KEPEMIMPINAN AUTENTIK DALAM PENDIDIKAN TEKNIK DAN

VOKASIONAL DI POLITEKNIK

Baharom Mohamad, Fazlina Yunus, Mohd Johdi Salleh, Mohd Yusof Abdullah,
Abdul Said Ambotang

email : baharom@ums.edu.my, said@ums.edu.my, fazlina@uthm.edu.my,
johdi@iium.edu.my, myusofa@ums.edu.my, said@ums.edu.my


ABSTRAK
Pentadbiran sesebuah organisasi yang cemerlang adalah bergantung kepada pemimpin
yang mempraktikkan keseluruhan atau salah satu domain dalam kepemimpinan autentik.
Pemimpin yang tidak menitikberatkan ciri-ciri kepemimpinan tersebut boleh
mempengaruhi prestasi kerja dalam kalangan pekerjanya sekali gus memberi impak
terhadap kualiti dan kemajuan organisasi tersebut. Kajian ini adalah bertujuan untuk
mengkaji domain-domain kepemimpinan autentik ketua jabatan di politeknik terpilih
terhadap prestasi kerja pensyarah. Responden kajian terdiri daripada 259 orang
pensyarah di tiga buah politeknik di Malaysia iaitu Politeknik Kota Kinabalu, Sabah,
Politeknik Sultan Haji Ahmad Shah, Pahang dan Politeknik Sultan Abdul Halim
Muadzam Shah, Kedah. Responden telah dipilih secara rawak mudah. Reka bentuk
kajian yang digunakan adalah tinjauan secara kuantitatif yang menggunakan soal selidik
sebagai instrumen kajian. Data dianalisis menggunakan SPSS versi 12 yang melibatkan
peratus, skor min, sisihan piawai dan pengujian hipotesis korelasi pearson. Dapatan
kajian menunjukkan bahawa ketua jabatan di politeknik mengamalkan keempat-empat
domain kepemimpinan autentik iaitu kesedaran diri (self awareness) (min = 3.95, sp =
0.491), proses keadilan (unbiased processing) (min = 4.01, sp = 0.520), tingkah laku
autentik (authentic behavior/ action) (min = 4.03, sp = 0.511) dan perhubungan keaslian
(relational authenticity) (min = 4.06, sp = 0.525) dalam mentadbir jabatan di politeknik.
Prestasi kerja pensyarah di bawah kepemimpinan Ketua jabatan secara keseluruhannya
berada di tahap sederhana. Hasil dapatan ini juga menunjukkan terdapat perkaitan yang
signifikan di antara prestasi kerja pensyarah dengan keempat-empat domain
kepemimpinan autentik yang diamalkan oleh ketua jabatandi politeknik iaitu kesedaran
diri (self awareness) (r = 0.467), proses keadilan (unbiased processing) (r = 0.469),
tingkah laku autentik (authentic behavior) (r = 0.466) dan perhubungan keaslian
(relational authenticity) (r =0.485) . Secara kesimpulannya, ketua jabatan di politeknik
mengamalkan domain-domain kepemimpinan autentik pada tahap sederhana dalam
mengurus jabatan.


Kata Kunci: Kepemimpinan, autentik, kesedaran, keadilan, keaslian.


2

ABSTRACT

The administration of excellent organization depends on the leader either they have been
practiced all of the domains or one of the domain in the autentic leadership. The leader
that has not practiced those domains in the authentic leadership may influence the
workers performance and also will effect the quality and the development of the
organization. The purpose of this study was to investigate the domains of authentic
leadership that have been used by the head of department and job performance among
lecturers in the selected polytechnic in Malaysia. A total of 259 lecturers were randomly
selected from three polytechnics comprising Kota Kinabalu Polytechnic, Sabah, Sultan
Haji Ahmad Shah Polytechnic, Pahang and Sultan Abdul Halim Muadzam Shah
Polytechnic, Kedah. Quantitative survey has been used with questionnaires as an
instrument. The data was then analyze by using SPSS software version 12 and the result
elaborated in the form of percentages, mean scores, standard deviation and Pearson
correlation. The finding showed that the head of department in polytechnic had been
practiced all of the domains in authentic leadership which comprises self awareness
(mean = 3.95, sd = 0.491), unbiased processing (mean = 4.01, sd = 0.520), authentic
behavior/ action (mean = 4.03, sd = 0.511) and relational authenticity (mean = 4.06, sd
= 0.525) in managing the department in the polythecnic. The overall job performance
among the lecturers was in the moderate level. There was a significant correlation
between the lecturers job performance and the domains of authentic leadership by the
head of department in polytechnic which comprises self awareness (r = 0.467), unbiased
processing (r = 0.469), authentic behavior/action (r = 0.466) and relational authenticity
(r =0.485). As conclusion the head of department in polytechnic have been practiced the
authentic leadership in managing the department and it can be showed by the moderate
level of the job performance among the lecturers.

Key words : leadership, authentic, self awareness, unbiased processing, relational
authenticity










3


PENGENALAN
Selaras dengan usaha untuk mencapai status negara maju seperti yang terkandung dalam
Wawasan 2020, pelbagai program atau aktiviti perlu dipergiatkan lagi bagi
membangunkan pekerja berpengetahuan, iaitu berdaya saing, fleksibel, dinamik
berorientasikan prestasi dan kecemerlangan. Mewujudkan persekitaran yang menyokong
pembangunan pekerja berpengetahuan juga penting. J usteru itu, pembangunan budaya
yang mengutamakan prestasi tinggi di semua peringkat daripada sekolah hingga ke
tempat kerja akan diberi penekanan dalam tempoh Rancangan Malaysia Kesepuluh
(RMK-10). Inisiatif menghasilkan pekerja yang berprestasi tinggi, tunggak
kepemimpinan juga mesti dipegang oleh individu yang berkaliber yang mana mampu
mempengaruhi orang lain untuk mencapai misi dan visi mereka. J ika sesuatu organisasi
mempunyai pemimpin yang bagus, organisasi tersebut mampu menghasilkan modal insan
yang bertaraf antarabangsa yang mana sering diperkatakan oleh pemimpin negara.
Pembangunan modal insan yang berkualiti juga mampu meningkatkan ekonomi negara
seiring dengan negara-negara maju.

LATAR BELAKANG MASALAH
Kajian kepemimpinan merupakan satu subjek yang amat menarik dan berguna kepada
seluruh umat manusia. Kepemimpinan mengenal pasti hal ehwal keluarga, organisasi,
negara dan dunia secara menyeluruh. Persoalan kepemimpinan diperkatakan di mana-
mana dan merangkumi keseluruhan aspek kehidupan manusia di muka bumi, sama ada
dalam soal-soal sosial, politik, ekonomi mahupun kerohanian. Pemimpin amat ramai,
tetapi pemimpin yang membawa perubahan baik kepada kehidupan manusia di dunia ini
amat wajar untuk dikaji dan dicontohi (Ismail Noor, 2000).

Begitu juga dalam institusi pendidikan, jika sesebuah institusi pendidikan mempunyai
pemimpin yang baik, institusi tersebut akan menghasilkan modal insan yang bertaraf
dunia yang mana generasi akan datang mampu bersaing di peringkat antarabangsa. Salah
satu institusi pendidikan di Malaysia yang sekarang ini giat dibangunkan ialah politeknik.
Di samping pembangunan yang sedang dijalankan oleh kerajaan, pensyarah dan
pemimpin di politeknik tersebut juga perlu melakukan anjakan paradigma. Menurut Nor
Ashikin (2005), di sinilah pentingnya peranan seseorang ketua jabatan dalam membentuk
perubahan-perubahan yang selaras dengan perubahan di peringkat pendidikan global
lebih-lebih lagi jika perubahan yang dilakukan berkait rapat dengan organisasi.
Pendekatan-pendekatan ke arah perubahan perlu dititikberatkan bagi menghasilkan
perubahan yang efektif tanpa memaksa kakitangannya menyetujui sesuatu perubahan
yang tidak efektif.

Gaya kepemimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin akan menentukan identitinya
di mata pengikut-pengikutnya. Tidak semua pemimpin ingin memilih stail kepemimpinan
yang bersifat terbuka dan ikhlas semasa berdepan dengan pengikut-pengikutnya (Mohd
Shakirurahman, 2004). Oleh sebab itu, kepemimpinan autentik yang mana ciri-cirinya
4
berteraskan ajaran Islam perlu didedahkan kepada semua pemimpin khususnya
pemimpin-pemimpin di Malaysia dan amnya pemimpin seluruh dunia. Ini adalah kerana
gaya kepemimpinan autentik mampu dipraktikkan oleh semua pemimpin tidak kira
agama, bangsa, warna kulit dan sebagainya.


PERNYATAAN MASALAH
Dalam menghadapi era perubahan yang semakin pesat, pantas dan tidak menentu telah
mendesak organisasi supaya dipimpin oleh pemimpin yang memiliki ciri kepemimpinan
yang luar biasa dan menyerlah. Organisasi perlu menampilkan pemimpin yang mampu
menangani segala perubahan dan kesan daripadanya sama ada terhadap persekitaran,
budaya dan jangkaan stafnya (Abdul Monir, 1999)

Abdul Aziz (2000) dan Nur Ashikin (2005) menyatakan bahawa pemimpin yang
melakukan perubahan sememangnya akan berhadapan dengan pelbagai cabaran, terdedah
kepada persaingan dan konflik serta mewujudkan ketidakselesaan. J usteru itu, dalam
melakukan perubahan, pemimpin perlu mempunyai kekuatan intelek dan ketajaman daya
analisis bagi membina wawasan dan mampu menggariskan matlamat dan visi dengan
jelas. Pemimpin melihat kepemimpinan sebagai satu tanggung jawab bukan sebagai satu
keistimewaan yang melayakkannya berada dalam kedudukan tinggi dalam hierarki
organisasi.

Ismail Noor (2000) mendefinisikan kepemimpinan sebagai setiap tindakan yang
menumpukan sumber-sumber ke arah matlamat yang benar-benar bermanfaat. Tindakan
adalah perkataan yang dinamik. Perkataan ini menggambarkan pergerakan dan inisiatif.
Pemimpin perlu bertindak apabila berhadapan dengan masalah, semasa melaksanakan
pemulihan atau membuat keputusan. Pemimpin perlu bergerak secara proaktif bagi
menggerakkan dan merangsang orang lain untuk bertindak. Pemimpin mungkin memiliki
segala idea besar atau wawasan agung, tetapi jika tindakan tidak diambil atau
dilaksanakan, tiada hasil yang akan diperoleh. Seseorang ketua jabatan tidak akan
menjadi pemimpin yang berkesan jika membiarkan perkara tersebut berlarutan. Dengan
erti kata lain, pemimpin perlu berfikir panjang dan bertindak secara wajar dan cepat
untuk merebut peluang yang ada di hadapannya. Antara kepemimpinan moden dan
kepemimpinan dahulu sebagaimana yang termaktub dalam sejarah silam, kedua-duanya
mempunyai petunjuk yang tidak jauh berbeza.

Nur Ashikin dan Ibrahim (2005) menyatakan bahawa pemimpin tidak terlepas daripada
mempunyai kelemahan-kelemahan tersendiri dalam proses melaksanakan tugas
kepemimpinan. Antaranya ialah:
i. Seseorang pemimpin itu tidak mahu mengambil, memulakan dan
menggerakkan sesuatu inisiatif jika berlaku sesuatu kesilapan.
ii. Pemimpin tidak mengambil tindakan yang cepat jika timbul masalah
5
iii. Pemimpin tidak menggunakan kedudukan jawatan rasminya sebagai penyatu
kumpulan
iv. Pemimpin tidak mahu berkongsi maklumat baik dengan orang bawahannya.
v. Pemimpin tidak berfungsi seperti yang diharapkan oleh orang bawahannya

Dalam konteks kajian ini, kelemahan yang ada pada ketua jabatan dalam proses
melaksanakan tugas kepemimpinan akan menyebabkan masalah kepada staf dan juga
organisasi yang diterajui. Keadaan ini menyebabkan wujudnya tekanan terhadap
kepemimpinan ketua jabatan sekali gus memberi kesan kepada emosi, psikosomatik dan
fizikal staf-staf. Akhirnya, staf akan merasa tidak puas hati terhadap kepemimpinan
ketua jabatan. Kenyataan ini bertepatan dengan pendapat Pinder (1984) yang menyatakan
bahawa salah satu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan dalam kerja ialah sifat
pemimpin yang tidak mahu mendengar masalah dan pandangan stafnya dan gagal
membantu atau memberi pertolongan apabila diperlukan.

Berdasarkan maklumat yang diperoleh di atas, dapat mencetuskan idea dan membantu
penyelidik untuk mengkaji tentang ciri-ciri kepemimpinan autentik yang diamalkan oleh
ketua jabatan di politeknik.

OBJEKTIF KAJIAN
Objektif yang perlu dicapai ialah:

i. Mengenal pasti domain kepemimpinan autentik yang diamalkan oleh ketua
jabatan di politeknik
ii. Mengenal pasti prestasi kerja pensyarah di bawah kepemimpinan ketua
jabatan di politeknik.
iii. Mengenal pasti perkaitan di antara domain kepemimpinan autentik ketua
jabatan dengan prestasi kerja pensyarah di politeknik.

SOROTAN LITERATUR

Secara amnya, kepemimpinan membawa makna seseorang yang mengetuai atau
mengurus suatu organisasi. Kepemimpinan merupakan satu proses di mana pemimpin
mendapat kerjasama daripada pengikutnya untuk mencapai matlamat di dalam sesuatu
situasi. Pemimpin adalah penyebab utama kepada kegagalan sekiranya pemimpin tidak
memahami objektif organisasi atau gagal menyampaikan objektif organisasi kepada
pekerjanya. Pemimpin perlu efektif dalam pelbagai bidang seperti merancang, membuat
keputusan, berkomunikasi, mengawal dan mengurus perselisihan (Ronald, 1983 dan Nur
Ashikin, 2005).

Luthan dan Avolio (2003) dan Ilies et al., (2005) mendefinisikan kepemimpinan autentik
sebagai satu proses menggabungkan kedudukan pemimpin positif dan komitmen yang
diberikan dalam konteks membangunkan sesebuah organisasi. Secara positifnya, proses
kepemimpinan autentik mempengaruhi kesedaran dalam diri dan tingkah laku positif
6
yang mengawal diri kedua-dua pihak iaitu pemimpin dan pekerja, dan keadaan ini sekali
gus mendorong pertumbuhan diri dan pembangunan diri yang positif.

Oleh kerana pemimpin autentik merupakan seorang yang mempunyai keseimbangan nilai
(value centered), mereka berusaha untuk mengurangkan jurang yang wujud antara nilai
sokongan (espoused) dan nilai lakonan (enacted) mereka. Percubaan untuk
mengurangkan sebarang jurang kebolehpercayaan yang wujud (Kouzes dan Posner, 2003
dan Louis dan Whittington, 2005) memerlukan pemimpin autentik sedar tentang
keupayaan menyinggung perasaan dan cukup jelas untuk membenarkan perbincangan
mengenai perkara ini dilaksanakan dengan pengikut-pengikut mereka. Pemimpin autentik
juga di harapkan boleh menjadi penggerak utama, mengambil tanggungjawab untuk
memegang tampuk utama kepemimpinan walaupun mereka mengetahui ada risiko
terhadap diri mereka sendiri jika melakukan perkara tersebut. J usteru itu, model
pemimpin ini diharapkan menjadi seorang yang berkeyakinan pada masa akan datang.
Akhirnya, pemimpin autentik telah membina satu kesanggupan atau kedudukan untuk
menguji dilema moral dari beberapa perspektif dan membuat anggapan sendiri apabila
berhadapan dengan sesuatu isu yang tidak mempunyai penyelesaian yang jelas.

Kajian mengenai kepemimpinan autentik kebanyakannya menghubungkaitkan domain-
domain kepemimpinan autentik dengan pendekatan psikologi. Ilies et al., (2005)
mengklasifikasikan kepemimpinan autentik kepada empat domain utama iaitu Kesedaran
Diri (Self Awareness), Proses Keadilan (Unbiased Processing), Tingkah laku Autentik
(Authentic Behavior/ Action) dan Perhubungan Keaslian (Relational Authenticity).

Dalam aspek pengurusan prestasi pula, perkara yang perlu dipertimbangkan ialah prestasi
pengurus yang cemerlang dan menjadi contoh kepada pekerja yang lain. Sesuatu cara
pengurusan bergantung kepada beberapa faktor iaitu personaliti individu, suasana tempat
kerja, ukuran masa dan budaya sesuatu organisasi. Pengurusan prestasi yang berkesan
harus mempunyai panduan dan bantuan dalam pembangunan sumber manusia.
Pendekatan pengurusan moden membenarkan profesional termasuk pengurus dan
pentadbir berpegang teguh kepada share value sesuatu organisasi tanpa mengambil kira
sama ada bercanggah atau tidak dengan sistem nilai yang lebih besar yang wujud di luar
profesion, maka di dalam Islam kesetiaan kepada perintah Allah SWT dan Rasul SAW
wujud nilai utama yang mengatasi segala nilai-nilai lain yang wujud di dalam sesuatu
subsistem atau sosiobudaya. (Che Mat, 2001).

Penilaian prestasi staf dalam bidang pendidikan tidak sahaja bergantung kepada
keputusan peperiksaan pelajar tetapi ianya juga bergantung kepada proses pembelajaran
yang dapat diwujudkan oleh seseorang pendidik semasa di dalam kelas. Penilaian prestasi
seseorang pendidik itu boleh dibuat atau dinilai daripada perspektif yang luas dan secara
khusus boleh difokuskan kepada beberapa aspek penting yang dapat menunjukkan ciri-
ciri keunggulan dan kewibawaan seseorang guru atau pendidik. Prestasi yang berbeza-
beza ini dapat menunjukkan wujudnya kualiti guru yang berbeza dalam profesion
perguruan khususnya berhubung dengan perkembangan dan keterampilan seseorang guru

7
Daripada sorotan kajian di atas, dapat disimpulkan bahawa kepemimpinan autentik yang
akan dikaji dalam kajian ini mempunyai empat domain iaitu Kesedaran Diri (Self
Awareness), Proses Keadilan (Unbiased Processing), Tingkah laku Autentik (Authentic
Behavior/ Action) dan Perhubungan Keaslian (Relational Authenticity). Ketua jabatan
yang mengamalkan domain-domain kepemimpinan autentik akan mempengaruhi prestasi
kerja pensyarah. Dalam usaha untuk mengetahui sejauh manakah seseorang ketua jabatan
mengamalkan kepemimpinan tersebut, prestasi kerja pensyarah akan diukur
menggunakan instrumen kajian iaitu soal selidik. Di samping itu, kepemimpinan ini akan
dikaitkan dengan kepemimpinan pemimpin terdahulu contohnya Khalifah Umar Bin
Abdul Aziz


KERANGKA TEORI KAJIAN
Kerangka teori tikal kajian ini dibina berdasarkan kepada input, proses dan output bagi
mengenal pasti domain kepemimpinan autentik yang diamalkan oleh ketua jabatan
dengan prestasi kerja pensyarah di politeknik. Kerangka teori yang telah dibina
merupakan asas kajian ini yang mana kerangka teori tersebut dapat memberi gambaran
yang jelas mengenai objektif kajian ini. Gambar rajah kerangka teori adalah ditunjukkan
seperti Rajah 1
Rajah 1: Kerangka Teoretikal Kajian

Domain Kepemimpinan Autentik

















(Sumber : Telah diubah suai daripada Abd. Aziz (2000), Burns (1978), Ibrahim (2001)
dan Nur Ashikin (2006)).

Kepemimpi
nan
KetuaJ abat
Kesedaran Diri
(Self Awareness)

Proses Keadilan
(Unbiased
Processing)

Tingkah laku
Autentik
(Authentic
Behavior/ Action)

Perhubungan
Keaslian
(Relational
Authenticity)
Prestasi
Kerja
Pensyarah

Kepemimpinan
Autentik Ketua
J abatan

Kepemimpinan
Ketua J abatan
8
Kepemimpinan seorang ketua jabatan yang diintegrasikan bersama empat domain
kepemimpinan autentik mencakupi domain kesedaran diri, proses keadilan, tingkah laku
autentik dan keaslian hubungan dipercayai berkeupayaan menyerlah dan menghasilkan
prestasi kerja yang lebih baik dalam kalangan kaki tangan bawahannya. Dalam Konteks
kajian ini, adalah merujuk kepada hubungan Ketua jabatan di politeknik yang berkenaan
dengan barisan pensyarah yang terlibat. Inisiatif Ketua jabatan dalam menyerapkan nilai
domain kepemimpinan autentik dalam pentadbirannya selaras dengan objektif organisasi,
sememangnya tindakan tersebut diharapkan mampu meningkatkan prestasi kerja dalam
kalangan pensyarah.

Kepemimpinan autentik juga memerlukan pemimpin yang bertindak hasil daripada satu
set nilai yang terdapat dalam diri pemimpin tersebut yang mana nilai tersebut konsisten
dengan gaya dan tingkah laku mereka (Fry, 2005). Rumusan mengenai teori
kepemimpinan autentik menyatakan bahawa kepemimpinan pemimpin autentik berpusat
pada nilai moral yang mana kepemimpinan yang bertunggakan pada hati yang ikhlas dan
bersih, mampu menghasilkan pengikut yang mempunyai keperibadian yang murni dan
terpuji.


METODOLOGI KAJIAN

Reka bentuk kajian ini merupakan satu kajian kuantitatif dengan kaedah tinjauan yang
mana pengkaji ingin mengkaji hubungan antara prestasi kerja pensyarah dengan domain-
domain kepemimpinan autentik Ketua jabatan iaitu domain kesedaran diri, proses
keadilan, tingkah laku autentik dan perhubungan keaslian. Burns dan Bush (1998) dan
Rosida (2002) telah mentakrifkan reka bentuk kajian adalah keputusan-keputusan yang
perlu dibuat untuk menentukan kaedah dan prosedur untuk mendapatkan data dan
menganalisis data-data yang diperlukan untuk mencapai objektif kajian. Kajian tinjauan
merupakan satu kaedah penyelidikan yang dapat memperjelaskan keadaan semasa kerana
tinjauan yang dilakukan pada sesuatu masa adalah menggambarkan keadaan pada ketika
itu.

Kajian ini menggunakan pendekatan kaedah dokumen analisis juga melalui kaedah
tinjauan dengan soal selidik. Oleh itu, pensampelan akan dilakukan. Soal selidik
merupakan alat ukur yang sering digunakan di dalam penyelidikan sekiranya kaedah
pensampelan digunakan (Majid, 1997)

DAPATAN KAJIAN
Pengkaji menganalisis data dengan menggunakan kaedah skor min bagi menentukan
domain kepemimpinan yang lebih ditekankan di antara keempat-empat domain
kepemimpinan yang diamalkan oleh ketua jabatan di politeknik.


Kesedaran Diri (Self Awareness)

9
Bagi domain kesedaran diri ketua jabatan, dapatan yang diperoleh adalah seperti berikut:
Ketua jabatan saya ikhlas dalam melakukan apa jua kerja (min =4.19, sp =0.577);
Ketua jabatan saya selalu berfikiran positif (min =3.95, sp =0.640); ketua jabatan saya
berupaya menyempurnakan kerja pada waktu yang ditetapkan (min =4.02, sp =0.584);
Ketua jabatan saya mampu membuat keputusan yang rasional dalam keadaan tenteram
(min =3.88, sp =0.695); Ketua jabatan saya mampu membuat keputusan yang rasional
walau dalam keadaan sibuk (min =3.80, sp =0.694); Ketua jabatan saya mempunyai
emosi yang stabil (min =3.93, sp =0.693); Ketua jabatan saya mampu memahami emosi
pekerja dengan baik (min =3.88, sp =0.759); Ketua jabatan saya berkeyakinan tinggi
dalam setiap kerja yang dilakukan (min =4.05, sp =0.561); Ketua jabatan saya mampu
bekerjasama dengan pekerja dengan baik (min =3.95, sp =0.727); Ketua jabatan saya
mampu menggembirakan pekerja (min =3.92, sp =0.760); Ketua jabatan saya berusaha
untuk membaiki prestasi organisasi setiap masa (min =4.09, sp =0.596). Keseluruhan
dapatan kajian berkaitan domain kesedaran diri adalah pada tahap sederhana iaitu (min =
3.96, sp =0.491)

Proses Keadilan (Unbiased Processing)

Manakala dapatan yang diperoleh bagi domain proses keadilan adalah seperti berikut:
Ketua jabatan saya jujur terhadap diri sendiri (min =4.07, sp =0.542); Ketua jabatan
saya jujur terhadap pekerjanya (min =4.03, sp =0.684); Ketua jabatan saya tidak pernah
memutar belitkan sesuatu kenyataan (min = 4.04, sp = 0.779); Ketua jabatan saya
bersedia mendengar masalah pekerja (min =4.06, sp =0.679); Ketua jabatan saya
menyelesaikan sesuatu masalah melalui musyawarah (min =3.98, sp =0.731); Ketua
jabatan saya tidak menyebelahi mana-mana pihak ketika membuat keputusan (min =
3.83, sp =0.734); Ketua jabatan saya mendengar penerangan daripada kedua-dua belah
pihak jika terdapat pertelagahan di antara pekerja (min =4.01, sp =0.575); Ketua jabatan
saya merujuk garis panduan yang telah ditetapkan sebelum membuat keputusan (min =
4.05, sp =0.595); Ketua jabatan saya membuat keputusan secara profesional (tidak
mencampuradukkan masalah kerja dan peribadi) (min = 4.09, sp = 0.705). Secara
keseluruhan hasil dapatan domain proses keadilan adalah juga pada tahap sederhana iaitu
(min =4.01, sp =0.520)

Tingkah Laku Autentik (Authentic Behavior/Action)

Selanjutnya untuk domain tingkah laku autentik pula, hasil dapatan yang diperoleh adalah
seperti berikut: Ketua jabatan saya menyemai nilai-nilai murni kepada setiap pekerja
(min =4.15, sp =0.592); Ketua jabatan saya mempunyai matlamat yang kukuh dalam
pekerjaan (min =4.12, sp =0.561); Ketua jabatan saya menunjukkan contoh tingkah laku
yang baik (min =4.10, sp =0.612); Ketua jabatan saya membangkitkan semangat pekerja
untuk bekerja bersungguh-sungguh (min =3.99, sp =0.668); Ketua jabatan saya tidak
memberi tekanan kepada pekerja (min =3.96, sp =0.801); Ketua jabatan saya sentiasa
memberi tunjuk ajar kepada pekerja (min =3.97, sp =0.673); Ketua jabatan saya
bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang dilakukan (min =3.98, sp =0.659);
Ketua jabatan saya dapat mengawal sesuatu keadaan dengan tenang (min =3.94, sp =
0.650); Ketua jabatan saya tidak mementingkan diri sendiri (min =4.08, sp =0.659).
10
Keseluruhan hasil dapatan bagi domain tingkah laku autentik adalah juga pada tahap
yang sederhana iaitu (min =4.03, sp =0.511).



Perhubungan Keaslian (Relational Authenticity)

Bagi domain yang keempat iaitu perhubungan keaslian, hasil dapatan yang diperoleh
adalah seperti berikut: Ketua jabatan saya memberi kepercayaan yang tinggi kepada
pekerja untuk melaksanakan sesuatu tugas yang diamanahkan (min =4.06, sp =0.662);
Ketua jabatan saya mendorong para pekerja melaksanakan tugas bersama-sama (min =
4.08, sp =0.572); Ketua jabatan saya memberi arahan dengan jelas untuk melaksanakan
sesuatu kerja dengan baik (min =4.01, sp =0.623); Ketua jabatan saya sentiasa memberi
peluang kepada pekerja untuk memberi pendapat (min =4.08, sp =0.703); Ketua jabatan
saya berfikiran terbuka dalam menerima pendapat pekerja (min =4.09, sp =0.717);
Ketua jabatan saya sentiasa bertukar-tukar pendapat dengan pekerja (min =4.05, sp =
0.669); Ketua jabatan saya membangkitkan semangat kerja yang tinggi (min =4.06, sp =
0.707). Keseluruhan hasil dapatan bagi domain perhubungan keaslian juga didapati pada
tahap sederhana iaitu (min =4.06, sp =0.525).

Perbandingan antara keempat-empat domain kepemimpinan ditunjukkan dalam J adual 1,
Domain perhubungan keaslian (relational authenticity) didapati menunjukkan skor min
yang paling tinggi berbanding domain kepemimpinan yang lain manakala domain
kesedaran diri (self awareness) mencatatkan skor min yang paling rendah berbanding
dengan domain kepemimpinan yang lain. Namun perbezaan skor min yang ditunjukkan
antara domain kepemimpinan berkenaan adalah agak kecil.

Secara keseluruhannya, skor min dan sisihan piawai keseluruhan bagi keempat-empat
domain kepemimpinan autentik yang diamalkan oleh ketua jabatan di politeknik yang
terpilih adalah seperti dalam jadual di bawah.


Jadual 1: Skor Min dan Sisihan Piawai Keseluruhan Ciri-Ciri Kepemimpinan
Ketua Jabatan

Domain-domain Kepemimpinan
Autentik
Skor Min Sisihan Piawai

Kesedaran Diri (Self Awareness)

3.96 0.491

Proses Keadilan (Unbiased Processing)

4.01 0.520

Tingkah Laku Autentik (Authentic Behavior/
Action)

4.03 0.511
11

Perhubungan Keaslian (Relational
Authenticity)

4.06 0.525


Analisis dan Dapatan Perkaitan Antara Empat Domain Kepemimpinan Autentik
Ketua jabatan dan Prestasi Kerja Pensyarah.

Analisis korelasi yang dilakukan di antara skor min domain kesedaran diri ketua jabatan
dengan prestasi kerja pensyarah. Hasil ujian mendapati bahawa terdapat perkaitan yang
signifikan secara statistik di antara kedua-dua pemboleh ubah ini iaitu pada aras p <0.01.
Oleh itu, hipotesis nul ditolak. Ini menunjukkan bahawa domain kesedaran diri ketua
jabatan mempunyai hubungan korelasi yang sederhana terhadap prestasi kerja pensyarah
iaitu (r =0.467). Begitu juga sebaliknya hipotesis alternatif diterima yang mana hasil
kajian jelas menunjukkan terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara
domain kesedaran diri Ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.

Manakala untuk analisis korelasi dilakukan di antara skor min domain proses keadilan
ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah. Hasil ujian juga mendapati bahawa
terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara kedua-dua pemboleh ubah ini
iaitu pada aras p <0.01. Oleh itu, hipotesis nul ditolak keputusan kajian menunjukkan
bahawa domain kesedaran diri ketua jabatan mempunyai hubungan korelasi yang
sederhana terhadap prestasi kerja pensyarah iaitu (r = 0.469). Oleh yang demikian
hipotesis alternatif adalah diterima yang mana keputusan kajian jelas menunjukkan
terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara domain proses keadilan ketua
jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.

Seterusnya bagi analisis korelasi yang dilakukan di antara skor min domain tingkah laku
autentik ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah. Hasil ujian kajian juga mendapati
bahawa terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara kedua-dua pemboleh
ubah ini iaitu pada aras p <0.01. Oleh yang demikian, hipotesis nul turut ditolak.
Keputusan kajian menunjukkan bahawa domain kesedaran diri ketua jabatan mempunyai
hubungan korelasi yang sederhana dengan prestasi kerja pensyarah iaitu (r =0.466).
Dalam masa yang hipotesis alternatif turut diterima kerana keputusan kajian jelas
menunjukkan terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara domain tingkah
laku autentik ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.

Bagi analisis korelasi domain yang keempat dilakukan di antara skor min domain
perhubungan keaslian Ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah. Hasil ujian juga
mendapati bahawa terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara kedua-dua
pemboleh ubah ini iaitu pada aras p <0.01. Oleh sebab itu, hipotesis nul ditolak.
Keputusan kajian menunjukkan bahawa domain perhubungan keaslian ketua jabatan
mempunyai hubungan korelasi yang juga sederhana terhadap prestasi kerja pensyarah
iaitu (r =0.485). Maka dengan itu hipotesis alternatif juga diterima kerana keputusan
kajian jelas menunjukkan terdapat perkaitan yang signifikan secara statistik di antara
domain perhubungan keaslian Ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.
12


Secara perbandingan yang ditunjukkan dalam J adual 2, domain perhubungan keaslian
(Relational Autenticity) ketua jabatan di politeknik menunjukkan hubungan yang paling
kuat (dominan) dengan prestasi kerja pensyarah politeknik berbanding dengan domain
kepemimpinan yang lain. Manakala domain kesedaran diri (Self Awareness) ketua
jabatan di politeknik menunjukkan hubungan yang paling rendah berbanding domain
kepemimpinan yang lain. Namun jurang kekuatan hubungan antara keempat domain
berkenaan adalah tidak begitu ketara.


Jadual 2: Perkaitan antara Empat Domain Kepemimpinan Ketua Jabatan dengan
Prestasi Kerja Pensyarah

Pemboleh ubah Pekali Korelasi
Domain kesedaran diri (Self Awareness) Ketua jabatan
dengan prestasi kerja pensyarah.
r=0.467**
Domain proses keadilan (Unbiased Processing) Ketua
jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.
r =0.469**
Domain tingkah laku autentik (Authentic Behavior)
Ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.
r=0.466**
Domain perhubungan keaslian (Relational Autenticity)
Ketua jabatan dengan prestasi kerja pensyarah.
r =0.485**

** Korelasi pada tahap signifikan 0.01 (2 hujung)

Perbincangan

Secara keseluruhannya perbincangan daripada hasil dapatan kajian, menunjukkan bahawa
Ketua J abatan di politeknik mengamalkan ciri kepimpinan autentik dalam mentadbir
jabatan. Setelah dianalisiskan mengikut skor min, dapatan yang diperoleh menunjukkan
bahawa Ketua J abatan lebih mengutamakan domain perhubungan keaslian, diikuti
dengan tingkah laku autentik, proses keadilan dan kesedaran diri. Domain-domain
kepimpinan ini bertujuan untuk meningkatkan lagi prestasi staf dan juga prestasi
organisasi secara keseluruhannya. Selain itu, tujuan domain-domain kepimpinan autentik
ini diterapkan adalah supaya pensyarah-pensyarah dapat menerapkan nilai-nilai yang
murni ketika melaksanakan amanah yang telah dipertanggungjawabkan. Di samping itu
juga, ia dapat membangkitkan kesedaran pensyarah ke arah merealisasikan perubahan
untuk kepentingan organisasi lebih daripada kepentingan individu. Keempat-empat
domain kepimpinan autentik sesuai dipraktikkan oleh Ketua J abatan dalam mentadbir dan
mengurus sesebuah jabatan atau organisasi.


Implikasi Kajian

Kepemimpinan autentik yang positif akan mempengaruhi pengikutnya supaya lebih
berfikiran positif berbanding kepemimpinan bukan autentik. Ini menunjukkan bahawa,
13
setiap tingkah laku pemimpin akan memberi kesan kepada pengikutnya sama ada baik
atau buruk yang mana bergantung kepada tingkah laku yang ditonjolkan kepada
pengikutnya. Kemampuan Ketua J abatan untuk bekerjasama dengan pensyarah dengan
baik juga merupakan satu ciri utama yang perlu dimiliki oleh pemimpin. Kerjasama
antara Ketua J abatan dan pensyarah akan membuahkan hasil kerja yang berkualiti dan
mampu memajukan lagi organisasi kerana kerjasama yang wujud antara pemimpin dan
pengikutnya merupakan satu elemen yang penting dalam mencapai matlamat organisasi.
Selain itu, Ketua J abatan yang mempunyai emosi yang stabil setiap masa walau ketika
menghadapi masalah akan lebih dihormati oleh pensyarah. Ini menunjukkan bahawa
beliau mampu untuk mengawal emosi dan tidak melibatkan urusan peribadi dengan kerja.
Ketua J abatan yang mempunyai ciri kepemimpinan yang begini mampu memahami
emosi pekerja dengan baik kerana pengalaman yang lepas mengajar beliau supaya lebih
matang dalam menangani masalah. Di samping itu juga, kemampuan Ketua J abatan
dalam membuat keputusan yang rasional dalam keadaan tenteram dan juga sibuk juga
merupakan ciri yang mempengaruhi kepemimpinan autentik. Ini menunjukkan bahawa
Ketua J abatan membuat keputusan tanpa mengikut emosi ataupun kesibukan yang
dialami.

Kesimpulan

Secara kesimpulannya, kajian yang dijalankan ini telah mendapat kerjasama yang
daripada semua Ketua J abatan dan pensyarah politeknik yang terlibat. Hasil dapatan
kajian menunjukkan kepemimpinan autentik merupakan kepemimpinan yang
mementingkan nilai dalam diri seseorang pemimpin yang mana nilai yang paling penting
yang perlu ada dalam diri seseorang pemimpin ialah kepercayaan. Kajian ini turut
membuktikan bahawa kepercayaan yang tinggi daripada ketua jabatan kepada pensyarah
akan mengeratkan lagi perhubungan antara mereka di samping dapat berganding bahu
dalam mencapai matlamat organisasi. Oleh yang demikian, pengkaji mengharapkan agar
hasil dapatan kajian yang diperoleh akan dapat dimanfaatkan oleh pihak-pihak tertentu
dalam usaha untuk meningkatkan prestasi staf dan tahap kecemerlangan organisasi.
















14






Rujukan

Abd. Aziz Yusof (2000). Pengurus dan Gelagat Organisasi Di Abad ke-21. Selangor:
Abd. Aziz Yusof (2000). Perubahan dan Kepemimpinan. Sintok: Universiti Utara
Abdul Monir Yaacob (1999). Prinsip-Prinsip Pemerintahan Dalam Masyarakat
Majmuk. Kuala Lumpur: Institut Kefahaman Islam Malaysia (IKIM).
Ainon Mohd (2003). Teori Dan Teknik Kepemimpinan: Panduan Dan Aplikasi Di
Tempat Kerja. Pahang Darul Makmur: PTS Publications and Distributor Sdn.
Bhd
Burns and Bush .M (1998). How to succeed in business according to business students
and managers. Journal of Applied Psychology, 52, 254-256.
Che Mat (2001). Pengurusan Prestasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications &
Distributors Sdn. Bhd.
Educational and Psychological Measurement.
Fry, L. W. (2005). Toward a theory of ethical and spiritual well-being and corporate
social responsibility through spiritual leadership. In: R. A. Giacalone, C. L.
J urkiewicz (Eds) Positive psychology in business ethics and corporate
responsibility. Greenwich, CT: Information Age Publishing, in press.
Gavin, J . H., Quick, C. J ., Cooper, C. L., and Quick, J . D. (2003). A spirit of personal
integrity: The role of character in executive health. Organizational Dynamics.
32. 165179.
George, J . M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence.
Human Relations. 53. 10271055.
Goldman, B. M., & Kernis, M. (2002). The role of authenticity in healthy psychological
functioning and subjective well-being. Annals of the American Psychotherapy
Ilies, R., Morgeson, F. P., Nahrgang, J . D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic
well-being: Understanding leaderfollower outcomes. The Leadership Quarterly.
16. 373394.
Ismail Noor (2000). Kepemimpinan Nabi Muhammad S.A.W: Pengurusan Altruistik
Model Ikutan Sepanjang Masa. Kuala Lumpur: Utusan Publications &
Distributors Sdn Bhd.
Kamus Dewan Edisi Ketiga (2002). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. 74, 1038
Kementerian Pelajaran Malaysia. Artikel Sejarah Pendidikan di Malaysia.
http://apps2.emoe.gov.my (12 Mac 2007).
Kernis, M. H. (2003). Toward A Conceptualization Of Optimal Self-Esteem.
Psychological Inquiry. 14. 126.
Khalifah Umar bin Abdul Aziz: Khalifah Yang Agung
http://members.tripod.com/man999/umarabdulaziz.htm (9 Mac 2007)Kouzes, J .,
& Posner, B. (2003). The Leadership Challenge (3rd Ed.). San Francisco:
J ossey-Bass.
15
Krejeie, R.V dan Morgan, D.W (1970). Determining Sample Size For Research.
Louis, W. J . F. dan Whittington J . L. (2005). In Search Of Authenticity: Spiritual
Leadership Theory As A Source For Future Theory, Research, And Practice On
Authentic Leadership. Monographs in Leadership and Management. : 183200.
Luthans, F., & Avolio, B. (2003). Authentic Leadership: A Positive Development
Approach. In K. S. Cameron, J . E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive
Organizational Scholarship: Foundations Of A New Discipline. San Francisco:
CA7 Berrett-Koehler. 241261
Mohd. Majid Konting. (1997). Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Mohd Shakirurahman bin Ismail (2004). Hubungan Gaya Kepemimpinan Pensyarah
Dengan Prestasi Pencapaian Akademik Pelajar Teknikal: Kajian Di Kolej
Universiti Teknologi Tun Hussein Onn. Kolej Universiti Teknologi Tun Hussien
Onn Malaysia: Tesis Sarjana.
Nur Ashikin Lakman (2005). Kepemimpinan Transformasi Dalam Ptv Di Politeknik.
Kolej Universiti Teknologi Tun Hussien Onn Malaysia: Tesis Sarjana.
Pinder, C.C (1984). Work Motivation: Theory, Issues and Applications. Illinois: Scott.
Foresmen and Company. Prentice Hall.
Ronald, F. (1983). Introduction to Educational Administration. Boston: Allyn and
Bacon.
Rosida (2002). Ke arah Pembangunan E-Modul Pengajaran dan Pembelajar: Satu
Tinjauan Program Latihan Perisisan Blackboards Terhadap Pensyarah Kuittho.
Kolej Universiti Teknologi Tun Hussien Onn Malaysia: Tesis Sarjana.