individu yang melihat dirinya dan orang lain
sebagai instrument untuk mencapai tujuannya lebih menyukai gaya ini dengan
cara : (a). Personal, menggunakan semua asset pribadi, termasuk kecerdasan,


kebijakan, humor, ketampanan, ketertarikan fisik, latar belakang keluarga, dan
pendidikan yang dapat dicapai untuk menarik pendukung, (b). Sosial,
menciptakan dan menggunakan jaringan sosial dan aliansi, seperti
menggunakan orang lain untuk menyelesaikan tujuan bersama dan , (c).
Mempercayai, menyandarkan diri pada orang lain untuk meningkatkan visi
bersama tanpa supervise, tetapi dengan harapan kuat untuk sukses.
3.3.5 Tantangan
Tantangan dalam Connective era secara tak terelakan akan meningkat. Terdapat
kecenderungan bahwa menuntut perhatian lebih besar dari pemimpin dan pemimpin harus
mampu memfasilitasi keberagaman tenaga kerja yang menjadi tanggung jawabnya.
Hanya pemimpin dengan prestasi yang paling ekstensif dan fleksibel akan dapat
memenuhi permintaan dinamis era konektif. Hanya pemimpin dengan kapasitas kemampuan
memanfaatkan tekanan atas kondisi saling ketergantungan dan keberagaman akan dapat
mencapai ujung konektifitas dengan berhasil. Pemimpin harus dapat me nyesuaikan gaya
kepemimpinannya dengan perkembangan lingkunagn.

4.4 PENDEKATAN PEMBERDAYAAN
Peran seorang manager sangatlah luas dan berat. Manajer harus mencapai hasil yang
diterapkan organisasi, mengembangkan lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih
memperhatikan kepentingan orang lain. Beberapa peran pemberdayaan harus dijalankan
seorang pemimpin adalah :
4.4.1 MENCIPTAKAN HUBUNGAN KERJA EFEKTIF
Hubungan kerja yang efektif akan membangkitkan iklim pemberdayaan. Untuk itu seorang
pemimpin diharapkan dapat menunjukaan perilaku terhadap bawahannya dengan cara:
A. MENGHARGAI MEREKA
Menghargai mereka atas kualitas spesifik yang mencerminkan individualism mereka.
Menghargai bukanlah masalah persahabatan atau sifat saling suka atau tidak suka. Orang
harus dapat menghargai seseorang yang tidak di sukai atau bersahabat dengan seseorang yang
tidak kita hargai.
B. MENUNJUKAN EMPATHI
Membiarkan orang lain tahu bahwa kita dapat melihat ssuatu dari sudut pandang
mereka sehingga dapat memperoleh gambaran yang lebih jelas atas masalah atau isu dari
kerangka referensi mereka sendiri.



C. BERSIKAP TULUS
Hal ini berarti menjadi diri sendi dan sikap jujur atas perasaan dan pendapat.
Bersangkutan pula dengan komunikasi dengan orang lain bahwa anda terbuka terhadap
gagasan baru dan bersedia membantu.hubungan baik antara pemimpin dan bawahan akan
memberdayakan karena dorongan dan membuka komunikasi, memastikan bahwa saran setiap
orang di dengarkan dan di pertimbangkan, dan membiarkan orang mengakui setiap
kekurangan pengalaman yang dimiliki.
Manajer yang ingin memberdayakan orang berusaha menciptakan hubungan dimana
anggota team merasa dihargai, dimana mereka dapat menerima resiko dan mereka belajar
percaya diri. Mereka melakukan dengan : menghargai apa yang dicapai anggota team,
menjadi terbuka dan jujur, memiliki sikap positif, dan mendorong orang.
4.4. 2 PERGESERAN FUNGSI
Di dalam organisasi konvensional, seorang manajer berada di puncak pyramid,
sedangkan bawahannya berada di bawah pada posisi untuk mendukung eksistensinya.
Manajer tinggal memberikan perintah dan tugas dilakukan seluruhnya oleh pekerja. Pekerja
bekerja keras untuk kesuksesan manajer.
Sedangkan dengan iklim pemberdayaan, yang terjadi adalah pyramid terbalik. Pekerja
berada diatas, sedangkan manajer berada di bawah. Hal tersebut mengandung mengandung
makna bahwa manajer bekerja mendorong dan memenuhi kepentingan anak buahnya.
Smith (2000) menggambarkan perbedaan peran antara Old Style Manajer dan
Empowering Manager seperti :











Gambar 11 : pergeseran fungsi manager
Sumber: jane smith, empowering people. The Sunday times, 2000:16.

4.4.3 MEMIMPIN DENGAN CONTOH
Pada dasarnya, manager harus percaya kepada orang. Namun manajer juga harus dapat
menjadi model peran bagi orang yang harus diberdayakan. Apa yang harus kita lakukan
adalah menyampaikan pesan secara jelas kepada orang di sekitar kita. Komitmen pemimpin
terhadap pemberdaya terletak pada bagaimana pemimpin akan diccatat dan dipertimbangkan
oleh orang yang bertanggung jawab kepada kita.
Terdapat beberapa cara bagi manajer untuk menunjukan contoh baik bagi teamnya,
antara lain :
1. Jika anda ingin mereka melakukan apa yang mereka katakan, anda harus
membuktikan bahwa anda dapat dipercaya.
2. Jika anda menginginkan mereka inovatif, anda harus bersiap untuk menerima resiko
atas inovatisi yang mereka lakukan.
3. Jika anda ingin orang lain melakukan ekstra usaha, anda harus mendorong diri anda
sendiri untuk bekerja lebih keras.
4. Jika anda ingin mereka terbuka, anda harus jujur dan tulus kepada mereka, sehingga
mendapat kesan tidak ada yang disembunyikan.
5. Jika anda ingin mereka saling mempercayai, anda harus mempercayai mereka.
6. Jika anda ingin mereka menunjukan keajaiban, anda harus melengkapi mereka deng
visi masa depan yang positif, menggairahkan dan memberikan inspirasi.,



MANAGER
EMPLOYEES
EMPOWERED PEOPLE
EMPOWERING


4.4.4 MEMPENGARUHI ORANG LAIN
Dalam peranan pemimpin sebagai empowering manajer perlu mempengaruhi berbagai
orang : rekan kerja, orang yang bertanggung jawab kepada kita, bahkan mungkin direksi jika
disetor public atau organisasi social. Manajer dapat merubah sikap orang atau pola perilaku
mereka.
Akan menjadi sulit memberdayakan orang lain atau memperkenalkan system
pemberdayaan dalam organisasi, siapa yang harus dipengaruhi, pendekatan apa yang harus
dipergunakan dan keterampilan yang diperlukan untuk menghadapi situasi semacam itu.

4.4.5 MENGEMBANGKAN TEAMWORK
Kecenderungan perkembangan organisasi di masa depan adalah berkembanya bentuk
team-based organization. Dengan demikian, operasional organisasi dilakukan dengan
membentuk cross-functional team. Manajer dengan demikian harus mampu memanfatkan
potensi yang terdapat dalam team-team tersebut.
Disisi lain perlu mengembangkan komunikasi yang efektif baik yang sifatnya vertical
maupun hortizontal. Dengan komunikasi dan saling memberikan informasi akan
menumbuhkan saling kepercayaan sebagai dasar bagi berkembangnya teamwork diantara
anggota organisasi.

4.4.6 MELIBATKAN BAWAHAN DALAM KEPUTUSAN
Proses pengambilan keputusan dalam manajemen konvensional lebih didominasi oleh
pemimpin berdasarkan kewenangan yang dimiliki.proses pengambilan keputusan lebih
bersifat top-down. Peran bawahan hanya sekedar menjalankan perintah atasan. Kondisi
demikian tidak munumbuhkan kreatifitas dan motivasi bawahan yang sangat diperlukan.
Di dalam iklim pemberdayaan, pimpinan mendelegasikan kewenangna yang dimiliki
kepada bawahan. Pimpinan sebelum mengambil keputusan tersebut akan menumbukan rasa
memiliki dan turut bertanggung jawab atas keputusan yang dikeluarkan.

4.4.7 MENJADIKAN PEMBERDAYAAN SEBAGAI WAY OF LIFE
Dengan menjadikan pemberdayaan berlangsung secara alamiah di dalam organisasi,
maka akan tercipta suatu keadaan dimana team yang dibentuk menjadi lebih bahagia dan
termotivasi, iklim kerja menjadi lebih terbuka dan santai, hambatan yang terjadi antara
berbagai kelompok akan dapat dipecahkan karena terjadi komunikasi internal yang baik.


Suasana kerja seperti tersebut diatas selanjutnya akan memberikan dampak terhadap
organisasi berupa perbaikan produktifitas, meningkatnya efisiensi, semakin rendahnya
keluhan pelanggan, dan semakin kecilnya perpindahan dan kemangkiran karyawan.

4.4.9 MEMBANGUN KOMITMEN
Pemberdayaan merupakan perubahaan peran ldan perilaku manajemen. Merupakan
suatu proses yang dapat dimulai dalam iklim dimana terdapat harapan yang tinggi, dimana
setiap orang merasa dihormati dan dihargai dan dimana orang bersedia memberikan yang
terbaik yang dimiliki.
Apa yang diinginkan tersebut hanya akan dapat berlangsung apabila pimpinan tertinggi
memberikan dukungan sepenuhnya. Tanpa dukungan atasan, maka perubahan cultural yang
diperlukan sulit dilakukan.
Walaupun demikian, dukungan yang diberikan pimpinan menjadi kurang berarti
apabila tidak disambut secara antusias oleh karyawan. Pemberdayaan yang diberikan
pimpinan mengandung makna meningkatnya beban tugas dan tanggung jawab.
Oleh karena itu, pemberdayaan sebagai bagian dari perubahan cultural, memerlukan
komitmen segenap stakeholder yang terlibat dalam proses pemberdayaan dan perubahan.
Tanpa komitmen tidak mungkin dapat mencapai hasil yang diharapkan. Namun demikian
pemimpin harus berperan sebagai factor penggerak peningkatan komitmen tersebut.
















SAP 9
PEMBAHASAN
2.1 Memimpin Perubahan
Pemimpin organisasi harus dapat beritindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan
lapisan bawahannya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang
menjadi target perubahan perlu dilibatkan dalam prtoses perubahan. Karenanya pimpinan
organisasi perlu mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki
keterampilan yang diperlukan. Unytuk melakukan perubahan secara efektif, pemimpin
perubahan haris dapat melakukannya melalui tahapan. Memimpin perubahan dengan
perubahan cultural dan konektif dengan memberdayakan bawahannya. Pemimpin perubahan
juga harus mau belajar dari pengalaman sebelumnya dan menyadari adanya penyakit
kepemimpinan yang harus dihindari
Pelajaran Bagi Pemimpin Perubahan
Pemimpin harus menyadari bahwa menyelesaikan masalah tidak sama dengan
menciptakan, bahwa pemimpin harus siap untuk menghadapi kejutan, dan bahwa perubahan
perlu dimulai dengan sedikit gairah.
2.1.1 Tidak menciptakan penyelesai masalah
Kehidupan organisasi dibentuk oleh adanya 2 orientasi fundamental yang berbeda,
yaitu creating atau menciptakan dan promblem solving atau memecahkan masalah.
Kebanyakan pekerjaan manajer adalah tentang memecahkan masalah sehingga
masalahnya selesai atau hilang. Kebanyakan diantara kita memandang bahwa manajer yang
dinilai berhasil adalah problem solver, mereka yang dapat mengatasi masalah. namun perlu
disadari bahwa apabila momfokuskan hanya pada problem atau masalah, kita tidak akan
mempunyai waktu untuk melihat kemungkinan lain.
Pemimpin seharusnya adalah seseorang creator, orang yang mampu menciptakan
sesuatu yang baru. Creating atau menciptakan mengandung makna mambuat sesuatu yang
baru menjadi kenyataan. Dengan demikian untuk menjadi seorang pemimpin perubahan tidak
cukup hanya sekedar mampu menagatasi masalah, tetapi harus mempu melihat kedepan


dengan menciptakan sesuatu yang baru dan berani. Pemimpin adalah seorang pencipta bagi
masa depan perusahaan tempatnya bekerja.
2.1.2 Pemimpin yang efektif terbuka akan kejutan
Setiap organisasi perlu menghitungkan masa depan. Pemimpin harus melihat
keberhasilan yang tidak diharapkan hari ini. Biasanya hal ini menjadi cara terbaik untuk
menumbuhkan peluang baru. Sementara itu fakta yang muncul kepermukaan adalah bahwa
kebanyakan organisasi dan orang tidak dipersiapkan untuk siap menerima sesuatu yang tidak
diharapkan.
Kebanyakan dari kita akan setuju bahwa sangatlah penting bagi eksekutif senior untuk
secara berkelanjutan memperhatikan lingkungan, berbicara dengan pelanggan, mendapatkan
pasar dan waktu, dan mengidentifikasi kecendrungan yang tumbuh.
Drucker menyebutkan bahwa sebagai tangan kanan seorang pemimpin adalah disiplin
berpikir dan sebagai tangan kiri adalah keterbukaan untuk terkejut. Dengan demikian seorang
pemimpin haruslah mampuberpikir rasional, namun juga terbuka dan siap untuk menerima
perubahan lingkungan yang tidak terduga / terkejut.
Perkembangan lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi sering terjadi secara
mendadak dan tidak terduga. Untuk itu pemimpin perubahan harus siap untuk menghadapi
kenyataan tersebut.
2.1.3 Perubahan dimulai dengan sedikit gairah
Pemimpin menggunakan terlalu banyak waktu untuk berusaha memperbaiki
kelemahan dan juga sedikit usaha membangun kekuatan. Seorang pemimpin daripada harus
mendorong seluruh organisasi untuk maju. Namun mendorong terlalu banyak orang dapat
menjadi kurang efektif, sehingga lebih baik memfokus pada beberapa orang yang berprestasi
tinggi.
Strategi perubahan harus dibangun dengan memunculkan pemimpin kepermukaan
organisasi. Selanjutnya pemimpin harus mampu menciptakan arah perubahan dan memimpin
implementasi perubahan.
Pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan untuk mendorong bawahannya untuk
secara antusias menyelenggarakan perubahan. Pendekatan partisipatif yang dilakukan


pemimpin akan mendapatkan dukungan bawahan. Berdasarkan pada prestasi terbaik, visi
yang jelas dan kualitas hati seorang pemimpin, orang akan mengikuti apa yang diinginkan
pemimpin perubahan.
Sebagian terbesar bawahan akan mengikuti apa yang dikatakan seorang pemimpin,
mereka adalah pengikut. Sebagian terbesar bawahan hanya akan mengikuti saja apa yang
diharapkan pemimpin.
2.2 Kerampilan Pemimpin Perubahan
Seorang pemimpin perubahan memerlukan keterampilan tertentu untuk menjalankan
organisasi. Mereka harus diberi waktu, tanggung jawab, dan sumber daya untuk
melaksanakan perubahan yang kekal. Kunci untuk menguasai perubahan adalah :
2.2.1 Imajinasai untuk melakukan inovasi
Untuk mendorong inovasi, pemimpin yang efektif membantu mengembangkan
konsep baru, gagasan, model, dan aplikasi teknologi yang menetapkan organisasi
tersendiri. Imajinasi seorang pemimpin diharapkan dapat mengacu inovasi sehingga
diharapkan melalui perubahan dapat meningkatkan daya saing organisasi.

2.2.2 Profesionalisme untuk mewujudkan kinerja
Pemimpin mengusahakan kompetensi pribadi dan organisasional, didukung
oleh pelatihan dan pengembangkan tenaga kerja, untuk melaksanakan tugasnya
dengan sempurna dan memberikan nilai pada pelanggan.

2.2.3 Keterbukaan untuk berkolaborasi
Pemimpin membuat hubungan dengan mitra yang dapat memperluas
pencapain organisasi, meningkatkan posisi tawar, atau meningkatkan semangat
kerjanya. Untuk itu seorang pemimpin harus mengumpulkan informasi dan
memonitor lingkungan eksternal organisasi; menentang kebijakan yang berlaku;
mengukur apa yang tidak cocok; mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan
yang dipaksakan dengan nafsu dan keyakinan; membangun koalisi dengan orang yang
memiliki kemampuan membuat sesuatu yang terjadi; memiliki kesabaran dan
kegigihan; mengalihkan pemilikan perubahan kepada pekerja; dan mendukung,
melatih, menyediakan sumber daya, dan penyelesaian penghargaan.


Dunia bisnis sekarang ini sering menyamakan leader dengan top manajer.
Ketika membicarakan tentang mengembangkan pemimpin, diartikan mengembangkan
top manajer yang prospektif. Hal ini menimbulkan dua masalah.
Pertama, bahwa siapa yang tidak diposisi manajemen puncak bukanlah
pemimpin. Bercita-cita menjadi pemimpin, tetapi tidak pernah mencapainya, berarti
tidak mencapai kewenangan posisi manajemen senior.
Kedua, hal tersebut berarti tidak ada definisi rill tentang kepemimpinan. Jika
kepemimpinan hanya sekedar posisi hirarki, maka tidak ada definisi independen
tentang kepemimpinan.
2.3 Memelihara Kepercayaan
Banyak manajemen puncak organisasi menghadapi masalah internal organisasi berupa
kurangnya trust atau kepercayaan dari bawahan. Kurangnya kepercayaan tidak hanya
mempengaruhi moral karyawan, tetapi juga menurunkan efisiensi dan meningkatkan biaya
karena duplikasi yang tidak perlu, komunikasi yang buruk dan kurangnya kerjasama.
Kurangnya kepercayaan juga dapat mematikan loyalitas dan berakibat pada keluarnya
karyawan.
Kepercayaan adalah nilai yang paling dihargai dalam hubungan antara manusia dan
mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di tempat kerja. Kepercayaan adalah
rasa percaya yang dimiliki orang terhadap orang lain. Kepercayaan ini didasarkan pada
integritas, reliabilitas, dan perhatian.
Seorang manajer bank mempercayai kasir bank karena ia jujur, tidak akan menipu,
kompeten, tidak akan membuat kesalahan yang dapat merusak citra bank dan pekerja.
Dipandang sebagai orang yang dapat dipercaya, seseorang harus dilihat sebagai jujur,
kompeten dan memiliki ketulusan pada orang lain. Kepercayaan tidak dapat diminta atau
dipaksakan, tetapi harus dihasilkan.
Tantangan bagi seorang pemimpin adalah memberikan inspirasi bagi tumbuhnya
kepercayaan tingkat tinggi, yang memungkinkan organisasi mencapai visi dan tujuan secara
efektif dan efisien. Organisasi perlu mengembangkan lingkungan yang kondusif untuk
memperkuat kepercayaan. Membangun kepercayaan perlu membangun budaya organisasi,
yang memfasilitasi hubungan yang tulus diantara karyawan dan lingkungan dimana orang
benar-benar menghargai dan memperhatikan satu sama lain


Kepercayaan adalah komponen penting yang membantu mengembangkan suatu
lingkungan kerja yang kondusif. Cara suatu organisasi mengembangkan kepercayaan adalah
dengan :
1. Mendorong moral karyawan
Moral karyawan mengikuti sikap umum individu terhadap tempat pekerjaan.
Hal tersebut dapat memacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau
sistem dalam organisasi. Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif
terhadap pekerjaan, atasan, atau sistem, sedang sebaliknya terjadi apabila moral
rendah.
Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi diantara orang-orangnya,
cenderung mempunyai moral karyawan lebih baik. Kepercayaan pada tingkat yang
tinggi membantu memperbaiki hubungan dan mempersatukan orang. Lingkungan
kerja dengan tingkat kepercayaan tinggi mengurangi formalitas diantara pekerja. Hal
itu membuat orang merasa nyaman satu sama lain dan mendorong moral karyawan di
tempat kerja.

2. Menghargai individu
Untuk mendorong kepercayaan, harus terdapat respek atau saling menghargai
diantara karyawan. Seseorang harus memberikan penghormatan kepada setiap
individu, terlepas dari setatus atau kualifikasi. Kepercayaan hanya dapat
dikembangkan jika seseorang sensitive terhadap perasaan orang lain. Atasan yang
bijaksana tidak menegur orang didepan orang lain, karena akan memungkinkan
mereka menjaga rasa percaya diri dan pada gilirannya mereka menghargai atasannya.

3. Mendorong sharing
Sharing adalah elemen penting dalam membangun kepercayaan. Organisasi
harus mendorong sharing informasi, keterampilan, pengalaman, dan keahlian diantara
karyawan. Sharing mempunyai manfaat nilai psikologis karena membantu
membangun hubungan yang lebih baik diantara karyawan. Kenyataannya tidak
mungkin mempercayai seseorang dari jauh. Kepercayaan hanya dapat diperkuat jika
kita mengetahui seseorang dengan baik. Hal ini bisa terjadi karena rasa kedekatan
diperoleh dari kerjasama diantara mereka.



4. Mendorong keterbukaan
Orang hanya dapat saling percaya apabila menjalankan keterbukaan satu sama
lain. Kerahasiaan dan kurangnya trasparansi dalam menjalankan sesuatu akan
menggangu pembangunan kepercayaan. Adalah ironis jika karyawan mendapat
informasi tentang apa yang terjadi di perusahaan dari luar organisasi. Kurangnya
informasi menimbulkan masalah desas desus. Lemahnya informasi yang akurat dan
benar digantikan oleh spekulasi dan biasanya tidak benar. Keterbukaan memerlukan
keberanian dari kedua belah pihak. Manajemen mendengarkan masalah dan menerima
gagasan baru atau solusi. Disisi lain perlu keberanian karyawan berbicara dan
menyuarakan sudut pandangnya

5. Melatih kejujuran
Bagi pekerja, kesenangan terbesar adalah persepsinya tentang kejujuran.
Kepentingan mereka adalah tentang bagaimana keputusan dibuat dan apakah
mengarah pada keadilan atau tidak. Terdapat dua macam keadilan yaitu keadilan
berorintasi pada proses berkepentingan dengan cara bagaimana sampai pada suatu
keputusan. Sedangkan keadilan berorientasi pada hasil berkenaan dengan hasil akhir
yang menun jukkan siapa mendapatkan hasil.

6. Meningkatkan loyalitas
Loyalitas karyawan bukan hanya tentang pelayanan dalam jangka waktu
panjang dalam organisasi. Loyalitas karyawan juga tentang menjaga kepentingan
perusahaan. Karyawan yang loyal akan menjaga citra baik perusahaan mereka.
Mereka tidak akan menjual informasi rahasia yang mungkin membahayakan kinerja
organisasi. Kepercayaan tingkat tinggi dalam organisasi akan membantu menanamkan
loyalitas diantara karyawan.

7. Memelihara integritas
Integritas adalah kualitas untuk menjadi jujur dan memiliki dasar moral yang
kuat. Integritas adalah tanda yang paling membedakan individu. Orang dengan
integritas tinggi mempunyai sikap yang tulus dan mempedulikan orang lain, tidak
berbohong dan tidak mensabot orang lain. Jika orang bekerja harmonis dan
kooperatif, mereka merasa dapat bergantung satu sama lain.





8. Menjaga akuntabilitas
Ironi yang terjadi ditempat kerja adalah bahwa pemimpin ingin dipercayai,
tetapi mereka sulit untuk mempercayai bawahannya. Mempercayai orang lain
menyangkut mengambil risiko kemungkinan dijatuhkan bawahan. Untuk memberikan
delegasi, pemimpin harus trampil dalam memanajemeni resiko. Terdapat lima
langkah yang dapat dilakukan untuk menjaga akuntabilitas, yang disebut dengan
PRIMA, yaitu : (1) parameters, yang merupakan pedoman kerja tentang mana yang
boleh dan tidak boleh, (2) results, adalah apa yang diharapkan dari tugas, terukur, dan
jelas dipahami, (3) implications, menjelaskan keberhasilan atau kegagalan dalam
menyelesaikan tugas kepada individu dan organisasi, (4) management support, bagi
pekerja untuk menjalankan tugas dan (5) accountability, mendapatkan kesepakatan
tentang bagaimana, kapan, dan untuk apa akuntabilitas.

9. Meningkatkan kompetensi
Kompetensi merupakan satu elemen dari kepercayaan. Seorang pemimpin
sering sulit mempercayai seseorang yang kurang pengetahuan dan keterampilan
dengan tanggung jawab menangani tugas menantang. Satu cara untuk mendapatkan
kepercayaan di tempat kerja adalah dengan meningkatkan kompetensi seseorang.
Cara untuk meningkatkan kompetensi adalah dengan mendapatkan lebih
banyak pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dibidang tertentu. Mereka
mendapatkan lebih banyak pengetahuan tentang perubahan dalam industri dan
dampaknya bagi perusahaan. Mereka juga memperluas penampilan dibidang
manajemen resiko dan scenario perencanaan untuk membantu landasan perusahaan
dari krisis yang mungkin terjadi di masa depan.

10. Memperbaiki komunikasi
Pemimpin sering kali beralasan bahwa informasi tentang sesuatu tidak perlu
dikomunikasikan karena bawahan tidak dapat dipercaya tentang masalah tersebut.
Beberapa diantaranya beralasan bahwa informasi di distorsi untuk melawan mereka.
Sebaliknya, bawahan akan menjaga atasan agar tidak mengetahui apa yang
sebenarnya terjadi di tingkat akar rumput. Dengan kata lain komunikasi mati.


Tetapi organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai
oleh adanya orang yang mampu berkomunikasi secara terbuka dari atas sampai ke
bawah dan sebaliknya. Mereka mengadakan diskusi terbuka tentang kelemahan dan
perbaikan. Mereka mendorong umpan balik langsung dari bawahan ke atasan dan
sebaliknya. Dengan demikian mayoritas orang dalam organisasi tidak menentang
perubahan. Organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan akan memperbaiki
komunikasi pada semua tingkat dan meningkatkan komitmen terhadap perubahan.

11. Memperkuat teamwork
Kurangnya kepercayaan mengurangi team spirit. Bilamana tingkat
kepercayaan rendah, orang dalam organisasi cenderung menjaga kepentingannya
sendiri. Mereka melindungi diri dendiri dan menjadi bebas secara total. Mereka
bekerja dengan caranya sendiri.
Sebaliknya, organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memungkinkan
orang datang bersama, bekerjasama, dan mencapai sinergi dalam pekerjaannya. Hal
ini menciptakan lingkungan dimana orang dapat menghimpun keberagaman yang
timbul dari perbedaan pengalaman, keterampilan dan pengetahuan sebagai sebuah
team. Kepercayaan tidak hanya memperkuat teamwork, tetapi juga membantu
memperkuat hubungan yang baik diantara individu. Tumbuhnya kepercayaan antara
atasan dan bawahan, memberikan dampak positif bagi pemimpin maupun organisasi
yang dipimpinnya yaitu berupa :
Menurunkan stress
Dalam lingkungan kerja dimana kita tidak dapat mempercayai seseorang atau
sesuatu, maka kita harus melakukan segala sesuatunya sendiri. Kenyataanya,
pemimpin mencari orang lain untuk diberi delegasi pekerjaan. Namun setelah
mendelegasikan pekerjaan, selalu kahwatir kalau ada yang berjalan salah atau ada
yang mensabot pekerjaan. Kehidupan kerja akan penug stress jika tidak ada
kepercayaan di tempat kerja. Banyak energy akan menjadi lemah karena stress.
Produktifitas menurun dan kinerja organisasi terpengaruh. Sebaliknya, organisasi
dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stress di tempat kerja dan
memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan
energy dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan
efektif.


Menekankan biaya
Karyawan dengan moral tinggi dapat menyelesaikan tugas sesuai deadline,
menggunakan lebih sedikit sumberdaya. Sharing yang lebih banyak diantara
karyawan mendorong kelompok pembelajaran, yang merupakan cara yang sangat
cost effective dalam mengimplementasikan perbaikan. Komunikasi yang lebih baik
memungkinkan orang dalam organisasi lebih efektif dan efisien dalam mereka
bekerja.Stress pada tingkat rendah memungkinkan karyawan memfokus pada
pekerjaan mereka lebih kreatif dan produktif. Teamwork yang lebih baik
mencioptakan sinergi dan mendapatkan manfaat dari keberagaman. Tungkat
kepercayaan yang tinggi dalam organisasi menurunkan biaya dalam
mengoperasikan organisasi.


SAP 10

1. Proses Merancang Organisasi yang Peka Terhadap Perubahan
Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk
meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada
prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti berikut.
Penemuan masalah, ketika mencari bantuan dari ahli OD, organisasi biasanya dimulai
dengan penyajian masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk mem
pertimbangkan proses OD. Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya
masalah, melainkan karena adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut.
Misalnya saja, sebuah perusahaan membuat suatu pertimbangan terhadap masalah tertentu,
seperti konflik diantara unit organisasi, moral rendah, keluhan pelanggan, dan meningkatnya
biaya. Kemudian bagian eksekutif menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan
situasi di perusahaan.
Diagnosa organisasi, diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini
berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi
perubahan. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi, menganalisis data-data, dan menarik


kesimpulan untuk perubahan potensial dan perbaikan. Misalnya setelah bagian eksekutif
menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan situasi di perusahaan kedua belah
pihak kemudian menyepakati perlunya diagnosis. Konsultan kemudian mengumpulkan
informasi dari beberapa unit organisasi dengan menggunakan kuesioner, wawancara,
danobservasi. Lalu data di analisisdan di persiapkan untuk umpan balik.
Umpan balik, umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem.
Namun, tidak semua informasi hasil output tersebut adalah umpan balik. Misalnya saja
setelah konsultan mengumpulkan informasi dari beberapa unit organisasi dengan
menggunakan kuesioner, wawancara, dan observasi. Kemudian data di analisis dan di
persiapkan untu kumpan balik.
Pengembangan strategi perubahan, tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi
mulai melebarkan sayapnya. Adanya umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah
suatu organisasi tersebut untuk berkembang. Misalnya setelah data dianalisis dan kemudian
dipersiapkan untuk umpan balik, bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk
membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD.
Saat pertemuan, setelah beberapa komentar pendahuluan, konsultan menyajikan temuan
antara lain hubungan antara departemen, tujuan perusahaan, dan hubungan dengan
pelanggan. Kelompok ini kemudian membuat urutan peringkat dari masalah yang penting.
Dengan bimbingan konsultan, kelompok ini membahas kesulitan, mengidentifikasi penyebab,
dan mencari solusi yang memungkinkan.
Campurtangan adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari
seseorang atau kelompok yang lain. Misalnya ketika bagian eksekutif memerintahkan
manager lain untuk membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD, maka hal ini menunjukkan
bahwa organisasi tersebut membutuhkan campurtangan OD. Peran konsultan (OD) adalah
sebagai seorang pelatih yang memfasilitasi proses OD.


Pemberian penjelasan singkat dan latihan pada pengambilan keputusan, membangun
tim, dan pemecahan masalah yang terintegrasi dalam proses OD. Pada waktu tertentu,
dibentuk suatu kelompok untuk menangani isu-isu spesifik. Penekanannya adalah pada
keterbukaan dan objektivitas. Pertemuan berakhir dengan kesepakatan mengenai strategi
perubahan.
Pengukuran dan penilaian, pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan
kegiatan evaluasi dari mulai adanya permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan
dan kemudian pengukuran dan penilaian. Misalnya setelah pertemuan berakhir dengan
kesepakatan mengenai strategi perubahan. Maka intervensi yang spesifik mungkin termasuk
perubahan dalam struktur organisasi, beberapa prosedur yang lebih efektif untuk mengatasi
keluhan pelanggan, dan pembentukan tim dibebankan dengan tanggung jawab untuk
melaksanakan program pengurangan biaya. Selanjutnya, kelompok setuju untuk bertemu lagi
3 bulan kedepan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas upaya OD.
Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir
sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana,
sistematis, dan berfokus pada perubahan yang bertjuan untuk membuat perusahaan atau
organisasi lebih efektif.
Sensitivity training [pelatihan kepekaan, atau disebut T-group (Training group)],
pelatihan kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur.
Tujuan pelatihan kepekaan:
1) Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi
dalam diri mereka sendiri dan orang lain.
2) Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas
konsekuensi dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan
perasaan orang lain.


3) Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang
sesuai dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan
social dan personal serta tindakan.
4) Mengembangkan konsep dan pemahaman teoritis yang akan berfungsis ebagai
alat dalam menghubungkan nilai-nilai pribadi, tujuan, dan niat untuk tindakan
yang konsisten dengan faktor-faktor inti dan dengan persyaratan situasi.
5) Mendorong pencapaian efektivitas perilaku dalam transaksi dengan
lingkungan peserta.





2. Mempersiapkan Sumber Daya yang Peka Terhadap Perubahan
Kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang berada
didalamnya. Apabila sumberdaya manusianya memiliki motivasi tinggi, kreatif dan mampu
mengembangkan inovasi, maka pekerjaannya akan semakin baik.
Pemberdayaan merupakan perubahan yang terjadi pada falsafah manajemen yang
dapat membantu menciptakan suatu lingkungan dimana setiap individu dapat menggunakan
kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi. Pengertian pemberdayaan adalah
sebagai menempatkan pekerja bertanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan.
Pemberdayaan memungkinkan orang membuat keputusan lebih besar dan lebih banyak tanpa
harus mengacu pada seseorang yang lebih senior. Orang bersedia menerima tanggung jawab
melebihi tugasnya dan memberi kontribusi sehingga membuat organisasi bekerja lebih baik.
Perlunya pemberdayaan
Pemberdayaaan diperlukankarena adanya 2 hal, yaitu:
Pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah sehingga mengalihkan cara
bekerja dengan orang di dalam organisasi bisnis. Organisasi bisnis di abad 21 bekerja dalam
dunia yang penuh ketidak pastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak dapat diduga
Kedua adalah karena orangnya sendiri berubah. Sejak lama manajer memandang orang
sebagai sumber daya yang paling berharga. Akhirnya keamanan dan sukses kedepan suatu
organisasi lebih tergantung pada bakat dan kecerdasan orangnya daripada faktor tanah,
bangunan, pabrik dan mesin. Pekerja benar-benar menjadi intellectual capital organisasi.
Karenanya setiap organisasi perlu selalu mengembangkan kualitas sumberdaya
manusianya dengan pendekatan partisipatif, memberikan kewenangan dan kepercayaan
kepada bawahan.
Hambatan terhadap Pemberdayaan
Banyak organisasi gagal memperbaiki diri karena manajer yang mempunyai
kekuasaan untuk melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapi. Sementara
itu orang yang berada digaris depan yang memahami persoalannya, tidak mempunyai
wewenang untuk melakukan sesuatu. Untuk memberdayakan bawahannya, manajer harus
mempercayai kemampuan dan komitmen orangnya. Sebaliknya, bawahan harus dapat


memepercayai dan menghargai manajernya. Dan sebelum hal tersebut terjadi, manajer harus
percaya bahwa pemberdayaan adalah mungkin dan bermanfaat.
Merubah Pola Pikir
Tantangan dalam bisnis dewasa ini adalah meningkatkan daya saing melalui cost
effectiveness, kualitas produk dan jasa, dan kecepatan produksi dan pengiriman. Sekedar
mengetahui apa yang harus diperbaiki saja tidak cukup. Tantangan yang lebih besar adalah
mendapatkan orang yang ingin memperbaiki daya saing organisasi dan produktivitas
pekerjaan. Pekerja sekarang ini terbelenggu oleh cara mereka bekerja. Mereka membangun
hambatan yang mencegah perubahan dan perbaikan. Mereka beralasan sebenernya ingin
berubah, tetapi tidak bisa. Mereka terikat dengan isu lain, seperti keterbatasan sumberdaya,
atau kurangnya staff yang komited dan kompeten. Mereka juga beragumen bahwa
manajemen puncak tidak setuju dengan perubahan dan ada masalah dan hambatan yang
berada diluar kontrol mereka.
Kesiapan Untuk Berubah
Pada umunya belum semua manusia memahami akan arti pentingnya melakukan
perubahan. Masih dilakukan peningkatan pemahaman tentang hakikat perubahan itu sendiri,
tentang apa yang dimaksud dengan perubahan, mengapa ada perubahan dan factor apa yang
mendorong terjadinya perubahan, sampai bagaimana mengelola perubahan tersebut agar
dapat mencapai tujuan yang dikehendaki. Karenanya, pemberdayaan sumberdaya manusia
merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, sumberdaya
manusia perlu menyadari dan memahami arti pentingnya perubahan, serta bersedia untuk
berubah.
Menjadi Sumberdaya Manusia Cerdas
Orang cerdas atau smart people memiliki keampuan melebihi dari orang kebanyakan.
Pada umunya mereka memiliki daya penalaran tinggi, bersifat kritis, dan dinamis. Dengan
demikian merubah orang yang sudah mempunyai pola piker tersendiri menjadi lebih sulit.
Namun apabila dilakukan dengan cara yang tepat, mereka merupakan potensi yang kuat
untuk keberhasilan perubahan.