Antreprenoriat

MODULUL I.
Cunoaterea proceselor antreprenoriatului

Dezvoltat de: FCZE Gyula
Cuprins
1.1. Formarea i defnirea afacerilor, ntreprinderilor ........................................................... 3
1.2. Noiunea de antreprenor ....................................................................................... 4
1.3. Etapele antreprenoriatului .................................................................................... 4
1.4. Procesul antreprenoriatului .................................................................................... 4
1.5. Afacerea .......................................................................................................... 5
1.6. Problema fundamental a unei afaceri i factorii de producie ......................................... 6
1.7. Protecia mediului i ntreprinderile ......................................................................... 7
MODULUL I. Cunoaterea proceselor antreprenoriatului 3
1.1. Formarea i defnirea afacerilor, ntreprinderilor
Succesul unei afaceri viitoare depinde n mare msur de aptitudinile de ntreprinztor ale antreprenorului, dac a
pregtit n mod corespunztor pentru nfinarea unitii de producie sau furnizare de servicii, dac ideea de afacere,
pe care se bazeaz, este viabil, dac a apreciat n mod real posibilitile de realizare, dac a ales cea mai adecvat
form de societate, dac dispune de informaii sufciente despre procesele pieei, dac respect cerinele privind
asigurarea calitii, dac se achit de obligaiile fscale i de evidene contabile, dac respect disciplina privind actele
justifcative etc.
Pentru managementul planurilor strategice, de afaceri, fnanciare, care sunt strns legate de conducerea cu succes
a afacerii, find construite unul pe baza celuilalt, precum i a relaiilor legate de afacere, este nevoie de posesia unor
cunotine de management teoretice i practice solide i transpunerea acestora n practic, ntr-un mod efcient.
O imagine construit contient a unei ntreprinderi, cuprins ntr-un cadru de coninut i form unitar, va ntri
poziia obinut de aceasta pe piaa intern i pe cea extern. Experiena avut n problemele tehnice la pornirea
(start-up) unei afaceri ajut la apariia rapid i legal pe pia, la apariia de noi i noi posibiliti i la cucerirea cu
succes a unor segmente de pia.
Scopul modulului
n cele ce urmeaz, cursanii participani i pot nsui cunotinele i procesele unei afaceri, cu ajutorul crora pot
intra ntr-o lume a activitilor de realizare de sine i a investiiilor ca i participanii cei mai efcieni ai vieii
economice care, chiar n condiiile unei crize sociale i economice durabile, pot garanta independena material,
fnanciar i bunstarea social.
n legtur cu formarea ntrerpinderilor, a afacerilor, trebuie s inem cont n primul rnd de faptul c mediul original
al omului este familia, iar cadrul economic al acesteia este gospodria. Activitatea familiei este unitatea organic a
momentelor de autoconservare, a satisfacerii necesitilor i a produciei, n viaa de zi cu zi. n gospodrie ncadrat
n ansamblul activitii vieii, subordonat acestuia ntlnim zilnic germenii unei afaceri, cnd familia se gndete,
refecteaz i discut urmtoarele:

cum s-i mreasc veniturile (innd cont de resursele, timpul, talentul i modul su de via),

cnd, pentru ce i cum s-i utilizeze resursele existente,

ce fel de evenimente neateptate pot interveni, care mpiedic realizarea obiectivului propus.
Deci, familia i fxeaz n mod permanent obiective, scopuri noi, pentru realizarea acestora este dispus s fac
eforturi (investete) i ia n calcul incertitudinile, riscurile.
Pe parcursul evoluiei istorice, din funciile existente n familie, nc amestecate, mpletite, treptat s-au separat unele
funcii economice, culturale i s-au format productori, comerciani i furnizori de servicii deschii i dinamici.
La nceputurile evului mediu, era considerat antreprenor cel care a transportat mrfuri pe continente ndeprtate,
valorifcndu-le acolo, care i-a asumat riscuri personale i n parte i riscuri de capital.
n anii 1700, antreprenorul a fost defnit ca persoana, care i asum riscuri. Comercianii, agricultorii, meseriaii
i ceilali participani ai vieii economice, cumpr cte ceva, la un pre cunoscut anterior, le prelucreaz, dup care
ncearc s le vnd (la un pre care nu se cunoate, nu se stabilete dinainte). Astfel, activitatea lor comport riscuri.
n timpul revoluiei industriale, s-au separat persoanele care dispuneau de capital de cele care aveau nevoie de
capital, pentru realizarea obiectivelor proprii. Motivul separrii se datora faptului, c n acele timpuri, ca urmare a
procesului de industrializare, s-au nregistrat numeroase descoperiri, invenii, au fost elaborate numeroase procedee
i tehnologii noi, dar tocmai inovatorii, inventatorii nu aveau banii necesari realizrii practice ale acestora.
Acesta a fost momentul, cnd au aprut, cu capitalul lor, fnanatorii, care i-au investit o parte din capitalul lor n
afaceri riscante, cu scopul de a obine o rat de rentabilitate substanial. (Trebuie s cunoatem faptul c o parte din
investiiile de capital de risc nu s-a recuperat niciodat, sau s-a recuperat cu o efcien foarte sczut.) n aceast
perioad, antreprenorul este privit mai mult ca un inovator, care conduce o afacere pentru punerea n practic a unei
invenii (inovaii) proprii. Antreprenorul cu iniiativa, cu experiena i ingeniozitatea sa contribuie la reuita afacerii.
Totodat, este important s fe evaluat i posibilitatea unor pierderi cauzate de mprejurri imprevizibile i asupra
crora nu are o infuen direct.
MANAGER MBUNTIRE PROCESE 4
Gndii-v la funcionarea propriei familii!

Planifcai veniturile i cheltuielile lunare ale familiei?

V gndii la modul de cretere a veniturilor, de reducerea cheltuielilor?

Planifcai modul de utilizare a economiilor?

Urmrii cheltuielile zilnice, le contabilizai?

Ce facei dac depii un nivel prevzut de cheltuieli ?
Defniie: ntrerpinderile, afacerile sunt astfel de entiti productive sau furnizoare de servicii, care pe parcursul
activitii economice de afaceri produc venituri.

Scop: urmrete stabilitate i obinere de proft;

Economie: subsistem social;

Producie consum;

Genereaz produse i servicii, prin producie simpl/complex pentru satisfacerea nevoilor de consum
(numai acele lucruri vor f produse, care satisfac o cerin de consum)
1.2. Noiunea de antreprenor
n zilele noastre, noiunea de antreprenor s-a extins, prin aceasta se nelege antreprenorul individal, care n acelai
timp este manager, om de afaceri i inovator. n sens mai larg, sub aceast denumire exist ntreprinderile cu asociai,
societile economice.
Antreprenorul, pe parcursul procesului de antreprenoriat, se strduiete s produc (s furnizeze servicii), s
valorifce unele lucruri noi i de valoare, sau pur i simplu s ofere un produs (serviciu) cutat pe pia. Pentru
realizarea acestui deziderat, asigur neprecupeind timpul su i energia resursele necesare (materiale, mijloace,
capital), totodat i asum un risc psihic, social, dar mai ales fnanciar. n caz de reuit, obine recunoaterea
material, personal i moral, precum i aprecierea anturajului su i a societii.
1.3. Etapele antreprenoriatului
Dac trecem n revist funcionarea familiei, putem formula etapele caracteristice antrprenoriatului, care sunt
urmroarele:
1. de rezultate, tendina find de obicei majorarea veniturilor i raionalitate economic,
2. de gospodrire, adic cele referitoare la deciziile privind resursele, utilizarea lor, precum i de organizare i
reglementare,
3. luarea n calcul a factorilor de instabilitate i de risc ai proceselor economice.
Apariia i extinderea ntreprinderilor economice a fost facilitat de extinderea contabilitii fnanciare, apariia
creditrii i separarea patrimoniului societii de averea personal a participanilor. n acest proces s-a format
capitalul.
Ca urmare a celor de mai sus, banii nu mai sunt doar un mijloc de schimb, ci este forma autonom de prezentare
a patrimoniului ntreprinderii. Banilor li se acord valoare prin convenii sociale. Ca urmare, banii reprezint un
mijloc circulant, o unitate de decontare i un pstrtor de valoare (dar nu n perioade de infaie) care ntruchipeaz
un patrimoniu i poate f investit (de exemplu ntr-o afacere). Dobnda este randamentul banului dat cu mprumut.
Deci, formarea, apariia ntreprinderilor au fost facilitate de urmtoarele:

Extinderea contabilitii fnanciare

Apariia creditrii

Separarea patrimoniului societii de averea persoanelor
1.4. Procesul antreprenoriatului
Reuita tuturor afacerilor depinde, n mare parte, de modul ct mai prevztor de pregtire a demarrii acestora.
n legtur cu o afacere, ntrebarea cea mai important care se pune :
Ideea, pe care este cldit afacerea, este viabil i antreprenorul a evaluat n mod real factorii de nfuen asupra
posibilitii de realizare a ideii?
La baza ideii antreprenorului st recunoaterea, identifcare unei necesiti de consum, pn atunci nesatisfcute.
Deci, antreprenorul, printr-o idee bun, gsete acea cerin pe care o poate satisface prin produse sau servicii. Ideile
antreprenoriale pot lua natere din personalitatea antreprenorului, din cutarea contient a posibilitilor, sau pur
i simplu, dintr-o ntmplare.
Dup formularea ideii, trebuie studiai factorii de infuen asupra fezabilitii i examinnd urmtoarele:

piaa,

mediul economic i social,

posibilitile fnanciare,

condiiile tehnice.
1.5. Afacerea
O ntreprindere economic cuprinde mai multe forme posibile: ntreprindere individual, societi comerciale
fr personalitate juridic (societate n nume colectiv i societate n comandit simpl) i societi comerciale cu
personalitate juridic (societi asociative, societi cu rspundere limitat i societi pe aciuni).
Persoane juridice sunt acele organizaii, care sunt investite, prin normele de drept, cu capacitate de drept civil.
Persoana juridic poate dobndi, n nume propriu, drepturi i obligaii, poate s se prezinte n faa organelor judiciare
i a altor organe de stat pentru aprarea drepturilor sale. Pentru respectarea sau nu a obligaiilor, organizaia este
tras la rspundere iar executarea silit se aplic asupra patrimoniului organizaiei.
Aceste forme de antreprenoriat se numesc i ntreprinderi. Orice ntreprindere este n acelai timp i un antrprenoriat,
n practica de zi cu zi afacerile cu doar cteva persoane, sau chiar cu o singur persoan pot f denumite ntreprinderi.
ntreprinderile ndeplinesc roluri multiple n viaa individului i a societii.
Rolurile economice fundamentale ale ntreprinderii/afacerii, sunt urmtoarele:

satisfacerea cererii solvabile prin producie sau furnizare de servicii,

crearea posibilitii de munc pentru antreprenor, familiei sale i pentru salariai din afar,

plata impozitelor, crearea venitului individual i social,

sprijinrea diferitelor sarcini sociale i culturale.
Firul cluzitor al unei afaceri, este ntotdeauna obinerea de venituri. Pentru acest lucru este necesar, ca antreprenorul:

s fe interesat de creterea de capital (patrimoniu),

s aib posibilitatea de a lua decizii n mod independent, autonom

s fe nconjurat de un sistem politico-economic acceptabil i stimulator, inclusiv relaii de proprietate stabile,
cu un sistem de reglementare i sistem juridic creat de stat.
Din acestea se pot deduce componentele principale ale structurii de interese antreprenoriale:
a. Interesul proprietarului de capital: Aceasta este pretenia, cerina proprietarului de capital legat de aprarea,
sporirea i pstrarea valorii proprietii sale.
b. Interesul antreprenorului: Pretenia, cerina antreprenorului legat de realizarea de proft.
c. Interesul angajailor: Pretenia, cerina angajailor legat de asigurarea unui nivel din ce n ce mai ridicat al
condiiilor de existen.
d. Interesul organizaiei: Aceasta este forma colectivizat a interesului angajailor, pretenia, cerina legat de
meninerea, durabilitatea organizaiei, dezvoltarea acesteia i de creterea nivelului condiiilor de munc i
de salarizare.
Trecnd n revist diferitele interese, se pot stabili diferitele caracteristici tipice ale ntreprinderii:
1. Scopul afacerii: Proftul, obinerea unei plusvalori, peste valoarea mijloacelor investite, utilizate.
2. Rolul economic al afacerii: Satisfacerea cererii n domeniul/domeniile care promit proft, reacionnd
imediat i n mod fexibil la schimbrile cererii, proftnd de oportunitile ivite, n cadrul zonei de
manevr permis de mrimea capitalul de investit.
3. n funcie de proftul previzibil i de riscuri, investirea capitalului cel mai mare posibil (la activitile care
promit un proft mai mare, prin extinderea ofertei n mod rapid i dinamic, chiar cu atragerea de surse
strine peste capitalul propriu).
4. n obinerea venitului, din combinaia de capital-munc investit, determinant este capitalul: munca
intelectual, fzic, organizatoric etc. doar sprijin capacitatea capitalului de a se valorifca n proft.
5. O parte din proft revine n circuitul afacerii pentru extinderea activitilor cu proft, pentru organizarea
altor activiti noi.
6. Consumul personal (din cealalt parte a proftului) rmne la nivelul pturii sociale competente, chiar
n cazul creterii rapide a proftului, acesta nu crete semnifcativ.
Structura ntreprinderii
Nr. crt. Principalele grupuri
structurale
Elemente structurale Principalele activiti
1 Asociaii Asociai persoane fzice
Statul, ca asociat unic sau asociat
Persoane juridice (ca asociai,
proprietari)
Furnizarea resurselor
ntreprinderii (capital propriu)
2 Organul suprem de
conducere
Adunarea general a membrilor (la
societile n nume colectiv i cele n
comandit simpl)
Consiliul de administraie (la
societile mixte) Adunarea general
a asociailor (la societile cu
rspundere limitat)
Adunarea general (la societile pe
aciuni)
Stabilirea liniilor directoare,
a strategiei de urmat, pentru
organele rspunztoare
de conducerea executiv.
Realizarea sarcinilor care sunt
n competena lor exclusiv,
prevzute de lege.
3 Conducerea
executiv a
ntreprinderii
Funciile de conducere
Membrul/membrii ndreptii la
funcii de conducere
Manager angajat (la societile n
nume colectiv i cele n comandit
simpl)
Director (la societile mixte)
Administrator(i) (la societile cu
rspundere limitat)
Consiliul Director (la societile pe
aciuni)
Asigurarea funcionrii de zi cu
zi a ntreprinderii (Cu ajutorul
reelei conductorilor de nivel
mediu i inferior).
Conductorii resorturilor din
ntreprindere
Conducerea unor activiti

fnanciare

contabile

aprovizionare

desfacere

dezvoltare

producie / servicii
Conductori de nivel mediu i
inferior
Asigurarea competenei
profesionale specifce, a
coordonrii i ndrumrii
Organe de execuie Producie/Servicii
1.6. Problema fundamental a unei afaceri i factorii de producie
Studiul economiei, ca tiin, este o disciplin tiinifc, care se ocup de producie, de furnizare de servicii, cu
activitatea participanilor vieii economice, cu repartizarea resurselor, de studiul micro- i macroeconomic al
ntreprinderii, precum i de analiza economic la nivel mondial. Rapoartele i drile de seam se realizeaz cu
ajutorul diferitelor modele, ncepnd cu modelele simple de cercetare pn la modelele complexe de operaiuni
statistice, matematice, cibernetice i de tehnic de calcul. Problema de baz a acestei tiine, ca la oricare entitate
economic deci, i n cazul ntreprinderilor nu este altceva dect satisfacerea nevoilor naionale i globale de
consum, la un nivel calitativ i tehnic superior, la preuri accesibile, n timp ce realizarea i maximalizarea proftului
rmne n continuare o problem central. Dup cum se cunoate, necesitile de baz ale consumatorilor apare deja
la cererea continu de alimentele de baz i de mbrcminte, iar mergnd mai departe, se pot ntinde pn la cele
mai diferite dorine, senzaii de lips. n aceast privin se ridic trei probleme importante din partea participanilor
n procesul de creare de valori, familii, ntreprinderi i statul ca i participani la nivel microeconmic, precum i
sectorul gospodriilor, sectorul ntrerpinderilor, sectorul de stat sau guvernamental, sistemul bancar, sectorul
nonproft i exteriorul (import-export):
1. Ce s producem (ce servicii s furnizm)?
2. Cum s producem (cum s furnizm serviciile)?
3. Cui s producem (cui s furnizm serviciile)?
Rspunsurile de fond, de esen la ntrebrile vitale enumerate mai sus, se pot da numai atunci, dac actorii economici pun
n centrul activitii lor de planifcare, proiectare, organizare i ndrumare, factorii de producie. Cunoaterea factorilor
de producie este cel puin att de important ca i posesia i punerea n practic cu efcien a funciilor de management.
Cei mai importani factori de producie sunt munca, capitalul, resursele naturale, antreprenorul i spiritul
antreprenorial, informaia precum i timpul. Chiar i dintre aceti factori, cel mai important este antreprenorul
cu spirit ntreprinztor, deoarece toate celelalte ar deveni inutile dac nu ar exista o persoan, care, n interesul
satisfacerii necesitilor cele mai diverse ale consumatorilor, a omenirii, ar dirija o organizaie n mod strns, comasat
i efcient, pentru realizarea dezideratelor ntreprinderii i a obiectivelor specifce ale acesteia.
Una din caracteristicile fenomenelor economice, este faptul, c rolul amintit mai sus, adic acea calitate de productor,
nu este la nici unul din cazuri exclusiv. n viaa economic, unitile cu activitate de producie, sunt prezente
totodat i n calitatea lor de consumatori, s ne gndim n primul rnd la consumul de materii prime, energie etc
Sarcini individuale, ntrebri, exerciii

Care este problema fundamental a tiinei economiei i odat cu aceasta, a ntreprinderilor?

Cine sunt actorii vieii economice?

Care sunt ntrebrile primordiale pe care trebuie s le formuleze productorii?

Cine sunt principalii actorii ai vieii economice la nivel global (macroeconomic)?

Care sunt factorii de producie?
1.7. Protecia mediului i ntreprinderile
Bogiile naturale i valorile de mediu sunt parte din patrimoniul naional, pstrarea i aprarea acestora, meninerea
calitii lor este condiie de baz pentru biosfer, sntatea omului i calitatea vieii a omului. Fr pstrarea
patrimoniului natural nu poate f meninut armonia dintre activitatea uman i natur. Neglijarea proteciei
mediului nconjurtor pericliteaz sntatea generaiei actuale, supravieuirea multor specii.
1.7.1. Scopul proteciei mediului
Scopul proteciei mediului este formarea unei armonii dintre om i mediul nconjurtor, ocrotirea elementelor i
proceselor de mediu, asigurarea condiiilor de mediu pentru o dezvoltare durabil.
Un obiectiv important al proteciei mediului este atingerea dezvoltrii durabile. Acesta este sistemul relaiilor i
a activitilor socio-economice, care pstreaz valorile naturale pentru generaiile prezente i viitoare, utilizeaz
resursele naturale n mod raional din punct de vedere ecologic i corespunztor scopului, asigur pe termen lung
mbuntirea calitii vieii i pstrarea biodiversitii.
1.7.2. Cretere economic i dezvoltare durabil
Noiunea dezvoltrii durabile arat o astfel de cale de dezvoltare, care satisface necesitile actuale n aa fel, nct
face posibil satisfacerea necesitilor i pentru generaiile viitoare. Aceast abordare pune accentul pe mbuntirea
calitii vieii. n esen, tinde la optimizarea continu a cerinelor sociale i economice.
Dun punctul de vedere al dezvoltrii durabile, resursele naturale pot f grupate astfel:
1. resurse naturale regenerabile (ex. apa, biomasa),
2. neregenerabile (ex. mineralele, purttori de energie mineralier),
3. regenerabile n parte (fertilitatea solului, capacitate de asimilare a deeurilor).
Cerina de baz pentru realizarea dezvoltrii durabile este, ca:

msura utilizrii resurselor naturale regenerabile s fe mai mic sau cel mult egal cu msura capacitii de
regenerare natural sau dirijat a acestora;

msura/ritmul producerii deeurilor s fe mai mic sau cel mult egal cu capacitatea de asimilare a mediului,
totodat, ritmul de exploatare a resurselor pe cale de epuizare, s fe moderat.
Poluarea la care este expus globul pmntesc, poate f determinat ca produsul a trei factori de multiplicare: populaia
Pmntului * cu GDP-ul pe cap de locuitorl * cu poluarea aferent unei uniti de GDP.
n ecologie, prin capacitatea de suportabilitate a unui teritoriu dat, se nelege acea populaie maxim, care
este capabil s triasc acolo pe o durat lung, fr ca teritoriul n cauz s fe deteriorat.
I. Conferina Mondial de protecia mediului 1972 Stockholm
II. Conferina Mondial de protecia mediului 1992 Rio de Janeiro Agenda 21
III. Conferina Mondial de protecia mediului 1997 Kioto Reducerea agenilor poluani care duc la
nclzirea atmosferei
IV. Conferina Mondial de protecia mediului Johannesburg 2002 Dezvoltarea durabil
Malthusienii: populaia crete n progresie geometric, iar producia de alimente n progresie aritmetic. Diferena
dintre cele dou cauzeaz o foamete periculoas.
1.7.3. Noiunile de baz ale proteciei mediului:
Protecia mediului: este totalitatea unor astfel de activiti i msuri ale cror scop este prevenirea periclitrii,
prejudicierii, polurii mediului, atenuarea, reducerea sau stoparea pagubelor produse, restabilirea situaiilor existente
nainte de a-i face efectele activitatea ce a produs pagubele.
Unitatea de baz a proteciei mediului este elementul de mediu: pmntul, aerul, apa, biosfera, precum i mediul
construit (artifcial) de ctre om i componentele acestora.
Mediul este compus din sistemele, procesele, structura elementelor de mediu.
Resursele naturale cu excepia mediului artifcial nseamn elementele sau componentele acestora care se pot
utiliza pentru satisfacerea nevoilor sociale.
Utilizarea mediului: producerea unei transformri n mediul nconjurtor, utilizarea mediului sau unor elemente
ale acestuia, ca resurs natural.
Folosirea mediului: nseamn activitatea legat de utilizarea sau impactul asupra mediului sau ale unor elemente ale
acestuia, care necesit aprobarea autoritilor
Gradul de folosin a mediului: cuantumul folosirii mediului sau ale unor elemente ale acestuia.
Efectul asupra mediului: modifcrile, transformrile care apar n urma impactului i a folosirii mediului.
Impactul asupra mediului: degajarea unui material sau energii n mediul nconjurtor. Pentru ilustrarea intensitii
polurii, se aplic diferite valori limit.
Valoarea limit de folosin: utilizarea mediului sau a unuia din elementele sale, ntr-o msur, care este prevzut
prin norme juridice sau prin reglementrile autoritilor, care exclude deteriorarea mediului.
Valoarea limit pentru emisie: poluarea mediului sau a unuia din elementele sale ntr-o msur, care este prevzut
prin norme juridice sau prin reglementrile autoritilor, care exclude deteriorarea mediului.
Valoarea limit de poluare: Gradul de poluare, prevzut n normele legale, a crui depire conform cunotinelor
tiinifce actuale poate provoca deteriorarea mediului sau duneaz sntii.
Gradul de poluare a mediului: starea mediului sau a unui element al acestuia care se poate caracteriza prin nivelul
de poluare, ca urmare a transformrilor cauzate de aceasta.
Periclitarea mediului: acea activitate sau omisiune, care poate avea impact nefavorabil asupra mediului.
Degradarea mediului: gradul de modifcare i poluare a mediului sau a unui element al acetuia, precum i gradul
de utilizare al unui element la un asemenea nivel, la care situaia anterioar poate f refcut doar n mod artifcial
sau nu se mai poate restabili deloc, avnd efecte negative asupra biosferei.
Zona de impact este acel teritoriu sau parte din spaiu, unde efectul asupra mediului, stabilit prin normele legale,
apar sau pot apare pe parcursul folosirii mediului.
Folosirea, utilizarea mediului trebuie astfel organizat i efectuat, s produc o minim solicitare si impact minim
asupra mediului, adic, s previn poluarea mediului i s exclud prejudicierea acestuia. Utilizarea mediului trebuie
fcut innd cont de principiul prudenei, protejnd elementele de mediu, utilizarea acestora n mod efcient, prin
reducerea administrrii deeurilor prin reciclarea i refolosirea materialelor naturale sau produse de om.
Utilizatorul de mediu, n conformitate cu reglementrile legale, este responsabil pentru efectele activitii sale
asupra mediului nconjurtor. Trebuie ocrotit fecare element de mediu n parte, ntr-o unitate cu celelalte elemente
de mediu i innd cont de interdependena acestora. Ocrotirea elementelor de mediu nseamn, pe de o parte,
protejarea calitii, cantitii, rezervelor acestora, precum i a proporiilor i proceselor din cadrul elementelor.
1.7.4. Principiile de baz ale managementului modern n protecia mediului
Principiul dezvoltrii durabile: dezvoltarea durabil vrea s valideze dou puncte de vedere, care nu sunt percepute
sufcient de ctre pia: conservarea, pstrarea valorilor de mediu i principiul responsabilitii fa de generaiile
viitoare. n aa fel trebuie mbuntit calitatea vieii oamenilor, nct s rmn n cadrul suportabilitii i de
regenerare al resurselor naturale i al sistemelor ecologice de meninerea vieii. Dezvoltarea durabil presupune, c
poate f realizat un echilibru ntre satisfacerea necesitilor i pstrarea valorilor de mediu. Acest principiu trebuie
impus, deopotriv la nivel local, regional i global.
Principul prudenei: n vederea reducerii riscurilor de mediu, trebuie aplicat principiul prudenei n toate acele
cazuri, n care n viitor se pot produce daune grave sau ireversibile n mediu. Cele mai caracteristice exemple pentru
acesta: problemele legate de substanele chimice, problemele securitii nucleare, iar pe termen mai lung, schimbarea
climateric la nivel global.
Principiul prevenirii: prevenirea este o soluie mult mai economicoas dect interveniile ulterioare, pe de alt
parte, sunt ns cazuri n care nu se mai pot restabili valorile iniiale, indiferent de mrimea eventualelor cheltuieli.
Problema cheie a strategiei proteciei mediului moderne este realizarea principiului prevenirii. Acest lucru impune,
ca protecia mediului s ajute i s infueneze dezvoltarea tehnologic, s participe n mod activ la sprijinirea acesteia,
ex. distribuirea produselor ecologice etc.
Principiul relaiilor de parteneriat: trebuie create condiiile colaborrii efciente i continue ntre aceleai nivele
de administraie, precum i ntre ntreprinderi i organele de administraie. Urmrind principiul subsidiaritii,
administraiilor locale i asociaiilor le revine un rol din ce n ce mai important n rezolvarea problemelor de mediu.
Principiul conceptului de gospodar: protecia mediului are nite sarcini obligatorii, care nu se pot lega de economia de
pia. Din aceast cauz, sunt necesare astfel de soluii i msuri, prin care se pot implementa obiectivele de protecie a
mediului i conservarea naturii i pentru realizarea acestui deziderat asigur i mijloacele economice necesare.
Principiul prin exemplul statului: strategia de protecia mediului naional cea maghiar i cea romneasc ca i
un program de aciune european de lung durat stabilete ca obiectiv exemplul statului i al administraiei locale,
findc fr acesta nu se pot emite pretenii fa de locuitori i de antreprenori n privina unei aciuni hotrte n
interesul proteciei mediului.
Principiul poluatorul pltete: reglementrile trebuie s se bazeze pe principii unitare de drept, n cazul
sanciunilor i a contraveniilor un criteriu decizional important este imputabilitatea i responsabilitatea, pe cnd
la soluiile aplicate n cazul respectrii prevederilor legale (taxe, sistemul de contribuii) trebuie aplicat fr echivoc
principiul, poluatorul pltete.
ntrebri i exerciii pentru Modulul I.
1. Un test rapid pentru participanii la curs. Problema: n termen de cinci minute descriei ntr-o ordine
oarecare, care este titlul primului modul din curs i ce subcapitole i subiecte trateaz?
2. Ce nelegem prin cadrul economic al familiilor?
3. De ce anume trebuie s inem cont la pornirea unei afaceri?
4. Prin ce se caracterizeaz activitatea familiei ?
5. Ce probleme ntlnim zilnic n activitatea gospodriilor i care sunt acele probleme importante la care se
gndete i le discut familia ?
6. n care secol a fost defnit antreprenorul ca i omul care i asum riscuri?
7. Formulai defniia ntreprinderii i enumarai scopurile i sarcinile fundamentale.
8. Dup Dvs. cum se poate defni noiunea de antreprenor?
9. Dac trecem n revist activitatea familliei, putem formula momentele caracteristice afacerii. Enumerai,
care sunt acestea!
10. Descriei dup propria imginaie, ce putem numi proces antreprenorial i cum se ajunge de la o idee a
antreprenorului la realizare de proft?
11. Dup defnirea ideilor antreprenoriale, trebuie s examinm factorii de infuen asupra fezabilitii i nc
alte aspecte. Ce anume mai trebuie examinat?
12. Care sunt principalele componente ale structurii de interese n afaceri?
13. Simulare practic: Cursanii, pe baza unei idei de producie sau de afaceri luate din viaa economic de zi cu
zi, s nfineze o ntrerpindere funcionabil, iar n textul unde se descrie activitatea ntreprinderilor, s fe
cuprinse caracteristicile tipice ale acestora.
14. Care este problema fundamental a tiinei economice i totodat problema afacerilor?
15. Care sunt actorii, participanii vieii economice la ntreprinderi, adic la nivel microeconomic?
16. Care sunt cele trei ntrebri foarte importante pe care trebuie s le formuleze productorii i furnizorii de
servicii, cursanii cum ar rspunde la aceste ntrebri?
17. Care sunt principalii actori, participani ai vieii economice la nivel global sau macroeconomic?
18. Care sunt factorii de producie, enumerai-le i expunei, n cteva fraze, prerea Dvs. legat de fecare dintre
acetia ?
19. Dup cum se cunoate din cursurile precedente i din activitatea familiilor din lumea real, societatea ne
defnete pe fecare gospodrie n parte - ca find unitatea economic, care funcioneaz la nivelul de baz,
ntruct avem venituri i cheltuieli. ntocmii bugetul de venituri i cheltuieli anual optim pentru Dvs. i
familia Dvs., defalcat pe luni. Venituri, cheltuieli, impozite, contribuii dup care stabilii opional defcitul
sau surplusul, dac tim c: Veniturile totale Cheltuielile totale = Surplus sau Defcit.
20. Conform literaturii de specialitate n economie i afaceri, consumatorii ntotdeauna iau deciziile lor
economice i fnanciare raionale n funcie de venituri. Pe baza acestei teorii putem constata urmtoarele:
n cazul n care puterea de cumprare, venitul consumatorului scade, atunci crete dispoziia de cumprare
i invers. Aceast afrmaie este adevrat sau fals?
21. ntocmii un memoriu de 3-4 pagini, cu titlul Scrisoare particular pentru protecia mediului, care s
fe adresat prietenilor Dvs. care se ocup de prelucrarea lemnului (atelier de tmplrie) i de spltorie
auto, prin care atragei atenia antreprenorilor respectivi asupra situaiei problematice, de speriat a nclzirii
globale i a efectului de ser, introducnd n material i cteva elemente strategice, pe baza managementului
modern de protecie a mediului.
Bibliografe utilizat
1. Domokos Ern - Krjnik Izabella, Cgmenedzsment, 2006, Alutus Kiad, Cskszereda, ISBN 973- 7875- 17-6,
11 48 oldal, 59-103 oldal;
2. Fcze Gyula, Sikerakadmia, 2006, Charta Kiad, Sepsiszentgyrgy, ISBN (10) 973- 8326-24-9,
123- 144, 334-337 oldal;
3. http://www.vallalkozasi-formak.hu/, informax@informax.hu;
4. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Vllalkozs, Akadmiai Kiad, Budapest, 1991,
ISBN, 963 05 6019 4, 507-621 oldal ;
5. www.proftcentrum.shp.hu, proftcentrum@shp.hu
6. Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, 2003, ISBN 973-9021-75-1, Pag. 13 519
Rezolvarea exerciiilor Ghid pentru formatori
Modulul 1.
Lectorul, n dou ore, face o prezentare introductiv a cuprinsului Modulului 1 i prezint cursanilor ideile
principale care se regsesc n subcapitolele numerotate. Expunerea esenei fecrui subcapitol se va face ntr-un
interval de timp opional, astfel ca participanii la curs s aib timp s pun ntrebri, iar lectorul, dac nu dorete
s dea rspunsul pe loc, s-i noteze problemele ridicate i va putea da rspunsurile la orele de practic, eventual
le poate oferi, ca probleme de rezolvat, cursanilor mai receptivi, ca dup citirea cursului, ei s dea rspunsurile la
acestea. Prin aceast metod, cunotinele se pot adnci i mai bine. n timpul orelor de practic care necesit cte
dou ore i n total dureaz 3 ore i 50 de minute, findc dup dou ore este recomandabil a acorda o pauz de 10
minute cursanii trebuie s dea rspunsurile corecte la ntrebrile care urmeaz mai jos, de preferin n scris, dar
aceasta se poate desfura i ntr-un cadru colocvial interactiv. ntrebrile i rspunsurile sunt dup cum urmeaz:
ntrebarea nr. 1: Un test rapid pentru participanii la curs. Problema: n termen de cinci minute descriei ntr-o
ordine oarecare, care este titlul primului modul din curs i ce subcapitole i subiecte trateaz?
Rspunsul nr. 1: Titlul primului modul i al subcapitolelor din curs, de care se ocup n mod detaliat este urmtorul:
Modulul: Cunoaterea proceselor antreprenoriatului
a. Formarea i defnirea ntrerpinderilor
b. Noiunea de antreprenor
c. Momentele antreprenoriatului
d. Procesul antreprenorial
e. ntreprinderea, afacerea
f. Problema fundamental a unui antreprenoriat i factorii de producie
ntrebarea nr. 2: Ce nelegem prin cadrul economic al familiilor?
Rspunsul nr. 2: Cadrul economic al familiilor este gospodria.
ntrebarea nr. 3: De ce anume trebuie s inem cont la pornirea unei afaceri?
Rspunsul nr. 3: n legtur cu formarea ntrerpinderilor, a afacerilor, trebuie s inem cont n primul rnd de faptul
c mediul original al omului este familia.
ntrebarea nr. 4: Prin ce se caracterizeaz activitatea familiei?
Rspunsul nr. 4: Activitatea familiei este unitatea organic a activitilor de autoconservare, a satisfacerii necesitilor
i a produciei, n viaa de zi cu zi.
ntrebarea nr. 5: Ce probleme ntlnim zilnic n activitatea gospodriilor i care sunt acele probleme importante la
care se gndete i le discut familia?
Rspunsul nr. 5: n gospodrie ncadrat n ansamblul activitii vieii, subordonat acestuia ntlnim zilnic
germenii unei afaceri, cnd familia se gndete, refecteaz i discut urmtoarele:

cum s-i mreasc veniturile (innd cont de resursele, timpul, talentul i modul su de via),

cnd, pentru ce i cum s-i utilizeze resursele existente,

ce fel de evenimente neateptate pot interveni, care mpiedic realizarea obiectivului propus?
ntrebarea nr. 6: n care secol a fost defnit antreprenorul ca i omul care i asum riscuri?
Rspunsul nr. 6: La nceputurile evului mediu, era considerat antreprenor cel care a transportat mrfuri pe
continente ndeprtate, valorifcndu-le acolo, care i-a asumat riscuri personale i n parte i riscuri de capital.
n anii 1700, antreprenorul a fost interpretat ca cel care i asum riscuri.
ntrebarea nr. 7: Formulai defniia ntreprinderii i enumarai scopurile i sarcinile fundamentale.
Rspunsul nr. 7: Defniie: ntrerpinderile, afacerile sunt astfel de entiti productive sau furnizoare de servicii, care
pe parcursul activitii economice de afaceri produc venituri.

Scop: urmrete stabilitate i obinere de proft;

Economie: subsistem social;

Producie consum;
Genereaz produse i servicii, prin producie simpl/complex pentru satisfacerea nevoilor de consum (numai acele
lucruri trebuiesc produse, care satisfac o cerin de consum).
ntrebarea nr. 8: Dup Dvs. cum se poate defni noiunea de antreprenor?
Rspunsul nr. 8: n zilele noastre, noiunea de antreprenor s-a extins, prin aceasta se nelege antreprenorul
individal, care n acelai timp este manager, om de afaceri i inovator. n sens mai larg, sub aceast denumire exist
ntreprinderile cu asociai, societile economice.
ntrebarea nr. 9: Dac trecem n revist activitatea familliei, putem formula momentele caracteristice afacerii.
Enumerai, care sunt acestea!
Rspunsul nr. 9: Momentele caracteristice ale antreprenoriatului sunt urmtoarele:

de rezultate, tendina find de obicei majorarea veniturilor i raionalitate economic,

de gospodrire, adic cele referitoare la deciziile privind resursele, utilizarea lor, precum i de organizare i
reglementare,

luarea n calcul a factorilor de instabilitate i de risc ai proceselor economice.
ntrebarea nr. 10: Descriei dup propria imginaie, ce putem numi proces antreprenorial i cum se ajunge de la o
idee a antreprenorului la realizare de proft?
Rspunsul nr. 10: Reuita tuturor afacerilor depinde, n mare parte, de modul de pregtire ct mai prevztor la
pornirea acesteia.
n legtur cu o afacere, ntrebarea cea mai important care se pune :
Ideea, pe care este cldit afacerea, este viabil i antreprenorul a evaluat n mod real factorii de nfuen asupra
posibilitii de realizare a ideii?
La baza ideii antreprenorului st recunoaterea, identifcare unei necesiti de consum, pn atunci nesatisfcute.
Deci, antreprenorul, printr-o idee bun, gsete acea cerin pe care o poate satisface prin produse sau servicii.
ntrebarea nr. 11: Dup defnirea ideilor antreprenoriale, trebuie s examinm factorii de infuen asupra
fezabilitii i nc ceva. Ce anume mai trebuie examinat?
Rspunsul nr. 11: Dup formularea ideii, trebuie studiai factorii de infuen asupra fezabilitii i examinnd
urmtoarele:

piaa,

mediul economic i social,

posibilitile fnanciare,

condiiile tehnice.
ntrebarea nr. 12: Care sunt principalele componente ale structurii de interese n afaceri?
Rspunsul nr. 12:
a. Interesul proprietarului de capital: Aceasta este pretenia, cerina proprietarului de capital legat de aprarea,
sporirea i pstrarea valorii proprietii sale.
b. Interesul antreprenorului: Pretenia, cerina antreprenorului legat de realizarea de proft.
c. Interesul angajailor: Pretenia, cerina angajailor legat de asigurarea unui nivel din ce n ce mai ridicat al
condiiilor de existen.
d. Interesul organizaiei: Aceasta este forma colectivizat a interesului angajailor, pretenia, cerina legat de
meninerea, durabilitatea organizaiei, dezvoltarea acesteia i de creterea nivelului condiiilor de munc i
de salarizare.
ntrebarea nr. 13: Simulare practic: Cursanii, pe baza unei idei de producie sau de afaceri luate din viaa economic
de zi cu zi, s nfineze o ntrerpindere funcionabil, iar n textul unde se descrie activitatea ntreprinderilor, s fe
cuprinse caracteristicile tipice ale acesteia.
Rspunsul nr. 13: De exemplu Sperana SRL Timioara, Aleea Fericirii nr. 36, Telefon, Fax, Telefon mobil, Alte date
pentru contactare, Asociaii i repartizarea procentual a capitalului social, Domeniu de activitate, de ex. producie
de piese auto. Necesarul de materie prim, plan de producie sau comenzi, pe baz de contracte. Segmentele pieei,
cine sunt benefciarii, cui se livreaz? Ce cantitate se livreaz lunar, anual? Care sunt veniturile totale preconizate,
valoare cheltuielilor etc. Activitatea desfurat este cu proft sau cu pierdere? Trebuie urmrite caracteristicile
tipice, care sunt urmtoarele:
1. Scopul afacerii: Proftul, obinerea unei plusvalori, peste valoarea mijloacelor investite, utilizate.
2. Rolul economic al afacerii: Satisfacerea cererii n domeniul/domeniile care promit proft, reacionnd
imediat i n mod fexibil la schimbrile cererii, proftnd de oportunitile ivite, n cadrul zonei de manevr
permis de mrimea capitalul de investit.
3. n funcie de proftul previzibil i de riscuri, investirea capitalului cel mai mare posibil ( la activitile care
promit un proft mai mare, prin extinderea ofertei n mod rapid i dinamic, chiar cu atragerea de surse
strine peste capitalul propriu).
4. n obinerea venitului, din combinaia de capital-munc investit, determinant este capitalul: munca
intelectual, fzic, organizatoric doar sprijin capacitatea capitalului de a se valorifca n proft.
5. O parte din proft revine n circuitul afacerii pentru extinderea activitilor cu proft, pentru organizarea
altor activiti noi.
6. Consumul personal (din cealalt parte a proftului) rmne la nivelul pturii sociale competente, chiar n
cazul creterii rapide a proftului, acesta nu crete semnifcativ.
ntrebarea nr. 14: Care este problema fundamental a tiinei economice i totodat problema afacerilor?
Rspunsul nr. 14: Problema de baz a acestei tiine, ca de fapt la oricare entitate economic deci, i n cazul
ntreprinderilor nu este altceva dect satisfacerea nevoilor naionale i globale de consum, la un nivel calitativ
i tehnic superior, la preuri accesibile, n timp ce realizarea i maximalizarea proftului rmne n continuare o
problem central.
ntrebarea nr. 15: Care sunt actorii, participanii vieii economice la ntreprinderi, adic la nivel microeconomic?
Rspunsul nr. 15: Actorii, participanii vieii economice n afaceri , adic la nivel microeconomic sunt familiile,
ntreprinderile i statul.
ntrebarea nr. 16: Care sunt cele trei ntrebri importante pe care trebuie s le formuleze productorii i furnizorii
de servicii, cursanii cum ar rspunde la aceste ntrebri?
Rspunsul nr. 16: n procesul de creare de valori, se ridic trei probleme foarte importante, i anume:

Ce s producem (ce servicii s furnizm)?

Cum s producem (cum s furnizm serviciile)?

Cui s producem (cui s furnizm serviciile)?
ntrebarea nr. 17: Care sunt principalii actori, participani ai vieii economice la nivel global sau macroeconomic?
Rspunsul nr. 17: Principalii actori, participani ai vieii macroeconomice, globale sunt sectorul gospodriilor,
sectorul ntrerpinderilor, sectorul de stat sau guvernamental, sistemul bancar, sectorul nonproft i strintatea
(import-export).
ntrebarea nr. 18: Care sunt factorii de producie, enumerai-le i expunei n cteva fraze prerea Dvs. legat de
fecare dintre acetia?
Rspunsul nr. 18: Cei mai importani factori de producie sunt munca, capitalul, resursele naturale, antreprenorul
i spiritul antreprenorial, informaia precum i timpul. Chiar i dintre aceti factori, cel mai important este
antreprenorul cu spirit antreprenorial, deoarece toate celelalte ar deveni inutile dac nu ar exista o persoan, care
n interesul satisfacerii necesitilor cele mai diverse ale consumatorilor, a omenirii, ar dirija o organizaie n mod
strns, comasat i efcient, pentru realizarea dezideratelor ntreprinderii i a obiectivelor specifce ale acesteia.
ntrebarea nr. 19: Dup cum se cunoate din cursurile precedente i din activitatea familiilor din lumea real,
societatea ne defnete pe fecare gospodrie n parte - ca find unitatea economic, care funcioneaz la nivelul
de baz, ntruct avem venituri i cheltuieli. ntocmii bugetul de venituri i cheltuieli anual optim pentru Dvs. i
familia Dvs., defalcat pe luni. Venituri, cheltuieli, impozite, contribuii etc. dup care stabilii opional defcitul sau
surplusul, dac tim c: Veniturile totale Cheltuielile totale = Surplus sau Defcit.
Rspunsul nr. 19: Fiecare cursant ntocmete o eviden - real sau fctiv - a micrilor veniturilor i cheltuielilor
pentru o lun, apoi pentru un an ntreg, i cu ajutorul formulei stabilete, dac situaia fnanciar a familiei sale este
bun sau se gsete ntr-o situaie de critic. Astfel, dac cineva are un venit lunar de 2000 de lei , totalul anual va
f de 2000 x 12, adic agal cu 24000 lei/an. Dup stabilirea venitului total, la rubrica de cheltuieli se vor trece toate
cheltuielile, acestea nsumate ar f de 1 500 le/lun. Cheltuielile anuale se prezint n felul urmtor: 1 500 lei x 12
luni este egal cu 18000 lei, diferena dintre cele dou rezultate arat surplusul bugetului. n cazul n care cheltuielile
depesc veniturile, bugetul familiei se nchide cu defcit. Mai rmne, ca o ultim variant, situaia cnd cheltuielile
sunt egale cu veniturile. n acest caz rezultatul va f zero. Bugetul nu prezint nici pierderi, dar nici economii, dar
arat c familia vegeteaz la limita rentabilitii. Prin introducerea unor limitri n efectuarea cheltuielilor, balana se
va nclina n direcie pozitiv, familia se va ndeprta de la punctul critic, care se mai numete i punct de acoperire.
ntrebarea nr. 20: Conform literaturii de specialitate n economie i afaceri, consumatorii ntotdeauna iau deciziile
lor economice i fnanciare raionale n funcie de venituri. Pe baza acestei legiti putem constata urmtoarele: n
cazul n care puterea de cumprare, venitul consumatorului scade, atunci crete dispoziia de cumprare i invers.
Aceast afrmaie este adevrat sau fals?
Rspunsul nr. 20: Consumatorul ntotdeauna decide n funcie de veniturile sale, dac are bani mai muli, are i o
putere de cumprare mai mare. Cu o putere de cumprare mai mare, este logic ca dispoziia de cumprare s nu
scad ci s creasc. Deci afrmaia, conform creia, n cazul scderii veniturilor dispoziia de cumprare ar crete,
este fals.
ntrebarea nr. 21: ntocmii un memoriu de 3-4 pagini, cu titlul Scrisoare particular pentru protecia mediului,
care s fe adresat prietenilor Dvs. care se ocup de prelucrarea lemnului (atelier de tmplrie) i de spltorie
auto, prin care atragei atenia antreprenorilor respectivi asupra situaiei problematice, de speriat a nclzirii globale
i a efectului de ser, introducnd n material i cteva elemente strategice, pe baza managementului modern de
protecie a mediului.
Rspunsul nr. 21: Instructorul decide, care sunt acele noiuni care sunt tratate n subcapitolele amintite i care ar
trebui s se refecte n Scrisoarea particular pentru protecia mediului a cursanilor.
MODULUL II.
Fenomenele economice i fnanciare din ntreprinderile
autorealizate: de la idei pn la proft
Dezvoltat de: FCZE Gyula
Cuprins
2.1. Cunotine de management .................................................................................. 17
2.2. Economia ntreprinderii ....................................................................................... 19
2.3. Marketing-mix n afaceri ...................................................................................... 19
2.4. Atitudinea ntreprinderii fa de pia ...................................................................... 20
2.5. Inovaia ntreprinztorului i lanul de inovaii ........................................................... 28
2.6. Managementul produciei i serviciile ...................................................................... 29
2.7. Administrarea mijloacelor fixe .............................................................................. 30
2.8. Administrarea mijloacelor circulante ...................................................................... 31
2.9. Gestionarea fondurilor bneti i finanarea ntreprinderii ............................................. 32
2.10. Procedura falimentului i reorganizarea .................................................................. 35
MODULUL II. Fenomenele economice i fnanciare din ntreprinderile autorealizate: de la idei pn la proft 17
2.1. Cunotine de management
Succesul unui manager este condiionat de mai muli factori: trebuie s-i cunoasc propria personalitate, propriile nsuiri
i reacii, precum i calitile unei personaliti care are infuen asupra altora, procesul i metodele conducerii, strategiile
de dezvoltare organizaional, metodele dirijrii proceselor decizionale, modalitile gestionrii confictelor, s activeze n
permanen mecanismele de control. Dispunnd de toate acestea, trebuie s posede aptitudinea complex a autoorganizrii.
n capitolul cunotine de management, antreprenorul poate dobndi acele cunotine, i poate nsui acele
competene i aptitudini, care sunt necesare conducerii efciente a ntreprinderii proprii. Dintre acestea, cele mai
importante sunt urmtoarele:
- Tipurile de personalitate, personalitatea antreprenorului, - capacitate de cooperare, - legturi organizaionale, -
gndire analitic, - autocunoatere precum i cunoaterea funciilor i proceselor tiinei manageriale.
Procesul managementului este suma unei serii de activiti manageriale, care ncepe cu stabilirea scopurilor,
obiectivelor i dureaz pn la atingerea acestora.
Conductorul i desfoar aceste activiti prin funciile de management. Aceste funcii sunt: planifcare,
organizare, reglementare, stimulare, control, califcare, educare.
Caracteristicile funciilor de management
n cadrul aplicrii n practic a funciilor, niciuna din funcii nu este mai important dect cealalt. Caracterul sarcinilor
profesionale de conducere, nivelul conducerii, structura organizaiei (mediul intern i extern), precum i personalitatea
managerului i a angajailor are infuen asupra prioritii uneia sau a alteia dintre funcii, ntr-o perioad dat.
Managerul, prin activitatea sa, rezolv concomitent mai multe probleme, fapt din care rezult c aproape zilnic i exercit
toate funciile. Acest lucru este i normal, ntruct unele activiti pot f n faz de planifcare, iar altele sunt n faz de
organizare sau chiar n faz de reglementare. Caracteristica funciilor este de asemenea natur, nct o funcie poate f
nglobat ntr-o alt funcie. Aa de exemplu, n procesul de control putem regsi funciile de planifcare, de organizare, de
reglementare i de califcare. Pentru ndeplinirea oricrei funcii de conducere, este necesar o decizie bazat pe informaii
corespunztoare, adic alegerea celei mai corespunztoare dintre variantele de aciune. n cazul n care managerul le aplic
n mod contient, atunci putem vorbi despre o activitate adecvat, corespunztoare scopului propus.
n acest caz, funciile de conducere i produc efectele ntr-un mod coordonat i n sens pozitiv. Dac managerul lucreaz
instinctiv, atunci unele funcii i pot produce efectele ntr-o oarecare msur, dar efectul general este mai puin efcient.
Funcia de planifcare
Planifcarea este acea funcie, prin care sunt formulate cile care duc la realizarea scopului propus, la posibilitile i
rezultatele acestuia. Principalele faze ale acesteia:

orientarea, obinerea de informaii;

elaborarea de alternative;

plan-decizie;

planuri pariale.
Funcii de organizare
Organizarea este acea funcie, care, n vederea realizrii unui scop (plan) bine determinat, se ocup de crearea
organismelor necesare pentru procesele de munc i de executarea acestora, de dezvoltarea lor, de prevederile de
coninut i de form ale sistemului de operare, de fora de munc, obiectul muncii, coordonarea optim a mijloacelor
de munc i a metodei de lucru. .
Managerul, prin funcia de organizare, are dou activiti principale; prima este organizarea raional a propriei activiti,
cea de-a doua este organizarea activitii unitilor economice, locurilor de munc, care i sunt subordonate n mod direct.
Dac analizm coninutul activitii de organizare n funcie de scopurile organizaiei, atunci sarcinile de organizare
ale managerului sunt urmtoarele:

crearea raional a proceselor,

crearea i dezvoltarea de organisme,

elaborarea formei i coninutului de funcionarea organismelor,

coordonarea optim a mijloacelor de producie (om, main, materale, mijloace).
Funcia de coordonare, reglementare
Reglementarea este acea funcie, prin care managerul faciliteaz desfurarea unei activiti direcionate, adecvate, prin
reglementri procedurale, regulamente interne. Prin aceast funcie, managerul poate reduce n mare msur activitile
necoordonate. Astfel, poate transmite colaboratorilor si cu claritate i fr echivoc, modul de acionare n anumite domenii.
n cazul reglementrii, un criteriu important este ca aceasta s fe n concordan cu reglementrile conducerii superioare
(de exemplu, n cazul conducerii de nivel inferior cu cele ale conducerii de nivel mediu). Deasemenea, este deosebit de
important ca un conductor s stabileasc reglementrile n aa fel, nct acestea s nu rigidizeze activitatea operativ.
Funcia de stimulare
Managerul, prin aceast funcie, i mobilizeaz colaboratorii, i ndeamn spre atingerea scopurilor organizaiei,
pentru executarea sarcinilor concrete. n cazul stimulrii, este decisiv respectarea principiului, conform cruia
stimulentele morale i materiale s fe n perfect concordan, .
Funcia de control
Esena funciei de control este o activitate, prin care managerul, prin constatarea faptelor, pune bazele analizei i
evalurii activitii proprii. Prin funcia de control, managerul msoar:

efciena real a concepiilor, obiectivelor sale;

corectitudinea, justeea stabilirii sarcinilor, dispoziiilor, prevederilor, reglementrilor;

realizarea proceselor de execuie (activitatea oamenilor, funcionarea mijloacelor, a instrumentelor);

rezultatele, efciena activitii (inclusiv propria sa activitate);

abaterea de la sarcinile stabilite i de la cerinele prevzute.
Funcia de califcare
Scopul funciei de califcare este aprecierea muncii individului, a felului cum face fa din punct de vedere profesional,
iar n cazul managerului, a aptitudinii, a capacitii de conducere.
Funcia de califcare clarifc prerile managerului despre personalitatea i munca subalternului. Califcarea continu,
sistematic poate servi drept punct de plecare pentru avansare, premiere sau sancionare. Trebuie s aib la baz un
sistem clar de cerine, precum i inventarierea obiectiv a realizrilor.
Funcia de educare
Educarea este o noiune complex. n noiunea educrii adulilor, dar i a copiilor poate f cuprins mbogirea
cunotinelor (nvmnt), precum i formarea calitilor personale. La locul de munc, scopul educrii este
pregtirea pentru efectuarea ct mai efcient a activitii i pentru o atitudine pozitiv fa de frm (ntreprindere),
n ultim instan, formarea loialitii fa de aceasta.
Atitudinea managerului poate f o norm de comportament pentru colaboratori. Alinierea dup un model i
mecanismul de imitare poate rezulta un efect de identifcare cu managerul. Oamenii, de obicei, i imit pe cei pe care
i apreciaz din anumite puncte de vedere, se identifc cu cei la care in, pe care-i plac i i respect.
Orice gest al managerului trebuie s exemplifce unitatea cuvntului i a faptei. Numai astfel poate reprezenta
convingtor cerinele sale legate de morala muncii, de disciplina muncii.
Procesul de management i domeniile conexe
Vom prezenta importana aptitudinilor i competenelor, care sunt indispensabile n munca de management. Cele
mai importante: cultura comunicrii, abiliti de scris retorice, gndire strategic cu ocazia tratativelor, eticheta
i protocolul n afaceri, cunoaterea i aplicarea eticii n afaceri.
n fond, managementul este o activitate practic, deoarece munca de conducere se desfoar ntotdeauna n nite
condiii concrete. Tocmai din acest motiv, teoria niciodat nu poate stabili c ntr-o situaie dat cum anume trebuie
procedat. Situaiile, n care activeaz conducerea, practic sunt unice, cei condui sunt oameni. Oameni, care i pe
parcursul activitii comune sunt infuenai de propriile scopuri, interese etc. Tocmai de aceea, este o problem
cheie, cine este managerul bun, cine este capabil s-i conduc echipa astfel, ca s produc rezultate.
Merit s facem cunotin cu principiile de comand ale marealului Montgomery cunoscut de muli drept Monty
referitor la aceast tem.
Am prsit Anglia, ca s fac practica conducerii militare chiar pe cmpul de lupt. Munca i experiena multor ani acum
trebuie s-i dea examenul, n practic. Dar, nc nu am expus acele principii generale de conducere care s-au format treptat
n mine pe parcursul anilor i pe care le-am propovduit nc din 1934, cnd eram prim-referentul colegiului din Quetta.
Cred cu convingere c n obinerea succeselor mele n via cel mai mare rol l-au avut principiile de comand i de conducere.
Dei ar trebui s spun multe lucruri despre principiile mele de comand, le pot rezuma ntr-un singur cuvnt: conducere.
Eu defnesc conducerea n felul urmtor Este acea aptitudine i voin, care i aliniaz pe oameni pentru un scop
comun, i acel caracter care inspir ncredere.
Aptitudinea n sine nc nu este deajuns, conductorul trebuie s vrea s fac uz de aceast aptitudine. n acest caz,
conducerea sa se bazeaz pe dreptate i caracter. Scopul trebuie s fe unul drept i caracterul trebuie s dispun de voin.
Conductorul, dup ce a spus tot ce a avut de spus i a fcut tot ce era de fcut, trebuie s exercite o infuen efcient
asupra celor condui, iar gradul acesteia depinde de personalitatea respectivului conductor, de incandescena sa,
de facra care arde n el, de atracia care ndreapt inimile spre el.
Rezumat
Conducerea este o activitate practic fundamental i ntotdeauna se desfoar n condiii concrete. Situaiile n care
se desfoar conducerea, sunt unice, de aceea este o problem cheie, dac respectivul conductor dispune de acele
aptitudini i voin, care i aliniaz pe oameni pentru un scop comun i are un caracter credibil, care inspir ncredere.
Procesul conducerii este o serie de activiti de conducere, de la stabilirea scopurilor, obiectivelor pn la atingerea
acestora. Aceste activiti se realizeaz prin funciile de conducere: planifcare, organizare, reglementare, stimulare,
control, califcare, educare. Funciile sunt interdependente, dar toate sunt infuenate de mediul extern, politic,
economic, juridic, geografc, de pia etc., precum i de diferitele uniti ale ntreprinderii, de mecanismele decizionale
i de managementul informaiilor.
Comunicarea culegerea informaiilor, prelucrarea acestora, interpretarea lor i coordonarea schimbului de informaii
este un element important al procesului de conducere i al funcionrii ntreprinderii. n lumea afacerilor, calitatea
comunicrii infueneaz nu numai prerile despre manager i ntreprindere (imaginea personal i a fmei) dar este
i un element creator de proft.
Din aceast cauz, defeciunile de comunicare nu se pot trata doar ca o lips de abilitate din partea conducerii.
Aptitudinile se pot dezvolta prin nvare, prin practicare.
Dezvoltarea aptitudinii de comunicare se ramifc n mai multe domenii, unul dintre ele: cunoaterea strategiilor
i tacticilor de tratative, practicarea diferitelor stiluri de tratative, a tehnicilor de argumentare, cunoaterea i
contientizarea posibilitilor existente n metacomunicare. Tratativele de afaceri necesit cunoaterea temeinic ale
cerinelor eticii i ale condiiilor juridice, pretinznd din partea prilor o atitudine adecvat, dar succesul presupune
i respectarea regulilor de etichet i protocol, cunoaterea practicii clasifcrii.
Din ce n ce mai multe ntreprinderi i fxeaz n scris valorile i normele de comportament, considerate de ele
importante i de urmat.
Organizarea angajailor ntrerpinderii ntr-o echip este tot o sarcin de conducere. Managementul modern n
ntreprinderi formeaz n mod contient legturile interne, findc numai acea for de munc se poate identifca cu
scopurile, obiectivele ntreprinderii, care le nelege i unde se regsete ea nsi, acest lucru avnd efect asupra efcienei.
2.2. Economia ntreprinderii
Economia ntreprinderii este o tiin social, care se ocup de bazele principiilor de funcionare ale ntreprinderilor.
Bazele teoretice sunt formate din mai multe tiine interdisciplinare:

microeconomie,

teoria organizaiilor ,

teoria sistemelor,

teoria contingenei,

conceptul pri-interesate,

abordare strategic.
Despre tiinele sociale de mai sus se poate citi un rezumat pe paginile Wikipedia!
ntreprinderea este un proces, care are drept scop realizarea unor produse i servicii care satisfac nevoile
consumatorilor, respectiv valorifcarea acestora, cu scopul obinerii unui proft (benefciu).
ntreprinderea este cadrul organizatoric al unei afaceri, care are personalitate juridic.
2.3. Marketing-mix n afaceri
Marketing-mix
Totalitatea mijloacelor, care servesc la realizarea scopurilor de marketing, se numete marketing-mix. Omul de
afaceri, antreprenorul are la dispoziie nenumrate combinaii ale metodelor i mijloacelor, cu ajutorul crora i
poate realiza conceptele de marketing. Dintre toate combinaiile, trebuie aleas cea mai bun variant posibil
(amestec, mixtur), care conduce la rezultatul cel mai avantajos.
Cea mai rspndit grupare a elementelor de marketing-mix este aa-numita concepia 5P:
1. produsul (Product)
2. preul (Price)
3. ocul (Place), adic unde are loc desfacerea, vnzarea produselor,
4. promoia (Promotion), stimularea desfacerii, inclusiv reclama,
5. vnzarea direct (Personal Selling).
n concepia 5P atenia legat de produs se orienteaz ctre valorea de ntrebuinare, care se adapteaz cerinelor
reale (nelegnd aici produsele, grupele de produse, crearea de marc, modul de ambalare, standardizarea etc.).
Desfacerea nu este pur i simplu o valorifcare, ci cuprinde atragerea, ctigarea consumatorilor, convingerea acestora,
identifcarea obiceiurilor de consum.
Preul este un mijloc al politicii de afaceri pentru ctigarea pieei int (pe lng un proft decent).
Promoia vine n ajutorul vnzrii, dar ndeplinete i o funcie de comunicare ntre vnztor i cumprtor.
Vnzarea direct (mai ales pe piaa mijloacelor de producie) este mijlocul cel mai efcient de comunicare.
Promovare, reclam
ntreprinderile se leag de mediul nconjurtor prin mai multe canale. Inventarierea elementelor de mediu,
prelucrarea informaiilor precum i procesul ciclic de adaptare i infuenare constituie baza unei activiti de succes
pentru o ntrerpindere.
Cele mai importante sarcini ale infuenrii pieei i a promovrii sunt urmtoarele:

atragerea ateniei,

comunicarea de informaii,

infuenarea pozitiv a atitudinii,

convingerea,

ndemnul la aciune,

aducerea aminte,

punerea bazelor renumelui ntreprinderii.
Infuenarea pieei se compune din mai multe elemente. Acestea sunt urmtoarele:

reclam,

public relations (relaii cu publicul),

promoii (sales promotion),

vnzare direct.
2.4. Atitudinea ntreprinderii fa de pia
2.4.1. Piaa i actorii pieei
Piaa
Sarcina fundamental a pieei este crearea legturii dintre consumatori i productori, s armonizeze nevoile
societii cu producia, s stabileasc un echilibru economic.
Pe piee, a priori, fecare participant este prezent n dubl calitate. Pe de o parte, fecare este cumprtor, deoarece
bunurile i serviciile necesare satisfacerii nevoilor sale le poate achiziiona de pe pia. Pe de alt parte, fecare este i
vnztor. Sunt unii care i vnd produsele i serviciile, alii fora lor de munca, iar alii i vnd capitalul, economiile,
ca s-i asigure un venit.
Piaa este sistemul legturilor de schimb ntre vnztorii i cumprtorii reali i poteniali, avnd urmtorii factori
importani: cererea, oferta, preul i venitul. Piaa este un procedeu, prin care cumprtorii i vnztorii intr n
relaii de interaciune, ca s determine astfel preul i cantitatea unui bun dat.
Mecanismul pieei: este o form de organizare economic, n care unii consumatori i ntreprinderi intr n
interaciune prin intermediul pieei, pentru rezolvarea celor trei probleme centrale ale organizrii economice:
Ce?
Cum?
Cui?
Mecanismul economiei pure de pia
n aa-numita economie pur de pia, luarea deciziilor legate de mecanismul de funcionare privind Ce? (care bunuri
i servicii), Cum? (n ce fel utilizm, combinm resursele avute la dispoziie n producie/prestri de servicii), Cui? (n
ce proporii producem bunurile), se desfoar n cadrul unui sistem de autoreglare, n care, conform prezumiilor,
economia se regleaz prin automatismul de pia. Problematica Cui? sunt reprezentate de ctre gospodrii, iar
problematica privind Ce? i Cum? de ctre antreprenori (ntreprinderi).
La ntrebarea Ce? (ct?), antreprenorii pot rspunde prin voturile bneti ale consumatorilor (cererea solvabil)
i pe baza cheltuielilor efectuate pentru factorii de producie, sau altfel spus, rspunsurile la ntrebarea Ce? rezult
din rspunsurile date la ntrebrile Cui? i Cum? i invers.
Se poate observa, c n mecanismele de pia, bunurile i serviciile (ca i factori reali) i formele bneti de exprimare
ale acestora (preuri, cheltuieli, venituri) sunt purttori de informaii.
Piaa arat condiiile de realizare ale produselor-serviciilor unei ntreprinderi.
n economiile de pia moderne, pe pia, pe lng consumatori i ntreprinztori, apare un al treilea participant,
statul. Prezena activ a statului asigur o anumit regularizare pentru procesele spontane ale pieei.
n economiile moderne, coordonarea de autoreglare (de pia) i coordonarea birocratic sunt dou forme de baz,
dar ntre ele se pot detecta diferene eseniale de coninut.
n cazul coordonrii pieei, aceasta are doi actori: vnztorul i cumprtorul, comunicarea dintre acetia se face
exclusiv prin relaii produs-bani. Actorii pieei i stabilesc normele de comportament, din aceast cauz aceast
pia e numit i creatoare de norme. Participanii sunt actori independeni, echilibrul se realizeaz prin autoreglarea
pieei. Actorii nu pot obine avantaje economice, dect prin concurena de pe pia.
n cazul coordonrii birocratice, ntre cei doi participani de baz ai pieei, intr un coordonator, care prin dispoziii,
reglementri etc., ine loc de pia. n acest caz nu este neaprat necesar prezena relaiilor produs bani, sfera
de interese a actorilor nu este legat de orientarea spre proft. Actorii pieei nu sunt autonomi, atitudinea pe pia,
regulile de comportament sunt reglementate prin normele elaborate de coordonator, de aceea aceast structur se
numete i pia de acceptare a normelor. Actorii pieei, n vederea obinetii avantajelor, fac o aa-numit concuren
administrativ, altfel spus, succesul lor pe pia depinde de obinerea bunvoinei autoritilor. Autoreglarea pieei
este nlocuit de reglementrile anterioare, ulterioare i cele din timpul mersului ale coordonatorului.
Actorii pieei
Actorii pieei sunt toate acele persoane, organizaii i grupuri, care prin activitatea lor de producie sau de prestri
servicii, exercit o infuen direct asupra proceselor pieei i din punctul de vedere al evenimentelor de pia se pot
considera o unitate (consumatori, ntreprinderi, instituii, organisme bugetare etc.).
Actorul numrul unu al pieei este consumatorul, (persoan, familie, un grup de oameni, o organizaie) care
achiziioneaz bunuri i servicii pentru consum fnal.
Cererea este situaia n care consumatorul este dispus i capabil s cumpere un anumit produs sau serviciu. Cererea,
deci, este o necesitate realizabil, susinut din punct de vedere fnanciar. Cererea de pe pia este totalitatea
necesarului consumatorilor posibili i solvabili.
Oferta este situaia n care o anumit ntreprindere este capabil i dispus pentru producerea unui produs sau
furnizarea unui serviciu. Oferta de pia este totalitatea ofertelor individuale prezentate de toi productorii, prin
producia posibil (sau intenionat) pentru un anumit produs.
Productorul, ntreprinderea este acel actor care se prezint pe pia cu oferta sa de bunuri i servicii. Aceasta este
funcia sa primordial, dar n subsidiar, pentru a produce, este i cumprtorul de materii prime, materiale, utilaje,
for de munc (cerere derivat).
Fora motric a pieei este concurena actorilor ei, competiia care are o importan hotrtoare n procesul de
armonizare a cererii i a ofertei. Prin concuren, participanii pieei folosindu-se de premisele i posibilitile
cererii i a ofertei ncearc realizarea propriilor scopuri. Caracterul competiiei de pia poate f de mai multe feluri
i este infuenat determinant de modul cum se raporteaz participanii unul fa de cellalt n privina mrimii,
puterii, greutii economice. n acest context, ntre cele dou cazuri extreme - piaa perfect de competiie i piaa
monopolului - exist o band de tranziie foarte larg, multitudinea pieelor reale.
2.4.2. Politica preului
Noiunea preului, rolul su economic
Preul este contravaloarea mrfi (produs sau serviciu) exprimat n bani, adic acea sum de bani pentru care o
anumit marf (de cantitate i calitate stabilit) se poate cumpra, respectiv se poate vinde.
Acel pre care este cerut de ctre vnztor pentru marf, se numete pre de ofert.
Preul oferit de ctre cumprtori este preul de ofert. Pentru anumite bunuri s-au creat noiuni speciale de pre. n
condiiile economiei de pia, preurile ndeplinesc funcii importante de organizare economic:
1. Crearea echilibrului pieei (cerere-ofert)
2. Orientarea deciziilor actorilor pieei, ndrumarea activitii acestora ntr-o direcie corespunztoare
3. Asigurarea repartizrii efciente a veniturilor
4. Stimularea dezvoltrii tehnologice, a atitudinii inovatoare
Preul, pe lng rolul su economic, care se realizeaz n mod automat prin mecanismul pieei, mai poate f mijlocul
de realizare a unor obiective politice sau macroeconomice. Este nevoie i de intervenia statului (subvenii, fxarea
unor preuri, stabilirea unor preuri maximale i minimale, asigurarea funcionrii unor sisteme de control al
preurilor i de informaii privind preurile).
Cauzele reglementrii preurilor sunt foarte diferite de la ar la ar i de la perioad la perioad, n funcie de
regimul politic i de condiiile economice.
Factorii interni i externi care infueneaz atitudinea ntreprinderii fa de pre
Oamenii de afaceri depun eforturi pentru stabilirea unor preuri, care asigur o gestionare efcient. Acest lucru este
posibil, dac din pre, se recupereaz n timp cheltuielile, ntreprinztorul i poate achita n mod constant obligaiile
sale fscale, i pe lng acestea se obine i proft.
Atitudinea ntreprinderii fa de pre
Factori exogeni Factori endogeni

Intervenia statului, reglementare
juridic

Situaia pieei

Atitudinea furnizorilor fa de pre

Atitudinea cumprtorilor fa de pre

Atitudinea concurenei fa de pre

Proflul

Dimensiunea ntreprinderii

Obiectivele ntreprinderii

Cheltuieli

Principiile de formarea preurilor

Metodele de calcularea preurilor

Mecanismul decizional de stabilire a preurilor

Armonizarea deciziei privind preul cu celelalte mijloace care
infueneaz piaa
Formarea preurilor i reglemantarea juridic a atitudinii fa de pre:
Statul, n primul rnd, intervine n mod indirect n determinarea preurilor, i anume prin reglementarea concurenei.
Modalitatea reglementrii indirecte i a celei directe a preurilor este prevzut de lege. Legea concurenei stabilete
norme referitoare la comportamentul n afaceri i n cadrul acesteia, n mod expres, cele referitoare la comportamentul
privind determinarea preurilor. Legea preurilor stabilete cadrul n care statul poate interveni n mod direct n
stabilirea preurilor. Legea prevede c n cazul produselor care nu sunt incluse n sfera celor cu preuri ofciale, se vor
respecta prevederile legii concurenei.
Legea concurenei:
Scopul legii este aprarea intereselor consumatorilor, a concurenilor de pe pia precum i a interesului public legat
de concurena n economie. Trebuie asigurat libertatea concurenei, dar totodat trebuie mpiedicat degenerarea
concurenei, utilizarea n cadrul acestei competiii a unor mijloace incorecte. Legea este aplicabil fa de orice
persoan juridic sau fr personalitate juridic, de pe ntregul teritoriu al rii.

Interzicerea concurenei neloiale

Daun adus bunei reputaii, defimare

Obinerea unor secrete de afaceri n mod incorect sau folosirea acestora fr drept

Boicot

Uzurpare, falsifcare

nclcarea regulamentelor unei licitaii sau a unui brokeraj la burs

Interdicia exercitrii unei infuene incorecte asupra deciziei consumatorilor: Se interzice nelarea
cumprtorului n vederea sporirii vnzrilor la unele mrfuri (informaii nereale, informarea insufcient
a cumprtorului).

Interdicia de limitare a competiiei: Interzice ncheierea unor acorduri privind limitarea competiiei i
aciunile concertate i nelegerile ncheiate n acest scop.

Interdicia abuzului de putere economic: Este n poziie economic dominant cel care dispune de o marf,
care nu se poate achiziiona din alt parte sau numai n condiii mult mai dezavantajoase, sau este clientul
unui produs care nu se livreaz altora sau se livreaz numai n condiii mult mai dezavantajoase. Se consider
abuz stabilirea unor preuri de achiziie sau de vnzare incorecte, retenia, reinerea mrfi sau scoaterea din
circuitul comercial nainte de majorarea preului, sau pentru determinarea majorrii preului, utilizarea
unor preuri exagerat de mici (pre de dumping) i refuzul, reinerea, mpiedicarea intrrii pe pia.
Scopul controlului fuziunilor este mpiedicarea formrii situaiilor de monopol. nainte de aceste modifcri organizaionale
trebuie solicitat acordul Ageniei Naionale pentru Concuren, care va elibera autorizaia n funcie de: veniturile cumulate
realizate de ntreprinderile care cer fuziunea, poziia lor pe pia i examinarea condiiilor de concuren.
Legea preurilor:
n conformitate cu legea, regulatorul cel mai important al preurilor este piaa i competiia economic, concurena. n cazul
acelor mrfuri, unde statul nu poate interveni n determinarea preurilor, cumprtorii i vnztorii pot cdea de acord asupra
preurilor n mod liber. Legea reglementeaz n mod precis cadrul, condiiile n care poate interveni statul. Statul poate stabili
preuri ofciale, anexe la lege, pentru anumite produse i servicii. Legea deosebete dou tipuri de preuri ofciale:

Preul cel mai mare: trebuie determinat astfel, ca s acopere cheltuielile unei ntreprinderi care funcioneaz
efcient precum i asigurarea unui proft

Preul cel mai mic: trebuie determinat astfel, ca s acopere cheltuielile unei ntreprinderi care funcioneaz efcient
Statul poate dispune i obligativitatea de declararea prealabil a majorrii preului, dar aceast prghie se poate folosi
numai la acele produse ale cror productori sunt n poziie economic dominant. n cazul modifcrii semnifcative
a reglementrii economice, guvernul poate interveni temporar i n cazul preurilor libere. Pe lng acestea, legea
preurilor prevede i obligativitatea afrii preurilor.
ncorporarea n preuri a impozitelor i a altor obligaii fscale, care sunt factori de formarea preurilor:
Toate impozitele i obligaiile fscale trebuie s fe recuperbile prin pre. Un rol deosebit revine acelor impozite ale cror
includere n pre este reglementat prin acte normative (vama care greveaz asupra mrfurilor de import, accizele din
preul de cost de producie sau de import care se ncorporeaz n pre, taxele de redeven i taxa pe valoarea adugat).
Preul de cost de import:
Prin preul de cost al importului se nelege acel pre, la care importatorul transfer produsul revnztorului.
Construcia preului de cost:
Preul de cumprare al valutei n RON
+ Cheltuieli de transport n valut
+ Alte cheltuieli n valut
= Pre n vam
+ Taxa vamal
+ adaos comercial extern sau comision
= Preul de cost
Accizele i subvenionarea preurilor de consum, taxa de redeven:
Scopul aplicrii accizelor este, pe de o parte asigurarea unei pri din veniturile bugetului de stat, pe de alt parte
infuenarea consumului n cazul anumitor produse. Scopul subvenionrii preurilor de consum este de a face
accesibil consumul anumitor produse i servicii pentru pturi largi de populaie. Obligativitatea plii accizelor i
revine ntreprinztorului. Mrimea impozitului poate f o valoare procentual, n acest caz baza de referin este
preul de producie iar n cazul produselor de import, valoarea taxei vamale. Stabilirea impozitului se poate face i
analitic, baza de referin find cantitatea valorifcat. Subvenionarea preului de consum se aplic, ca o reducere,
doar n cazul serviciilor de transport public. Obligativitatea taxei de redeven, a accizelor se aplic pentru produsele
de redeven produse n ar sau importate (alcool, tutun, iei)

TVA (taxa pe valoarea adugat) la formarea preurilor: Taxa pe valoarea adugat se ia n considerare
numai n preul de consum, n celelalte faze este doar un articol tranzitoriu. Taxa calculat se poate revendica
i se recupereaz n oricare dintre faze, mai puin n faza consumului fnal.

Elementele de formare a preului n preul de consum, n cazul desfacerii, valorifcrii tradiionale:
Preul productorului sau preul de cost de import + accize sau taxe de redeven(+), eventualele subvenionri
ale preurilor de consum (-)
= Preul de achiziie cu ridicata
+ Adaos comercial cu ridicata
= Preul cu ridicata
+ Adaos comercial cu amnuntul
= Preul de consum net
+ TVA
= Preul de consum brut
Adaosul comercial nu este altceva, dect preul activitii comerciale. Se poate defalca n adaos comercial cu ridicata
i cu amnuntul. Are o parte acoperitoare de cheltuieli i o parte acoperitoare de proft. De la introducerea taxei pe
valoarea adugat deosebim preuri brute (conin TVA) i preuri nete.
2.4.3. Funcionarea pieelor, cererea i oferta
Funcionarea pieei
Competiia perfect, adic piaa perfect competitiv este acea form de pia n care, pentru actorii pieei, factorii
acesteia sunt nite factori externi, deci nu exist participant care prin decizii individuale ar f capabil s infueneze
preul pieei, oferta total, cererea total, intrarea sau ieirea altor actori pe piaa unui produs dat.
Dac piaa este format din multe ntreprinderi mici i ntreprinderi mamut mpreun, atunci competiia este
imperfect. Este caz extrem, cnd pe pia este prezent doar un singur vnztor sau un singur cumprtor. n acest
caz putem vorbi despre o situaie pur de monopol.
Cel mai frecvent, ns, ntlnim forma de tranzit ntre cele dou cazuri.
n baza celor discutate, putem s ne imaginm urmtoarele forme de pia:
Caracteristicile competitorului perfect, altfel spus, a unei piee:

o pia omogen de produse,

sunt muli vnztori mici i muli cumprtori mici, ceea ce nseamn c la preul dat al pieei, o
ntreprindere poate vinde orice cantitate de produse, fr ca oferta sa s afecteze pe termen scurt preul
pieei,

actorii pieei accept preurile,

intrarea i ieirea liber pe pieele date,

cumprtorii i vnztorii dein informaii perfecte n privina cheltuielilor, preurilor, tehnologiilor, adic
au acces liber la aceste informaii.
Piaa cu o competivitate imperfect
Imperfeciunile pieei sunt alimentate din mai multe surse, n primul rnd:

libertatea intrii i iesirii din pia devine din ce n ce mai limitat,

diferenierea produselor devine din ce n ce mai puternic,

dezvoltarea tehnologic a atras dup sine extinderea capacitii (dei diferit, n funcie de ramura industrial).

Imperfeciunea unei competiii poate apare:

din punct de vedere al cheltuielior (dimensiunea optim de uzin a frmei a ajuns aproape de nivelul cererii
totale a pieei, sau l-a i acoperit),

din punct de vedere juridic, posesia unor licene, utilizarea exclusiv a unor procedee speciale, obinerea
exclusivitii pentru un serviciu de utilitate public,

din punct de vedere al produsului (chiar dac dimensiunea optim de uzin rmne n urma cererii ramurii
industriale) ntreprinderea dobndete un rol determinant pe un segment al pieei, prin marca i calitatea
dat,

prin acorduri ntre ntreprinderi (centralizare),

situaia de monopol se poate crea i prin faptul, c o singur ntreprindere posed ntreaga ofert a unui
factor input (de ex. piaa bauxitei),

din partea cumprtorului, un singur cumprtor domin piaa.
Factorii enumerai mai sus, care sunt specifci unei piee cu o competitivitate imperfect, pot forma mai multe
structuri de pia.
Monopolul
Vorbim despre monopol n cazul n care producia unei frme acoper n ntregime cererea pieei, excluznd astfel
din competiie i pe potenialii cuncureni n acest domeniu.
Comparnd piaa competitiv i cea de monopol, putem observa imediat o diferen important. Pe cnd o frm
competitiv este una care accept preul pieei, prin deciziile sale pe termen scurt nu infueneaz preurile, o frm
care se gsete n situaia de monopol, prin fecare decizie legat de lansare chiar i cele pe termen scurt are efect
asupra preului pieei.
Pe cnd o frm competitiv (indiferent de mrimea lansrii) poate valorifca orice unitate nou de produs la preul
de pia dat, o frm care este n situaie de monopol, care i mrete lansarea, trebuie s ia n calcul c o asemenea
cantitate se poate valorifca pe pia doar la un pre mai sczut. La nceput, veniturile sale totale sunt n cretere, dup
un timp atinge maximul, dup care va intra n scdere. Deci, frmele n situaie de monopol trebuie s ia n calcul, i
pe termen scurt, efectul lansrilor lor asupra preurilor. Pe cnd o frm competitiv la fecare lansare a unui produs
nou, prin vnzarea acestuia la preul pieei, obine venituri suplimentare, n cazul unei frme n situaie de monopol
veniturile suplimentare nu sunt nici pe departe constante.
Oligopolul
Sunt piee, care sunt caracterizate prin competiia celor puini i prin coabitarea mai multor frme mari. Concurena
ntre acestea, dei nu se desfineaz, se limiteaz, se caut ncheierea unor acorduri. Se caut poziii comune chiar i
n stabilirea preurilor. n funcie de raportul de fore, putem vorbi despre pia de oligopol bazat pe complicitate,
sau despre o pia n care o frm dominant joac un rol determinant. n schimb, acordurile ncheiate sunt destul
de instabile.
Ca o sintetizare, putem constata, c responsabilitatea le revine guvernelor, pentru minimalizarea piedicilor n calea
competiiei, s sancioneze practicarea oricror mijloace contrare pieei (hruirea concurenei, achiziia forat,
aplicarea preurilor de dumping), s creeze o legislaie strict n ce privete fuziunile pe orizontal sau pe vertical,
dac acestea nu se justifc din punct de vedere economic.
Economiile de pia dezvoltate, i n zilele de astzi, sunt caracterizate de o structur a pieii foarte diversifcat.
Exist unul lng altul, segmente de pia competitiv, monopolizat sau chiar i de oligopol, proporia acestora se
poate schimba permanent n timp i n spaiu. n rile dezvoltate, la majoritatea produselor, pieele sunt dominate
de ntreprinderi mari.
Cererea i oferta
Fiecare pia are dou laturi: partea de cerere este reprezentat de
funcia de cerere a pieei, iar funcia de ofert reprezint oferta pieei.
Funcia de cerere exprim cantitile pentru care exist cerere solvabil
pentru un produs dat, n funcie de preul acestuia.
(Figura alturat reprezint funcia de cererea pieei)
Funcia de cerere reprezint totalitatea preurilor i produselor
solicitate, care se pot realiza pe piaa unui produs. Dei, s-ar putea s
nu existe niciun cumprtor pentru un produs cu un pre mare. Funcia
de cerere, n mod caracteristic, are o nclinare negativ, unui pre mic i aparine o cerere mare, iar unui pre n
cretere i aparine o cerere descrescnd.
Funcia de cerere de pia
Unde: D=Demand=cerere;O=Price=pre;Q=Quanty=cantitate; S=Supply=ofert punctul(A), adic preul P0 i
cantitatea q0 exprim cererea pentru un produs, la un moment dat. n cazul unei cantiti mai mari, q1, cererea poate
evalua n dou feluri:
1. Punctul (B) marcheaz acel caz, cnd caracterul cererii este neschimbat,
funcia de cerere DD este neschimbat (nu s-au schimbat gusturile,
veniturile etc. ale consumatorilor, numai schimbarea preului produsului
respectiv a cauzat creterea cantitii cererii).
Preul produsului a sczut de la P0 la P1, iar conform funciei DD, acestuia
i corespunde pe pia o cerere de q1.
Punctul (C) simbolizeaz acel caz, cnd, din diferite motive, cererea s-a modifcat ntr-un fel, cnd pe lng un pre
neschimbat, cererea crete pentru produsul respectiv. Acest lucru se exprim prin decalarea curbei DD ntr-o curb
nou corespondent DD, n acest caz, lng un pre P0 neschimbat, cererea pentru produsul respectiv crete, adic se
caut cantitatea q1.
Forma i poziia curbei este determint de numrul, veniturile, gusturile, preferinele consumatorilor i preul produselor.
Funcia de ofert exprim faptul, ce cantiti ofer productorii la diferite preuri.
Punctul (A), adic preul P0 i cantitatea q0 este expresia ofertei de pia a unui produs la un moment dat. Cantitatea
de ofert mai mare, q1 se formeaz datorit preului mai mare.
Forma, poziia funciei de ofert depinde de numrul productorilor, de relaia dintre preul de vnzare al produsului
i a cheltuielilor corespunztoare.
Funcia de ofert, n mod caracteristic, crete odat cu creterea preului produselor, deoarece pe lng cheltuieli
neschimbate, preul mai mare i stimuleaz pe productori la mrirea ofertei.
Preul de echilibru
Funciile de cerere i de ofert, mpreun, caracterizeaz totalitatea pieei unui produs. Aceste dou funcii se pot
fgura i ntr-un sistem comun de coordonate. n ambele cazuri, preul produselor este variabila independent,
cantitatea de cerere i ofert se refer la acela produs, este n aceeai dimensiune.
Preul de echilibru este acel pre de pia, pe lng care cantitatea de cerere i ofer este egal.
Pe termen mai lung n cazul unei competiii perfecte se pot menine doar preurile de echilibru ale produselor.
Cu alte preuri, ne putem atepta la micri, modifcri importante, fe pe partea de cerere fe pe cea a ofertei. Aceste
micri fac, ca preul i cantitatea de cerere i ofert s se deplaseze n direcia echilibrului, ntruct modifcarea unuia
duce la schimbarea celor trei elemente. Din aceast cauz, preul de echilibru mai este cunoscut i sub denumirea de
pre de curare a pieei.
Mecanismul pieei i produce efectul prin cerere i ofert.
Voturile bneti ale oamenilor infueneaz preul bunurilor.
Aceste preuri servesc drept ghid, privitor la cantitatea ce urmeaz a f produs din diferitele bunuri. Dac dintr-
un produs se caut a cantitate mai mare, atunci o organizaie de afaceri competitiv, prin extinderea capacitii de
producie, poate obine proft.
Reprezentarea comun a cererii i ofertei de pia este cunoscut i sub denumirea de Crucea-Marshall. Lucrrile lui
A. Marshall au pus bazele interpretrii microeconomice ale acestor fenomene.
2.4.4. Consumatorul i decizia consumatorului
Actorii principali ai vieii economice - grupul productorilor i grupul consumatorilor se compun din aceiai indivizi.
Diferena dintre ei deriv nu din persoana participanilor, ci din intenia de intrare pe pia a acestor actori. Consumatorul i
productorul, n mod similar, se strduiete s obin un rezultat ct mai favorabil pentru el, dar scopul, obiectivul propus,
rezultatul realizabil este diferit. Din aceast cauz este indicat studiul separat ale celor dou atitudini n viaa economic.
Studiul economiei vede n consumator un astfel de actor economic, care este consumatorul fnal al bunurilor produse
i al serviciilor. Consumul acestuia este punctul fnal al activitii economice: cu aceasta produsul i-a atins scopul
i iese din circuitul economic. O parte din consum nu este legat de individ, consumator poate f o insituie sau grup.
Satisfacerea nevoilor de consum
Teoriile nevoilor accentueaz rolul determinant al nevoilor individuale i de grup. Reprezentanii teoriilor susin, c
oamenii urmresc, n primul rnd, satisfacerea nevoilor proprii, aciunile lor sunt motivate de satisfacerea acestor nevoi.
Prin necesiti n afara celor biologice se neleg i necesiti de ordin superior, cum ar f de exemplu autorealizarea,
mplinirea.
Dup Maslow, reprezentantul cel mai cunoscut al teoriei, necesitile omeneti au cinci nivele, pe care le-a grupat n
funcie de necesiti de ordin superior i inferior.
Omul, n primul rnd, tinde s-i satisfac necesitile de ordin inferior, dup ce acest lucru s-a realizat, va inteniona
s-i satisfac necesitile corespunztoare nivelului ierarhic superior.
Necesitile fziologice se refer la nevoile de ordin inferior, cum ar f mncatul, butul, odihna etc., care trebuie
satisfcute ca nevoile de ordin superior s ias la suprafa. Dac aceste necesiti de ordin inferior nu sunt satisfcute,
toate celelalte necesiti trec pe planul ndeprtat, subjugnd necesitile de rang superior.
Nevoia de siguran, l face pe om s-i caute sprijin, aprare.
Nevoia de a aparine unei comuniti cuprinde dorina dup dragostea fa de om, importana legturilor dintre
oameni, nevoia fa de iubire i prietenie.
Dorina pentru aprecierea, preuirea altora este o necesitate de ordin superior, care poate exprima dorina dup
recunoaterea, stima comunitii. Omul dorete ca munca lui, realizrile sale s fe apreciate, respectate, cu care i
poate consolida respectul de sine.
Nevoia autorealizrii nseamn necesitatea de cel mai nalt nivel. Cu aceasta poate f complet satisfacerea
necestitilor, care are drept rezultat, ca omul s se ocupe de problemele la care se pricepe cel mai bine, unde se
poate evidenia cel mai mult.
Pe baza celor de mai sus:
Necesitatea este nevoia pentru produse i servicii, care totodat stimuleaz consumatorul pentru satisfacerea acestei nevoi.
Una din cele mai importante decizii economice a consumatorului este inventarierea necesitilor i clasifcarea, punerea acestora
n ordinea importanei lor. Totalitatea necesitilor ntotdeauna depete posibilitile consumatorului, deci ntotdeauna
exist o necesitate nesatisfcut. Pe pia, acest lucru rmne ascuns, dar are un rol deosebit n clasifcarea necesitilor i n
aciunile consumatorilor, deoarece tocmai aceste necesiti nesatisfcute stimuleaz gospodriile pentru mrirea veniturilor.
Necesitile fa de diferitele bunuri, n dorinele oamenilor, nu apar cu intensitate egal. Necesitile omeneti
formeaz o ierarhie, un sistem special.
Ierarhia, ordinea de prioriti a necesitilor l numim sistem de preferin.
n ierarhizarea necesitilor, n primul rnd se refect scara de valori intim i personal, gusturile consumatorului.
Nu suntem la fel: sunt unii la care le place s mnnce; alii prefer s mnnce mai puin dar urmresc n mod
isistent moda; sau, alii se mbrac doar cu blugi numai s poat cumpra CD-uri i cri.
Apariia, precum i ierarhizarea necesitilor este inseparabil de epoca n care se realizeaz consumul. Necesitatea
este refecia obiceiurilor societii din epoca dat. Acestui fapt se datoreaz constatarea, c ntr-o perioad dat,
preferinele unor consumatori prezint multe similitudini. Nevoile de baz sunt puse pe primul loc de ctre fecare
consumator, dar la unii oameni, sfera produselor selectate pentru consum poate f foarte diferit.
n satisfacerea necesitilor sale, consumatorul este limitat de propriile posibiliti, adic veniturile bneti avute la
dispoziie. Efectul venitului asupra cererii nu este determinat n funcie de valoarea nominal a banilor, ci de puterea
de cumprare a acestui venit, adic venitul real.
Venitul nominal: suma bneasc a venitului.
Venitul real este valoarea de cumprare a venitului nominal: acesta exprim cantitatea de produse care poate f
cumprat din venitul nominal.
Capacitatea de plat este determinat de veniturile consumatorilor i de preul mrfurilor, adic, pentru consumator,
limitarea posibilitilor de consum const n venitul real al acestuia.
Decizia consumatorului
Acel produs, de cumprarea cruia consumatorul s-a decis, nseamn necesitate solvabil.
Necesitatea solvabil este acea parte din totalitatea necesitilor, pe care consumatorul vrea s le satisfac prin
cumprturi de pe pia. Necesitatea solvabil apare pe pia ca o cerere.
Preteniile, nevoile unui om normal, practic, sunt nelimitate, dar dintre acestea numai acele pot f elemente determinante
n cererea de pia, care, cu posibilitile prezente i de viitorul apropiat ale consumatorului, sunt accesibile.
Consumatorul atunci va f dispus s cumpere un produs dac acesta este util. Pe baza utilitii, n multe cazuri,
consumatorul trebuie s renune la produsul respectiv, ntruct capacitatea de plat nu-i permite cumprarea. Nici
n acest caz nu trebuie s renune la satisfacerea acelei necesiti, dac pentru aceast nevoie este corespunztor un
alt produs. Substituibilitatea larg, existent ntre produse, face posibil consumatorului ca la acele produse care s-au
scumpit sau pentru el au devenit scumpe, s reduc cumprturile.
Cunoatem faptul, conform cruia consumatorul atribuie o oarecare utilitate fecrui bun achiziionat sau de achiziionat,
iar acest lucru infueneaz deciziile sale. tiina economiei a dezvluit i faptul, c dac unui produs i se atribuie o utilitate
mai mare, consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult pe pia pentru acesta. Din aceasta rezult, c n economie toate
evalurile depind de judecata consumatorului. Bunurile pe pia sunt mai valoroase sau mai puin valoroase, n funcie
de aprecierea cumprtorilor, ct de utile le consider. De judecata cumprtorilor depind i veniturile productorilor.
Astfel, i factorii de producie devin de valoare sau de mai mic valoare n funcie de modul cum apreciaz cumprtorii
acele mrfuri, care sunt produse cu ajutorul lor. Acea munc, activitate, care genereaz produse mai puin cutate, se
devalorizeaz. Aa de exemplu, n metalurgie, salariile muncitorilor scad, findc piaa apreciaz c produsele fabricare de
ei sunt de o utilitate mai sczut i nu pentru faptul c ar depune eforturi mai puine dect alii.
n concluzie: Consumatorii zilnic trebuie s se confrunte cu problema insufcienei, findc satisfacerea nevoilor,
necesitilor lor este limitat de venituri. La cumprarea unui produs trebuie cntrit, pe de o parte, utilitatea acestuia,
pe de alt parte costurile de achiziie, n primul rnd preul.
2.5. Inovaia ntreprinztorului i lanul de inovaii
Inovaia
Noiunea-esena: Conform originilor sale (dup J.Schumpeter) o nou combinaie a factorilor de producie
Varianta de azi, mai modern i cu o sfer mai larg Satisfacerea inedit a nevoilor de consum, de o calitate
superioar celei anterioare .
nsuirea intern de baz este noutatea.
Cazurile de baz: innd cont de ntrerpinderea productoare
1. Produs nou, necunoscut n rndul consumatorilor sau producerea unor bunuri de o nou calitate,
2. Introducerea de noi procedee, tehnologii de producie n sectorul de specialitate dat,
3. Noi posibiliti de pia sau nnoirea acestora (unde pn acum, nu a fost prezent sectorul, ramura de
specialitate),
4. Deschiderea unor noi forme de achiziie (pe piaa materiilor pime, produselor semifabricate, produselor
fnite etc.)
5. nfinarea unei noi organizaii sau desfinarea celei vechi
Cadrul de prezentare i procesul realizrii se numete: lanul de inovaii.
Noiunea: interconectarea diferitelor elemente ale sistemului de procese a ntreprinderii, corespunztor nevoilor
inovaiei.
Elementele, construcia general (de la idee la realizare, se poate recunoate mai ales la inovaia de produse)
1. Marketing: idea viabil apare pe pia, la constatarea unei nevoi nesatisfcute sau din idei interne, din
interiorul ntreprinderii
2. Cercetare+Dezvoltare: punerea bazelor ideii, elaborarea concret
3. Investiie: asigurarea condiiilor necesare de realizare
4. Producie: unifcarea rezultatelor fazelor anterioare, concomitent cu creterea treptat a cantitii produse
5. Desfacerea: faza fnal, introducerea produsului pe pia, innd cont de observaiile consumatorilor; n
cazul acceptrii cererii, inovaia este de succes.
Legtura dintre ele: elementele, fecare n parte, se infueneaz reciproc, se construiesc unul peste cellalt, se leag
ntre ele.
nsuirea de baz a inovaiei este noutatea, care se alimenteaz din dou surse:

nnoirea continu, rezultat din funcionarea i dezvoltarea continu a ntreprinderii => n general este de
o importan mai sczut

preocuparea pentru competivitate, pentru obinerea rolului conductor pe pia => este de importan mai
semnifcativ
Ca inovaia s fe mai efcient, trebuie inut cont de procesele i schimbrile din mediul nconjurtor:

dezvoltarea tehnicii i tehnologiei informatice (cercetare, dezvoltare, producie etc.)

prognozele pentru dezvoltarea tehnico-tiinifce i social-economice viitoare,

megatrendul => sensibilitatea crescnd a actorilor vieii economice fa de problemele mediului nconjurtor
(infuena i gestionarea efectelor negative asupra mediului).
Colaboratorii externi ale ntreprinderii sunt puternic interesai n realizarea inovaiei

formarea unei colaborri durabile cu consumatorii i cu furnizorii

concurenii => fora motric principal a inovaiei

statul are un rol important n sprijinirea inovaiei, care poate f:

direct: asigurarea surselor de fnanare

indirect: asigurarea infrastructurii, educaiei, fuxului de informaii, cercetrii, fnanrii dezvoltrii etc.,
legate de aceasta.
Sistemul de activitate a inovaiei:
a. Activitatea de planifcare strategic a inovaiei: inovaia produsului, inovaia tehnologic, nivelele viitoare
ale inovaiei organizaiei
b. Sistemul de activitate a realizrii inovaiei: dezvoltarea de produse, de tehnologii i a organizaiei, gestionarea
activelor materiale, investiia, asigurarea funcionrii.
2.6. Managementul produciei i serviciile
Denumirea de management al sistemelor de producie i servicii este traducerea cunoscut din limba englez a
noiunii Operation Management.
Operation Management = managementul sistemelor de producie i servicii.
Prima dat s-a vorbit despre o gestionare a stocurilor, la care apoi s-a ataat noiunea managementului produciei.
i-au dat seama c ntre sectorul de servicii i sectorul de producie sunt multe asemnri: deja n anii 1990 aproape
toat lumea a folosit expresia de Operation Management.
Diferitele componente ale dezvoltrii organizrii produciei:

Divizarea muncii

Descompunerea activitilor complexe n faze(i) mai simple

Revoluie industrial

Munca manual este nlocuit cu maini. S-au nfinat ntreprinderi industriale care au fost capabile de
producie n serie

Creterea productivitii

Separarea conducerii ntreprinderii de proprietarul acesteia. Din cauza complexitii problemelor, plana
asupra conducerii o responsabilitate mare dreptul de proprietate era divizat.

Standardizarea elementelor produsului

Limitarea numrului prilor componente

Control la nivel superior

Utilizarea tehnicii de calcul uureaz managementul (conducerea)

Importana resurselor umane muncitorii, pe baza contractelor, nu mai sunt supui, ci pri contractante.
n managementul de producie putem distinge urmtoarele elemente:

Uniti de producie: prin capacitatea lor demonstreaz c ntreprinderea este apt pentru producie.

Magazii: sarcina lor este depozitarea materiilor prime, produselor semifabricate i fnite.

Multitudinea produselor: materie prim, produse semifabricate i fnite.

Efectivul forei de mun: muncitor simplu pn la director.

Sistem informaional: asigurarea informaiilor necesare.
Noiunea de furnizare de servicii
Studiul prestrii de servicii, formarea cunotinelor speciale (ex. marketing n prestarea de servicii) legate de aceasta,
prezint o rmnere n urm semnifcativ fa de rezultatele tiinifce i practice legate de sfera de producie. n
acest aspect, un rol important l-a avut i faptul, c i n zilele noastre, defniia ei prezint o problem, prestarea de
servicii nu are o defniie unitar, unanim acceptat. Conform unei formulri din literatura de specialitate:
Prestarea de servicii este acea aciune sau realizare, care poate f oferit de ctre una din pri celeilalte i care n fond
nu se materializeaz i nu creeaz drept de proprietate. Realizarea ei ori se leag de un produs fzic, ori nu.
Literatura de specialitate, n general, pomenete acest sector economic ca find unul teriar. Denumirea exprim n
mod clar, c nu este vorba despre o categorisire dup nite principii de clasifcare unitare, ci de considerarea acestor
activiti drept nite resturi.
Din cauza greutilor n defnirea prestrii de servicii, n literatura de specialitate nu au nici o clasifcare format, n
practica statistic internaional nu au o baz unanim acceptat. n ara noastr i n general n fostele ri socialiste,
s-au deosebit dou grupe:

materiale (transport, telecomunicaii, comer) i

imateriale (servicii de sntate, sociale, culturale, cercetare- dezvoltare, sport, comunale, administrative i
alte servicii).
Tipuri de servicii
Datorit defniiei prestrii de servicii n vederea cunoaterii mai temeinice este indicat gruparea unor tipuri de
servicii, conform punctelor de vedere de mai jos:

n funcie de coninutul activitii,

n funcie de persoana prestatorului,

n funcie de obiectul de activitate,

n funcie de persoana benefciarului,

n funcie de compensri,

n funcie de gradul de organizare.
Gruparea n funcie de coninutul activitii

servicii comunale (energie, ap etc..)

servicii n turism (industria hotelier, restaurante, locuri de distracie)

servicii de transport n comun, transport marf, telecomunicaii

servicii fnanciare i de asigurri (proiectare, consiliere, agenii de reclame, prelucrarea datelor etc.)

igiena corpului, curare

distracie, cultur, sport

servicii de sntate i sociale

educaie, cercetare

autoriti, instituii (autoritatea vamal, camera de comer etc.)
Gruparea n funcie de persoana prestatorului
n cazul prestrii de servicii, n general, factorul uman are un rol mai important dect la producerea diferitelor
produse, merit totui s discutm despre servicii orientate anume pe persoane i serviciile mecanizate. n cazul
primelor servicii rolul determinant i revine persoanei prestatorului, pe cnd serviciile mecanizate, n esen, necesit
utilizarea unui element tehnic (ex. transportul de marf). O parte din serviciile orientate pe persoane sunt de natur
spiritual (ex. educaia), o alt parte este de natur manual (ex. reparaii auto, cosmetic). Bineneles, categorisirea
activitilor nu este ntotdeauna simpl: de exemplu la serviciile fast-food se regsesc i sunt determinante, att
persoanele ct i echipamentele tehnice.
Gruparea n funcie de obiectul activitii
Prestrile de servicii cu caracter personal sau material se deosebesc ntre ele prin faptul c la cele cu caracter personal
obiectul activitii este persoana cumprtorului (ex. transport persoane, educaie), pe cnd la cele cu caracter
material sunt cele de natur fzic (reparaii TV, transport marf). La cele de caracter personal, bineneles, clientul
este prezent pe parcursul procesului.
Gruparea n funcie de persoana consumatorului
La o parte a prestrilor de servicii, procesul este stabilit n funcie e preferinele specifce ale cumprtorului (ex.
tatuajul). Acestor servicii cu caracter unic se pot opune servicii cu caracter de mas (ex. bi, transport n comun).
Bineneles, i n acest caz putem gsi activiti care se gsesc ntre cele dou extremiti (ex. cursul de limbi, grdini).
Gruparea n funcie de compensare
n unele cazuri, pentru serviciile solicitate, clientul este obligat s plteasc (servicii pltite), n altele se poate folosi de
servicii n mod gratuit, cel puin prestatorul nu obine ntreaga contravaloare a prestaiei de la benefciarii serviciilor
(servicii comunale-iluminatul public, tranportul public urban).
Gruparea n funcie de gradul de organizare
n funcie de gradul de organizare, putem vorbi despre prestare servicii de specialitate sau de autoservicii. Cea din
urm grup, cunoscut i sub denumirea de prestaie neorganizat, trebuie evideniat aparte: acestei categorii
aparin prestrile de servicii efectuate prin fora mprejurrilor, pentru realizare de sine etc., pentru un scop n sine
(meteritul, bricolajul, transport particular) i prestaii efecuate pentru alii (meter la toate).
2.7. Administrarea mijloacelor fxe
Tipurile de resurse pot f grupate n diferite feluri. Tipurile de baz sunt activele materiale cu investiie ndelungat
(mijloace fxe), mijloacele circulante, fora de munc, informaia i bunurile imateriale. Putem face diferen dintre
resursele concrete i cele abstracte. Resursele concrete sunt palpabile i sunt reprezentate prin active materiale
investite (mijloace fxe), mijloace circulante i resursele umane. Resursele abstracte sunt resursele umane, informaia
i bunurile imateriale.
Mijloace fxe, active materiale:
Activele materiale servesc activitatea de producie-servicii pe o perioad mai mare de un an. Grupele acestora:

imobilele i drepturile legate de acestea privitor la valoarea activelor

echipamente tehnice, maini, vehicule

alte echipamente, instalaii

animale de reproducere
Valoarea mijloacelor se amortizeaz, adic scade, ntretimp investiia se recupereaz. La activele materiale, decontarea
amortismentului duce la majorarea cheltuielilor, dar nu atrage dup sine cheltuieli bneti. Durata de funcionare
efectiv se poate stabili doar ulterior. Trebuie stabilit o astfel de durat de funcionare, care corespunde n acelai
timp nsuirilor mijlocului i condiiilor de pia. Amortismentul infueneaz i impozitul pe proft. n afara
cheltuielilor de achiziie, exist i cheltuieli cu funcionarea, exploatarea i ntreinerea acestor activelor materiale.
Achiziia i luarea n folosin a activelor materiale este un proces lung, cu mai multe etape, ceea ce numim achiziie.
Prin durata de funcionare a activelor materiale, nelegem perioada de la punerea n funciune pn la meninerea
strii de funcionare. Apare uzura fzic precum i uzura economic-moral, care se datoreaz relaiilor de mediu,
independente de ntreprindere.
Metode de amortizare:
Procesul de recuperare al capitalului investit n mijlocul fx, se numete amortizare. Scderea valoric (amortismentul)
reprezint partea de valoarea transmis de mijlocul fx pe o unitate de produs (unitate de timp).
Funcia fundamental este transmiterea de valoare, pe parcursul creia valoarea transferat din mijlocul fx n
produs este un element de cheltuial, parte din preul de cost. O alt funcie este crearea unui fond de nlocuire i de
dezvoltare a mijloacelor fxe, crearea sursei de fnanare. ntruct metoda de amortizare utilizat infueneaz preul
de cost, proftul i preul, are i o funcie de regulator al conjuncturii.
Metodele de amortitare sunt acele procedee, prin care valoarea mijloacelor se poate defalca, cheltuiala de unic dat
se poate converti n cheltuial curent.
Valoarea brut a mijlocului fx nseamn valoarea de achiziie, valoarea de cost, iar valoarea net este diferena
dintre valoarea de cost i amortismentul deja decontat. Valoarea rmas nseamn valoarea cheltuielii nedecontate
pe parcursul utilizrii mijlocului fx.

Metoda liniar: n cazul utilizrii acesteia, scderea valoric se deconteaz proporional cu timpul, decontnd
anual drept cheltuieli, sume identice. Metoda liniar este cel mai rspndit procedeu, avnd ca avantaj
simplitatea i transparena, nlesnete calculaiile ntreprinderii, structura de cheltuieli ale ntreprinderilor
i ale sectoarelor devin comparabile. Prezint dezavantajul, c nu urmrete procesul de uzur al mijlocului
fx, astfel eventual nu poate acoperi cheltuielile de funcionare.

Rata de amortizare = 100/nr. anilor (exprimat procentual)

Rata de amortizare = suma anual de amortizare/valoarea brut (sub form de coefcient)

Suma de amortizat = valoarea brut/nr. anilor

Suma de amortizat = valoarea brut*rata de amortizare

Metoda degresiv: n prima etap a perioadei de funcionare, din valoarea activelor materiale se amortizeaz
o proporie mai mare, dup care aceast proporie scade treptat (metoda accelerat).

Metoda restului: Utilizm o rat de amortizare fx, dar baza de comparaie a ratei valoarea net a
momentului se schimb anual.

Rata de amortizare = 1/n*150% (n = numrul anilor)

Metoda cumulativ: Amortizm n ntregime valoarea mijloacelor fxe. Rata de amortizare obinem prin
mprirea anilor rmai din durata de funcionare, la totalul anilor prevzui.
Rata de amortizare = anii rmai/totalul anilor*100

Metoda progresiv: Se poate interpreta ca o amortizare de capital, cnd, odat cu trecerea anilor valoarea
sumei amortizrii crete.
2.8. Administrarea mijloacelor circulante
Mijloace circulante:
Mijloacele circulante sunt acele resurse, ale cror contravaloare se recupereaz ntr-un timp (sub un an) scurt.
ntreprinderile menin un nivel al mijloacelor circulante, care este necesar mersului normal al aprovizionrii,
produciei, depozitrii, desfacerii, pentru evitarea unor friciuni mai mari (motiv tranzacional). O anumit parte a
mijloacelor circulante este motivat de criterii de securitate, aceast investiie se poate transforma n bani mai repede
dect mijloacele fxe (motiv de precauie). Exploatarea unor posibiliti de afaceri cu apariii ntmpltoare, necesit
existena mijloacelor circulante (motiv speculativ).
Grupele acestora:

stocuri

creane (pot f fa de clieni, sume care apar sub forma titlurilor de crean de cambie, sume pe care le achit
debitorul la termene stabilite, impozite i taxe de rambursat, mprumuturi pe termen scurt etc.)

titluri de valoare (cele cu scaden sub un an, sau cu intenia de valorifcare)

mijloace bneti (numerar, depozit bancar)
Stocurile de marf sunt produse achiziionate cu scopul revnzrii acestora. Stocurile de materii prime sunt utilizate
pe parcursul producerii diferitelor produse. n uzina de producie, produsele afate n procesul de prelucrare,
asamblare, sunt considerate stocuri de producie neterminat. Produsele care urmeaz s fe prelucrate n continuare,
sunt produse semifabricate. Produsele fnite sunt produse rezultate din producie proprie, fnisate, apte de desfacere.
Consumabilele, uneltele, hainele de protecie fac parte din capitolul alte stocuri.
Indicatorii de rotaie ai mijloacelor circulante arat, de cte ori sau n ct timp se realizeaz rotaia dintre mijloace,
bani i alte forme.

Numrul rotaiilor = cifra de afaceri/stocul mediu

Numrul zilelor de rotaie = numrul zilelor din perioad/numrul rotaiilor
Imobilizarea mijloacelor circulante atrage dup sine cheltuieli. Un sold mare al mijloacelor circulante este costisitor, nseamn
o efcien sczut. n cazul unui sold prea mic, se pot pierde nite oportuniti proftabile, deci, la fel, nu sunt efciente.
2.9. Gestionarea fondurilor bneti i fnanarea ntreprinderii
Gestionarea fondurilor bneti i calculaia
Cheltuieli:
Pentru producerea i desfacerea produselor, pentru presatarea serviciilor, frmele utilizeaz resurse. Pentru aceste
resurse, frmele trebuie s plteasc. Contravaloarea exprimat n bani a resurselor utilizate, le numim cheltuieli.
Cheltuielile atrag dup sine cheltuieli bneti, dar cele dou noiuni nu sunt identice.
Fr a cunoate cheltuielile, nu ne putem da seama dac stabilirea preurilor este corect sau nu. O dare de seam
privind veniturile i cheltuielile, n care putem avea ncredere, este posibil numai pe baza cunoaterii exacte a
cheltuielilor.
Scopul gestionrii fondurilor bneti este repartizarea cheltuielilor pe produse, servicii, perioade de timp, uniti
organizatorice, precum i controlul efcient al cheltuielilor, limitarea i minimalizarea acestora.
Judecarea formrii, a situaiei momentane a cheltuielilor, ntotdeauna conine i elemente subiective. O abordare
obiectiv poate f asigurat prin diferite criterii (comparaia n timp, compararea cu alte frme asemntoare). Pentru
evaluarea cheltuielilor, sunt necesare diferite informaii.
Indicatorii formrii costurilor:

mrimea absolut a costurilor (n RON)

mrimea relativ a costurilor (valoare relativ pe unitate de produs, la 100 de lei venit)

structura cheltuielilor (repartizare procentual la structura pe tipuri de cheltuieli)
La ntrerpinderile de producie, cheltuielile materiale reprezint o proporie semnifcativ n totalul cheltuielilor.
n cazul frmelor de comer cu ridicata, cheltuielile de transport i de depozitare sunt mari. La frmele de comer
cu amnuntul, cheltuielile materiale sunt relativ sczute, dar exist importante cheltuieli cu fora de munc i alte
cheltuieli.
Gruparea cheltuielilor:

Dup resurse: Tipuri de cheltuieli (cheltuieli materiale, cheltuieli cu salariile)

Dup etapele de producie i de distribuire: cheltuieli de achiziie, de depozitare, de producie i de desfacere

Dup repartizarea lor pe produse:

Directe cheltuieli repartizate (materiale directe, salarii)

Indirecte cheltuieli nerepartizate (cheltuieli de regie)

Dup unitile organizatorice:

Dup legtura lor cu lansarea:

Constante (independente de lansare)

Variabile (Se schimb odat cu lansarea)
ntre cheltuielile variabile i cheltuielile directe, precum i ntre cheltuielile constante i cheltuielile indirecte exist o
legtur strns, dar nu sunt identice.
Cheltuielile variabile pot f defalcate n continuare:

Cheltuielile variabile liniare se modifc n proporie direct cu lansarea (cheltuielile materiale, de energie
legate de producie, comisioane de vnzare)

n cazul cheltuielilor variabile degresive, creterea lansrii este mai mare dect cea a cheltuielilor

n cazul cheltuielilor variabile progresive, creterea cheltuielilor este mai mare dect cea a lansrii
Pentru separarea unor tipuri ale cheltuielilor constante i variabile, se poate utiliza coefcientul de fexibilitate a
cheltuielilor. Compararea cheltuielilor totale cu veniturile, se poate ilustra pe diagrama de acoperire alturat.
Veniturile, n cazul unei lansri reduse, nu acoper cheltuielile. La punctul de acoperire cheltuielile sunt egale cu
veniturile. La o lansare mai mare dect punctul de acoperire, veniturile depesc cheltuielile. Zona de proft este
separat de zona de pierdere prin punctul de acoperire (acoperire = pre unitar cheltuial pe unitate de produs)
Pe baza diagramei de acoperire putem determina i cantitatea aferent punctului de acoperire. Aceasta este denumit
i cantitatea critic, ntruct tocmai de acea cantitate de produse sau servicii avem nevoie, s nu nregistrm pierdere.
Cantitatea critic = Totalul cheltuielilor constante/acoperire pe unitate
Metode de calcul:

Calculul preului la productorii industriali:

Procedeul calculului total al cheltuielilor (proftul net): Se totalizeaz cheltuielile directe, dup care -
proporional cu cheltuielile directe - se repartizeaz cheltuielile generale pe produse, obinnd astfel
preul de cost total al produsului, peste care se aplic rata medie de proft a ntreprinderii (calcul
suplimentar).

Cheltuiala direct i cota de acoperire (proftul brut): Preul se compune din urmtoarele elemente:
Cheltuieli materiale directe
Cheltuieli salariale directe
Contribuiile salariilor directe
Cheltuieli de fabricaie
Cheltuieli de desfacere
Alte cheltuieli directe
Preul de cost direct
Cheltuieli generale
Preul productorului
Preul de cost direct indic acea valoare limit, la care produsul nc poate f vndut fr pierdere. La calcularea
preului pe baz de calcul de acoperire, preul nu se deduce din cheltuieli, ci din preul de vnzare care se poate obine
pe pia.

Calcularea preului la comerciani::
Comercianii stabilesc adaosul comercial, ca element de calculaie al preului, procentual (rata proftului).
Baza de calcul poate f preul de achiziie sau preul de vnzare.

Procent adaos comercial = Adaos comercial/pre net de achiziie*100

Nivel adaos comercial = Adaos comercial/Pre net de vnzare*100

Procent adaos comercial = Nivel adaos comercial*100/(100- Nivel adaos comercial)
Marja de pre are o parte acoperitoare de cheltuieli i o parte acoperitoare de proft. Pe baza planifcrii chibzuite a
cheltuielilor i a proftului pentru perioada respectiv, se poate determina masa de marj necesar. Aceast sum se
va repartiza, defalca asupra cifrei de afaceri nete planifcate de achiziie sau de desfacere.

La utilizarea pe baza criteriilor de cost, trebuie afat, c punerea n circulaie a unor grupe de produse ct ne
va costa

La utilizarea principiului purttorului de cheltuieli este vorba despre cheltuieli generale i repartizarea
difereniat a proftului.
Realizarea limitrii cheltuielilor la ntreprinderi:
La ntreprinderile private, scopul de baz este economisirea de cheltuieli. Conceptul de cheltuial la ntrerpinztorii
privai i la organizaiile economice mai mici, este determinat de faptul c diferitele cheltuieli deductibile, pn la
limita veniturilor, duce la scderea impozitului personal. Deci, ncearc s deconteze ct mai multe cheltuieli. La
organizaiile economice mai mari, n mod evident, asociaii urmresc n permanen limitarea cheltuielilor.
Metode de planifcare a cheltuielilor:
n gestionarea cheltuielilor, pentru elaborarea calculelor de cheltuieli, organizaiile economice mici aplic metode
simple, clare, transparente. Baza calculelor este experiena profesional, innd cont i de cheltuielile variabile i
constante. Totodat, se ine cont de efectele posibile ale infaiei.
ntrerpinderilor mici le este caracteristic planifcarea cheltuielilor cu baza zero, adic iau n calcul resursele necesare
activitii lor i calculeaz cheltuielile aferente acestora, independent de cheltuielile perioadelor precedente.
ntreprinderile mici, pe de o parte tind spre o reducere strict a cheltuielilor, pe de alt parte se adapteaz, n mod
elastic, la schimbarea mediului de afaceri.
Urmtorul nivel este delimitarea clar a locului unde se fac cheltuielile, monitorizarea cheltuielilor structurate pe
domenii de responsabilitate.
Un alt nivel al gestionrii cheltuielilor este reprezentat de punerea n centrul ateniei a calculelor privind purttorii
de cheltuieli. Se determin cheltuiala direct a unor produse, servicii sau categorie de produse i metodele de
repartizare ale cheltuielilor indirecte. Se elaboreaz un procedeu unitar de calcularea cheltuielilor care se va aplica
cu consecven i care va f documentat.
Sistemul de gestionare a cheltuielilor se leag strns de activitatea de desfacere. Dezvoltarea ntreprinderilor, n
general, merge mn n mn cu scderea elasticitii pieei. Sistemul de gestionare a cheltuielilor este integrat n
gestionarea ntregii ntrerpinderi.
La organizaii complexe, se elaboreaz sisteme de responsabiliti de urmrirea cheltuielilor pentru fecare unitate
organizatoric n parte. Responsabilitatea este stabilit la nivel de persoan, care rspunde pentru situaia cheltuielilor
legate de transport, de reclame, de depozitare etc.
Diferenierea, dezvoltarea gestionrii cheltuielilor are limitele sale. Obinerea datelor privind cheltuielile, evidena i
prelucrarea acestora necesit sume din ce n ce mai mari, n acelai timp ctigul rezultat este din ce n ce mai redus.
n cazul egalizrii acestora, nu se mai permite niciun efort din partea organizaiei pentru o tratare mai sofsticat a
cheltuielilor.
O parte din marile companii de producie i de prestri servicii se bazeaz pe calcule de cheltuieli standard. n esen,
aceast metod consider c elementul principal care infueneaz cheltuielile, este nivelul de exploatare. La rndul
su, nivelul de exploatare nseamn gradul de utilizare al potenialului existent.
Calculul cheltuielilor cu orientarea spre prognoz, al sistemul de controlling, se concentreaz asupra prognostizarea
cheltuielilor probabile. Cantitile de consum/de desfacere sunt calculate n funcie de preurile de achiziie probabile,
reacionnd imediat la fuctuaiile preurilor. La organizaii ierarhice, se poate realiza un calcul al cheltuielilor, n
mod direct, pe unul sau mai multe nivele. Cheltuielile de ndrumare sunt grevate pe grupuri purttoare de cheltuieli,
pe purttori de cheltuieli, limitnd astfel creterea cheltuielilor.
Resurse, posibiliti de fnanare:
Pentru funcionarea unei ntreprinderi, sunt necesare resurse de diferite mrimi i compoziie. Acestea se pot asigura
din dou surse principale:

din surse proprii (capitalul iniial al ntreprinderii, rezultatul conform bilanului, sume din amortizri,
majorarea de capital social, acordare de capital de risc)

din surse strine (obligaii pe termen scurt creditul acordat de furnizor, credit bancar, cambie, factoring /
dreptul de ncasare a datoriei este cedat terei persoane, obligaii pe termen lung credit bancar, alocare de
fond, forfetare/cumprare prin ter persoan, leasing)
Chiar n activitatea de zi cu zi a afacerilor, se pot crea n mod continuu obligaii pe perioada unor sptmni,
luni, care nseamn totodat surse de plat pentru ntreprindere (datorii ctre furnizori, avansuri, obligaii fa de
personalul ntreprinderii, fa de bugetul de stat, de asigurri sociale, de autoritile locale).
2.10. Procedura falimentului i reorganizarea
Cauzele crizelor, tipurile, simptomele, managementul de criz:
Activitatea unei frme devine critic atunci, cnd este periclitat nsi existena ei. Dac creditorii i vd periclitat
rambursarea creditelor, dac asociaii, acionarii, la desfinare societii, nu pot recupera nici mcar capitalul investit.
Managementul de criz nseamn totalitatea unor astfel de msuri manageriale, care este n stare s dea rspunsuri
reale situaiei critice, ajut la ieirea societii din aceast situaie i la asigurarea stabilizrii prii salvabile a
ntrerpinderii.
Factorii care pot genera criza unitilor economice, le putem grupa n dou mari categorii:

motive exterioare (de mediu): (pierderea pieei, nrutirea situaiei pieei, ntrirea concurenei, concuren
acerb de pre, schimbarea preferinelor consumatorilor, accelerarea dezvoltrii tehnice, instabilitate politic,
msuri guvernamentale)

motive interioare (din ntreprindere): (greeli de conducere, politici de pia proaste, politici greite privind
produsul, for de munc insufcient, cercetare i dezvoltare inefcient)
Formarea crizei poate s se realizeze n mod exploziv, n astfel cazuri, de obicei, factorii exteriori sunt cauzele
situaiei i sunt aproape inevitabile i se poate realiza n mod treptat, cauzele find cele interioare, ansele de aprare
mpotriva acestora sunt mult mai mari.
Criza poate f grupat i pe baza sferei de infuen:

crize operative (cte o funcie organizatoric)

crize strategice (se refer la ntreprindere, n ntregul ei)

crize multidimensionale (criza se extinde i asupra mediului exterior)
Cu deblocarea situaiei de criz, atenuarea efectelor sale negative se ocup, pe de o parte specialitii n poziii cheie
din cadrul societii, pe de alt parte experi i frme de consultan.
Elementele cele mai frecvente ale msurilor privind deblocarea situaiilor de criz:

domeniul de activitate a societii

valorifcarea mainilor, mijloacelor, imobilelor dispensabile

modifcare condiiilor de plat n vederea accelerrii circulaiei monetare

reducerea numrului de salariai

cutarea surselor de creditare

stoparea programelor de dezvoltare

efectuarea unor schimbri organizaionale i de funcionare radicale
Legea falimentului:
Scopul este reorganizarea procedurii de lichidare a organizaiilor cu greuti fnanciare, desfinarea ntrerpinderilor
insolvabile i fr succesor legal prin procedur de lichidare sau n cadrul celei de dizolvare.
Conform legii, este datornic acel antreprenor, care nu-i poate achita datoriile la scaden, sau nu va putea achita, n
mod previzibil, acele datorii care vor f scadente peste 60 de zile. Cercului creditorilor aparin acele persoane fzice i
juridice, care au creane fa de datornic, cu termen de rambursare expirat. n patrimoniu se includ toate elementele,
care dup legea contabilitii se defnesc ca i mijloace investite (fxe) sau mijloace circulante.
Datornicul este insolvabil, dac nu-i achit datoria recunoscut dup 60 de zile de la scaden, dac dup somaia
creditorului, nu-i achit n 30 de zile datoria cu termenul de scaden expirat, fa de care procedura de executare a
fost fr rezultat i care nu a respectat nelegerile ncheiate pe parcursul procedurii falimentului.
Procedura de faliment se ocup de repunerea pe picioare a societilor intrate n insolvabilitate. Participanii
procedurii de faliment sunt: organizaia economic datornic, creditorii, lichidatorul sau administratorul judiciar i
organele judectoreti. Procedura de faliment este iniiat din partea datornicului, se anun de ctre administratorul
societii, cu acordul asociailor.
Dup aceasta, trebuie s informeze despre situaia creat organizaia sindical a salariailor i toate instituiile
fnanciare unde are cont bancar deschis. La cererea adresat judectoriei se va anexa situaia fnanciar a ntreprinderii,
un bilan nu mai vechi de trei luni, lista creditorilor, dovada plii cheltuielilor de publicare i o declaraie din care s
rezulte c societatea nu a avut amnri la plat din cauza unei proceduri de faliment n ultimii trei ani.
Falimentul este infraciune i favorizarea fr just temei a unor creditori pot avea urmri din cele mai grave, chiar i
privare de libertate.
Procedura de lichidare:
Procedura de lichidare este mijlocul de desfinare a unei organizaii economice insolvabile, fr urma de drept.
Participanii procedurii de lichidare sunt: organizaia economic datornic, creditorii, lichidatorul judiciar i
organele judectoreti.
Dizolvarea:
Dizolvarea este modul de desfinare a societilor, fr urma de drept, cu activitate efcient. Participanii procedurii
de dizolvare sunt: societatea care i nceteaz activitatea, creditorii, lichidatorul i organele judectoreti.
ntrebri i exerciii pentru Modulul II.
ntrebarea nr. 1. Ce competene i aptitudini pot nsui cursanii n cadrul subcapitolului de Cunotine de
management?
ntrebarea nr. 2. Dintre competenele de mai sus, care sunt cele mai importante?
ntrebarea nr. 3. Care sunt funciile managementului?
ntrebarea nr. 4. Prin ce se caracterizeaz funcia de planifcare i care sunt principalele faze ale acesteia?
ntrebarea nr. 5. Enumerai sarcinile de organizare ale conductorilor.
ntrebarea nr. 6. Care este esena funciei de coordonare sau reglementare?
ntrebarea nr. 7. Defnii funcia de stimulare a tiinei conducerii.
ntrebarea nr. 8. De ce este important rolul controllingului n conducere?
ntrebarea nr. 9. Ce scop are funcia de califcare?
ntrebarea nr. 10. Ce prere avei, de ce este important educarea, ca funcie de conducere?
ntrebarea nr. 11: Care sunt acele competene i aptitudini, care sunt indispensabile n munca de conducere?
ntrebarea nr. 12. Cu ce se ocup economia ntreprinderii i care sunt tiinele sociale care constituie bazele teoretice
ale acesteia?
ntrebarea nr. 13. Care este denumirea gruprii cele mai rspndite a elementelor de marketing-mix?
ntrebarea nr. 14 Care sunt principalele sarcini ale infuenrii pieei?
ntrebarea nr. 15 Enumerai elementele de infuenarea pieei.
ntrebarea nr. 16 Care este sarcina fundamental a pieei?
ntrebarea nr. 17 Ce se nelege prin mecanismul pieei i prin ce se caracterizeaz?
ntrebarea nr. 18 Cine este actorul numrul unu al pieei?
ntrebarea nr. 19. Defnii cererea i cererea de pia, oferta i oferta de pia.
ntrebarea nr. 20: Ce este fora motric fundamental al pieei?
ntrebarea nr. 21. Ce este preul?
ntrebarea nr. 22. Care sunt funciile de organizare economic ale preurilor, n condiiile economiei de pia?
ntrebarea nr. 23. Enumerai factorii exogeni ai atitudinii fa de pre a ntreprinderii.
ntrebarea nr. 24. Care sunt factorii endogeni (interni) ai atitudinii fa de pre a ntreprinderii?
ntrebarea nr. 25. Ce conine interdicia concurenei neloiale?
ntrebarea nr. 26. Ce se nelege prin preul de cost al produselor importate, cum se formeaz acesta?
ntrebarea nr. 27. Enumerai caracteristicile pieei cu funcionare perfect.
ntrebarea nr. 28. n cazul pieei cu funcionare imperfect, care sunt cauzele acestei imperfeciuni?
ntrebarea nr. 29. Ce este monopolul?
ntrebarea nr. 30. n alt mod dect monopolul, cum se manifest piaa de oligopol?
ntrebarea nr. 31. nsuirea intern fundamental a inovaiei este noutatea. Cum o defnii i care sunt cazurile de
baz ale acesteia?
ntrebarea nr. 32. Ce este lanul de inovaii i ce fel de elemente conine, care este construcia sa general?
ntrebarea nr. 33. De unde vine denumirea de management de producie?
ntrebarea nr. 34. Enumerai componentele dezvoltrii organizrii produciei.
ntrebarea nr. 35. n managementul de producie putem distinge cinci elemente, care sunt acestea?
ntrebarea nr. 36 Ce este prestarea de servicii, dup defniia literaturii de specialitate?
ntrebarea nr. 37. Descriei, ntr-o ordine oarecare, tipurile de prestare de servicii.
ntrebarea nr. 38. Activele materiale ct timp deservesc activitatea desfurat i ce aparine acestei categorii de
mijloace?
ntrebarea nr. 39. Ce este amortizarea?
ntrebarea nr. 40. Ce metode de amortizare cunoatem?
ntrebarea nr. 41. Ce fel de resurse sunt mijloacele circulante i care este nivelul pe care l menin ntreprinderile din
acestea?
ntrebarea nr. 42. Cum pot f grupate mijloacele circulante?
ntrebarea nr. 43. Ce numim cheltuieli n activitatea ntreprinderilor?
ntrebarea nr. 44. Care sunt criteriile de grupare ale cheltuielilor i care este denumirea lor?
ntrebarea nr. 45. Cum se construiete calculul de pre la productorii industriali?
ntrebarea nr. 46. Care este diferena calculului de pre n comer fa de cel din industrie?
ntrebarea nr. 47. Care sunt cele dou surse principale din care se pot asigura resursele fnanciare ale ntreprinderii?
ntrebarea nr. 48. Cum se grupeaz factorii care cauzeaz situaiile de criz ale nreprinderilor, i care sunt acetia?
ntrebarea nr. 49. Care sunt elementele cele mai frecvente ale msurilor de deblocare a situaiilor de criz?
1. Chikn A. (1999): Vllalatgazdasgtan. AULA Budapest
2. Tari E. (1999): Stratgiai szvetsgek az zleti vilgban. KJK, Budapest
3. Antal-Mokos Z. et. al. (2004): Strtgia s szervezet. KJK, Budapest
4. Barancsi va-Horvth Judit-Szennyessy Judit: Vllalkozs gazdasgtan
5. Dr. Kaszs Mria Feladatgyjtemny
6. http://www.vallalkozasi-formak.hu/, informax@informax.hu ;
7. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Vllalkozs, Akadmiai Kiad, Budapest, ISBN, 963 05 6019 4,
Rezolvarea exerciiilor Ghid pentru formatori
Pentru predarea materialului teoretic al modulului 2., instructorul are la dispoziie 6 ore. ntruct materialul conine
30 de pagini de informaii, practic nseamn de trei ori 10 pagini, a cte 2 ore de predare a teoriei. Structura programei
i defalcarea pe capitole, nu face posibil respectarea cu strictee de ctre lector a coninutului materialului, cuantifcat
n numrul de pagini de predat, fapt, pentru care propun, predarea primelor 12 pagini pentru primul ciclu.
ntrebarea nr. 1. Ce competene i aptitudini pot nsui cursanii n cadrul subcapitolului de Cunotine de
management?
Rspuns: n cadrul subcapitolului Cunotine de management, managerul ntrerpinderii poate nsui acele
competene i aptitudini , care sunt necesare pentru conducerea afacerii sale n mod efcient.
ntrebarea nr. 2. Care sunt cele mai importante dintre competenele de mai sus?
Rspuns: Tipurile de personalitate, personalitatea antreprenorului, capacitatea de colaborare, legturile
organizaionale, gndirea analitic, autocunoaterea precum i cunoaterea funciilor i proceselor n tiina
menagerial.
ntrebarea nr. 3. Care sunt funciile managementului?
Rspuns: Conductorul i exercit aceste activiti prin practicarea funciilor de conducere. Aceste funcii de
conducere sunt: planifcare, organizare, reglementare, stimulare, control, califcare, educare.
ntrebarea nr. 4. Prin ce se caracterizeaz funcia de planifcare i care sunt principalele faze ale acesteia?
Rspuns: Planifcarea este acea funcie a conducerii, pe parcursul creia se formuleaz cile care duc la realizarea
scopului propus, la posibilitile i rezultatele acestuia. Principalele faze ale acesteia:

orientarea, obinerea de informaii;

elaborarea de alternative;

plan-decizie;

planuri n detaliu.
ntrebarea nr. 5. Enumerai sarcinile de organizare ale managerilor.
Rspuns: Dac analizm coninutul activitii de organizare n funcie de scopurile organizaiei, atunci sarcinile de
organizare ale conductorului sunt urmtoarele:

formarea raional ale proceselor,

crearea i dezvoltarea de organizaii,

elaborarea formei i coninutului de funcionarea organizaiilor,

coordonarea optim a mijloacelor de producie.
ntrebarea nr. 6. Care este esena funciei de coordonare sau reglementare?
Rspuns: Reglementarea este acea funcie, pe parcursul creia conductorul lucreaz cu ajutorul unor reglementri
de procedee, regulamente interne, n vederea realizrii unei activiti direcionate, adecvate.
ntrebarea nr. 7. Defnii funcia de stimulare a tiinei conducerii.
Rspuns: Conductorul, pe parcursul practicrii acestei funcii i mobilizeaz colaboratorii, i ndeamn spre
atingerea scopurilor organizaiei, n vederea executrii sarcinilor concrete. n cazul stimulrii, este o problem
decisiv respectarea principiului, conform cruia stimulentele morale i materiale s fe aplicate n unitatea lor, n
perfect concordan.
ntrebarea nr. 8. De ce este important rolul controllingului n conducere?
Rspuns: Prin funcia de control, conductorul msoar:

efciena real a concepiilor, obiectivelor sale;

corectitudinea, justeea stabilirii sacinilor, dispoziiilor, prevederilor, reglementrilor;

realizarea proceselor de execuie (activitatea oamenilor, funcionarea mijloacelor, a instrumentelor);

rezultatele, efciena activitii (inclusiv propria sa activitate);

abaterea de la sarcinile stabilite i de la cerinele prevzute.
ntrebarea nr. 9. Ce scop are funcia de califcare?
Rspuns: Scopul funciei de califcare este aprecierea muncii individului, a felului cum face fa din punct de vedere
profesional, iar n cazul conductorului, a aptitudinii, a capacitii de conducere.
ntrebarea nr. 10. Ce prere avei, de ce este important educarea, ca funcie de conducere?
Rspuns: Educarea este o noiune complex. n noiunea educrii adulilor, dar i a copiilor poate f cuprins
mbogirea cunotinelor (nvmnt), precum i formarea nsuirilor personale. La locul de munc, scopul
educrii este pregtirea pentru efectuarea ct mai efcient a muncii i pentru o atitudine pozitiv fa de frm
(ntreprindere), n ultima instan formarea unei loialiti fa de aceasta.
ntrebarea nr. 11: Care sunt acele competene i aptitudini, care sunt indispensabile n munca de conducere?
Rspuns: Competenele i aptitudinile indispensabile n munca de conducere, sunt urmtoarele: cultura
comunicaiei, aptitudine de scris i de expunere, gndire strategic cu ocazia tratativelor, eticheta i protocolul n
afaceri, cunoaterea i practicarea eticii n afaceri.
ntrebarea nr. 12. Cu ce se ocup economia ntreprinderii i care sunt tiinele sociale, care constituie bazele
teoretice ale acesteia?
Rspuns: Economia ntreprinderii este o tiin social, care se ocup de bazele principiilor de funcionare ale
ntreprinderilor.
Bazele teoretice sunt formate din mai multe tiine interdisciplinare:

microeconomie,

teoria organizaiilor ,

teoria sistemelor,

teoria contingenei,

conceptul pri-interesate,

abordare strategic.
ntrebarea nr. 13 Care este denumirea gruprii celei mai rspndite a elementelor de marketing-mix?
Rspuns: Cea mai rspndit grupare ale elementelor de marketing-mix este aa-numita concepia 5P:
1. produsul (Product)
2. preul (Price)
3. locul (Place), adic unde are loc desfacerea, vnzarea produselor,
4. promoia (Promotion), stimularea desfacerii, inclusiv reclama,
5. vnzarea personal (Personal Selling).
ntrebarea nr. 14 Care sunt principalele sarcini ale infuenrii pieei?
Rspuns: Cele mai importante sarcini ale infuenrii pieei i a promovrii sunt urmtoarele:

atragerea ateniei,

comunicare de informaii,

infuenarea pozitiv a atitudinii,

convingerea,

ndemnul la aciune,

aducerea aminte,

punerea bazelor renumelui ntreprinderii
ntrebarea nr. 15 Enumerai elementele de infuenarea pieei.
Rspuns: Infuenarea pieei se compune din mai multe elemente. Acestea sunt urmtoarele:

reclam,

public relations (relaii cu publicul),

promoii (sales promotion),

vnzare personal.
ntrebarea nr. 16 Care este sarcina fundamental a pieei?
Rspuns: Sarcina fundamental a pieei este crearea legturii ntre consumatori i productori, s armonizeze
nevoile societii cu producia, s stabileasc un echilibru economic.
ntrebarea nr. 17 Ce se nelege prin mecanismul pieei i prin ce se caracterizeaz?
Rspuns: Mecanismul pieei: este o form de organizare economic, n care unii consumatori i organizaii de afaceri
intr n interaciune prin mijlocirea pieei, pentru rezolvarea celor trei probleme centrale ale organizrii economice:
Ce?, Cum?, Cui?
ntrebarea nr. 18 Cine este actorul numrul unu al pieei?
Rspuns: Actorul numrul unu al pieei este consumatorul, (persoan, familie, un grup de oameni, o organizaie)
care achiziioneaz bunuri i servicii pentru consum fnal.
ntrebarea nr. 19. Defnii cererea i cererea de pia, oferta i oferta de pia.
Rspuns: Cererea exprim, dac consumatorul este dispus i capabil s cumpere un anumit produs sau serviciu.
Cererea, deci este o necesitate realizabil, susinut din punct de vedere fnanciar. Cererea de pe pia este totalitatea
necesarului consumatorilor posibili i solvabili.
Oferta nseamn, c o anumit ntreprindere este capabil i dispus pentru producerea unui produs sau prestarea
unui serviciu. Oferta de pia este totalitatea, ofertelor individuale prezentate de toi productorii prin producia
posibil (sau intenionat) pentru un anumit produs.
ntrebarea nr. 20: Ce este fora motric fundamental al pieei?
Rspuns: Fora motric a pieei este concurena actorilor din pia, concurs care are o importan hotrtoare
n procesul de armonizare a cererii i ofertei. Prin concuren, participanii pieei folosindu-se de premisele i
posibilitile cererii i a ofertei ncearc realizarea intereselor proprii.
ntrebarea nr. 21. Ce este preul?
Rspuns: Preul este contravaloarea mrfi (produs sau serviciu) exprimat n bani, adic acea sum de bani pentru
care o anumit marf (de cantitate i calitate determinat) se poate cumpra respectiv se poate vinde.
ntrebarea nr. 22. Care sunt funciile de organizare economic ale preurilor, n condiiile economiei de pia?
Rspuns: n condiiile economiei de pia, preurile ndeplinesc funcii importante de organizare economic:
1. Crearea echilibrului pieei (cerere-ofert)
2. Orientarea deciziilor actorilor pieei, ndrumarea activitii acestora ntr-o direcie corespunztoare
3. Asigurarea repartizrii efciente a veniturilor
4. Stimularea dezvoltrii tehnologice, a atitudinii inovatoare.
ntrebarea nr. 23. Enumerai factorii exogeni ai atitudinii ntreprinderii fa de pre.
Rspuns: Factorii exogeni ai atitudinii fa de pre a ntreprinderii sunt urmtoarele:

Intervenia statului, reglementare juridic

Situaia pieei

Atitudinea furnizorilor fa de pre

Atitudinea cumprtorilor fa de pre

Atitudinea concurenei fa de pre
ntrebarea nr. 24. Care sunt factorii endogeni (interni) ai atitudinii ntreprinderii fa de pre?
Rspuns: Factorii endogeni ai atitudinii de pre a ntreprinderii sunt urmtoarele:

Proflul

Dimensiunea ntreprinderii

Obiectivele ntreprinderii

Cheltuieli

Principiile de formarea preurilor

Metodele de calculalea preurilor

Mecanismul decizional de stabilirea preurilor

Armonizarea deciziei de preuri cu celelalte mijloace care infueneaz piaa
ntrebarea nr. 25. Ce conine interdicia concurenei neloiale?
Rspuns: Interdicia concurenei neloiale cuprinde urmtoarele:

Daun adus bunei reputaii, defimare

Obinerea unor secrete de afaceri n mod incorect sau folosirea acestora fr drept

Boicot

Uzurpare, falsifcare

nclcarea regulamentului unei licitaii sau a unui brokeraj la burs
ntrebarea nr. 26. Ce se nelege prin preul de cost al produselor importate, cum se formeaz acesta?
Rspuns: Prin preul de cost al importului se nelege acel pre, la care importatorul transfer produsul revnztorului.
Construcia preului de cost:
Preul de cumprare al valutei n RON
+ Cheltuieli de transport n valut
+ Alte cheltuieli n valut
= Pre n vam
+ Taxa vamal
+ adaos comercial extern sau comision
= Preul de cost
ntrebarea nr. 27. Enumerai caracteristicile pieei cu funcionare perfect.
Rspuns: Caracteristicile competitorului perfect, altfel spus, a unei piei:

o pia de produse omogene,

sunt muli vnztori mici i muli cumprtori mici, ceea ce nseamn c la preul dat al pieei, o
ntreprindere poate vinde orice cantitate de produse, fr ca oferta acesteia s afecteze pe termen scurt
preul pieei,

participanii pieei accept preurile,

intrarea i ieirea liber pe pieele date,

cumprtorii i vnztorii dein informaii perfecte n privina cheltuielilor, preurilor, tehnologiilor, adic
au acces liber la aceste informaii.
ntrebarea nr. 28. n cazul pieei cu funcionare imperfect, care sunt cauzele acestei imperfeciuni?
Rspuns: Imperfeciunile pieei sunt alimentate din mai multe surse, n primul rnd:

libertatea intrrii i ieirii din pia devine din ce n ce mai limitat,

diferenierea produselor devine din ce n ce mai puternic,

dezvoltarea tehnologic a atras dup sine extinderea capacitii (dei diferit, n funcie de ramura industrial).
ntrebarea nr. 29. Ce este monopolul?
Rspuns: Vorbim despre monopol n cazul n care producia unei frme acoper n ntregime cererea pieei,
excluznd astfel din competiie, n acest domeniu i pe potenialii cuncureni.
ntrebarea nr. 30. n alt mod dect monopolul, cum se manifest piaa de oligopol?
Rspuns: Sunt piee, care sunt caracterizate prin competiia celor puini i prin coabitarea mai multor frme mari.
Concurena ntre acestea, dei nu se desfineaz, dar se limiteaz, caut ncheierea unor acorduri. Caut poziii
comune chiar i n stabilirea preurilor. n funcie de raportul de for, putem vorbi despre pia de oligopol bazat
pe complicitate sau despre o pia n care o frm dominant joac un rol determinant. n schimb, acordurile sunt
destul de instabile.
ntrebarea nr. 31. nsuirea intern fundamental a inovaiei este noutatea. Cum o defnii i care sunt cazurile
de baz ale acesteia?
Rspuns: Noiunea-esena: Conform originilor sale (dup J.Schumpeter) o nou combinaie a factorilor de
producie Varianta de azi, mai modern i cu o sfer mai larg Satisfacerea inedit a nevoilor de consum, de o
calitate superioar celei anterioare .
nsuirea intern de baz este noutatea.
Cazurile de baz: innd cont de ntreprinderea productoare
1. Produs nou, necunoscut n rndul consumatorilor sau producerea unor bunuri de o nou calitate,
2. Introducerea de noi procedee, tehnologii de producie n sectorul, ramura de specialitate dat,
3. Noi posibiliti de pia sau nnoirea acestora (unde pn acum, nu a fost prezent sectorul, ramura de
specialitate),
4. Deschiderea unor noi forme de achiziie (pe piaa materiilor pime, produselor semifabricate, produselor
fnite etc.)
5. nfinarea unei noi organizaii sau desfinarea celei vechi
ntrebarea nr. 32. Ce este lanul de inovaii i ce fel de elemente conine, care este construcia general?
Rspuns: Cadrul de prezentare i procesul realizrii a inovaiei se numete: lanul de inovaii.
Noiunea: interconectarea diferitelor elemente ale sistemului de procese a ntreprinderii, corespunztor nevoilor
inovaiei.
Elementele, construcia general (de la idee la realizare, se poate recunoate mai ales la inovaia de produse)
1. Marketing: idea viabil apare pe pia, la constatarea unei nevoi nesatisfcute sau din idei interne, din
interiorul ntrerpinderii
2. Cercetare+Dezvoltare: punerea bazelor ideii, elaborarea concret
3. Investiie: asigurarea condiiilor necesare de realizare
4. Producie: unifcarea rezultatelor fazelor anterioare, concomitent cu creterea treptat a cantitii produse
5. Desfacerea: faza fnal, ntroducerea produsului pe pia, innd cont de observaiile consumatorilor; n
cazul acceptrii cererii, inovaia este de succes.
ntrebarea nr. 33. De unde vine denumirea de management de producie?
Rspuns: Denumirea de conducere a sistemelor de producie i servicii este traducerea cunoscut din limba englez
a noiunii Operation Management.
ntrebarea nr. 34. Enumerai componentele dezvoltrii organizrii produciei.
Rspuns: Diferitele componente ale dezvoltrii organizrii produciei:

Divizarea muncii

Descompunerea activitilor complexe n faze mai simple

Revoluie industrial

Munca manual este nlocuit cu maini. S-au nfinat ntreprinderi industriale care au fost capabile de
producie n serie

Creterea productivitii.

Separarea conducerii ntreprinderii de proprietarul acesteia. Din cauza complexitii problemelor, plana
asupra conducerii o responsabilitate mare dreptul de proprietate era divizat.

Standardizarea elementelor produsului

Limitarea numrului prilor componente.

Control la nivel superior.

Utilizarea tehnicii de calcul uureaz managementul (conducerea).

Importana resurselor umane
ntrebarea nr. 35. n managementul de producie putem distinge cinci elemente, care sunt acestea?
Rspuns: n managementul de producie putem distinge urmtoarele elemente:

Uniti de producie: prin capacitatea lor demonstreaz c ntreprinderea este apt pentru producie.

Magazii: sarcina lor este depozitarea materiilor prime, produselor semifabricate i fnite.

Multitudinea produselor: materie prim, produse semifabricate i fnite.

Efectivul forei de mun: muncitor simplu pn la director.

Sistem informaional: asigurarea informaiilor necesare.
ntrebarea nr. 36. Ce este prestarea de servicii, dup defniia literaturii de specialitate?
Rspuns: Prestarea de servicii este acea aciune sau realizare, care poate f oferit de ctre una din pri celeilate i
care n fond nu se materializeaz i nu creaz drept de proprietate. Realizarea ei ori se leag de un produs fzic, ori nu.
ntrebarea nr. 37. Descriei, ntr-o ordine oarecare, tipurile de prestare de servicii.
Rspuns: este indicat gruparea unor tipuri de servicii conform punctelor de vedere de mai jos:

pe baza coninutului activitii,

pe baza persoanei prestatorului,

pe baza obiectului de activitate,

pe baza persoanei consumatorului,

pe baza compensrii,

pe baza gradului de organizare.
Gruparea pe baza coninutului activitii

servicii comunale (energie, ap etc..)

servicii n turism (industria hotelier, restaurante, locuri de ditracie)

servicii de transport n comun, transport marf, telecomunicaii

servicii fnanciare i de asigurri (proiectare, consiliere, agenii de reclame, prelucrarea datelor etc.)

igiena corpului, curare

distracie, cultur, sport

servicii de sntate i sociale

educaie, cercetare

autoriti, instituii (autoritatea vamal, camere de comer etc.)
ntrebarea nr. 38. Activele materiale ct timp deservesc activitatea desfurat i ce aparine acestei categorii de
mijloace?
Rspuns: Activele materiale servesc activitatea de producie-servicii pe o perioad mai mare de un an. Grupele
acestora:

imobilele i drepturile legate de acestea privitor la valoarea activelor

echipamente tehnice, maini, vehicule

alte echipamente, instalaii

animale de reproducere
ntrebarea nr. 39. Ce este amortizarea?
Rspuns: Procesul de recuperare al capitalului investit n mijlocul fx, se numete amortizare. Scderea valoric
(amortismentul) reprezint partea de valoarea transmis de mijlocul fx pe o unitate de produs (unitate de timp).
ntrebarea nr. 40. Ce metode de amortizare cunoatem?
Rspuns: Metodele de amortitare sunt acele procedee, prin care valoarea mijloacelor se poate defalca, cheltuiala de
o singur dat se poate converti n cheltuial curent.
Valoarea brut a mijlocului fx nseamn valoarea de achiziie, valoarea de cost, iar valoarea net este diferena
dintre valoarea de cost i amortismentul deja decontat. Valoarea rmas nseamn valoarea cheltuielii nedecontate
pe parcursul utilizrii mijlocului fx.

Metoda liniar: n cazul utilizrii acesteia, amortismentul se deconteaz proporional cu timpul, decontnd
anual drept cheltuieli, sume identice. Metoda liniar este cel mai rspndit procedeu, avnd ca avantaj
simplitatea i transparena, nlesnete calculaiile ntreprinderii, structura de cheltuieli ale ntreprinderilor
i ale sectoarelor devin comparabile. Prezint dezavantajul, c nu urmrete procesul de uzur al mijlocului
fx, astfel, eventual nu poate acoperi cheltuielile de funcionare.

Rata de amortizare = 100/nr. anilor (exprimat procentual)

Rata de amotizare = suma anual de amortizare/valoarea brut (sub form de coefcient)

Suma de amortizat = valoarea brut/nr. anilor

Suma de amortizat = valoarea brut*rata de amortizare

Metoda degresiv: n prima etap a perioadei de funcionare, din valoarea activelor materiale se amortizeaz
o proporie mai mare, dup care aceast proporie scade treptat (metoda accelerat).

Metoda restului: Utilizm o rat de amortizare fx, dar baza de comparaie a ratei valoarea net a
momentului se schimb anual.
Rata de amortizare = 1/n*150% (n = numrul anilor)

Metoda cumulativ: Amortizm n ntregime valoarea mijloacelor fxe. Rata de amortizare se calculeaz
prin mprirea anilor rmai din durata de funcionare cu totalul anilor prevzui.
Rata de amortizare = anii rmai/totalul anilor*100

Metoda progresiv: Se poate interpreta ca o amortizare de capital, cnd cu trecerea anilor valoarea sumei
scderii valorii crete.
ntrebarea nr. 41. Ce fel de resurse sunt mijloacele circulante i ce nivel menin ntreprinderile din acestea?
Rspuns: Mijloacele circulante sunt acele resurse, ale cror contravaloare se recupereaz ntr-un timp (sub un
an) scurt. ntreprinderile menin attea mijloace circulante, care sunt necesare mersului normal al aprovizionrii,
produciei, depozitrii, desfacerii, pentru evitarea unor friciuni mai mari (motiv tranzacional).
ntrebarea nr. 42. Cum pot f grupate mijloacele circulante?
Rspuns: Grupele acestora:

stocuri

creane (pot f fa de clieni, sume care apar sub forma titlurilor de cambie, sume pe care le achit debitorul
la termene stabilite, impozite i taxe de rambursat, mprumuturi pe termen scurt etc.)

titluri de valoare (cele cu scaden sub un an sau cu intenia de valorifcare)

mijloace bneti (numerar, depozit bancar)
ntrebarea nr. 43. Ce numim cheltuieli n activitatea ntrerpinderilor?
Rspuns: Pentru producerea i desfacerea produselor, pentru presatarea serviciilor, frmele utilizeaz resurse.
Pentru aceste resurse, frmele trebuie s plteasc. Contravaloarea exprimat n bani a resurselor utilizate le numim
cheltuieli.
ntrebarea nr. 44. Care sunt criteriile de grupare ale cheltuielilor i care este denumirea lor?
Rspuns: Gruparea cheltuielilor se face dup cum urmeaz:

Dup resurse: Tipuri de cheltuieli (cheltuieli materiale, cheltuieli cu salariile)

Dup etapele de producie i de distribuire: cheltuieli de achiziie, de depozitare, de producie i de desfacere

Dup repartizarea lor pe produse:

Directe cheltuieli repartizate (materiale directe, salarii)

Indirecte cheltuieli nerepartizate (cheltuieli de regie)

Dup unitile organizatorice:

Dup legtura lor cu lansarea:

Constante (independente de lansare)

Variabile (Se schimb odat cu lansarea)
ntrebarea nr. 45. Cum se construiete calculul de pre la productorii industriali?
Rspuns: Calculul preului pentru productorii industriali este una din metodele de calcul i se costruiete n felul
urmtor:

Calculul preului la productori industriali:

Procedeul calculului total al cheltuielilor (proftul net): Se totalizeaz cheltuielile directe, dup care -
proporional cu cheltuielile directe - se repartizeaz cheltuielile generale pe produse, obinnd astfel
preul de cost total al produsului, peste care se aplic rata medie de proft a ntreprinderii (calcul
suplimentar).

Cheltuiala direct i cota de acoperire (proftul brut): Preul se compune din urmtoarele elemente:
Cheltuieli materiale directe
Cheltuieli salariale directe
Contribuiile salariilor directe
Cheltuieli de fabricaie
Cheltuieli de desfacere
Alte cheltuieli directe
Preul de cost direct
Cheltuieli generale
Preul productorului
ntrebarea nr. 46. Care este diferena calculului de pre n comer fa de cel din industrie?
Rspuns:

Calcularea preului la comerciani::
Comercianii stabilesc adaosul comercial, ca element de calculaie al preului, procentual (rata proftului).
Baza de calcul poate f preul de achiziie sau preul de vnzare.

Procent adaos comercial = Adaos comercial/pre net de achiziie*100

Nivel adaos comercial = Adaos comercial/Pre net de vnzare*100

Procent adaos comercial = Nivel adaos comercial*100/(100- Nivel adaos comercial)
Adaosul comercial are o parte acoperitoare de cheltuieli i o parte acoperitoare de proft. Pe baza planifcrii chibzuite
a cheltuielilor i a proftului pentru perioada respectiv, se poate determina masa de marj necesar. Aceast sum se
va repartiza, asupra cifrei de afaceri nete planifcate de achiziie sau de desfacere.

La utilizarea pe baza criteriilor de cost, trebuie afat, c punerea n circulaie a unor grupe de produse ct ne
va costa

La utilizarea principiului puttorului de cheltuieli este vorba despre cheltuieli generale i repartizarea
difereniat a proftului.
ntrebarea nr. 47. Care sunt cele dou surse principale din care se pot asigura resursele fnanciare ale
ntreprinderii?
Rspuns: Pentru funcionarea unei ntreprinderi, sunt necesare resurse de diferite mrimi i compoziie. Acestea se
pot asigura din dou surse principale:

din surse proprii (capitalul iniial al ntreprinderii, rezultatul conform bilanului, sume din amortizri,
majorarea de capital social, acordare de capital de risc)

din surse strine (obligaii pe termen scurt creditul acordat de furnizor, credit bancar, cambie, factoring /
dreptul de ncasare a datoriei este cedat terei persoane, obligaii pe termen lung credit bancar, alocare de
fond, forfetare/cumprare prin ter persoan, leasing)
ntrebarea nr. 48. Cum se grupeaz factorii care cauzeaz situaiile de criz ale nreprinderilor, i care sunt
acetia?
Rspuns: Factorii care determin criza societilor se mpart n dou grupe:

factori externi: (pierderea pieei, nrutirea situaiei pieei, creterea concurenei, competiie acerb a
preurilor, modifcarea obieceiurilor consumatorilor, accelerarea dezvoltrii tehnice, nesiguran politic,
msuri ale guvernului

factori interni: (management greit, politica greit privind piaa, politic greit privind produsele, for de
munc insufcient, cercetare-dezvoltare inefcient)
ntrebarea nr. 49. Care sunt elementele cele mai frecvente ale msurilor de deblocare a situaiilor de criz?
Rspuns: Elementele cele mai frecvente ale msurilor privind deblocarea situaiilor de criz:

domeniul de activitate a societii

valorifcarea mainilor, mijloacelor, imobilelor dispensabile

modifcare condiiilor de plat n vederea accelerrii circulaiei monetare

reducerea numrului de salariai

cutarea surselor de creditare

stoparea programelor de dezvoltare

efectuarea unor schimbri organizaionale i de funcionare radicale.
MODULUL III.
Analiza proceselor existente
Dezvoltat de: SZAB Istvn
Cuprins
3.1. Rolul managementului proceselor n funcionarea ntreprinderilor mici i mijlocii .................. 47
3.2. Etapele managementului proceselor ......................................................................... 49
3.3. Participanii la procesele ntreprinderii ..................................................................... 68
3.4. Concluzii .......................................................................................................... 68
MODULUL III. Analiza proceselor existente 47
3.1. Rolul managementului proceselor n
funcionarea ntreprinderilor mici i mijlocii
ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia, la fel ca cele din rile vecine, produc partea consistent a produsului
intern brut al rii. Conform unui comunicat al Institutului Naional de Statistic publicat n noiembrie 2011, mai
mult de 39% dintre ntreprinderile nregistrate n Romnia i desfoar activitatea n sectorul serviciilor. Numrul
mediu de angajai din ntreprinderile industriale este de 25, iar cel din unitile comerciale este de 5 persoane.
n acelai timp repartiia angajailor n funcie de domeniul de activitate este urmtoarea: ntreprinderile industriale
au avut 1,34 milioane de persoane ocupate, ntreprinderile de prestri servicii 1,14 milioane, iar n comer au lucrat
843.000 de persoane. Conform statisticilor ofciale, n construcii au lucrat mai puin de 350.000 de angajai n 2010.
Datele din 2009 arat c mai mult de 80% dintre angajaii romni erau ocupai n ntreprinderile mici i mijlocii.
Modulul 3 abordeaz din punctul de vedere al managementului proceselor unul din actorii principali ai economiei romneti:
ntreprinderile mici i mijlocii. Acest modul caut rspunsul la ntrebarea: Unde m situez cu ntreprinderea mea?
Pornim de la premiza c nu exist ntreprindere care s nu aib nevoie de dezvoltare i unde activitile nu ar putea
f efcientizate.
Ce nseamn proces i ce este managementul proceselor?
Orice organizaie are (i a avut dintotdeauna) procese, dar acestea se extind la unitile organizaionale i funcionale,
de aceea recunoaterea lor nu este ntotdeauna uoar (Michael Hammer)
Cutnd pe Google managementul proceselor, adic business process management (BPM), motorul de cutare ne d
mai mult de 360 de milioane de rezultate pe care, dac le analizm aleatoriu, observm c se refer la managementul
proceselor ca sofware de conducere a ntreprinderii. La prima vedere putem trage concluzia c managementul
proceselor sau business process management este practic un sofware care face posibil conducerea ntreprinderii.
Practic, managementul proceselor este o viziune complet care face posibil conducerea i transformarea proceselor
ntreprinderii. Conform Business Process Management Handbook, managementul proceselor este, de la revoluia
industrial ncoace, una din marile cuceriri ale conducerii ntreprinderii.
Un proces este succesiunea unor activiti nlnuite logic unele cu altele pe parcursul realizrii crora din unul sau
mai multe input-uri rezult un output concret care genereaz valoare pentru ntreprindere, respectiv pentru clienii ei.
n cele ce urmeaz se poate observa reprezentarea vizual a unui proces simplu.
Procesul simplu al cumprrii cafelei
Iat prezentarea procesului cumprrii unei cafele, la care particip trei persoane. Cumprtorul, care o comand,
o pltete i o consum. Osptarul, care preia comanda, o transmite i ncaseaz banii. Barmanul, care pregtete
cafeaua i o ofer clientului.
Din aceast perspectiv input-ul poate f orice resurs, materie prim, perioad de timp, care devine pe parcursul
activitii un produs sau un serviciu care creeaz valoare att pentru ntreprindere, ct i pentru clientul care cumpr
produsul sau serviciul respectiv. Dintr-o alt perspectiv, procesul nu este altceva dect o succesiune de pai prin care
se realizeaz o activitate, care include i numeroase decizii. Tot ce facem n viaa de zi cu zi este ca un proces i poate
f formulat i ca proces. S vedem cteva exemple:

descrierea unei sarcini de lucru

trezirea de diminea

elaborarea unui buget

lansarea pe pia a unui nou produs

acostarea
Clasifcarea proceselor
Procesele pot f clasifcate n funcie de importana i de complexitatea lor.
Exist procese care depesc ca importan alte procese. De exemplu, cnd un vapor acosteaz sau cnd cineva se
ncal. n acelai timp, clasifcm procesele dup complexitatea lor n procese mai simple sau procese mai complexe.
nclatul este un proces simplu deoarece particip la el o singur persoan, n timp ce instalarea sistemului de
nclzire a unei cldiri este un proces mai complex deoarece presupune participarea mai multor oameni i se leag
de alte numeroase procese anterioare.
Apoi, clasifcarea proceselor are urmtoarele variante posibile (Topr J. in Balogh A, 2010):
Procese principale, care se leag de activitatea de baz a ntreprinderii i care servesc la satisfacerea nevoilor
cumprtorilor sau a partenerilor, exercitnd o infuen direct asupra acestora. Aceste procese contribuie
semnifcativ la realizarea obiectivelor ntreprinderii.

Procese de conducere, care includ conducerea ntreprinderii, defnirea i realizarea strategiilor acesteia.

Procese-suport, care sunt procesele care nsoesc procesele principale i furnizeaz informaii, respectiv
date.

Procese (de importan)-cheie, care infueneaz semnifcativ succesul organizaiei. De obicei provin dintre
procesele principale, dar nu ntotdeauna. Aceste procese determin care sunt produsele sau serviciile cele
mai importante pentru consumatori, care sunt factorii care infueneaz efciena ntreprinderii, care sunt
procesele n care exist cele mai mari posibiliti de dezvoltare.

Procese complementare, procesele care nu sunt strns legate de activitatea de baz a ntreprinderii, dar n
majoritatea cazurilor sunt procese indispensabile deoarece fr ele nu este posibil exercitarea efcient a
funciilor de baz.
Literatura de specialitate vorbete de dou abordri diferite ale conducerii ntreprinderii abordarea funcional
i cea procesual. Din perspectiv procesual se pune ntrebarea: ce este cel mai important din punctul de vedere al
ntreprinderii: oamenii, procesele sau produsele? Matricea urmtoare ilustreaz legtura dintre oameni i procese:

O ntreprindere cu oameni slab pregtii i cu procese slabe nu este competitiv.

ntr-o ntreprindere cu procese excelente se poate ajunge la for de munc bine pregtit.

ntr-o ntreprindere cu oameni bine pregtii i cu procese slabe putem vorbi de competitivitate pe termen
scurt, dar nu i de competitivitate durabil.
Abordarea procesual este centrat pe om i nu separ efciena proceselor de experiena, motivaia i cunotinele
angajailor.
Diferenele ntre abordarea funcional i cea procesual sunt urmtoarele:
Abordarea funcional Abordarea procesual
Funcie: Grup de persoane care ndeplinesc sarcini
asemntoare.
Proces: Serie de activiti care se extind la mai multe
uniti funcionale (chiar i la ntreaga ntreprindere)
n vederea realizrii output-ului intit.

Rigid

Repetitiv

Birocratic

Impersonal, iar funcia nu are proprietar

Este compus din prea muli pai

Clientul este neglijat deoarece sarcina (task) este
mai important

Permite greeala, respectiv corupia

Permite un du-te vino continuu ntre proiectarea
strategic, dezvoltarea afacerii i relaia cu clienii

Interdisciplinar

Mai multe persoane i nsuesc procesul i
lucreaz n vederea succesului

Evalueaz i analizeaz, fcnd posibil dezvoltarea

Scopul fnal este valoarea adugat, de care
benefciaz att ntreprinderea, ct i clientul.
Procesul const deci ntr-o serie de activiti care transform input-urile n output. Cel mai mare potenial de
rezultate al ntreprinderilor l reprezint capacitatea de management al propriilor procese. Procesele genereaz
acele rezultate pe care ntreprinderea le transmite clienilor ... n societatea de consum procesele reprezint calea
spre efciena i succesul ntreprinderilor. (Michael Hammer Reorganizarea ntreprinderilor, i Managementul
proceselor n practic, n redactarea lui Dr. Bodnr Viktria i Vida Gbor, 2008).
Managementul proceselor este totalitatea activitilor orientate spre proiectarea, reglementarea i dezvoltarea
proceselor. Proiectarea proceselor cuprinde fxarea obiectivelor i asigurarea instrumentelor necesare realizrii lor.
Reglementarea proceselor este direcionat spre realizarea cerinelor necesare proceselor. Prin dezvoltarea proceselor
se ncearc creterea performanei i efcienei acestora. Prin urmare, managementul proceselor este un instrument
pentru dezvoltarea mediului mai larg al proceselor i constituie una din bazele dezvoltrii ntreprinderii.
Managementul proceselor reprezint armonizarea continu a proceselor ntreprinderii i a organizaiei cu nevoile
clienilor i cu cerinele mediului luat n sens mai larg.
Exigenele formulate fa de managementul proceselor, n lucrarea redactat de ctre Dr. Bodnr Viktria i Vida
Gbor, 2008) sunt urmtoarele:

Durabilitate: managementul proceselor nu este o activitate pe termen scurt i nu contribuie doar pe termen
scurt la succesul ntreprinderii.

Aplicabilitate n toate domeniile: managementul proceselor nu este aplicabil numai la sfera de producie,
ci trebuie s poat f extins att n sfera serviciilor, ct i n sfera public.

n concordan cu modelul de afaceri al ntreprinderii sunt formulate procesele critice din punctul de
vedere al rezultatului, care contribuie durabil la succesul ntreprinderii.

Aplicabilitate n diferite situaii antreprenoriale: managementul proceselor este fexibil, uneori promoveaz
un model de transformare rapid, alteori favorizeaz reorganizarea lent a proceselor.

Implementare treptat: punerea n practic a elementelor managementului proceselor trebuie fcut n
paralel cu transformarea culturii organizaionale a ntreprinderii.
3.2. Etapele managementului proceselor
3.2.1. Analiza proceselor existente
n abordarea procesual, dezvoltarea ntreprinderii este irealizabil fr analiza proceselor existente. Ideea de baz
este c dezvoltarea unei ntreprinderi, a unui proces, este imposibil dac nu cunoatem exact gradul de dezvoltare,
dac nu dispunem de o viziune de ansamblu asupra ei.
Exist dou metode care pot f utilizate n acest scop: analiza SWOT i analiza mediului extern cu ajutorul modelului
PESTLE.
Analiza SWOT
Cuvntul SWOT este o sigl compus din literele iniiale a patru cuvinte din limba englez:

Strengths - puncte tari

Weaknesses - puncte slabe

Opportunities - oportuniti

Threats - ameninri

Puncte tari: factori interni: aspecte pozitive care funcioneaz bine i care pot f infuenate s funcioneze
i mai bine.

Puncte slabe: factori interni: aspectele care nu funcioneaz bine, dar care pot f infuenate n direcie
pozitiv.

Oportuniti: factori externi: premise pe care nu le putem infuena, dar care sunt favorabile i pe baza
crora putem exploata punctele tari.

Ameninri: factori externi: obstacole, factori negativi pe care nu i putem infuena i care scad ansele de
succes, reprezentnd n acelai timp i riscuri.
S Puncte tari W Puncte slabe
O Oportuniti T Ameninri
Exerciiu
Fiecare participant realizeaz analiza SWOT a propriei ntreprinderi utiliznd fgura de mai sus. Timp de lucru:
30 de minute.
Pentru formatori
Este un exerciiu individual, de aceea formatorul trebuie s treac pe la fecare participant i s-l ntrebe dac
are nevoie de ajutor. Este important ca participanii s neleag foarte clar c punctele tari i punctele slabe se
refer la mediul intern, la factorii interni ai ntreprinderii pe care antreprenorul i poate modifca. Din contr,
oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern i la factori care nu pot f infuenai de antreprenor.
Dup terminarea exerciiului, participanii i prezint analiza SWOT i evalueaz cu ajutorul formatorului
utilitatea metodei.
ntrebri la care se caut rspunsuri n comun:
1. Cum apreciai metoda din punctul de vedere al analizei ntreprinderii dv.?
2. Ai afat vreo informaie nou n legtur cu ntreprinderea dv.? Dac da, ce tip de informaii noi au
aprut?
3. Care considerai c este punctul forte al analizei SWOT ca metod?
4. Care sunt limitele utilizrii analizei SWOT?
5. Cum poate f utilizat metoda prin implicarea angajailor?
Modelul PESTLE
Cu ajutorul modelului PEST analizm mediul extern al ntreprinderii din patru puncte de vedere. Componentele siglei
n englez i n romn se refer la urmtoarele medii: Political Politic, Economic Economic, Socio-cultural Social i
Technological Tehnologic. Pe parcursul analizei PEST identifcm i structurm tendinele mediului care infueneaz
ntreprinderea pe termen lung, astfel putnd f sesizai i evideniai factorii mai importani care pot infuena deciziile
strategice. Obiectivul este gsirea factorilor de mediu importani n prezent i n viitor care sunt determinani din
punctul de vedere al ntreprinderii. Analiza PEST reprezint o perspectiv asupra mediului n patru dimensiuni.
Elemente politice posibile: stabilitatea guvernrii, schimbarea sistemelor de valori politice, funcionarea justiiei i a
parlamentului, obiective de politici sociale, politica fscal, regulile concurenei, reglementri n domeniul proteciei
mediului etc.
Elemente economice posibile: cicluri economice, nivelurile dobnzilor, trendurile PIB (produsul intern brut) i PNB
(produsul naional brut), dezvoltarea infrastructurii, infaia, omajul, schimbri n veniturile familiilor, micarea
capitalului, globalizarea etc.
Elemente social/culturale posibile: schimbri demografce, evoluia nivelurilor de califcare, mobilitatea social,
schimbri n modul de via, stil de via, raportarea la munc, schimbarea obiceiurilor consumatorilor, infuena
unor grupuri religioase etc.
Elemente tehnologice posibile: noi descoperiri i tehnologii, politici de dezvoltare guvernamentale, nivelul de
cheltuieli pentru cercetare-dezvoltare, gradul de preluare a tehnologiei i reglementarea acesteia, schimbarea
infrastructurii tehnologice etc.
Analiza PEST este mbogit cu nc dou litere: L legal (legislativ) i E enviromental (ecologic, de mediu). n
aceast analiz factorii de mediu i factorii legislativi apar ca dou elemente distincte.
Exemplu
Dac analiza PESTLE pare prea abstract pentru ntreprinderile mici i mijlocii, s vedem un alt exemplu
analiza PESTLE a unei agenii de publicitate.
Elemente politice 2012: an electoral n Romnia. Vor avea loc att alegeri locale, ct i generale. n timpul celor
dou campanii electorale vor aprea pe pia comenzi mai mari de afe, de materiale publicitare.
Elemente economice bugetele de publicitate ale ntreprinderilor nu au atins nc nivelul de dinainte de criz.
Comenzile ramurilor industriale afectate de criz au sczut simitor. i numrul de comenzi de la stat este mai
redus, iar termenele de achitare sunt foarte lungi, 60-120 de zile.
Elemente sociale, culturale n Romnia, numrul utilizatorilor de internet i al cumprtorilor pe internet crete
de la un an la altul. Dezvoltarea vertiginoas a pieei online genereaz comportamente de consumator specifce.
Elemente tehnologice n era telefoanelor inteligente, utilizarea internetului nu mai este legat de loc. Oricine
poate accesa internetul de aproape oriunde i poate face cumprturi. Noile dezvoltri grafce fac posibil
elaborarea de publiciti i de materiale promoionale de o mai bun calitate.
Elemente legislative Modifcrile codului fscal n legtur cu impozitarea i cheltuielile deductibile.
Elemente de protecie a mediului nconjurtor rspndirea tehnologiei de tipar ecologice. Orientarea contient
a consumatorilor spre produsele fabricate prin tehnologii ecologice.
Exerciiu
Participanii realizeaz, lucrnd pe grupe mici, analiza PESTLE a 3-4 tipuri de ntreprinderi.
Timp de lucru: 30 de minute.
Materiale necesare: hrtie pentru fipchart, marker, lipici
Formatori
La prima vedere aceast metod pare complex, urmnd paii descrii poate f formulat o imagine complet
despre contextul n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Obiectivul exerciiului este realizarea unei
imagini ct mai complete despre ntreprindere i mediul ei.
Analiza stakeholder-ilor sau teoria factorilor interesai
Stakeholder se traduce n romn prin factor interesat sau factor de interes i se refer la orice persoan sau organizaie
care este interesat n activitatea unei ntreprinderi date.
Analiza factorilor interesai este o metod util naintea nceperii activitilor de dezvoltare a proceselor i face parte din
metodele prin care pot f adunate informaii pentru a cunoate exact unde se situeaz ntreprinderea la momentul actual.
Stakeholderii se mpart n stakeholderi externi i stakeholderi interni, care sunt interesai n dezvoltarea
ntreprinderii. Stakeholderii interni sunt membrii ntreprinderii, iar punctele de vedere, interesele i opiniile lor sunt
relativ uor de cunoscut. n privina stakeholderilor externi situaia este mai complex deoarece ei se situeaz n afara
organizaiei, dar sunt i ei interesai n activitile, succesul sau insuccesul ntreprinderii date.
Factorii interesai stakeholderii - pot f clasifcai, pe lng mprirea lor n externi i interni, i n funcie de
infuena pe care o exercit asupra ntreprinderii. n acest sens vorbim despre factori principali sau factori-cheie.
Acetia pot f factori externi sau interni crora le st n putere s infueneze obiectivele ntreprinderii sau sunt
capabili s-i conving i pe alii de propriile interese sau puncte de vedere.
O alt categorie este cea a factorilor primari i secundari. Factorii primari sunt cei ale cror exigene sunt
determinante n procesul de creare de valoare dat. Din aceast perspectiv crearea de valoare nseamn ameliorarea
produciei, creterea proftului, mrirea salariilor.
Factorii secundari sunt persoanele sau ntreprinderile care nu sunt n relaie direct cu ntreprinderea. Activitile
ntreprinderii infueneaz obiectivele i proiectele factorilor secundari. Acetia sunt pasivi n privina ntreprinderii,
ei nu pot infuena activ proiectele ntreprinderii, dar activitatea acesteia le infueneaz n mare msur proiectele.
Analiza stakeholderilor se realizeaz urmnd urmtorii pai:
Determinarea factorilor interesai
- Sunt enumerate toate persoanele, ntreprinderile care sunt interesate n ntreprinderea dat, care au posibilitatea
de a infuena funcionarea ntreprinderii i sunt interesate n succesul sau insuccesul ntreprinderii. Aici poate f
folosit metoda brainstorming care va permite ca fecare stakeholder s apar n fnal pe list.
Pasul al doilea este ierarhizarea factorilor interesai enumerai n funcie de modul n care acetia infueneaz ntreprinderea.
Pasul al treilea este culegerea de informaii despre stakeholderii-cheie. Aceasta se poate realiza prin culegerea de
date n birou, prin ntlniri personale sau prin combinarea celor dou.
Pasul al patrulea se refer la analiza informaiilor culese, iar pasul cinci const n luarea de decizii n privina
factorilor interesai pe baza analizei.
De exemplu, stakeholderii posibili ai unei spltorii auto:

stakeholderi interni angajai, proprietarul frmei

stakeholderi externi vecini, concurena, autoritile locale, fnanele, furnizorul de ap, poliia, clienii,
forele de munc, furnizorii de substane de curare, foti angajai
Enumerarea poate continua cu culegerea de informaii i analiza acestora, aa cum am artat n paii amintii mai sus.
Care sunt avantajele analizei stakeholder-ilor? Cunoaterea temeinic a factorilor interesai i permite ntreprinderii
s anticipeze rezultatele anumitor situaii, respectiv s pun bazele unei cooperri viitoare. Cunoscnd factorii
interesai, ntreprinderea i poate atinge printr-o serie de pai contieni propriile obiective.
Exerciiu activitate pe grupe mici; dup ce formatorul prezint defniia stakeholder-ului, sunt identifcai
stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlocii. Exerciiul are dou pri, n prima parte se enumer stakeholderii,
apoi fecare dintre acetia este analizat separat.
Timp alocat: 40 de minute.
Pentru formatori
ntrebri pentru analiza stakeholder-ilor:
1. Infuena stakeholder-ului asupra ntreprinderii este pozitiv, neutr sau negativ?
2. Care sunt punctele tari i punctele slabe ale stakeholder-ilor i cum pot f folosite acestea n propriul
nostru scop?
3. Cum se poate schimba aceast infuen n timp?
4. Prin ce mijloace pot infuena stakeholderii ntreprinderea n vederea afrmrii propriilor lor interese?
Brainstorming furtuna de idei
Brainstorming-ul este o metod utilizat la nivel de echip cu scopul de a le arta celorlali membrii ai echipei ideile,
prerile personale fr ca acestea s fe judecate. Condiia de baz a reuitei este asigurarea unui climat liber de critici,
n care fecare participant la brainstorming s-i poat exprima fr team prerea i s le poat mprti colegilor
propriile idei.
De ce este important brainstorming-ul n interiorul unei organizaii, a unei echipe?

face posibil exprimarea ideilor inovatoare

d fru liber creativitii

genereaz n timp scurt un numr mare de idei

creeaz o atmosfer familiar

participanii i asum rspunderea pentru propuneri
Regulile de baz ale brainstorming-ului

Participarea activ a membrilor echipei. Fiecare idee exprimat este notat, chiar dac pare ciudat sau
insolit.

Nicio opinie nu este judecat pe parcursul exerciiului. Nu exist intervenie, evaluare, extindere.

Fiecare idee este notat aa cum a fost formulat de participani i este scris la loc vizibil pentru ca, pe
parcursul exerciiului, fecare participant s o poat vedea.

Exerciiul are un timp de desfurare fxat i participanii tiu exact acest lucru.

Persoana care coordoneaz activitatea se convinge c fecare participant nelege exact ideile enumerate.

n cazul n care sunt exprimate mai multe preri identice, acestea se combin.
Pentru formatori: Brainstorming-ul este, de fapt, o metod de baz dat find c genereaz un numr foarte mare
de informaii. Informaiile de mai sus pot f folosite pe parcursul formrii n legtur cu orice subiect pentru ca
participanii s le cunoasc i s le poat transpune i n mod autonom n practic.
Metode de luare a deciziilor n interiorul organizaiei
Multivoting-ul sau votatul cu buline realizeaz simplifcarea structural a propunerilor sau ideilor care conin mai
multe elemente. Este o metod economicoas n timp deoarece reduce n timp scurt posibilitile i scoate n eviden
ideile, soluiile preferate de majoritate.
Tehnica grupului nominal este o metod specifc de luare de decizii la nivel de echip. Aceast metod are dou
pri. n prima parte participanii i formuleaz individual ideile, respectiv soluiile alternative n legtur cu o
problem dat. Apoi facilitatorul (moderatorul) care conduce edina scrie pe tabl ideile formulate. n a doua parte
participanii ierarhizeaz individual soluiile, iar moderatorul calculeaz pe baza acestora o medie.
Iat n continuare descrierea metodei pas cu pas:
1. Moderatorul prezint problema i o scrie pe tabl. Apoi fecare membru al grupului formuleaz idei n scris
timp de aproximativ 10-15 minute.
2. Participanii i pun n comun ideile: fecare formuleaz pe rnd cte o sugestie care este scris pe tabl sub
problem i este prevzut cu un identifcator.
3. Pentru clarifcare, fecare sugestie este dezbtut.
4. Fiecare participant alege cinci sugestii pe care le prefer i le ierarhizeaz, apoi i noteaz alegerile pe o foaie.
Moderatorul adun foile, calculeaz o medie, apoi comunic decizia grupului.
5. (facultativ) Participanii dezbat pe scurt rezultatul votului.
6. (facultativ) Voteaz din nou.
Analiza Pareto
Principiul de baz al analizei Pareto este c aproximativ 80% din probleme (defecte) au la baz doar aproximativ 20%
din posibilele cauze. Astfel, prin reprezentarea printr-o diagram a valorilor n % a diferitelor defecte i a cauzelor
acestora pot f identifcate acele combinaii defect-cauz care trebuie prioritizate.
mprirea 80%-20% este valabil pentru mai multe domenii (de ex. 80% din avere se af n minile a 20% din
populaie, 80% din convorbirile telefonice la locul de munc sunt efectuate de 20% dintre angajai).
Analiza pornete de la premiza c pentru apariia a 80% din probleme (pierderi, rebuturi, etc.) sunt rspunztoare
aproximativ 20% din cauze (de ex. defecte). Aceast metod de diagnoz ne ndeamn s identifcm exact acea sau
acele cauze care au cea mai mare infuen asupra rezultatelor activitii date.
Literatura de specialitate prezint urmtorii pai n legtur cu analiza Pareto:

identifcm domeniul problematic

adunm toate problemele care apar n domeniul dat

decidem unitatea de msur cu care msurm gravitatea/mrimea problemelor (de ex. numr de buci,
costuri, pierderi, numr de reclamaii etc.)

planifcm modul, locul i perioada culegerii de date, proiectm chestionarul corespunztor

desenm un sistem de coordonate i pe axa vertical y, n stnga, notm numrul de date, iar n dreapta
valoarea lor n procente

pe axa orizontal x enumerm, de la stnga la dreapta, problemele n funcie de gravitatea lor, n ordinea
descresctoare a frecvenei

desenm coloanele proporional cu mrimea (frecvena) problemelor

marcm frecvena cumulativ a problemelor, punctul fnal al curbei este 100%

identifcm care sunt problemele majore, pe care le reprezint primele 2-3 coloane ale diagramei

ponderea total a problemelor majore reprezint 70-80% din ponderea tuturor problemelor,

identifcm cauzele eseniale care genereaz marea parte a pierderilor
Rezultate preconizate n urma utilizrii analizei Pareto:

genereaz idei

permite distingerea esenialului de neesenial

indic ponderea gravitii problemelor unele n raport cu altele

arat cauzele celor mai importante probleme, pierderi

face posibil demonstrarea dezvoltrii

permite punerea deciziilor pe baze obiective, funcionarea mai efcient
Exemplu
n cele ce urmeaz prezentm analiza Pareto lund ca exemplu o spltorie de maini. Problema este c instrumentele
necesare splrii mainilor nu se gsesc pe raful destinat acestora.
Elaborm tabelul cauzelor defectului/problemei i frecvena apariiei lor.
Numr curent Cauza problemei Frecvena apariiei
1. Nu sunt puse la locul lor 55
2. Sunt puse n alt loc 35
3 Au disprut 9
4 S-au stricat 5
5 Sunt la verifcat 5
6 Altele 2
Sursa: http://innowiki.hu/index.php/K%c3%a9p:Pareto1.jpg
Dup cum se vede din diagrama de mai sus, problema 1 i problema 2 constituie 80% din totalul problemelor.
Identifcarea i remedierea celor dou cauze va permite efcientizarea activitii spltoriei auto.
Diagrama Fishbone (Os de pete)
Scopul metodei este analiza cauzelor care genereaz o problem. Este denumit dup inventatorul ei, dr. Kaora
Ishikawa, controlor de calitate-statistician japonez, i se mai numete diagrama os de pete pentru c fgura utilizat
n metod seamn cu scheletul unui pete.
Printr-o metod de analiz i grupare determinat aceasta adun, conform principiului Pareto, cauzele posibile ale
problemelor i apoi alege dintre ele cauza cea mai probabil.
Cu ajutorul acestora d idei n legtur cu rezolvarea problemei, respectiv cu posibilele direcii de analiz a problemei,
cu culegerea datelor necesare.
Prezentarea Diagramei Fishbone (Os de pete)
Figura arat astfel:
Structura diagramei os de pete (Ishikawa) (sursa: http://www.innostrada.hu/okokozati)
Ideea esenial a acestei tehnici de reprezentare grafc este urmtoarea: capul petelui constituie output-ul, iar
factorii care l infueneaz formeaz oasele de pe ira spinrii a petelui. Reprezint structurat cauzele posibile ale
problemei.
O modalitate de grupare a cauzelor este analiza celor 5M. Cei 5M reprezint cele mai importante cinci elemente
clasice de management iniiale care ncep cu litera M, necesare muncii efciente i productive, adic metod (Method),
maini (Machine), mn de lucru (Men), materie prim (Material), management (Management).
Exerciiu - ntrebri
Avantajele i inconvenientele metodelor enumerate?
n ce situaii utilizm brainstorming-ul, analiza Pareto?
Care este diferena esenial ntre multivoting i tehnica grupului nominal?
Dintre metodele enumerate care sunt cele pe care le putei utiliza n propria ntreprindere i de ce?
Pentru formatori
Prezentarea i descrierea fecrei metode include exact paii de utilizare a metodei, de aceea prin activiti pe
grupuri mici fecare metod poate f ncercat i practic. Formatorul prezint mai nti metoda, apoi se fac aplicaii
prin activiti n grupe mici.
Harta proceselor
Odat cu globalizarea, n relaiile bazate pe cooperare hrile au devenit indispensabile dat find c ele sunt clare
i explicite i pot f nelese de fecare partener. Modelele proceselor sunt i ele asemenea hri. Le folosim pentru a
naviga cu ajutorul lor n lumea complex a afacerilor. (Chris Cummis, Process Development Group)
Harta proceselor este metoda prin care procesele pot f nelese, analizate, documentate i care permite dezvoltarea
acestora. Harta arat ordinea pailor de urmat pentru ca input-ul s se transforme n output-ul cerut.
Procesele sunt determinate de input-uri i output-uri, deoarece fr acestea nu putem vorbi de generare de valori.
Prezentarea hrii proceselor se poate vedea n schema de mai jos.
Elaborarea hrilor proceselor presupune urmtoarele:

Pentru a putea dezvolta un proces, acesta trebuie neles;

Complexitatea proceselor i cunoaterea lor superfcial mpiedic managementul n dezvoltarea proceselor;

Gndirea analitic, precum i aptitudinile de realizare a unei hri a proceselor fac posibil comunicarea
ctre management, i n acelai timp ctre angajai.
Harta proceselor este util deoarece:

permite cunoaterea temeinic a proceselor de munc;

permite controlul asupra mpririi resurselor;

documenteaz procesele de training i devine accesibil pe parcursul etapelor ulterioare de dezvoltare a
proceselor;

stimuleaz atitudinea pozitiv i participarea angajailor la dezvoltarea ntreprinderii;

este intuitiv;

permite cunoaterea fecrui nivel n organizaia dat;

indic clar i explicit procesele;

timpul consacrat elaborrii este o activitate de nvare pe parcursul creia ies la iveal informaii utile legate
de ntreprindere;

arat exact defectele sau lipsurile legate de procese.
Ce s facem i ce s nu facem pe parcursul cartograferii proceselor:
Ce s facem pe parcursul elaborrii hrii proceselor? Ce s nu facem pe parcursul elaborrii hrii proceselor?

cartografai procesele existente care funcioneaz
la momentul respectiv;

procesele trebuie interpretate n contextul ntregii
organizaii;

vorbii cu persoanele participante la procesul dat;

stabilii nceputul i sfritul procesului;

elaborai harta proceselor la nivel nalt;

ntrebai.

nu cartografai procese presupuse;

nu v limitai doar la procesele care in de domeniul
dv. de munc;

nu ncepei elaborarea hrii proceselor pn nu
tii unde ncepe i unde se termin;

nu dai prea multe detalii;

nu inei cont doar de propriile interese n aceast
activitate.
Elemente utilizate pe parcursul elaborrii hrii proceselor
Ptratul indic activitatea pe harta proceselor;
Ovalele indic nceputul i sfritul procesului, adic limitele procesului;
Rombul indic momentul lurii deciziei i are dou direcii, spre pozitiv i negativ, adic spre
decizia da sau nu
Tipuri de hri ale proceselor:
Primul model: block diagrams schema-bloc
Scopul acestei diagrame este prezentarea principalelor activiti ale unui proces fr prea multe detalii. Aceast
metod nu se refer practic la decizii, de aceea n aceast schem ntlnim doar ptrate i sgei, lipsete rombul, care
marcheaz momentul lurii deciziei. Schema-bloc conine, de obicei, patru sau cinci activiti. Am putea spune c
arat procesele organizaiei la o scar de 1:10000.
Schema de mai jos prezint pe scurt procesele legate de o nou for de munc.
Schema-bloc enumer, de fapt, n ordine paii i activitile, putem spune c prezint activitile la nivel principial.
Avantajul acestei metode este economia de timp, dat find c prezint activitile mai importante, n schimb reprezint
vizual paii pe care trebuie s-i urmeze serviciul resurse umane sau persoana responsabil de acestea cnd angajeaz
personal nou. Aceast schem poate f aplicat la orice proces sau grup de activiti cu condiia s nu fe vorba de
decizii i nici de soluiile alternative pornind de la decizii. Harta liniar a proceselor se ocup i de decizii.
Harta liniar a proceselor
Aceast metod este mai complex, dat find c evideniaz i momentele n care trebuie luate decizii. Pe lng acestea
fgureaz i activiti poteniale care apar n diverse contexte de luare de decizii, aa cum se vede i n fgura de mai
jos. Modelul ofer o imagine complet despre activiti, despre ordinea lor i despre deciziile pe care le presupun. Spre
deosebire de schema-bloc, aici apar mai detaliat elementele proceselor. Metoda poate f folosit pentru elaborarea
unei hri a proceselor la nivel macro, n care fecare activitate este redus la elementele sale interne i este vizualizat.
Modelul conine, n general, ntre opt i dousprezece pai i prezint procesele i elementele lor componente pe o
scar de 1:5000.
Iat reprezentarea liniar, extins, a exemplului anterior:
Schema hrii proceselor liniare
Al treilea tip de hart a proceselor este varianta dezvoltat a modelului liniar, numit deployment fowchart, adic
harta de dezvoltare a proceselor.
Acesta cuprinde urmtoarele elemente:

proprietarul activitii,

este indicat i coordonatorul activitii (persoan sau serviciu).
Avantajul utilizrii acestei metode este c arat n legtur cu fecare proces dac acesta depete sfera de competen
a persoanei date sau a serviciului dat.
Grupurile de lucru care elaboreaz harta proceselor identifc, de regul, limitele proceselor cu limitele propriilor
competene i nu se mai ocup de ceea ce le depete sfera de competen.
Metoda ilustreaz la o scar de 1:1000 seriile de procese i activiti care funcioneaz n interiorul organizaiei.
Etapele elaborrii hrii proceselor
Etapa I: selecia participanilor
Pentru elaborarea hrii unui proces este nevoie de participarea urmtoarelor persoane:

Cei care desfoar activitile procesului

Furnizorii procesului, adic cei care asigur input-urile

Clienii procesului

Responsabilii procesului, managerii.
Este important ca personalul care lucreaz n proces s participe la elaborarea hrii procesului. Informaiile care
provin de la ei sunt eseniale n elaborarea unei hri complete.
Echipa care elaboreaz harta procesului trebuie s fe reprezentativ, n msura posibilitilor, pentru ntreaga organizaie
i fecare membru al ei trebuie s aib o viziune personal asupra proceselor ntreprinderii. Vorbim aici despre persoane
care, datorit posturilor pe care le ocup, au uor acces la informaiile pe baza crora se elaboreaz harta.
Etapa a II-a: colectarea datelor
Din echipa care elaboreaz harta procesului poate face parte i o persoan extern specializat n elaborarea acestor tipuri
de hri i pentru care fecare ntrebare prezint un element de noutate, putnd f astfel evitat situaia n care pentru unele
persoane provenite din interiorul organizaiei unele ntrebri sunt prea evidente i nu se mai pun n discuie.
Stabilirea activitilor procesului i a ordinii lor:
Cei mai buni cunosctori ai activitilor sunt persoanele sau echipa care desfoar activitile respective i putem
obine de la ele, prin intermediul comunicrii directe, informaii utile din punctul de vedere al cartograferii. Dac n
aceast etap culegerea de informaii merge mai greu, trebuie folosite urmtoarele ntrebri:

Care sunt input-urile importante din punctul de vedere al activitii?

Cine coordoneaz munca?

Unde ajunge rezultatul muncii output-ul?

Ce se ntmpl cu rezultatul activitii? Devine input-ul unui nou proces sau este utilizat de clieni?
Descrierea activitilor trebuie s fe conform cu realitatea i s se concentreze pe felul n care ele se desfoar n
prezent i nu pe cum ar trebui s se desfoare. n aceast etap are loc identifcarea activitilor principale, find
evideniate cele care sunt vitale pentru procesul dat, respectiv pentru organizaie.
Pe parcursul colectrii datelor trebuie cutate rspunsuri la numeroase ntrebri:

Care sunt activitile principale ale procesului?

Unde este nevoie de decizie pentru a putea merge mai departe?

Care este cauza supramuncii i a repetrii muncii n acest proces?

Care sunt factorii care infueneaz performanele participanilor la proces?
O atenie sporit trebuie acordat ntrebrilor referitoare la efcien i supramunc deoarece acestea vor f primele
ntrebri la care se vor putea propune msuri concrete n vederea mbuntirii proceselor.
Etapa a III-a: elaborarea hrii proceselor
Pe baza datelor colectate conform celor prezentate mai sus se realizeaz prima schi a hrii proceselor. Schema
ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

Cine ce lucreaz?

Ce i cnd lucreaz?

Ce decizii se iau pe parcursul activitii i ce posibiliti exist dup fecare decizie n parte.
Vorbim despre o hart simpl care poate f neleas de oricine o privete. De aceea este recomandat s se noteze
informaiile existente pe o foaie mare pentru ca acestea s poat f permanent revizuite i regndite. Vorbim despre
varianta fnal a hrii n momentul n care toi participanii ajung la un numitor comun n privina hrii.
Etapa a IV-a: Verifcarea i acceptarea hrii proceselor
Etapa a patra este momentul feedback-ului, cnd echipa care lucreaz la elaborarea hrii parcurge i verifc pas cu
pas etapele colectrii informaiilor.
Verifcarea se face pe baza urmtoarelor ntrebri:

Au fost utilizate simbolurile corespunztoare?

Activitile procesului sunt descrise clar?

Harta ilustreaz corespunztor ceea ce se ntmpl n realitate?

Sunt indicate consecvent momentele de luare a deciziilor i direciile care decurg din ele.
Dac harta proceselor trebuie modifcat, atunci ea este distribuit membrilor echipei i tuturor persoanelor din
ntreprindere care sunt interesate n hart. Mai mult, este indicat ca harta s fe artat ct mai multor persoane
crora s li se cear i prerea.
Alte sfaturi utile pentru realizarea hrii proceselor:
1. Fiecare membru al echipei cunoate rspunsul la ntrebarea urmtoare: Care este scopul elaborrii hrii proceselor?
2. Fixarea realist a termenelor
3. Sprijinul managementului este indispensabil
4. Rezultatele analizei proceselor trebuie comunicate tuturor membrilor organizaiei.
5. Este necesar s se evidenieze acele procese care trebuie cel mai mult dezvoltate, astfel nct s genereze
mbuntirea proceselor organizaiei n ansamblu.
6. Trebuie specifcat limita cartograferii, pentru fecare participant trebuie s fe foarte clar ce se ateapt de
la elaborarea hrii proceselor.
Pentru participani
Exerciiu pe grupe mici
Participanii sunt mprii n trei grupe i fecare grup elaboreaz harta procesului ales. Prima grup elaboreaz schema-
bloc, a doua grup harta liniar a procesului i a treia harta de dezvoltare a procesului. Timp de lucru: 30 de minute.
Pentru formatori
Pe parcursul prezentrii hrilor proceselor trebuie cutate n comun rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Care sunt diferenele ntre cele trei tipuri de hri?
n ce situaii folosim fecare tip de hart?
Defnirea procesului supus cartograferii este o sarcin uoar sau difcil?
La ce trebuie s fm cei mai ateni n legtur cu harta proceselor?
3.2.2. Dezvoltarea proceselor
Dup elaborarea hrilor proceselor se poate ncepe analiza proceselor n vederea dezvoltrii lor. Managementul
proceselor pornete de la premiza c fecare proces n parte poate f dezvoltat, asigurndu-se astfel satisfacerea
deplin a clienilor, a consumatorilor.
Dezvoltarea proceselor este partea cea mai important a managementului proceselor i cuprinde, n linii mari,
urmtoarele etape:
Identifcarea problemei: identifcarea produselor / serviciilor i a consumatorilor, stabilirea nevoilor, identifcarea
proceselor de producie.
Identifcarea procesului: identifcarea participanilor, identifcarea etapelor care produc pierderi i care se repet
inutil, defnirea msurtorilor procesului.
Msurarea performanei: la nivel de proces, produs i rezultat.
nelegerea relaiilor cauz-efect: sursele decalajelor.
Elaborarea de propuneri i soluii i implementarea lor.
Implementarea soluiilor, punerea lor n practic i evaluarea lor n patru domenii: clieni, acionari, angajai i
comunitatea mai larg.
Dezvoltarea proceselor nu este deci o munc de pompier i nici o criz de management, ci este n strns legtur
cu managementul strategic i cu dezvoltarea pe termen lung.
De ce este util dezvoltarea proceselor pentru organizaie?

metodele standard de dezvoltare a proceselor asigur o analiz continu

transform procesele care genereaz munc n plus, irosirea resurselor i supramunc

focalizeaz experiena comun, cunotinele i eforturile membrilor ntreprinderii pe dezvoltare

munca n echip permite ca ntregul s fe mai mult dect suma prilor
Cum se pregtete organizaia pentru activitatea de dezvoltare a proceselor?
Prima etap const n luarea unei decizii la nivel de management i comunicarea corespunztoare a acesteia ctre ceilali membrii
ai organizaiei. Dat find c este vorba de un proces de nvare i dezvoltare, instaurarea unei atmosfere corespunztoare
n ntreprindere este vital, iar condiia de baz pentru aceasta este atitudinea deschis a managementului. Managementul
trebuie s fe sigur c fecare angajat pe care l privete n mod direct dezvoltarea proceselor primete informaii exacte despre
activitate i s creeze condiii de desfurare a unui training legat de metode dac angajaii solicit acest lucru.
Dezvoltarea proceselor pretinde de la fecare angajat ca, n situaie de criz, s se ocupe de prevenirea incendiului
i nu s fe pompier. Dezvoltarea proceselor se concentreaz pe prevenie i pe dezvoltare pe termen lung. nainte de
nceperea activitii de dezvoltare a unui proces trebuie cutate rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Care proces trebuie ales pentru dezvoltare?

Ce fel de resurse sunt necesare pentru a ncepe dezvoltarea?

Care este cea mai bun metod de a cunoate procesele existente?

Care sunt persoanele potrivite care s se ocupe de dezvoltarea proceselor alese?

Cum s ncepem dezvoltarea proceselor?

Cum poate f ofcializat procesul dezvoltat?
n cele ce urmeaz sunt prezentai n detaliu paii care trebuie urmai pentru dezvoltarea proceselor prin intermediul
modelului de baz al dezvoltrii proceselor (Pe baza Handbook for Basic Process Improvement).
Modelul de baz al dezvoltrii proceselor se mparte n dou pri:
1. Modelul de simplifcare a procesului 7 pai care schieaz partea de simplifcare a procesului. Dezvoltarea
procesului ncepe cu aceti pai. n funcie de stabilitatea i capabilitatea procesului, se continu cu pasul nr.
8 sau se sare direct la pasul nr. 14.
2. Cercul / ciclul PDCA (planifc efectueaz verifc acioneaz) cuprinde paii urmtori, de la 8 la 14,
care urmeaz dup partea de simplifcare a procesului.
Aplicarea tuturor celor 14 pai ai dezvoltrii proceselor mbogete cunotinele echipei despre proces, lrgete
posibilitile lurii de decizii i crete probabilitatea obinerii de rezultate satisfctoare pe termen lung.
Paii dezvoltrii procesului sunt:
Pasul nr.1: Stabilirea procesului i a obiectivului dezvoltrii
Pasul nr.2: Organizarea echipei de dezvoltare
Pasul nr.3: Elaborarea diagramei procesului
Pasul nr.4: Simplifcarea procesului
Pasul nr.5: Proiectarea culegerii de date
Pasul nr.6: Analiza stabilitii procesului
Pasul nr.7: Analiza capabilitii procesului
Pasul nr.8: Analiza cauzelor-rdcin
Pasul nr.9: Implementarea schimbrilor
Pasul nr.10: Modifcarea proiectului de culegere de date
Pasul nr.11: Testarea procesului transformat
Pasul nr.12: Analiza stabilitii noului proces
Pasul nr.13: Analiza capabilitii noului proces
Pasul nr.14: Determinarea realizabilitii procesului
Pasul nr. 1: Selectarea procesului i fxarea obiectivelor de dezvoltare
n selectarea procesului care urmeaz a f dezvoltat trebuie avute n vedere precizrile urmtoare:

Trebuie s afm care sunt ateptrile consumatorului n privina calitii. Punctul de plecare n selectarea
procesului destinat dezvoltrii este s culegem informaii despre gradul de mulumire a consumatorilor fa
de produsele sau serviciile ntreprinderii.

Trebuie s pornim cu puin. Imediat ce oamenii vor f capabili s dezvolte procese simple, vor avea succes i
cu cele mai complicate.

Ciclul de dezvoltare a procesului selecionat trebuie s dureze 30-90 de zile, altfel se poate pierde interesul
pentru el.

Trebuie s stabilim cadrul i limitele procesului: punctul de pornire i punctele fnale ale procesului. Este
foarte important ca paii selectrii obiectivelor de dezvoltare s se situeze ntre aceste limite.

Analiza Pareto permite identifcarea i analiza problemelor frecvente pe baza datelor culese anterior.

Trebuie alese procesele cu performan sczut sau cele care au determinat recuperri mai nsemnate pe
parcursul dezvoltrii. Trebuie mers dinspre simplu spre complicat, respectiv dinspre cel care presteaz bine
spre cel care presteaz mai puin bine.

Un proces controlat de factori externi sau reglementat excesiv nu este alegerea cea mai potrivit pentru
dezvoltare. Procesele selectate trebuie s fe controlate n totalitate de coordonatori.

Pentru dezvoltarea fecrui proces trebuie nominalizat o singur echip.
Fixarea obiectivelor de dezvoltare
Dup selectarea procesului trebuie fxate obiectivele de dezvoltare. Pentru fxarea obiectivelor de dezvoltare trebuie
s rspundem la urmtoarea ntrebare: Ce mbuntire vrem s obinem prin aplicarea unei metode de dezvoltare
a proceselor?
Obiectivele de dezvoltare a proceselor pot f deseori recunoscute prin ascultarea consumatorilor interni i externi.
Prin interviuri sau chestionare pot f identifcate acele valori care constituie obiectivul dezvoltrii produsului sau
serviciului.
Identifcarea problemelor care apar n proces favorizeaz fxarea obiectivelor de dezvoltare. Problemele sunt semne
ale unor defeciuni n proces i acestea sunt lipsurile care trebuie recunoscute i corectate. Pentru ca dezvoltarea s
aib succes, trebuie defnit clar problema i ceea ce se ateapt n urma dezvoltrii procesului.
Fr un obiectiv de dezvoltare concret procesul va f mai puin efcient, rentabil sau sigur. Obiectivul de dezvoltare
formulat explicit orienteaz atenia i strduina echipei spre rezultat.
Pentru formatori
Urmeaz descrierea unui set de exerciii pe grupe mici n legtur cu fecare pas. Cei 14 pai ai dezvoltrii
procesului reprezint n acelai timp 14 exerciii.
Exerciiu:
Selectai un proces destinat dezvoltrii din cadrul unei ntreprinderi date i fxai exact obiectivele de dezvoltare.
Timp de lucru: 15 minute.
Pasul nr. 2: Organizarea echipei de dezvoltare corespunztoare
Echipa corespunztoare este compus din persoanele care lucreaz n proces i l cunosc din interior.
Echipa care funcioneaz cel mai efcient are 5-7 membrii.
n fruntea echipei st eful de echip, care poate f ales n mai multe modaliti: poate f numit de conducere sau de
proprietari, respectiv de membrii echipei. Sarcinile efului de echip: organizarea edinelor, procurarea de resurse,
transmiterea rezultatelor i a recomandrilor.
Membrii echipei iau parte la colectarea de date, la analiz, la dezvoltarea prezentrii, la transmiterea cunotinelor,
la discuiile i deciziile echipei.
Documentul care prezint activitile i resursele echipei de dezvoltare a procesului este team charter-ul, care poate f
redactat de echip sau elaborat de proprietarul de proces. Acest document conine urmtoarele: denumirea procesului,
proprietarul de proces, obiectivele de dezvoltare a procesului, numele efului de echip, numele membrilor echipei,
orarul, resursele disponibile, angajamentele de raportare.
Un stoc de reguli de baz clare pe baza crora s funcioneze echipa este indispensabil. Regulile de baz se refer la
urmtoarele aspecte: prezen, rapiditate, pregtire, participare activ, politee, trasarea funciei sau a sarcinii, luarea
de decizii, focalizare pe sarcinile viitoare.
Un rol important n buna funcionare a echipei de dezvoltare l joac ghidul, care crete efciena edinelor echipei
de dezvoltare i determin procesele verbale ale acestora. Ghidul conine urmtoarele aspecte: respectarea regulilor
de baz ale edinelor, utilizarea ordinii de zi, ntocmirea procesului verbal, stabilirea ordinii de zi a urmtoarei
edine, transmiterea informaiilor ctre membrii echipei.
n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a procesului membrii echipei au nevoie de cursuri de perfecionare
unde s nsueasc i s perfecioneze tehnici de funcionare efcient a echipei, metode de utilizare a instrumentelor
statistice.
Exerciiu
Scriei componena echipei care se ocup de dezvoltare i stabilii resursele necesare dezvoltrii. Realizai i ghidul
muncii de dezvoltare. Timp de lucru: 30 de minute.
Pasul nr. 3: Elaborarea diagramei procesului
Instrumentul cel mai util n analiza proceselor actuale este diagrama proceselor. n vederea elaborrii unei diagrame
corespunztoare a procesului, membrii echipei desemnai pentru aceasta observ procesele de munc. Notiele
care refect activitile, deciziile, verifcrile constituie diagrama strii actuale (as-is). Aceasta ofer prima
reprezentare exact i complet a procesului.
Scopul realizrii diagramei procesului este observarea i reprezentarea exact a strii actuale a proceselor, doar apoi
pot f hotrte schimbrile necesare. Starea actual poate f stabilit pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Diagrama procesului red exact starea actual?

Dac nu, ce mai trebuie adugat sau schimbat pentru ca aceasta s ilustreze starea actual a procesului?

Cei care lucreaz n proces au transmis informaiile legate de proces i de sarcini?

Membrii conducerii cuprini n proces iau parte la el eventual ca i consumatori? Ei ce informaii furnizeaz
despre proces?

Dup culegerea acestor informaii, trebuie reformulate obiectivele de dezvoltare a procesului?
Exerciiu
Elaborai harta (diagrama) procesului care trebuie dezvoltat. Harta activitilor i deciziilor trebuie elaborat pas
cu pas. Timp de lucru: 30 de minute.
Pasul nr. 4: Simplifcarea procesului i implementarea schimbrilor
Analiza i reprezentarea strii actuale a procesului scoate la lumin i problemele care apar n proces. Descoperim
paii redundani, respectiv deciziile redundante din cadrul procesului care au consumat inutil o parte din puinele
resurse. Aceste verigi slabe pot f ntrite prin introducerea sau schimbarea unuia sau mai multor pai. Dar nainte
de implementarea schimbrilor, n fecare etap a procesului trebuie date rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Un anumit pas poate f realizat simultan cu ali pai, sau paii trebuie s urmeze unul dup altul? Un pas
trebuie terminat naintea nceperii celuilalt sau pot f realizai mai muli n acelai timp?

Ce se ntmpl dac un anumit pas este eliminat? Output-ul procesului rmne acelai? Output-ul nu e
acceptabil pentru c este lacunar i prezint prea multe defecte?

Suprimarea pasului dat favorizeaz atingerea obiectivului de dezvoltare?

Pasul dat este efectuat de persoana corespunztoare?

Pasul dat este o aciune care se repet o singur dat sau constituie parte a unei munci ulterioare, care poate
f eliminat?

Pasul dat adaug valoare la produsul sau serviciul produs prin proces?
Dac rspunsurile la ntrebri indic risip, atunci pasul dat trebuie eliminat. Dac un pas sau o decizie pot f
eliminate astfel nct s nu duneze procesului, atunci sunt rectigate anumite resurse care pot f utilizate altundeva
n interiorul ntreprinderii.
Eliminarea pailor redundani sau inutili presupune valoare adugat: scade ciclul temporal.
Dup implementarea schimbrilor preliminare trebuie realizat diagrama simplifcat a procesului. Apoi
urmeaz verifcarea efcienei: Procesul simplifcat este n msur s produc produse sau servicii acceptabile
pentru consumatori, care corespund directivelor aplicate actual? Dac rspunsul este da i schimbrile pot f
implementate, nu trebuie cerut aprobare special i diagrama simplifcat a procesului va reprezenta forma standard
a procesului. n cazul n care este nevoie de aprobare pentru implementarea schimbrilor, atunci trebuie comunicat
comparaia dintre diagrama simplifcat i diagrama strii actuale a procesului ctre factorii de decizie pentru ca
acetia s poat lua decizia n cunotin de cauz.
Exerciiu
Identifcai prin analiza diagramei procesului activitile redundante sau inutile cu scopul de a optimiza activitatea.
Obiectivul exerciiului este formularea schimbrilor necesare. Timp de lucru: 30 de minute.
Pasul nr. 5: Proiectarea culegerii de date i culegerea datelor de baz
n momentul proiectrii culegerii de date trebuie identifcate n primul rnd proprietile acelui produs sau serviciu
care trebuie schimbat astfel nct s corespund obiectivelor. Se va urmri pe diagrama simplifcat a procesului care
sunt paii unde trebuie efectuate msurtori. Pe baza cunotinelor despre proces se va decide, judecnd obiectiv,
unde trebuie efectuate msurtori. Se pune urmtoarea ntrebare: Datele culese n activitatea dat ne ajut s decidem
cum trebuie dezvoltat procesul?
n momentul n care se decide ce fel de date trebuie culese, cum, unde i cnd, avem deja forma iniial a proiectului
culegerii de date. n vederea realizrii culegerii de date se elaboreaz i un chestionar care conine indicaii privitoare
la momentul i modul de utilizare a acestuia. Chestionarul trebuie s fe elaborat ntr-o form care s permit o
utilizare ct mai larg.
Culegerea datelor de baz ncepe atunci cnd proiectul culegerii de date este fnalizat, chestionarul este elaborat i
culegtorii de date/operatorii de interviuri sunt instruii.
Pasul nr. 6: Analiza stabilitii procesului
n aceast etap sunt analizate datele de baz culese pe parcursul etapei anterioare. n analiz sunt folosite dou
instrumente importante: cartela Run i cartela de control. Ambele instrumente sistematizeaz datele i fac posibil
nelegerea i ordonarea numrului mare de informaii vagi.
Ambele instrumente sunt importante n identifcarea cauzelor specifce care determin variaiile procesului. Pe
parcursul repetrii succesive a unei aciuni apar schimbri n proces. Cu ajutorul cartelei de control sau, n mai
mic msur, a cartelei Run pot f puse n eviden variaiile sau modelele neobinuite care se abat de la serie, de la
trenduri sau cicluri. Datele care sunt n afara limitelor de verifcare calculate sau care prezint modele neobinuite
fac trimitere la cauzele specifce ale variaiilor i acestea trebuie analizate.
Dac se constat variaii n proces, cauzele acestora trebuie obligatoriu cutate i doar apoi se poate trece la etapa
urmtoare. n funcie de natura cauzelor, exist mai multe posibiliti de a aciona:

Dac variaia scade efciena i performana procesului, atunci trebuie analizate cauzele-rdcin i acestea
trebuie ndeprtate.

Dac se dovedete c motivul specifc al variaiei este provizoriu, temporar, este sufcient nelegerea i
identifcarea acestuia i nu este nevoie de alte msuri.

Uneori variaiile pot mbunti procesul, ajungndu-se astfel mai aproape de realizarea obiectivelor de
dezvoltare. n acest caz se poate decide implementarea defnitiv a schimbrii n proces.
n situaia n care cauza variaiilor nu este recunoscut sau este neglijat pe parcursul dezvoltrii procesului, acesta
nu va putea f considerat stabil i previzibil n viitor, existnd astfel riscul ca obiectivele de dezvoltare s nu poat f
realizate.
Pasul nr. 7: Analiza capabilitii procesului
Dup determinarea stabilitii procesului se revine la datele culese la pasul nr. 5. n aceast etap datele sunt
reprezentate grafc printr-o diagram-coloan numit histogram. Pentru elaborarea histogramei este necesar
fxarea valorilor-int ale procesului, respectiv a limitelor superioare i inferioare de control.
Dup determinarea i reprezentarea grafc a datelor, a valorilor-int, respectiv a limitelor de control, poate f
stabilit capabilitatea procesului. Concluziile se vor trage pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Datele reprezentate formeaz modele neobinuite? Diagrama-coloan prezint multiple vrfuri proeminente
i adncimi? Aceasta poate indica infuena altor procese asupra procesului analizat.

Datele se situeaz ntre limita inferioar sau superioar de control? Dac nu, atunci capabilitatea procesului
nu poate f demonstrat.

Dac limitele nu sunt fxate, atunci forma histogramei seamn cu o curb-clopot? Prin analiza formei
histogramei se va decide dac aceasta este corespunztoare i dac datele se apropie de valorile-int. Aceasta
este o decizie subiectiv. Dac sunt mulumii de forma histogramei i de gruparea datelor, atunci pot decide
standardizarea procesului simplifcat.
Exerciiu
Pe parcursul analizei procesului echipa culege informaii cu scopul de a reprezenta exact tipurile de variaie/defect dat.

defectul poate scdea efciena

defect temporar

variaia, care are infuen pozitiv asupra efcienei procesului.
Timp de lucru: 30 de minute.
Dup analiza stabilitii i a capabilitii echipa de dezvoltare poate decide continuarea modelului de dezvoltare a procesului.
Primii apte pai ai modelului de baz al dezvoltrii proceselor au fcut posibil nelegerea i documentarea procesului. Paii
urmtori utilizeaz o metod tiinifc, ciclul PDCA (Plan planifc, Do efectueaz, Check verifc, Act acioneaz).
Sunt planifcate i testate schimbrile, se culeg date, respectiv se evalueaz rezultatele testelor pentru a se putea lua decizii n
legtur cu starea dezvoltrii dac se standardizeaz starea actual sau se mbuntete n continuare procesul.
Ciclul PDCA (Sursa: http://thecriticalpath.info/tag/pdca/)
Pasul nr. 8: Identifcarea cauzelor-rdcin ale lipsei de capabilitate
Utilizarea ciclului PDCA ncepe cu identifcarea i analiza cauzelor-rdcin. Datele culese pn la momentul actual
msoar output-urile procesului. n vederea mbuntirii procesului trebuie identifcate cauzele produsului sau
serviciului necorespunztor. n acest scop se folosete diagrama cauz-efect.
Dup identifcarea cauzelor-rdcin este important s se determine, pe baza datelor avute la dispoziie, n ce msur
cauzele infueneaz rezultatele. Se ntmpl deseori ca datele s nu fe n concordan cu previziunile sau presimirile
n ceea ce privete cauzele-rdcin.
Pentru prezentarea importanei cauzelor identifcate poate f utilizat i diagrama Pareto.
Pasul nr. 9: Proiectul implementrii schimbrilor
n aceast etap ncepe, de fapt, utilizarea ciclului PDCA propriu-zis. Paii 9 i 10 mpreun conin faza complet de proiectare.
Dezvoltatorii aleg una din cauzele-rdcin identifcate la pasul anterior i lucreaz n continuare cu aceasta.
Elaboreaz proiectul efecturii schimbrii, n care stabilesc modul de reducere sau de eliminare a cauzei-rdcin.
n elaborarea proiectului pot f utile rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Care pai ai procesului se vor schimba?

Ce riscuri presupune schimbarea proiectat?

Care sunt costurile schimbrii? Trebuie calculate toate resursele bani, timp, for de munc, materia prim
i alte resurse.

Care sunt muncitorii afectai de schimbare?

Cine rspunde de realizarea schimbrii?

Ce trebuie fcut n vederea realizrii schimbrii?

Unde va f realizat schimbarea?

Cum este controlat realizarea?

n care faz a procesului se fac msurtorile?

Cum pot f culese datele?

Testarea preliminar este necesar nainte de realizarea complet a schimbrii?

Ct dureaz testarea?

Care este probabilitatea succesului?

Schimbarea planifcat are dezavantaje?
Elaborarea proiectului de dezvoltare trebuie aprobat de persoanele sau organele competente, apoi urmeaz realizarea
schimbrii proiectate.
Pasul nr. 10: Modifcarea proiectului de culegere de date
Dat find c, prin dezvoltarea proiectat, intervine o schimbare n proces, trebuie analizat dac datele care fgureaz
n proiectul iniial mai asigur n continuare evaluarea performanei procesului. De aceea proiectul de culegere de
date elaborat anterior (pasul nr. 5) trebuie revizuit.
Dac se ajunge la concluzia c proiectul de culegere de date trebuie modifcat, echipa de dezvoltare acioneaz
conform metodologiei descrise la pasul nr. 5.
n aceast etap se termin faza de proiectare a ciclului PDCA.
Pasul nr. 11: Testarea schimbrii i culegerea de date
Acest pas reprezint etapa aciunii din ciclul PDCA.
Dac schimbarea este realizabil, ea trebuie implementat mai nti ntr-un cerc restrns, ntr-o secie sau un birou,
i apoi extins la ntreaga ntreprindere. Este recomandat s se procedeze aa pentru a se putea dovedi efciena
schimbrii, pentru a evita un eec total i pentru a menine susinerea din partea conducerii.
n anumite situaii testarea n cerc restrns nu este realizabil, de aceea trebuie s ne pregtim pentru a-i instrui pe
cei n cauz pentru o testare integral.
Proiectarea testrii se confgureaz pe baza informaiilor prelucrate la pasul nr. 9. Este important s se culeag date
corespunztoare pe parcursul testrii pentru ca rezultatele schimbrii s poat f evaluate. Testarea presupune urmtorii pai:

Finalizarea proiectului de testare.

Pregtirea chestionarelor.

Instruirea participanilor la testare.

Distribuirea chestionarelor.

Culegerea datelor i compararea lor.
Pasul nr. 12: Analiza stabilitii noului proces
Urmtorii doi pai (12-13) constituie faza de verifcare a ciclului PDCA.
Dezvoltatorii verifc dac procesul a atins rezultatele scontate pe baza datelor furnizate de testarea noului proces.
Procesul a fost modifcat i testat pe baza proiectului de dezvoltare.
Analiza stabilitii noului proces urmeaz aceiai pai pe care i-am prezentat la pasul nr. 6. Pentru analiza stabilitii
se utilizeaz cartela Run i cartela de control. Dat find c e vorba de un proces nou, schimbat, trebuie calculate
limitele de control pe baza datelor noi.
Dac datele culese la pasul anterior arat c performana procesului nu este satisfctoare, trebuie s se revin la
pasul nr. 8 i s se ncerce o nou dezvoltare/modifcare. nainte de a trece la etapa urmtoare, trebuie asigurat
nainte de toate stabilitatea procesului.
Pasul nr. 13: Dezvoltarea procesului a fost realizat cu succes? Analiza capabilitii noului proces.
Procedura este cea descris la pasul nr. 7.
Este momentul potrivit pentru dezvluirea i compararea rezultatelor dezvoltrii proiectate i realizate. Rezultatele
pot f controlate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Schimbrile fcute pe parcursul procesului au nlturat cauzele-rdcin ale problemelor? ntotdeauna
trebuie prezentat ceea ce s-a ntmplat n proces.

Datele culese la pasul nr. 11 sunt mai apropiate de obiectivele de dezvoltare dect datele de baz? Aceasta
arat ct s-a dezvoltat n mod real procesul.

Au fost obinute rezultatele ateptate? Dac nu, atunci datele trebuie analizate n continuare pentru a se gsi
explicaia dezvoltrii insufciente a procesului.

Dezvoltarea a fost proiectat corespunztor? Trebuie analizat dezvoltarea proiectat, respectiv metodele de
culegere de date.
Pasul nr. 14: Standardizarea procesului i scderea frecvenei culegerii de date
Acest pas reprezint faza lurii de msuri a ciclului PDCA, cnd se iau decizii importante.
n aceast etap se hotrte dac schimbarea se va realiza n cerc extins, adic la nivel de ntreprindere. Decizia se
ia pe baza urmtoarelor ntrebri:

Procesul este stabil?

Procesul este capabil?

Rezultatele i satisfac pe consumatori?

Echipa de dezvoltare are aprobarea pentru realizarea schimbrii?
Dac rspunsurile la aceste ntrebri sunt afrmative, atunci noul proces, pe care s-au realizat schimbrile, va deveni
procesul standard.
n acelai timp trebuie luate decizii n legtur cu paii urmtori. i n cazul n care toi factorii sunt dai pentru
realizarea i standardizarea procesului, trebuie s se aleag ntre dou msuri:

Realizarea altor schimbri. n cazul n care exist resurse disponibile i aprobare, se poate decide dezvoltarea
n continuare a procesului i se rencepe ciclul PDCA de la pasul nr. 9.

Standardizarea noului proces fr introducerea altor schimbri. i n acest caz este necesar urmrirea procesului
documentarea schimbrilor, monitorizarea performanei procesului i ofcializarea dezvoltrii procesului.
Standardizarea noului proces include documentarea schimbrilor, a metodelor, a ghidurilor i a altor factori. Trebuie
organizate cursuri de formare pentru ca toat lumea s neleag i s aplice noul proces.
Frecvena culegerii de date scade i ea, iar frecvena msurtorilor trebuie adaptat la nevoi. Dar i n continuare
trebuie culese mcar attea date nct performana procesului s poat f monitorizat.
Trebuie verifcat periodic dac se pstreaz stabilitatea i capabilitatea procesului.
n sfrit, indiferent de decizie se ncheie dezvoltarea sau sunt introduse alte schimbri trebuie ndeplinit o
ultim sarcin: aceea de a documenta dezvoltarea procesului i de a asigura accesul celorlali la informaii.
Pentru formatori
Conform celor prezentate mai sus se poate realiza pas cu pas analiza unui proces ales. Este recomandat ca exemplul
s fe luat din experiena participanilor.
Fiecare pas trebuie transpus n practic pentru ca procesul de nvare s fe efcient.
Pentru primii apte pai sunt formulate grupuri de sarcini concrete, urmtorii apte pai, dat find c aici e vorba
de o abordare mai teoretic, pot f discutai n comun.
3.2.3. Punerea n practic a dezvoltrilor
Metodele enumerate n subcapitolele anterioare permit ca fecare ntreprindere s aplice metoda cea mai convenabil
pentru propria organizaie.
Indiferent c are 5 sau 49 de angajai, transformarea efcient a resurselor n produse sau servicii este ntotdeauna
un aspect important. Fiecare ntreprindere folosete resurse, adic input-uri pe care, prin intermediul anumitor
activiti, le transmit clienilor. Dezvoltarea proceselor este n strns legtur cu dezvoltarea ntreprinderii i acest
proces trebuie evaluat ca atare. Evaluarea se bazeaz pe faptul c fecare activitate de dezvoltare de procese este
msurabil i analizabil. Chiar dac analizeaz i evalueaz procesele existente, dezvoltarea proceselor n sine este
un proces.
Aa cum s-a afrmat mai sus, dezvoltarea proceselor este un proces de nvare, prin intermediul lui membrii
ntreprinderii pot participa activ la dezvoltarea i efcientizarea organizaiei.
Dezvoltarea proceselor se refer la procesele existente, simplifc funcionarea acestora, le face s funcioneze mai
bine, i scoate n eviden paii care se repet i consumul de resurse n plus.
Sunt puine ntreprinderile care nu au ca obiectiv funcionarea mai efcient, utilizarea raional a resurselor i
creterea satisfaciei consumatorilor, a clienilor. Dac soluionarea unei sarcini trece prin mai multe mini i lipsete
procedura legat de luarea de decizii, atunci mai mult ca sigur c niciun angajat nu-i va asuma rspunderea pentru
decizie. n cadrul unei ntreprinderi incapacitatea de a lua decizii este inamicul utilizrii efciente a resurselor, precum
i a produciei rentabile.
Obiectivul capitolului este s formuleze rspunsuri posibile la ntrebarea: cum pot f puse n practic metodele de
analiz-dezvoltare ale procesului enumerate mai sus? Muli antreprenori ar putea considera c aceste metode sunt
utile doar n cazul ntreprinderilor mari.
De aceea vom ilustra printr-un exemplu concret aplicarea metodelor.
Exemplul nr. 1
O ntreprindere ntr-un ora mic, activitatea sa de baz este comerul, are trei magazine mici n ora, 7 angajai
cu norm ntreag i unul cu jumtate de norm, care este contabilul. Input-ul ntreprinderii timpul de lucru al
angajailor, marfa achiziionat, valorifcarea mrfurilor, iar output-ul este satisfacerea clienilor.
Analiznd indicatorii fnanciari ai anului 2011, proprietarul frmei i-a dat seama c a sczut cifra de afaceri, mai
mult, i sumele cheltuite de cumprtori au fost mai mici. Indiferent de criza economic, proprietarul frmei decide
s analizeze mpreun cu angajaii cum ar putea f mbuntii aceti indicatori n anul 2012.
Obiectivul a fost formulat, dar este nevoie de mprirea lui pe elemente componente. A indicat cteva elemente pe
care le consider importante n aceast analiz:

efciena aprovizionrii

calitatea vnzrii

calitatea mrfurilor achiziionate

poziia concurenei n comunitate

salarizarea angajailor

cooperarea angajailor

relaia cu furnizorii igri, buturi rcoritoare, produse de panifcaie
Antreprenorul aloc acestei analize i dezvoltri o lun cu condiia ca, pe parcursul activitii, fecare angajat s
participe sub o form sau alta la dezvoltare.
Pe lng aceasta se confrunt cu o provocare particular: cum anume vor interpreta angajaii aceast activitate? i angajaii
tiu c nu toat lumea lucreaz la fel, c unii i fac mai bine munca, alii lucreaz mai ncet. Nu are intenia de a concedia
pe cineva, dar tie din experienele anterioare c nu orice schimbare este bine primit de angajai. Mai tie din experien
c elementul motivaional de baz este salariul, dar nu este singurul criteriu al bazei motivaionale a angajailor si.
n aceast perspectiv de analiz i dezvoltare a proceselor antreprenorul se bazeaz pe dou idei fundamentale:

fecare activitate (proces) este o sum de procese mai mici

calitatea procesului este determinat n mod fundamental de oamenii care sunt n legtur cu el
Orice metod am folosi pentru analiza i dezvoltarea proceselor, aceasta va avea ca element central omul, angajatul,
care le efectueaz sau care are sarcina de a le controla.
Un al doilea exemplu ilustreaz o situaie n care este necesar analiza i dezvoltarea proceselor.
Crete numrul de reclamaii fa de un atelier de mecanic auto dintr-un ora mic. Reclamaiile nu se refer la
calitatea muncii de montaj, ci la nerespectarea termenelor i la caracterul schimbtor al programrilor. Creterea
continu a numrului de reclamaii l determin pe managerul ntreprinderii s doreasc s ia msuri nainte de a se
atinge punctul critic. Informaiile sale legate de analiz se refer la materia unui curs unde a auzit de principiul Pareto
conform cruia pentru 80% din probleme sunt responsabile 20% din cauze. n realitate nu are timp s se ocupe prea
mult de analiz, dar vrea s descopere n cel mai scurt timp cauza reclamaiilor fa de ntreprindere.
Aici este vorba de utilizarea unei metode particulare cu scopul de a formula n cel mai scurt timp cauzele cele mai
importante ale problemei.
n al treilea exemplu se poate vedea cum pot f efcientizate cheltuielile ntr-o ntreprindere. Proprietarul unei
ntreprinderi care se ocup de contabilitate iniiaz o activitate orientat spre creterea efcient a resurselor. i
propune obiectivul ca, dup primele trei luni, cheltuielile pentru consumabilele de birotic s scad cu cel puin 10%.
Datorit activitii pe care o desfoar ntreprinderea, consumul de hrtie i de toner este foarte mare, mai mult,
i preul de achiziie al tonerului necesar imprimantei din birou este din ce n ce mai ridicat. Discutnd mpreun
problema, angajailor le vine ideea nchirierii unei imprimante-xerox de mare capacitate, deoarece astfel din preul
unui toner necesar pentru imprimanta veche s-ar rezolva cheltuielile de imprimare i de fotocopiere ale ntregului
birou.
Punerea n practic a dezvoltrii proceselor are succes dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
Din partea conductorilor organizaiei:

sunt deschii fa de cunoaterea cauzelor problemelor

sunt de acord cu ideea c perturbrile n funcionarea proceselor pot proveni i din conducerea ntreprinderii

accept ideea c imaginea format despre ntreprindere pe parcursul analizei proceselor poate s difere din
mai multe puncte de vedere de propria lor idee

sunt de acord cu ideea c baza motivaional a angajailor nu este direct proporional cu mrimea salariului
sau cu msurile de austeritate

le permit angajailor s participe la analiza procesului i la identifcarea soluiilor

accept ideea c exist situaii n care trebuie luate decizii raionale i nu sentimentale n legtur cu
ntreprinderea, cu angajaii

recunosc c ntreprinderea are permanent nevoie de dezvoltare, orict de bine ar funciona

dezvoltarea proceselor este o activitate continu care ncearc s gseasc rspunsuri la fecare provocare
nou a ntreprinderii.
Din partea angajailor:

fecare noutate genereaz i schimbare i nu toate schimbrile au consecine negative

activitile de dezvoltare a proceselor le permit angajailor s indice defectele pe care le cunosc i cauzele
acestora fr ca cineva s aib de suferit de pe urma acestui lucru

dezvoltarea proceselor poate reprezenta o oportunitate din punctul de vedere al construirii carierei

permite munca n comun cu conducerea ntreprinderii.
Exerciiu
Participanii analizeaz cele trei exemple prezentate mai sus, multiplicate pe foi separate, pe baza ntrebrilor
urmtoare:

Metoda utilizat pentru analiza procesului a fost corespunztoare?

Ce alt metod s-ar putea folosi pentru analiza situaiei date?

Ce mecanism de decizie recunoatem n aceste exemple?

Dac n exemplul prezentat ar f vorba de propria dv. ntreprindere, ce metod ai aplica i cum?

Cum apreciai atitudinea angajailor? A proprietarului frmei?
Timp de lucru: 15 minute. Discuii: 15 minute.
Pentru formatori
Analiza exemplelor rezum, de fapt, materialul prezentat anterior. Obiectivul exerciiului este s verifce dac
participanii au neles elementele de baz ale analizei i dezvoltrii proceselor, respectiv dac i-au nsuit
abordarea procesual.
3.2.4. Evaluarea dezvoltrii proceselor
Dezvoltarea proceselor trebuie evaluat ca orice alt activitate, asigurndu-se astfel ca de fecare dat s fe reuit i
performant.
Evaluarea dezvoltrii proceselor se realizeaz pe baza analizei urmtoarelor criterii:
a. activitatea echipei participante la dezvoltarea proceselor
b. compararea obiectivului i rezultatului dezvoltrii proceselor
c. metodele folosite
d. timpul alocat dezvoltrii proceselor
e. implementarea i aplicarea rezultatelor
a) Un pas important n pregtirea procesului de dezvoltare a proceselor este selecia echipei corespunztoare i a
membrilor ei. Selecia persoanelor potrivite este o condiie de baz a succesului dezvoltrii proceselor. La ncheierea
procesului de dezvoltare trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri legate de echip:

Fiecare persoan selectat a acceptat invitaia de a participa la echipa de dezvoltare?

Care a fost atmosfera de lucru pe parcursul activitii echipei?

Au aprut conficte care au trebuit rezolvate prin intervenie extern?

Membrii echipei au rmas constani pe parcursul dezvoltrii sau au fost fcute modifcri, extinderi? Dac
da, care a fost motivul schimbrii componenei echipei?
b) Compararea obiectivului dezvoltrii procesului i a rezultatului obinut. Obiectivul dezvoltrii este analiza i
dezvoltarea unui numr de x procese. Comparm obiectivul iniial i rezultatele obinute pe baza urmtoarelor
ntrebri:

n ce msur a fost realizat obiectivul iniial? Dac exist diferene ntre proiectul iniial i rezultat, care este
cauza acestora?

A fost necesar reformularea obiectivului pe parcursul dezvoltrii? Dac da, atunci de ce?

Obiectivele au fost formulate de echipa de dezvoltare sau de conducerea ntreprinderii?
c) Metodele folosite pe parcursul dezvoltrii proceselor

Metodele folosite au fost alese de membrii echipei de dezvoltare sau de management?

Care a fost metoda cea mai potrivit pentru efectuarea muncii?

Care metod a fost cel mai greu de folosit? De ce?
d) Timpul alocat dezvoltrii proceselor

Dezvoltarea proceselor a fost terminat n intervalul de timp prevzut?

Care este cauza modifcrii perioadei de timp alocate activitii?
e) Implementarea i aplicarea rezultatelor

Exist o decizie privitoare la ce se ntmpl cu rezultatele obinute?

Cine rspunde de implementarea, de punerea n practic a rezultatelor obinute?

Cine rspunde de monitorizarea i evaluarea punerii n practic a rezultatelor obinute?

Cine rspunde de comunicarea rezultatelor n interiorul ntreprinderii? La ce nivel sunt comunicate
rezultatele?
Rspunsurile la ntrebrile de mai sus arat dac dezvoltarea proceselor, ncheiat, a fost reuit sau nu. n cazul
n care anumite elemente trebuie modifcate pe parcursul dezvoltrii ca, de exemplu, componena echipei sau
metodele folosite - , acest lucru va iei la iveal pe parcursul evalurii.
Evaluarea trebuie realizat de echipa de dezvoltare nsi mpreun cu conducerea ntreprinderii, asigurndu-se
astfel transparena acestei activiti. Aplicarea rezultatelor evalurii va face ca o dezvoltare ulterioar s se realizeze
mai efcient i mai performant.
3.3. Participanii la procesele ntreprinderii
Cei mai importani actori ai proceselor ntreprinderii sunt:
Sponsorul procesului (conductorul superior): cel care fxeaz obiectivele procesului i asigur resursele necesare.
Proprietarul de proces: persoana sau serviciul care rspunde de proces, dar se af n afara lui.
Managerul procesului: cel care coordoneaz procesul.
Muncitorul procesului: cel care efectueaz munca zilnic.
Clientul procesului: acesta poate f client intern sau client extern. Client intern nseamn un alt proces sau o persoan
care utilizeaz rezultatele procesului dat pentru a ncepe un nou proces. Clientul extern este cel care achiziioneaz
de pe pia produsul sau serviciul dat pentru a-i satisface propriile nevoi.
3.4. Concluzii
Performana i succesul unei ntreprinderi nu nseamn neaprat c aceasta se concentreaz exclusiv pe produse,
producie, furnizori, ci c este capabil s pun n practic procese prin care:

ntreprinderea s recunoasc trendurile conductoare ale pieei i s gseasc rspunsurile la ele, respectiv
produsul corespunztor naintea concurenei

ntreprinderea s fe capabil s deosebeasc segmentele pieei, s li se adreseze corespunztor i s ntrein
cu ele relaii de afaceri efciente

ntreprinderea s-i poat organiza ct mai efcient posibil procesele de producie sau de servicii

ntreprinderea s-i coordoneze procesele de creare de valoare astfel nct s-i utilizeze la nivel optim
resursele

ntreprinderea s includ efcient n propriile procese efciena partenerilor si
Managementul proceselor i abordarea procesual abordeaz ca un tot unitar procesele ntreprinderii i acord o
importan deosebit dezvoltrii acestora. Prin dezvoltare devine posibil eliminarea muncii n plus i a utilizrii
inefciente a resurselor.
Dac o ntreprindere amn dezvoltarea proceselor, i asum o decizie a crei consecin pe termen lung este scderea
succesului ntreprinderii. Fie c e vorba de ntreprindere mic sau mijlocie, n conducerea de zi cu zi a ntreprinderii
antreprenorii se strduiesc ca, utiliznd ct mai puine resurse, s-i mulumeasc pe consumatori i pe clieni i s-i
fac s revin permanent. Analiza i optimizarea proceselor stimuleaz nvarea i inovarea n organizaie. Fiecare
schimbare de pe pia, fecare inovaie tehnologic infueneaz procesele existente ale ntreprinderii i reacia-
rspuns la acestea nu este altceva dect dezvoltarea i optimizarea proceselor.
Procesele i managementul proceselor sunt prezente n viaa oricrei organizaii, indiferent de mrimea acesteia.
Diferena o reprezint complexitatea sau multitudinea proceselor i faptul c exist sau nu un management al
proceselor i, implicit, dezvoltare n interiorul acestor ntreprinderi. Dac interpretm managementul proceselor
ca pe o viziune specifc, atunci vorbim despre o activitate de proiectare i reproiectare din perspectiv holistic.
Aceast proiectare seamn cu reconfgurarea din sistemele de navigaie GPS. Pe baza informaiilor existente,
sistemul de navigaie reconfgureaz traseul i l propune pe cel optim automobilistului. Din aceast perspectiv i
managementul proceselor, pe baza informaiilor existente i pe baza situaiei actuale, confgureaz i reconfgureaz
activitile pentru ca activitatea de creare de valoare a organizaiei s devin performant i efcient din punct de
vedere economic.
Exerciiu
Participanii s ntocmeasc, prin munc individual, lista indicatorilor unei activiti de dezvoltare a proceselor,
pe baza crora se poate decide dac dezvoltarea proceselor s-a realizat cu succes sau nu. Timp de lucru: 25 de
minute. Prezentare: 10 minute.
Pentru formatori
Pe parcursul exerciiului participanii pun n eviden elementele pe baza crora se poate stabili succesul unei
dezvoltri a proceselor. Este important ca indicatorii s fe formulai ct mai concret. De exemplu pe parcursul
optimizrii produciei costul de producie scade cu 5%.
Rspunsuri posibile:

scderea cheltuielilor cu %

numrul de hri ale proceselor elaborate

numrul i natura propunerilor de optimizare formulate

frecvena transpunerii n practic a optimizrilor formulate
Bibliografe
A minsgmenedzsment oktatsi ismeretanyagnak rendszerezse II. Rsz (Sistematizarea materialului de instruire
a managementului calitii, Partea a II-a), Dr. Balogh Albert, Minsg s Megbzhatsg (Calitate i Credibilitate),
2010/2, pp. 74-86.
Folyamatmenedzsment a gyakorlatban (Managementul proceselor n practic), szerk. Dr. Bodnr Viktria Vida
Gbor, IFUA Horvth & Partners, Budapest, 2008.
Te Power of Business Process Improvement, 10 Simple Steps to Increase Efectiveness, Efciency, and Adaptability,
Susan Page, American Management Association, 2010.
http://akhilavarma.webs.com/assignmentshandouts.htm (ianuarie 2012)
http://ascendis.ro/consultanta/optimus (ianuarie 2012)
http://books.google.ro/books?id=wSLnCTBjbn8C&pg=PA135&lpg=PA135&dq=handout+business+pr
ocess+management&source=bl&ots=2YM4WOOrhA&sig=7Xn5vE0ViU8fU8KgemYtedI3Ya4&hl=ro&
sa=X&ei=3QknT6SPGYKj-ga844DFCA&ved=0CF8Q6AEwCDgK#v=onepage&q=handout%20business%20
process%20management&f=false (ianuarie 2012)
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process (ianuarie 2012)
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management (ianuarie 2012)
http://folyamatoptimalizalas.hu/#folyamat (ianuarie 2012)
http://hu.wikipedia.org/wiki/Folyamatmenedzsment (ianuarie 2012)
http://migkomm-ro.jimdo.com/exercitii-programate/management/procesele-de-management/ (ianuarie 2012)
http://rockfordconsulting.com/business-process-reengineering(BPR).htm
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/navy/bpi_manual/handbook.htm
http://www.birdlife.org/ibas/5_conservationaction/Stakeholder_analysis_guidelines.pdf (ianuarie 2012)
http://www.bptrends.com/ (ianuarie 2012)
http://www.cashfownavigator.hu/treninganyagok/7_elemi_eszkoz.swf(ianuarie 2012)
http://www.cps.gov.uk/publications/fnance/process_mapping.html#a05
(ianuarie 2012)
http://www.horvath-partners.com/index.php?id=12&L=10 (ianuarie 2012)
http://www.leancenter.hu/lean-cikk/megtakaritas-optimalizalassal-az-audinal.html
http://www.pmhut.com/project-management-approach-for-business-process-improvement (ianuarie 2012)
http://www.pmhut.com/project-management-approach-for-business-process-improvement (ianuarie 2012)
http://www.uni-miskolc.hu/vrgi/20031002zzz20031231/projterprojmon2005eutanterfejl.pdf
(ianuarie 2012)
MODULUL IV.
Studii de caz. Bunele i relele practici ale
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Dezvoltat de: SZAB Istvn
Cuprins
4.1. Modelele managementului proceselor ....................................................................... 73
4.2. Miturile managementului proceselor ......................................................................... 79
4.3. Experienele managementului proceselor ................................................................... 81
MODULUL IV. Studii de caz. Bunele i relele practici ale ntreprinderilor mici i mijlocii. 73
4.1. Modelele managementului proceselor
4.1.1. TQM Managementul calitii totale
TQM (Total Quality Management managementul calitii totale) este soluie de management, care dezvolt n
permanen efciena n toate domeniile funcionale ale organizaiei, utiliznd resursele pe care le are la dispoziie.
TQM cuprinde ntreaga activitate a organizaiei cu scopul de a utiliza n modul cel mai efcient resursele acesteia,
pentru realizarea obiectivelor propuse. Funcioneaz prin organizare de sus n jos i cuprinde ntreaga activitate a
ntreprinderii. n modelul TQM ntreprinderea se situeaz ntre impactele mediului i cumprtori/benefciari.
Impactele mediului sunt input-urile, pe care le transform prin proces n produse, servicii, n aa fel ca benefciarul
s fe ct mai mulumit.
TQM nu este doar practic adoptat de ntreprindere, ci este o flizofe a conducerii, avnd ca obiectiv de baz crearea
i pstrarea unei poziii competitive. n acest scop este necesar dezvoltarea continu, pe scar larg a proceselor.
(Erdei Nagy Topar Toth 2010: 24-25).
Pentru funcionarea i mbuntirea proceselor sunt necesare patru grupuri de persoane:

Cumprtorii/benefciarii: crora le sunt destinate bunurile/serviciile, pentru utilizare direct sau pentru a le
ngloba n propriile procese ca input-uri.

Grup de lucru: cei care sunt participanii procesului, prin activitatea lor se realizeaz bunurile/serviciile.

Furnizorii: cei care asigur input-urile pentru procesele de lucru, de fapt participanii n proces sunt
cumprtorii furnizorului.

Managerul: cel/cei care rspunde de funcionarea i dezvoltarea procesului.
Modelul TQM are la baz trei piloni:
Focalizarea pe cumprtor/benefciar: se bazeaz pe principiul c fecare proces are un cumprtor/benefciar i c
cerinele acestuia trebuie satisfcute de fecare dat, ca ntreprinderea n ntregime s realizeze acelai scop. n acest
sens este necesar cunoaterea i analiza necesitilor cumprtorilor, ca acestea s fe satisfcute pe deplin.
mbuntirea permanent a proceselor: conform acestei concepii, procesul este rezultatul fnal al unor pai i
activiti strns legate ntre ele, adic rezultatul unor procese pariale. Acestea trebuie supravegheate i mbuntite
n permanen, s se creeze procese fabile, adic output-urile bunurile sau serviciile s fe cele ateptate, fr
devieri. Dac rezultatul nu este acceptabil, procesul trebuie planifcat din nou, pn cnd rezultatul va f unul care s
satisfac n ntregime nevoile cumprtorului/benefciarului.
Dedicare complet: toi participanii conducerea i toi angajaii organizaiei iau msuri care s duc la obinerea
unor avantaje pe pia. n acest proces sunt inclui i furnizorii, care dup o vreme devin parteneri i muncesc
mpreun cu angajaii n folosul ntreprinderii.
Pe lng cele trei principii de baz modelul TQM are la baz ase elemente complementare (Tenner DeToro, 2005):
Textul din fgur: (de la stnga la dreapta): Scop (mbuntire permanent) Principii Cumprtorul n centru
mbuntirea proceselor Dedicare complet Coordonarea procesului TQM Elemente complementare Comunicare
Structuri de sprijin Instruire Recunoatere Msurare
A TQM modell
Implementarea i aplicarea TQM necesit prezena unor specialiti devotai i buni, care muncesc consecvent i
contient n scopul atingerii calitii, respectiv prezena unei conduceri, care este capabil s ndrume i s motiveze
angajaii n mod corespunztor, s recunoasc i s realizeze obiectivele de calitate bazate pe nevoile cumprtorilor/
benefciarilor.
Astfel, paii managementului complet al calitii i al realizrii sale sunt urmtorii:
1. Se stabilesc cerinele privind calitatea i preul produsului/serviciului, acestea trebuie aduse la cunotina
tuturor persoanelor competente din cadrul ntreprinderii.
2. Nevoile cumprtorilor se transform n scopuri i sarcini tehnice, de organizare, de instruire, iar n baza
acestora, se stabilesc caracteristicile materiale ale produsului/serviciului.
3. Sarcinile se divizeaz n procese, de la marketing la depozitarea deeurilor.
4. Se stabilete cine anume particip la proces, ce au de fcut i care le sunt responsabilitile.
5. Pentru participanii la proces, se vor asigura cunotinele, mijloacele i metodele necesare.
6. Se monitorizeaz n permanen rezultatele, comparndu-se cu scopurile propuse, iar n caz de nevoie, se
va interveni.
7. Procesele vor f evaluate i se vor trage concluziile necesare cu privire la greeli.
8. Informaiile provenite de la cumprtori vor f reintegrate n permanen n sistem, cu ajutorul unei activiti
constante de marketing.
9. Este nevoie de manageri cu aptitudini corespunztoare, care sunt n stare s:
stabileasc imagnea de viitor i scopurile ce trebuie s fe atinse, s integreze conceptul calitii, s dezvolte
resursele umane, diviziunea muncii, competenele, s disemineze informaiile, s msoare rezultatele, s
stimuleze i s premieze performanele, respectiv s aplice managementul calitii.
10. Trebuie s se realizeze focalizarea pe cumprtor/benefciar. Pentru a mulumi cumprtorul/benefciarul,
trebuie s se mbunteasc n permanen activitatea.
Logistica este un domeniu prioritar al TQM, care cuprinde toate funciile legate de achiziie, producie, manipulare i
distribuie a produselor, transport i depozitare. Aceasta este completat cu sarcinile legate de servirea cumprtorilor/
benefciarilor, cum ar f ambalarea, reclamaiile, produse returnate, serviciul clieni etc. Prin implementarea contient
a logisticii, organizaiile pot obine avantaje serioase fa de concuren.
Principiul de baz al metodei TQM este eliminarea cauzelor problemelor i diferenelor i nu a proceselor.
Descoperirea rdcinilor problemelor face posibil eliminarea defnitiv a defectelor.
Metoda TQM, pentru msurarea, analiza i stabilirea interveniilor necesare folosete diferite mijloace, cum ar f
metoda Six Sigma, cardului statistic, indicatorului procesului sau al competenei de calitate.
Metoda cea mai rspndit este metoda Six Sigma despre care vom vorbi n cele ce urmeaz mai detaliat.
4.1.2. Metoda Six Sigma
Ca o organizaie s-i poat pstra i dezvolta competitivitatea pe pia, trebuie s-i concentreze activitatea pe
cerinele pieei (a benefciarilor/cumprtorilor). Focalizarea energiilor asupra cumprtorilor nseamn totodat
focalizarea energiilor asupra afacerii, findc cerinele cumprtorilor sunt de fapt cerinele dezvoltrii i ale mririi
cotei de pia.
Scopul fecrei afaceri este obinerea unei poziii optime pe pia, una din metodele aplicate n obinerea acesteia este
metoda Six Sigma.
n Romnia IMM-urile n general nu implementeaz metoda Six Sigma, aceasta este caracteristic frmelor
multinaionale.
Metoda Six Sigma este un sistem larg i fexibil pentru obinerea, meninerea i maximalizarea succeselor n afaceri.
Ea este caracterizat prin nelegerea clar a cerinelor pieei, aplicarea metodic a analizei datelor i a celor statistice.
Unicitatea metodei const n atenia deosebit acordat managementului, dezvoltrii i dezvoltrii proceselor.
Metoda Six Sigma se implementeaz n diverse domenii: producie, servicii, tranzacii, respectiv cu scopul
mbuntirii funcionrii unor procese mai mici, cum ar f: dezvoltare, servicii, administraie, maini i uniti.
Metoda Six Sigma folosete intensiv diferite tehnici i metode de statistic matematic, prin acestea funcionarea
ntreprinderilor devine efcient.
Aplicarea metodei Six Sigma se face de ctre consultani, manageri cu pregtire i experien n domeniu. Controleaz
n mod regulat procesele din cadrul frmei i asigur instruirea continu a managerilor cu sarcini six sigma din
diferitele domenii. n instruirea Six Sigma sunt folosite nivelele preluate din judo. Astfel, sunt manageri, consultani
cu centur verde, centur neagr i maitri.
Deci, Six Sigma este o metod efcient i confrmat de dezvoltare a ntreprinderilor, care se poate defni cu ajutorul
urmtoarelor trei aspecte:

Metric statistic: este o scal, prin care se exprim nivelul de satisfacere a cerinelor cumprtorilor;

Metod de management de proiect: stabilete nc de la nceputul proiectului n mod clar rspunderile i
rolurile;

Filozofa afacerii: introdus n cultura afacerii ca parte a strategiei de afaceri.
Formarea abordrii Six Sigma se leag de Motorola. La sfritul anilor 1980, Motorola a fost o frm care nu a avut un
program al calitii i pe care frmele concurente din Janponia au nceput s-o depeasc. n 1987, sub conducerea lui
George Fischer, compartimentul comunicare Motorola a prezentat o abordare nou, inovatoare de dezvoltare, care
a ridicat la un nivel mai nalt aspiraiile privind managementul calitii i care a fost denumit Six Sigma. Accentul a
fost pus pe cerinele cumprtorilor/benefciarilor, respectiv pe atingerea calitii perfecte. La nceputul anilor 1980,
Motorola i-a propus o cretere de zece ori la cinci ani, dar prin implementarea Six Sigma au realizat aceast cretere
n doi ani. Cheia succesului: atenia acordat produsului i dezvoltrii procesului, innd cont de sistemul de scopuri
Six Sigma.
Strategia i recomandrile Motorola s-au rspndit i au fost un exemplu pentru o mulime de ntreprinderi, cum
ar f General Electric sau IBM. Dac ne uitm la ntreprinderile amintite mai sus, care au implementat Six Sigma,
ne dm seama, c acestea i-au schimbat i cultura organizaional. Deci, metoda Six Sigma nu este un ir de
indicaii primit de-a gata, care garanteaz succesul, ci este o chestiune de cultur pentru realizarea unor produse
de calitate i mbuntirea calitii serviciilor este nevoie de modifcarea culturii, mentalitii din ntreprindere.
Implementarea Six Sigma nu nseamn neaprat schimbarea culturii actuale din ntreprindere, ci doar efectuarea
unor mici modifcri.
ntreprinderile care au implementat sistemul Six Sigma i dau toat silina pentru includerea n activitatea cotidian
a principiilor i practicilor Six Sigma, mbuntind astfel semnifcativ randamentul proceselor i mulumirea
cumprtorilor/benefciarilor.
Scopul principal al Six Sigma este calitatea impecabil a produselor/serviciilor, precum i mrirea gradului de
mulumire a cumprtorilor. n acest scop se stabilesc o serie de obiective pe termen scurt: reducerea cheltuielilor,
mrirea productivitii, schimbarea culturii n frm, reducerea defectelor, mbuntirea produselor/serviciilor,
scurtarea timpului, creterea cotei de pia. Dac se realizeaz aceste obiective pe termen scurt, ntreprinderea poate
benefcia pe termen lung de urmtoarele avantaje: succes sustenabil, durabil, crearea de valori pentru cumprtor,
facilitarea, accelerarea dezvoltrii, a circulaiei informaiilor.
Pentru realizarea obiectivelor pe termen lung trebuie s se investeasc timp, bani i resurse umane.
Pilonul de baz al metodei Six Sigma este principiul proceselor, care se concentreaz asupra dezvoltrii permanente
a proceselor, caracterizat printr-un mod de abordare al rezolvrii problemelor pe principiul proiectelor. Tehnica cea
mai cunoscut de mbuntire a proceselor este metoda DMAIC, care stabilete paii proiectului Six Sigma. Baza
ciclului DMAIC este ciclul PDCA, din care aici se pune n eviden etapa Plan. Prescurtarea DMAIC provine din
literele de nceput ale denumirilor pailor metodei.
Ciclul DMAIC (Surs: http://www.expertrating.com/)
Etapa Defne (defnire): defnirea obiectivelor dezvoltrii proceselor, respectiv a stadiului n care se dorete a se
ajunge, acestea find n concordan cu strategia frmei i cerinele cumprtorilor. Se vor da rspunsuri la urmtoarele
ntrebri:

Cine e cumprtorul?

Despre ce este vorba?

Ce este oportun?

Care sunt defectele, pe care trebuie s le reducem?

n ce msur?

Care sunt cheltuielile defectelor datorate slabei caliti?

Care sunt avantajele de care voi benefcia ca urmare a reducerii defectelor?
n aceast etap se caut posibilitile de erori, se clasifc temele, se alege tema proiectului i se formeaz echipa care
lucreaz la proiect.
Etapa Measure (msurare): stabilirea corelaiilor, indicilor descrierii funcionrii procesului dat, planifcarea culegerii
datelor, efectuarea de msurtori. Se stabilete, care sunt acele input-uri variabile, care au efect asupra output-urilor
i acele output-uri variabile, care infueneaz caracteristicile importante pentru cumprtor.
Etapa Analyze (analiz): analiza datelor culese, pregtirea de hri ale proceselor, defnirea cauzelor, defnirea
posibilitilor de dezvoltare. Pentru a arta relaia de cauzalitate, se poate folosi planifcarea experimental (DOE
Design of Experiment), care realizeaz i analizeaz planuri experimentale, innd cont de factorii reglabili i de
mediu, astfel procesul se poate optimiza conform cerinelor clientului, innd cont de factorii de mediu.
Etapa Improve (corectare): elaborarea soluiilor pentru evitarea problemelor pe viitor, planifcarea executrii i
introducerii.
Etapa Control (control): controlul dezvoltrilor, analiza faptului c datorit coreciilor/modifcrilor se stabilizeaz
rezultatele bune, se constat mbuntire durabil la valorile ce defnesc procesul dat. Trebuie s se verifce costurile
dezvoltrii i acestea trebuie s se compare cu proftul realizat n urma interveniei, s se poat evalua, n ce msur
proiectul a fost efcient i n ce msur s-au realizat obiectivele propuse.
Dezvoltarea continu se realizeaz prin repetarea pailor de mai sus. n rezolvarea problemei, predominant este
abordarea procesului. Fiecare proces se abordeaz individual, findc n practic ele nu sunt identice. Six Sigma ofer
mai multe metode i mijloace pentru realizarea dezvoltrii, nu trebuie utilizate toate, ci se alege cea mai potrivit
pentru situaia i problema dat, care va f aplicat. Structura de baz Six Sigma este identic n fecare proces.
4.1.3. Sistemul de management Kaizen
Kaizen este un tip de management care a fost implementat n Japonia. Primul sistem bazat pe Kaizen a fost folosit din 1962 la
Toyota. Descrierea metodei Kaizen se datoreaz lui Masaaki Imai, care n cartea sa intitulat Kaizen, cheia succesului Japoniei
n competiie aprut n 1986 prezint metoda implementat n Japonia, care a contribuit la avantajul Japoniei n competiia
cu frme vest-europene. Imai a ajuns la concluzia c frmele vestice se concentreaz n mod rigid asupra inovaiei, a inovrii
produselor, proceselor sau organizaiilor, neglijnd astfel Kaizen, adic dezvoltarea permanent. Contrar acestora, frmele
japoneze au considerat c e nevoie zilnic de cte o dezvoltare mai mic. Aceasta este esena metodei Kaizen.
Metoda Kaizen este totalul strategiilor i activitilor raportate la ntreaga frm, care formeaz un tot unitar al
metodelor i mijloacelor de dezvoltare, pliate pe obiectivele ntreprinderii. Sistemul Kaizen se ocup de fecare factor
care infueneaz efciena ntreprinderii: calitate, costuri, transport, motivarea angajailor, siguran, tehnologie,
comunicare i ambient.
Kaizen nseamn dezvoltare... n viaa privat, n viaa familial, n viaa social i la locul de munc deopotriv. n
ce privete locul de munc, Kaizen nseamn dezvoltare continu, de la management i pn la muncitori. (Jarjabka
2007: 27)
Esena metodei Kaizen este dezvoltarea continu, iar accentul nu se pune pe dimensiunea sau proporia ei, ci pe
continuitate i elan. Astfel, metoda Kaizen prevede dezvoltarea continu a proceselor cu pai mici. Metoda este
focalizat pe oameni i cuprinde toi angajaii, ceea ce nseamn c fecare particip la mbuntirea procesului. Prin
aplicarea metodei Kaizen ne gndim la dezvoltarea proceselor pe termen lung i detaliile se cldesc din pri mici.
Astfel, crearea sistemului de valori Kaizen necesit timp.
Principiile de baz ale metodei Kaizen sunt urmtoarele:

Eliminare: Exist vreo activitate sau lucru, care se poate elimina din proces?

Combinare, separare: Anumite activiti pot f comasate sau separate?

Regrupare: Se pot grupa sau nlocui n mod mai avantajos anumite activiti sau resurse?

Simplifcare: Se pot simplifca mijloacele sau metodele n aa fel, s corespund totui?
Aceste principii de baz pot f de folos i specialitilor cu experien, dar sunt deosebit de importante atunci, cnd
nc nu am dobndit sufcient experien n dezvoltare, findc prin ele vom gsi soluii cu ajutorul crora se poate
crete sigurana, calitatea i efciena n cadrul frmei.
Dezvoltarea ntreprinderii i a proceselor este metoda cea mai important de supravieuire n condiiile de competiie
asidu cu ceilali actori ai pieei. Factorul cheie al competitivitii sustenabile este mbuntirea permanent a efcienei i
calitii proceselor din cadrul ntreprinderii, respectiv acordarea ateniei maxime cerinelor consumatorilor. Standardele
recunoscute la nivel internaional conin activitile, procesele, procedurile, mijloacele i competenele necesare.
4.1.4. Standardizare
Crearea sistemelor de calitate se poate face n mai multe moduri, pe baza unor standarde, care confer repere, norme
pentru realizarea sistemelor de calitate. Standardizarea este activitate de reglementare, uniformizare, n folosul
benefciarului i al consumatorului. Scopul standardizrii este aplicarea unor metode unitare i consecvente cu privire
la sarcinile tehnice, economice, care se repet n mod regulat. Implementarea unui standard poate f obligatorie sau
doar recomandat, conform unor norme legale.
Standardul este un document tehnic, elaborat sau aprobat de un organism specializat, acceptat prin consens, care
se refer la activiti sau la rezultatele acestora. Conine reguli i ndrumri generale, aplicabile n mod repetat, prin
respectarea crora efectul de ordonare este cel mai corespunztor n condiiile date.
Standardele pot f internaionale, regionale, respectiv naionale. Pentru Romnia, cele mai importante standarde
sunt Standardele Uniunii Europene EN (European Norm). Standardul romnesc este SR EN. Activitile legate de
standarde sunt coordonate de Asociaia de Standardizare din Romania ASRO.
Standardizarea contribuie n mod indirect la creterea calitii i reglementeaz atingerea urmtoarelor scopuri:

repetabilitate, multiplicare,

conectibilitate, substituibilitate

reglementarea calitii,

oglindirea nivelului tehnic,

informarea cumprtorilor.
Principiile de baz ale standardizrii internaionale n mare converg cu aceste scopuri, contribuie la modernizarea
produciei, la mbuntirea calitii serviciilor, prin elaborarea unor proceduri i soluii tehnice care se pot
implementa n mod repetat, la aprarea i asigurarea intereselor consumatorilor, la realizarea sistemului de cerine a
certifcrii conformitii.
Avantajele implementrii standardelor se regsesc n relaiile interne i cele externe.
n cadrul ntreprinderii nu trebuie dezvoltate procedee, metode noi, findc se pot implementa soluiile din standardele
existente. Cooperarea este mai simpl, deoarece frma i poate alinia propria activitate la principiile acceptate, la
metodele deja ncercate.
n ce privete relaiile externe, este capabil s desfac produsele/serviciile pe pia, findc acestea corespund cerinelor
standardelor, trezind astfel ncrederea consumatorilor, findc produsul este conform cu nevoile lor.
Implementarea standardelor are i avantaje economice la nivelul folosirii bunelor practici i a sistemelor de
management. Standardele i sistemele de management implementeaz cele mai bune practici, astfel ntreprinderile
pot implementa i utiliza cunotinele i experiena specialitilor, nu sunt nevoite s-i foloseasc propriile resurse
umane pentru crearea unor proceduri proprii.
n ramurile industriale n dezvoltare continu, care sunt caracterizate prin inovare i dezvoltare tehnic permanent,
este necesar i dezvoltarea standardelor. Standardele defnesc produse noi din punctul de vedere al calitii, fabilitii
i compatibilitii. Totodat formeaz baza dezvoltrii unor produse/servicii complementare.
Standardizarea ajut la mbuntirea vandabilitii produselor sau serviciilor, aceasta depinde adesea de faptul c
produsul sau serviciul corespunde standardelor i prevederilor legale. Implementarea standardelor este important
i n cazul n care produsele ajung pe piaa internaional, pentru c acestea, pe lng standardele i cerinele locale
trebuie s corespund i standardelor internaionale, n scopul desfacerii lor pe piaa strin.
Standardele internaionale sunt standarde care au fost adoptate de organizaii internaionale de standardizare i care
au fost puse la dispoziia membrilor.
4.1.5. Sistemul de standard ISO
Accelerarea dezvoltrii industriei, creterea produciei a solicitat standardizarea calitii. Pentru coordonarea i
uniformizarea standardelor industriale internaionale, n 1947 a luat fin Organizaia Internaional de Standardizare
(International Organization for Standardization, prescurtat ISO), care a nceput elaborarea unui standard al calitii
i pn n 1987 i-a elaborat propria familie de standarde denumit ISO 9000. Din ISO 9000 fac parte standardele
ISO 9001, 9002, 9003, 9004. Familia de standarde ISO 9000 a fost actualizat n 2000.

ISO 9000 ajut ca elementele unui sistem care nu funcioneaz coordonat, s nceap s funcioneze conform
unui sistem logic unitar, evitnd astfel fuctuaiile calitative. Acest sistem de standarde stabilete bazele i
terminologia sistemelor de management al calitii.

ISO 9001 stabilete acele cerine ale sistemului de management al calitii, care sunt create atunci, cnd se
dorete s se realizeze un produs sau un serviciu, care este conform cu prevederile legale privind cumprtorul
i produsul i are ca scop creterea gradului de mulumire al cumprtorului. Asigur un model complex
de management al calitii n domeniul proiectrii, dezvoltrii, realizrii de produse, instalrii, punerii n
funciune i serviciului clieni.

ISO 9002 este modelul de management al calitii privind procesele de realizare a produselor, prin acesta se
certifc faptul c productorul este n stare s realizeze produse sau servicii la calitatea cerut de cumprtor.

ISO 9003 reglementeaz domeniile controlului fnal i examinare, certifc faptul c produsul realizat
corespunde normelor de calitate.

ISO 9004 ine cont de efciena sistemului de management al calitii i are ca scop dezvoltarea ntreprinderii,
respectiv creterea gradului de mulumire al consumatorilor.

n 2001, pentru auditare, s-a elaborat standardul ISO 19011, care ofer indicaii pentru revizuirea sistemelor
de management al calitii.
ISO 9001 i ISO 9004 sunt cldite pe opt principii de baz, acestea sunt urmtoarele:

Orientarea spre client - punctul central al acestui principiu esta acela c organizaiile depind de clienii
lor, i de aceea, nelegerea necesitilor lor, precum i a ateptrilor vor conduce la o satisfacie crescut,
echivalnd cu un viitor solid al organizaiei.

Managementul trebuie s coordoneze scopurile ntreprinderii, ca acestea s devin un tot unitar, trebuie s
formeze n aa fel mediul intern, ca angajaii s se poat identifca cu scopurile organizaiei.

La fecare nivel este foarte important implicarea angajailor, care contribuie n mare msur la atingerea
scopurilor ntreprinderii.

Abordarea ca proces, rezultatele i calitatea dorite se pot obine cel mai efcient, dac activitile i resursele
sunt considerate procese.

Abordarea i management ca sistem: efciena organizaiei este facilitat de identifcarea, nelegerea i
coordonarea proceselor legate ntre ele.

Dezvoltare continu, obiectivul principal al ntreprinderii.

Decizii bazate pe fapte: deciziile se iau ca urmare a analizei datelor i informaiilor.

Relaii mutuale bune cu furnizorii: ntreprinderea i furnizorii si sunt interdependente, cooperarea efcient
este avantajoas pentru ambele pri
Dac decidem implementarea sistemelor standardelor de calitate, trebuie s facem urmtorii pai:
1. Training de pregtire: asigur nsuirea cunotinelor de baz n domeniul introducerii, managementului,
funcionrii sistemelor standardelor de calitate.
2. Evaluarea situaiei: se revizuiesc activitile i documentele ntreprinderii privind calitatea.
3. Crearea sistemului de documentare.
4. Introducerea, funcionarea sistemului de standarde.
5. Precertifcare nainte de introducere: la sistemele de standarde de asigurarea calitii exist posibilitatea
obinerii precertifcrii dup 3 luni, avnd ca scop evaluarea efcienei i conformitii sistemului.
n cazul n care organizaia decide introducerea unui sistem de standarde ISO, acest sistem creat i exploatat de ea
va f controlat, auditat de organisme independente. Aceste organisme reprezint interesele cumprtorilor. Astfel,
sistemul de standarde ISO nseamn: noteaz ce faci i f ce ai notat! Sistemul ISO poate f defnit i ca un sistem de
asumare a rspunderii, unde rspunztorul poate f identifcat. (Polnyi 2007:66).
n cazul n care organizaia decide introducerea unui sistem de standarde de management al calitii, realizarea
cerinelor standardelor presupune documentarea activitilor i strategiilor cu impact asupra ntregului sistem.
Nivelele de documentare sunt urmtoarele:

Nivelul politicii de calitate: oglindete poziia managementului privind calitatea.

Manualul calitii: stabilete responsabilitile, cerinele i competenele.

Manualul descrierii procedurilor: reglementeaz procesele de execuie

Indicaii privind munca: reglementeaz realizarea produsului sau serviciului.

Evidene, note, certifcate: reglementeaz notarea informaiilor, evidena i prelucrarea.
Organizaiile ce implementeaz standarde de asigurare a calitii, n special pe cele din familia ISO 9000 se strduiesc
n mod contient s creasc efciena i s elimine pierderile, s neleag i s satisfac nevoile cumprtorilor. Seria
de standare, n conformitate cu principiile sale de baz, se poate implementa fr a se ine cont de dimensiunea
organizaiei, ea find independent de sectoare sau meserii, astfel se poate aplica att n cadrul unitilor de producie
i servicii, ct i n cadrul unor instituii.
Exerciiu
Participanii, lucrnd n patru grupe mici, formuleaz avantajele i dezavantajele fecrui model. Timp de lucru:
35 minute. Timp alocat pentru prezentare: 20 minute.
Pentru formatori
Dup prezentarea celor patru modele participanii vor trece la analiz.
ntrebrile care trebuie s fe puse:

Care este punctul forte al modelului?

Care este punctul slab al modelului?

Care este caracteristica modelului, prin care se deosebete de celelalte modele?

Cum se abordeaz analiza situaiei, dezvoltarea proceselor i evaluarea n cadrul celor patru modele?

Despre care din modele ai mai auzit?

Cunoatei vreo organizaie, unde a fost aplicat n practic unul din modele?
4.2. Miturile managementului proceselor
Recunoaterea limitelor metodelor utilizate n conducerea i managementul ntreprinderii este o parte a succesului
n procesul de dezvoltare a ntreprinderii. Orict de devotat ar f managementul unei metode anume, trebuie s se
contientizeze faptul c fecare metod i are limitele ei i nu este o baghet fermecat, care s gseasc soluie pentru
fecare problem sau provocare.
n cele ce urmeaz, vom prezenta miturile legate de managementul proceselor:
1. Dezvoltarea proceselor este o activitate costisitoare
Marea majoritate a antreprenorilor consider c dezvoltarea proceselor este o activitate, care scoate angajaii din
procesul obinuit de munc, ncetinindu-se astfel producia sau furnizarea serviciului.
Este o idee preconceput greit, deoarece scopul dezvoltrii proceselor este recunoaterea, schiarea muncii
suplimentare sau defectelor, iar prin eliminarea lor, efcientizarea proceselor.
2. Cu ct numrul persoanelor participante este mai mare, cu att succesul dezvoltrii proceselor va f mai mare
Baza succesului dezvoltrii procesului este participarea mai multor persoane. n formarea echipei de dezvoltare a
proceselor nu este relevant numrul participanilor, ci poziia ocupat de acetia n cadrul ntreprinderii. Este indicat
s cooptm angajai de la fecare nivel, dar scopul este efciena dezvoltrii proceselor i nu formarea unei echipe
dintr-un numr mare de persoane.
3. Dezvoltarea proceselor este efcient doar n cazul unor ntreprinderi sau proiecte mari
Asociaii, managerii ntreprinderilor mici i mijlocii au impresia n legtur cu dezvoltarea proceselor c aceasta este
o activitate prea complex i d rezultate doar acolo, unde organizaia, oferta de produse i numrul consumatorilor
este mai mare. Acest mod de abordare se datoreaz preconcepiei greite c n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii
nu exist procese complexe i dezvoltarea lor nu necesit o activitate consecvent i coordonat.
4. Dac managementul i asum public importana dezvoltrii proceselor, succesul este garantat
Al patrulea mit: dac managementul i asum dezvoltarea proceselor, aceasta va f o activitate ncununat de succes.
Succesul dezvoltrii proceselor nu se bazeaz doar pe decizia managementului. Atitudinea pozitiv este o condiie
necesar, dar nu sufcient pentru succesul dezvoltrii proceselor. Alegerea i coordonarea echipei corespunztoare
este deasemenea un factor important n acest context.
5. Dezvoltarea proceselor nu se poate realiza fr consultant extern
Recunoaterea faptului c dezvoltarea proceselor presupune cunotine speciale, d de neles c aceasta se poate
realiza doar prin intermediul unui consultant extern. Acest lucru exclude posibilitatea ca una sau mai multe persoane
s-i nsueasc activitile legate de dezvoltarea proceselor. Totui, n dezvoltarea organizaiilor, angajaii joac un
rol important, ei, n posesia unor informaii corespunztoare i prin formare continu, pot contribui n mod efcient
la dezvoltarea proceselor.
6. Sunt puini consultani sau frme de consultan, care au experien n domeniul dezvoltrii proceselor
Adesea, ntreprinderile sunt de prere c frmele de consultan autohtone nu sunt serioase i nu merit s fe angajate
pentru dezvoltarea proceselor. La baza acestui mit, deasemenea, st lipsa de informaii, findc sunt multe frme de
consultan, care nu percep comision pentru consultan, ci cot parte de regul 5-10% - din suma cu care s-au
redus cheltuielile prin optimizare.
7. Dezvoltarea proceselor se face o singur dat i toate problemele se rezolv
Dezvoltarea proceselor este un ir de activiti ciclice, care nu se efectueaz o singur dat n cadrul unei organizaii.
Dezvoltarea proceselor are ca scop optimizarea i efcientizarea activitilor. Aceast analiz i dezvoltare se repet n
mod regulat, ca organizaia s reacioneze n mod corespunztor la schimbrile pieei i la cerinele clienilor.
8. Este sufcient ca doar managementul s cunoasc concluziile formulate cu ocazia dezvoltrii proceselor
Cnd rezultatele obinute ca urmare a dezvoltrii proceselor ajung doar pe masa managementului, excluznd
publicitatea n cadrul organizaiei, vorbim de un stil autocrat de conducere. Acest mit se bazeaz pe confuzia conform
creia managementul este nsi ntreprinderea, excluznd participarea celorlali membri ai organizaiei la activitatea
de dezvoltare.
9. Aplicarea n practic a rezultatelor dezvoltrii proceselor duce la reducerea locurilor de munc i la schimbri
radicale n cadrul organizaiei.
Acest mit are la baz rezistena pe care o opun oamenii schimbrilor. Din punctul de vedere al angajailor, fecare
schimbare are ca rezultat schimbarea strii existente, previzibile. Comunicarea consecvent, precum i implicarea
angajailor n dezvoltarea proceselor face posibil eradicarea acestor temeri i mituri.
10. Nu trebuie dezvoltate procesele existente, ci angajaii ar trebui s munceasc mai mult pentru succesul
ntreprinderii.
Este o prezumie greit, care are la baz convingerea c succesul ntreprinderii poate f asigurat prin ore suplimentare
i munc permanent. Practic, asta nseamn c angajaii nu lucreaz efcient, motiv pentru care trebuie merit s
fe supui la presiuni. Procesele organizaiei devin funcionale datorit oamenilor, dar orict de mult ar munci, dac
procesele i regulile aferente nu sunt efciente, nu vor crete efciena organizaiei..
Miturile i nenelegerile legate de managementul i dezvoltarea proceselor se datoreaz lipsei informaiilor.
Dezvoltarea proceselor este o activitate organizat, cu un scop bine defnit, acela de a analiza i mbunti, dac este
cazul, activitatea organizaiei. Dezvoltarea proceselor este exemplul elocvent al situaiei n care organizaia dorete
s nvee i nu oricum, ci din propriile greeli i din oportunitile existente n propria activitate. n calitate de
conductor, este important s contientizm c dezvoltarea proceselor nu se strduiete doar s elimine greelile
existente, ci s gseasc oportuniti n activitate. n acelai timp, dezvoltarea proceselor urmrete preteniile i
cerinele furnizorilor i consumatorilor, clienilor fa de ntreprindere. Dezvoltarea proceselor nseamn deci s
ne rupem de rutina de zi cu zi i s urmrim procesele ce se deruleaz n organizaie i s cutm acele defecte i
oportuniti, care fac posibil dezvoltarea ntreprinderii i efcientizarea activitii.
Exerciiu
n cadrul activitii individuale participanii formuleaz acele mituri, care sunt cunoscute de ei.
Lista miturilor, pregtit de participani se va compara cu lista prezentat de formator. Timp alocat: 20 minute.
Apoi, n grupe mici formuleaz contraargumentele miturilor. Timp alocat pentru lucru: 20 minute. Timp alocat
prezentrii: 15 minute.
Pentru formatori:
Acesta este un ir complex de exerciii, cuprinznd munca individual i n grup. Este important ca miturile
formulate n material s fe trecute pe fipchart i s se caute contraargumentele.
n cele ce urmeaz, vor f prezentate diferite exemple, cu scopul prezentrii experienelor acumulate de ntreprinderile
mici i mijlocii n domeniul managementului proceselor.
4.3. Experienele managementului proceselor
4.3.1. Exemple din Romnia
4.3.1.1. Firm de consultan Dezvoltarea proceselor bazat pe analiza proceselor
Stare iniial
n 2008 a fost nmatriculat - pornind de la un model funcional din Ungaria i bazndu-se pe procedurile existente -
fliala din Romnia a frmei. nmatricularea s-a fcut n conformitate cu legislaia romn, avnd ca obiect furnizarea
de consultan n domeniul elaborrii proiectelor i de dezvoltare a organizaiilor pentru ntreprinderi mici i mijlocii.
Organizarea s-a fcut dup modelul unguresc i a avut la baz trei elemente importante. Serviciul telemarketing, care
a avut ca scop identifcarea potenialilor clieni, serviciul desfacere, care ncheie contractul cu clienii identifcai i
consultanii, care se ocup de furnizarea de consultan la sediul clienilor. n primii doi ani, performana societii
nu a fost excelent, dar n 2010 a nceput s se dezvolte vertiginos i n decurs de un an au fost deschise trei birouri
regionale n diferitele pri ale rii, iar numrul angajailor a crescut de patru ori.
Problema
Dezvoltarea vertiginoas a afacerii i deschiderea birourilor teritoriale a demonstrat c procedurile i procesele
preluate de la frma din Ungaria nu funcioneaz ntotdeauna efcient.
Realizarea transparenei
Pentru a mbunti activitatea de coordonare a diferitelor uniti organizaionale, este nevoie de descrierea i
schiarea proceselor existente. Harta procesului a fost agreat, cu scopul de a descrie procesele existente n vederea
atingerii unui nivel de standardizare care poate f nsuit de fecare coleg nou n scurt timp.
Implementare
Executarea hrii proceselor a fost organizat ca o activitate n mai multe etape, astfel asigurndu-se participarea mai
multor persoane n acest proces.
Ca prim etap, s-a realizat harta procesului de desfacere din punctul de vedere al reprezentanilor zonali, apoi
colegii de la telemarketing i-au realizat propria hart a procesului, la fel i consultanii.
n etapa a doua se include n echipa de dezvoltare cte o persoan din cadrul fecrui serviciu i birou regional, acea
persoan, care a avut la dispoziie o lun de zile pentru executarea hrii procesului.
n etapa a treia, n baza hrilor proceselor se formuleaz procedurile standardizate i paralel, se formuleaz
propunerile privind procesele existente.
Coordonatorul implementrii a fost un membru al managementului, acela care a avut cele mai bune relaii cu
angajaii. Persoana sa a constituit garania c ntreaga activitate de analiz a proceselor se desfoar ntr-un climat
de ncredere.
n cadrul analizei s-au identifcat acele procese care sunt importante pentru efciena ntreprinderii. Activitatea
s-a desfurat cu ajutorul unui consultant extern, facilitator, scopul find gsirea mpreun a soluiilor de ctre
management i angajai.
4.3.1.2. Cabinet de contabilitate Dezvoltarea proceselor pe baza analizei de situaie
Starea iniial
Un cabinet de contabilitate intr-un orel, cu experien de trei ani n domeniu, clienii lor find ntreprinderi de pe o
raz de 20 km. Marea majoritate a clienilor este format din ntreprinderi mici, iar n ultima vreme a crescut simitor
numrul acelora, care au optat pentru un cabinet de contabilitate proaspt deschis.
Problema
Cabinetul de contabilitate i-a pierdut 10% din clieni, motiv pentru care asociatul se gndete s se despart de unul
din cei trei angajai, iar dac nu se stopeaz fenomenul de retragere a clienilor, va renuna la nc un angajat.
Realizarea transparenei
nainte ns de a se despri de unul din angajai, asociatul, care la rndul su este i el contabil i la nceput a
participat activ la activitatea cabinetului, a decis ca mpreun cu angajaii s analizeze, crui fapt se datoreaz valul
de pierdere a clienilor.
Implementare
Au decis s analizeze pas cu pas activitatea societii i s caute motivele pentru care au pierdut clieni. Au fcut o
list a factorilor care au infuen negativ asupra relaiilor cu clienii. Asociatul, la ultima conferin a contabililor a
auzit de proporia 20-80, adic 20% din motive duc la 80% din probleme.
Folosind principiul Pareto se strduiesc s analizeze problemele enumerate, iar dintre acestea urmtoarea este pe
primul loc. n perioada nceperii activitii cabinetului, asociatul a participat i el la identifcarea clienilor noi i la
ncheierea contractelor. Aceasta nseamn c s-au creat relaii personale ntre coordonatorul cabinetului i fecare
client nou. Odat cu trecerea timpului i cu creterea numrului clienilor, antreprenorul a angajat trei persoane i
le-a predat lor i sarcina relaiilor cu clienii. Orict energie a investit n instruirea angajailor privind relaiile cu
clienii, acelor clieni, cu care contractele de colaborare au fost ncheiate n momentul nceperii activitii, le-a lipsit
relaia permanent cu asociatul frmei.
Dac asociatul nu particip activ n comunicarea cu clienii vechi, migraia acestora va continua pn cnd vor
rmne aa puini, nct frma va funciona cu pierdere.
4.3.1.3. Firm de comercializare a produselor IT, dintr-un orel din sud-estul Transilvaniei
Situaia iniial
Firma cu cinci angajai comercializeaz produse IT de birou, cifra de afaceri find de 50.000 de euro. Peste 70% a
clientelei este format din ntreprinderile mici i mijlocii din zon, pre cum i din primrii ale localitilor din zon.
Persoanele fzice repre zint sub 15% din clieni, acetia n general cumpr piese de schimb, respectiv cer i sfa turi
profesio na le de la vnztori.
Problema
Ca urmare a deteriorrii continue a situaiei economice, proprietarul frmei a ajuns la con clu zia c nu se poate
menine pe termen lung situaia actual, conform creia o mare parte dintre clieni este format din primrii, pentru
c n fecare moment exist pericolul ca acestea s ncheie contract cu un alt furnizor. Con ductorul frmei a stabilit
ca obiectiv dezvoltarea i lrgirea serviciilor, dar nu prea tie, cu ce s nceap. O cunotin i-a pomenit de un
consilier specializat pe dezvoltare pe care l-ar pu tea angaja, i lucru foarte important care nu trebuie pltit n
avans, ci va pri mi cot par te din creterea obinut.
Rezolvarea
Du p ce s-a gndit timp de mai multe sptmni, n fnal, s-a ntlnit cu consilierul pro pus i sptmna urmtoare
au i nceput munca comun. Consilierul a fost de prere c ne a prat trebuie evaluat situaia actual a frmei i
direciile principale de dezvoltare vor tre bui formulate, pornind de la rezultatul evalurii. Au nceput cu analiza
SWOT, au con tu rat cu precizie oportunitile i punctele forte ale frmei, accentund c dezvoltarea se poa te baza
pe aceste dou componente. Tot n baza propunerii consilierului au elaborat un chestionar scurt, avnd ca scop
evaluarea opiniei clienilor. n elaborarea chestio na rului i-au implicat pe toi cei cinci angajai i au decis mpreun,
care dintre ei va efectua intervievarea telefonic.
Chestionarul a cuprins urmtoarele ntrebri:
1. Ct suntei de mulumit de serviciile noastre?
2. Ce ai schimba legat de serviciile existente?
3. Ce produse sau servicii noi ai solicita?
4. Ct de frecvent facei cumprturi prin internet i n ce valoare?
5. Ce v-ar determina s apelai la o alt frm?
Au formulat ntrebri scurte, deschise, care asigur evaluarea cerinelor clienilor, res pec tiv care ofer o imagine
real privind aprecierea serviciilor.
Dup prelucrarea celor peste 70 de chestionare s-a dovedit c aprecierea serviciilor pres ta te de ctre frm este bun
i foarte bun, dar cei intervievai au enumerat cteva ser vi cii, pentru care ar f dispui s plteasc. Printre acestea se
numr de exemplu nchirierea de imprimante, copiatoare, comercializarea de consumabile pentru birou, posibili-
ta tea achiziionrii acestora prin internet, garania extins, respectiv posibilitatea returnrii pro duselor n termen de
30 de zile; peste 50% dintre respondeni au reclamat lipsa po sibi li tii de a comanda prin internet.
Ca rezultat al evalurii, au nceput s lucreze la elaborarea urmtoarelor procese: pn la n finarea magazinului
online au ntocmit un formular de comand, care se poate com ple ta pe pagina web i care se vizualizeaz n mod
automat la angajatul responsabil pentru co menzi. mpreun cu marii furnizori, au ntocmit lista produselor pentru
care asigur garanie 100%, respectiv au elaborat procedura referitoare la returnri. Simultan, n primele trei luni,
au elaborat un proces referitor la nchirierea a trei xerocopiatoare-im pri man te profesionale, asigurnd posibilitatea
nchirierii acestora.
n acelai timp, cu ajutorul consilierului, s-a modifcat i strategia ntreprinderii, formu ln du-se urmtoarele
obiective: n termen de un an comenzile online trebuie s asigure 10% din veniturile frmei, iar n cel de-al doilea an
20%. Pe lng aceasta, n urmtorii trei ani, veniturile provenite din nchirierea de copiatoare i imprimante pentru
birou tre buie s ajung la 25% din cifra de afaceri. Simultan, se va reorganiza stocul de produse, n conformitate cu
cererile clienilor i ale pieei, punnd accentul pe produsele pentru ca re exist o cerere mai mare.
Evaluarea
n baza acordului dintre conductorul ntreprinderii i consilier, din ase n ase luni se eva lueaz rezultatele obinute.
Scopul evalurii este monitorizarea funcionrii proceselor exis tente i evaluarea efcienei celor intorduse. n cazul
n care aceste procese nu sunt ef ciente i nu dau rezultatele ateptate, ele vor trebui regndite i replanifcate.
4.3.1.4. Strdaniile unei frme de transport pentru reducerea costurilor
Situaia iniial
O ntreprindere care desfoar activitate de transport n ar n ultima vreme a reuit mai greu s ncheie contracte,
din aceast cauz plata cheltuielilor de zi cu zi a devenit o sar cin tot mai grea.
Problema
Firma se confrunt de la lun la lun cu probleme n acoperirea cheltuielilor de funcio na re. Este vorba de urmtoarele
categorii de cheltuieli: service-ul vehiculelor, cheltuielile cu combustibilul, cheltuielile legate de comunicare.
Conducerea frmei s-a lansat, fr im pli carea angajailor, ntr-o dezvoltare de optimizare.
Rezolvarea
Ca prim pas, persoanele din conducerea frmei au ajuns la concluzia c nu se poate lua nicio decizie pn nu se face
analiza acestor categorii de cheltuieli.
Service-ul vehiculelor. Firma asigur transportul pe teritoriul rii cu cinci vehicule, i chel tuielile de service sunt
infuenate de urmtoarele criterii:

vrsta vehiculului i numrul de kilometri rulai,

stilul de conducere al oferului,

traseele parcurse calitatea drumurilor.
Ca rezultat al analizei efectuate n baza criteriior de mai sus, s-a ajuns la concluzia c exis t dou vehicule care,
cu toate c sunt conduse de o ferii cei mai experimentai, au cheltuieli de ntreinere mari, pentru c amndou
sunt utilizate de peste zece ani. Celelalte trei vehicule nu sunt mai vechi de cinci ani, deci cheltuielile de service nu
depesc valoarea medie.
Analiza consumului de combustibil n baza kilometrilor parcuri a relevat informaii inte re sante. La vehicule identice,
pe un traseu asemntor i cu ncrctur asemntoare, s-au constatat diferene chiar de peste 15-20% la consumul
de combustibil. Acest fapt s-a ex pli cat prin urmtoarele: lipsa optimalizrii traseului, stil de conducere sportiv sau
chiar uti lizarea de ctre oferi a vehiculului frmei n scopuri private.
Cheltuielile legate de comunicare. Pentru fecare ofer, dup angajare, s-a ncheiat con tract pentru propriul numr de
telefon. Astfel, ntreprinderea pltete doar pentru oferi cinci abonamente, ntre care uneori exist diferene de 30%.
Dup analiza efectuat, conducerea ntreprinderii a decis s fac urmtoarele modifcri: restrngerea activitii i retra-
gerea treptat din circulaie a celor dou vehicule de peste zece ani, crescnd si mul tan utilizarea celorlalte trei, ele find
conduse cu schimbul de cte doi oferi. Reducerea consumului de combustibil se sper a f realizat prin echiparea
vehiculelor cu modul GPS. n prima lun scderea consumului de combustibil va f probabil de 10-20%. Toto da t s-a
intro dus optimalizarea traseului cu ajutorul sofurilor gratuite de hri de pe inter net. Cea de-a treia decizie se refer la
reducerea cheltuielilor de comunicare: frma a de cis cum p ra rea unui abonament n grup, acesta asigurnd convorbiri
gratuite ntre anga ja ii frmei i un numr stabilit de minute pentru convorbiri n afara reelei interne.
Evaluarea
Dup implementarea schimbrilor, acestea au fost evaluate deja dup prima lun, i s-a ajuns la concluzia c
monitorizarea cu GPS i reducerea cheltuielilor de comunicare a dus n mare la valorile planifcate. ns reducerea
activitii vehiculelor mai vechi a solicitat n mare msur celelalte trei maini, ducnd la probleme n organizarea
transporturilor. Din acest motiv s-a luat decizia de a retrege din circulaie doar unul din camioanele vechi, cel care
la o revizie tehnic riguroas se dovedete a f n stare tehnic mai bun, i este mai mic probabilitatea ivirii unor
probleme mai serioase. S-a decis ca cellalt ca mion vechi s fe vndut, iar din suma ncasat n urma tranzaciei s
se plteasc avansul leasingului pentru un camion nou.
4.3.2. Exemple internaionale
4.3.2.1. Aplicarea managementului proceselor, inovrii i marketingului la Apple Computer Inc.
Sunt puini cei care nu au auzit despre compania Apple, mai ales dup ce n 2011 a de ce dat Steve Jobs, fondatorul
frmei.
n anul 1977 ntreprinderea a realizat primul calculator personal, iar n decursul anilor 80 a liceniat numeroase
tehnologii inovative. Totui, nu a reuit s ctige un avantaj de pia nsemnat fa de concureni, ba chiar i
fondatorul companiei a fost ndeprtat. Calcu la toarele Macintosh au fost considerate produse de bre, rspndite n
special n do me niul presei i al proiectrii.
n 1997 fondatorul, Steve Jobs a fost rechemat la frm, ce-i drept, doar ca administrator delegat. Printr-o analiz profund
a situaiei el a ajuns la concluzia c nici angajaii, nici con ductorii ntreprinderii, dar nici consumatorii nu tiu ce
reprezint frma. ntr-un pro ces de planifcare strategic riguroas au stabilit viziunea i misiunea companiei, for mu lnd
astfel: Realizarea de calculatoare extrem de inovative. Detalierea acestei viziuni a atras atenia asupra faptului c utilizarea
computerelor produse de Apple asigur nu nu mai executarea sarcinilor de rutin, ci i dezvoltarea creativitii.
n perioada urmtoare i campania de marketing i de reclam s-a concentrat asupra co mu nicrii acestei viziuni, n
cadrul campaniei Gndete altfel!. Totodat, produsele in tro duse pe pia dup acest moment au purtat amprentele
inovrii, att n design, ct i n uti lizabilitate. Putem aminti aici crearea i lansarea unui dispozitiv media portabil:
iPodul. Este demn de reinut i platfoma multimedia iTunes prin care consumatorii pot des crca contra cost muzic,
foarte efcient.
Accentuarea faptului c Apple este o companie inovativ i-a stimulat s apar regular pe pia cu produse inovative.
n plus, s-a acordat atenie deoasebit cunoaterii cerinelor consumatorilor i organizrii evenimentelor legate de
lansarea produselor noi.
Anul 1997 a fost crucial n viaa organizaiei, dar a pornit cu recunoaterea c viziunea es te cea care trebuie
reformulat, respectiv formulat, i pentru aceasta trebuie recon side ra te i dezvoltate procesele legate de producie,
marketing i desfacere.
4.3.2.2. Utilizarea metodei Kaizen pentru dezvoltarea funcionrii stivuitorului n condiii de
securitate
Situaia iniial
Exemplul se refer la accidentele de munc cauzate de stivuitor n cadrul unui depozit engros. n timpul manipulrii
mrfurilor s-au produs permanent ciocniri, ca urmare au crescut vizibil cheltuielile de reparaii. edinele i
instuctajele de protecia muncii, atenionrile stivuitoritilor au rmas fr rezultate, numrul incidentelor de acest
gen nu a sczut, producnd pierderi continue.
Problema
Stivuitoritii nu au fost renumii pentru acurateea lor, i cele mai multe incidente s-au petrecut la descrcarea i
transbordarea paleilor. Mai muli angajai ai frmei au fost mputernicii s schimbe aceast situaie.
Evaluarea situaiei
Dup o supraveghere de mai multe zile unul dintre angajai a ntocmit o list cu acele pun cte ale depozitului unde
s-au produs numeroase accidente. Pe primele locuri au ajuns ace le puncte unde conductorii stivuitorului nu a avut
vizibilitate, i loveau tot timpul par tea inferioar a rafurior sau stlpii de susinere ai depozitului. Pe locul doi s-au
intro dus acele coluri protuberante pe care stivuitoarele le rupeau frecvent. Pe locul trei s-au pla sat deteriorrile
peretelui din spatele sistemului de rafuri, cauzate de aezarea ne co res pun ztoare a mrfurilor pe rafuri.
Ca urmare a incidentelor enumerate munca se oprete tot timpul, pentru c stivuitorul stricat trebuie reparat, la fel
ca i pagubele suferite de cldire.
Rezolvarea
Dup evaluarea situaiei, specialitii n domeniul ntreinerii i al proteciei muncii ai frmei au formulat urmtoarele propuneri:

n faa fecrui col protuberant trebuie amplasat un tub cu nveli de cauciuc; unde es te nevoie, tubul
protector se va fxa pe orizontal, astfel se va proteja cldirea pe o su prafa mai lung;

n punctele n care stivuitoritii nu au vizibilitate, se vor instala oglinzi cores pun z toare;

pentru prevenirea deteriorrii pereilor specialitii au propus montarea unei plase din srm;

pe lng acestea s-a propus instruirea permanent a stivuitoritilor, respectiv crearea unui fond separat
pentru premierea acelor stivuitoriti care lucreaz fr accidente.
Dup decizia conducerii ntreprinderii, propunerile formulate s-au pus n prac ti c, i astfel s-au redus semnifcativ
cheltuielile de reparaii ale stivuitoarelor, totodat a sc zut vizibil numrul orelor de ntreinere i a crescut simitor
numrul orelor de munc pro ductive.
Evaluarea
Creterea continu a produciei i reducerea cheltuielilor legate de ntreinere asigur posibilitatea ca frma s fe
competitiv i s efectueze munca asumat cu cheltuieli mai mici.
4.3.2.3. Dezvoltarea proceselor la o frm comercial
Situaia iniial
O ntreprindere rural are, pe o raz de 50 de km, apte spaii comerciale n care fun cio nea z magazine mixte. Firma
are peste 15 angajai. ntreprinderea merge bine, deoarece achi ziioneaz marfa din diferite depozite i hipermarketuri.
Este bine cunoscut c lanul de magazine practic preuri destul de mari, dar pn acum nu a fost nicio problem, pen-
tru c majoritatea clienilor nu sunt dispui s-i fac cumprturile la depozite engros ne pri e tenoase.
Problema
Vnztorul unuia dintre magazine a afat c n perioada ce urmeaz un lan de magazine in ter naional va deschide
un centru comercial modern ntr-un ora din apropiere. Auzind ves tea, mai mult de trei angajai s-au prezentat deja
prin internet pentru locurile de mun c oferite, i ateapt cu emoii interviul. Unul dintre ei a scos la imprimant
rspunsul pri mit la CV-ul su, i l-a uitat pe mas, astfel acesta a ajuns n mna conductorului fr mei. Aa a afat c
peste trei angajai i caut alt loc de munc.
Problema sa a fost de fapt c s-au ascuns de el, i nici nu l-a interesat, unde vor s mear g, i-a sftuit doar s plece ct
mai repede din magazine.
Rezolvarea
Managerul frmei a anunat o edin pentru a doua zi, cu participarea tuturor angajailor. Nu a fost interesat de
prerea angajailor si, a spus categoric c cine vrea s plece, s ple ce la centrul comercial care va f deschis, dar nu se
pot ntoarce dac nu li se n de pli nesc ateptrile. Dup edin un angajat a ncercat s discute cu managerul, i-a atras
aten ia c este foarte probabil ca n noul centru comercial preurile alimentelor s fe mai mici cu 15-20%, aceasta
find o concuren destul de mare pentru ntreprindere. Ma na gerul nu a fost dispus s accepte argumentele formulate
de angajat, i i-a reco mandat i aces tuia s decid unde vrea s lucreze n cele ce urmeaz.
Dup cteva luni s-a deschis centrul comercial, i deja dup prima sptmn au sczut vizibil vnzrile n patru
magazine din cele apte. Dup prima lun jumtate din angajaii ntreprinderii lucrau deja n centrul comercial, i au
fost greu de gsii vnztori de ncredere n locul lor.
Evaluarea
Dup un an mai funcionau doar dou din cele apte magazine, iar conductorul frmei i membrii familiei sale
stteau dup tejghea, povestindu-le tuturor clienilor c s-a ajuns n aceast situaie datorit angajailor neloiali.
Exerciiu
Exerciiu n grup restrns
Participanii primesc informaiile eseniale, descrierea situaiei iniiale i a problemei pentru fecare studiu de caz,
i vor formula posibiliti de soluionare, utiliznd cunotinele lor legate de manage men tul proceselor.
Se va prezenta fecare studiu de caz i fecare rspuns formulat.
Timp de lucru

formularea soluiei: 30 de minute.

prezentare i dezbatere: 25 de minute.
Pentru formatori
n caz de nevoie, se prezint fecare studiu de caz i toate alternativele de soluionare. Este important s fe
dezbtute, n baza ntrebrilor de mai jos, posibilitile de rezolvare formulate de ctre par ti ci pani.

Ce metod de analiz, de dezvoltare a proceselor s-a utilizat? De ce s-a ales tocmai acea metod?

Cum ai rezolva problema, dac situaia prezentat ar interveni la propria frm?

Cum a funcionat echipa de dezvoltare (grupul restrns)?
Bibliografe
Dr. Balogh Albert: A minsgmenedzsment oktatsi ismeretanyagnak rendszerezse. I. rsz. In: Minsg s
Megbzhatsg. 2010/1, pag. 18-26.
Dr. Balogh Albert: A minsgmenedzsment oktatsi ismeretanyagnak rendszerezse. II. rsz. In: Minsg s
Megbzhatsg. 2010/2, pag. 74-86.
Dr. Bodnr Viktria Vida Gbor (szerk.): Folyamatmenedzsment a gyakorlatban. IFUA Horvth & Partners,
Budapest, 2008.
Lakat Kroly: Hat Szigma minsgirnyzat. In: Minsg s Megbzhatsg. 2010/2, pag. 103-106.
Polnyi Istvn: Minsgmenedzsment alapjai. Jegyzet. Debreceni Egyetem, Kzgaz da sg tudomnyi Kar, Menedzsment
s Marketing Tanszk, Debrecen, 2007.
Erdei Jnos Nagy Jen Bence Dr. Topr Jzsef Dr. Tth Zsuzsanna Eszter: Mi n sg menedzsment. Oktatsi
segdanyag. Budapesti Mszaki s Gazdasgtudomnyi Egye tem, Gazdasg- s Trsadalomtudomnyi Kar, zleti
Tudomnyok Intzet, Budapest, 2010.
Dr. Jarjabka kos: Minsggyi s minsgbiztostsi alapismeretek. Baranya Megyei Vllalkozi Kzpont, Pcs, 2007.
Tenner, Arthur R. DeToro, Irving J.: Teljes kr minsgmenedzsment TQM. Mszaki Knyvkiad, Budapest, 2005.
Page, Susan: Te Power of Business Process Improvement. 10 Simple Steps to Increase Efectiveness, Efciency, and
Adaptability. American Management Association, 2010.
http://www.asro.ro/
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/navy/bpi_manual/handbook.htm
http://www.bptrends.com/
http://www.expertrating.com/)
http://ro.kaizen.com/
http://www.sixsigma.hu/
MODULUL V.
Generarea i managementul proceselor de schimbare
Dezvoltat de: MAKAI-BLNI Andrs
Cuprins
5.1. DE CE INTERVINE SCHIMBAREA? ............................................................................... 89
5.2. PLANIFICAREA PROCESELOR DE SCHIMBARE ................................................................. 91
5.3. IMPLEMENTAREA PROCESELOR DE SCHIMBARE .............................................................. 95
5.4. EVALUAREA I INSTITUIONALIZAREA SCHIMBRII ........................................................ 101
MODULUL V. Generarea i managementul proceselor de schimbare 89
5.1. DE CE INTERVINE SCHIMBAREA?
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii, prin experiene proprii, s se familiarizeze cu schimbrile care oricum
sunt parte a vieii lor cotidiene, chiar dac ei nu observ ntotdeauna acest lucru.
DURATA MODULULUI: 2 ore (30 de minute teorie, 90 de minute practic)
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, 3 sau 4 cutii de puzzle cu 60-100 piese (pe ct posibil cu fguri
cunoscute din poveti), 3 sau 4 perechi de mnui de cauciuc, carioci co lo rate
Schimbarea contient
ncepnd cu mijlocul secolului trecut s-a consolidat recunoaterea c pentru a asigura pro duc ti vitate i motivaie
optim este nevoie de analiza i dezvoltarea continu a proceselor de mu n c i a sistemului informaional, a
caracterului, culturii i sistemului de valori ale orga ni za ii lor. Aceast problem se contureaz i n dilema nscut
de ntrebarea cum putem utiliza n mod optim resursele umane i energia organizaiei pentru ndeplinirea sarcinilor
organiza io na le, meninnd n acelai timp o organizaie funcional, n dezvoltare, care satisface i ne voi le personale
ale oamenilor legate de munca, dezvoltarea lor.
Pe lng mediul general, i mediul economic se af n continu schimbare. Cteva schimbri mai importante:

internaionalizarea pieelor,

durata de via mai redus a produselor,

importana mrit a activitii de marketing,

caracterul schimbtor al muncii.
Aceste schimbri au dus la nevoia imperativ a dezvoltrii organizaiilor. Acest proces ajut or ganizaiile s evalueze
situaia lor actual, s planifce viitorul dorit, s se integreze n noul me diu, i s se adapteze schimbrilor.
Cum i de ce se pot/trebuie controlate sau infuenate contient schimbrile organizaionale? Tra tarea contient a
acestei problematici este foarte important pentru c practica de zi cu zi de monstreaz c reorganizrile organizatorice
bine intenionate, proiectele de schimbare i ating cu greu scopul, inteniile manageriale care le iniiaz eueaz
frecvent. nelegerea schim brilor organizaionale este important, pe lng cele de mai sus, i deoarece con du-
c to rii organizaiilor trebuie s ia n calcul i faptul c pentru condiiile organizaionale schim bate sunt ne cesare
comportamente diferite de cele vechi, iar schimbrile impun adaptare.
Cnd vine vorba de schimbrile petrecute n cadrul organizaiilor, ne gndim la modifcrile vaste, n primul rnd
structurale. Indubitabil, acestea sunt spectaculoase, dar nici pe departe nu este sigur c acestea sunt schimbrile cele
mai frecvente, cele mai profunde. Sub acest aspect trebuie s facem diferena ntre coninutul schimbrilor, respectiv
procesul acestora.
Problemele de coninut ale schimbrilor organizaionale analizeaz ce i n ce msur se schimb n cadrul
organizaiilor. Aspectele legate de procesele schimbrilor organizaionale se refer la modul i viteza desfurrii
schimbrilor, la msura n care schimbrile sunt con tro late i respesct planul prealabil, respectiv la msura n care
angajaii organizaiei i ali ac tori critici sunt implicai n procesul de planifcare i de implementare a schimbrilor.
Numim schimbare organizaional orice transformare a caracteristicilor importante ale organizaiilor.
Aceste schimbri se pot referi la:

procesele de funcionare caracteristice organizaiei,

tehnologia caracteristic organizaiei,

outputurile organizaionale,

structura organizaional,

cultura organizaional,

comportamentul organizaiei,

relaiile de putere ale organizaiei, sistemul su de interdependene.
Caracteristicile schimbrii organizaionale:

este planifcat,

se extinde asupra ntregii organizaii,

reprezint o strduin organizat de sus,

are ca scop creterea efcienei i viabilitii organizaiei,

intervine n mod planifcat n procesele organizaionale, utiliznd cunotine din dome niul tiinelor
comportamentului uman.
Exerciii
Exerciiul 1
Rspundei la ntrebrile de mai jos, dup care dezbatei rspunsurile n grupuri de cte trei persoane!
Ce nseamn pentru mine schimbarea? ....................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Ct este de prezent schimbarea n viaa mea? ........................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Care sunt expresiile care pot descrie schimbarea? ....................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
De ce este atractiv schimbarea? ..............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Ce constituie greutile? Unde m mpotmolesc? .................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Ce m ajut n asemena cazuri? .................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Exerciiul 2
Derulare: Cu un exerciiu sociometric simplu mprim participanii n grupuri de cel puin patru persoane. Dac acest
lucru nu este posibil, grupurile pot avea cte cinci membri. Instruc to rul va decide n aceast privin la faa locului. Fiecare
grup i alege un conductor. Din acest mo ment instructorul comunic doar cu conductorii, optind, chemndu-i de-
oparte, ca ceilali s nu-i aud in struciunile. Le explic regulile conductorilor de grup. Acetia le vor transmite echipelor.
Sarcina concret este asamblarea unui puzzle. Ctig echipa care termin prima.
n fecare echip conductorul mparte urmtoarele roluri:

sortator 1 (are voie s aleag doar piesele marginale),

sortator 2 (are voie s aleag doar piesele din interior),

asamblator (numai el are voie s aeze piesele),

observator (pe tot parcursul jocului noteaz faptele, nu se implic) acest rol este necesar doar n cazul
echipelor formate din cinci persoane.
ncepe jocul. ntotdeauna instructorul va f cel care va comunica conductorilor diferitele schim bri, cheamndu-i la
el. Schimbarea va f transmis echipei ntotdeauna de ctre con ductor. Se pot efectua urmtoarele schimbri:

Nu se mai pot purta discuii

Asamblatorul s-i pun mnui de cauciuc

Cei doi sortatori i pot schimba rolurile

Se pot schimba asamblatorii ntre echipe

Se pot schimba chir i conductorii echipelor
ntrebri de structurare pentru instructori
Se va urmri ritmul n care echipele avanseaz n asamblare, pentru ca fecare schimbare s poat f efectuat din
timp, i echipele s aib timp s triasc efectul schimbrii. Mai devreme sau mai trziu una dintre echipe va ctiga.
Dup ce se consum momentele de glorie, echipele i vor discuta experienele n grupuri mici. Cum a trit fecare
participant schimbrile? Ce a infuenat succesul?
Pot exista i alte ntrebri de structurare pentru conducerea discuiilor. Merit s li se acorde atenie observatorilor
(dac exist), pentru c ei ofer echipelor feedback privind funcionarea lor. Dup acestea experienele vor f
mprtite i n grup mare. Ideile mai importante se vor nota pe fipchart, pentru a vizualiza experiena comun.
Recomandri pentru instructori privind structurarea n timp

Instructorul s spun cteva vorbe despre fundalul teoretic pe care fecare cursant l are la dispoziie n
propriul manual, dup care s nceap cu exerciiul nr. 2 (cu jocul).

Durata aproximativ a jocului, mpreun cu discuiile, este de 60 de minute.

n ultimele 30 de minute ale modulului toi participanii vor completa fa de exerciiu, i se vor dezbate
ideile n grupuri de cte trei persoane.

Bechard, Richard: A szervezetfejleszts stratgija s modelljei [Strategia i modelele dezvoltrii organizaiilor].
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1974.
Glosar

schimbare contient
5.2. PLANIFICAREA PROCESELOR DE SCHIMBARE
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii s cunoasc metodologia diferitelor procese de schimbare, n primul
rnd modelul n 8 trepte al lui KOTTER i modelul de management al schimbrilor, conceput de Virginia SATIR.
DURATA MODULULUI: 2,5 ore (75 de minute teorie, 75 de minute practic)
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, carioci colorate
5.2.1. Abordri n managementul schimbrilor
n esen cunoatem dou abordri n domeniul managementului schimbrilor: abordarea de expert i abordarea
procesual. Care sunt principalele caracteristici ale fecreia?
ABORDAREA DE EXPERT ABORDAREA PROCESUAL

soluioneaz probleme

ofer evaluare

face propuneri

identifc lipsuri

ofer soluii

asigur rezultate (fnale)

rolul clientului: pasiv

succes rapid

sprijin, catalizeaz, faciliteaz

formuleaz ntrebri

contientizeaz, releveaz

identifc resurse

dezvolt abiliti

asigur metode

rolul clientului: activ

succes durabil
n acest material didactic dorim s ne ocupm cu abordarea procesual, avnd convingengerea c aceasta este
abordarea care se poate aplica pentru orice tip de proces de schimbare, fe vorba de schimbarea tehnologiei, de
implementarea unui program de contabilitate nou sau de o simpl mutare.
5.2.2. Metodologii de management al schimbrilor
a. Dezvoltarea funcionrii
n cadrul acestui proces:

adunm ateptrile legate de procesele de funcionare;

identifcm i n caz de nevoie documentm procesele care funcioneaz actualmente;

defnim problemele legate de procesele actuale;

identifcm discrepanele dintre funcionarea actual i cea dorit;

formulm propuneri de dezvoltare;

ntocmim planul de aciune necesar pentru realizarea funcionrii dorite;

realizm i documentm modelul procesual, dup aceea procesele;

stabilim punctele de transfer dintre etapele proceselor;

realizm matricea activitilor, cea a competenelor i cea a responsabilitilor.
Se contureaz modul de abordare
a proble mei, problema se descrie
ca parte a sistemului astfel defnit.
Se sta bi lesc obiective i metode de
msurare.
Se formuleaz posibili t i de
soluionare, se ale ge dintre
acestea, se fac modelri.
mpreun cu prile in te resate se
evalueaz posibili t ile de solu-
i o nare, se schieaz pla nuri de
implementa re, i acestea se reali-
zea z.
b. Dezvoltarea organizaiei
UNDE NE AFLM ACUM?
2. Adunare de infor ma ii i
stabilirea diagnos ti cului cu
implicarea celor n cauz
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
3. Formularea obiectivelor schimbrii,
stabilirea pietrelor de hotar
4. Implementarea schimbrii
5. Evaluarea i instituionalizarea
schimbrii
UNDE VREM S AJUNGEM?
1. nelegere privind viziunea,
starea dorit
n ambele cazuri managementul rezistenei este de importan vital.
5.2.3. Modele de schimbare
5.2.3.1. Modelul n 8 trepte al lui Kotter
Kotter, analiznd procesul de schimbare, rezultatele, piedicile la peste 100 de frme, a deli mi tat urmtoarele etape
(care nu pot f omise nepedepsit i nu pot f scurtate):
1. S creem senzaie de urgen! Mangerii de schimbare iscusii creeaz senzaia de ur gen n rndul persoanelor
adecvate. S fe vorba de ct mai muli oameni adec vai. Sen zaia de urgen, realizat uneori n moduri foarte
creative, animeaz oa me nii: ei se ridic din fotoliu, ies din buncr i sunt gata s se apuce de treab.
2. S creem coaliie puternic! Dac exist deja senzaia de urgen, trebuie format o echi p de conducere
credibil, care dispune de abilitile, relaiile, recunoaterea i au to ri ta tea corespunztoare, necesare pentru
managementul schimbrii. Aceast echip tre buie s lucreze cu ncredere i cu dedicare emoional.
3. S formulm viziune atractiv i strategie aferent! Echipa de conducere formuleaz o viziune raional,
clar, simpl, mrea, i elaboreaz un set aferent de strategii. Nu prea au succes cazurile n care se elaboreaz
(dei foarte detaliat) planuri i bugete ne co respunztoare, viziuni iraionale, sau se adopt unele formulate
de alte persoane, iar echi pa de conducere nu este interesat de ele.
4. S rspndim viziunea n cerc ct mai larg! Scopul este acela ca membrii orga ni za iei s neleag viziunea,
s simt o dedicare elementar i s se elibereze mai mult energie dintr-o mas critic. Sunt necesare mesaje
simple, transmise prin canale clare. Sim bo lu ri le vorbesc pentru sine. Cheia este repetarea. Repetarea. Repetarea.
5. S le dm mn liber colegilor n realizarea viziunii! S eliminm piedicile, s schim bm chiar structurile,
sistemele, i s ncurajm iniiativa, asumarea de riscuri, ideile ieite din comun. S mputernicim oamenii!
6. S planifcm i s obinem succese pe termen scurt! Dac lucrm la realizarea vi ziu nii cu oameni
mputernicii, vom obine cele mai bune rezultate asigurndu-le succese pe termen scurt. Succesele sunt
extrem de importante. Asigur credibilitate i resurse, elan pentru eforturile urmtoare.
7. S asigurm elan! Consolidnd rezultatele obinute, s iniiem alte schimbri. Utili znd credibilitatea datorat
succeselor pariale, s schimbm principiile de funcionare, sis temele, structurile care nu se potrivesc viziunii,
s angajm, s avansm oameni ca re realizeaz viziunea. S sprijinim proiecte noi, manageri de schimbare noi.
8. S instituionalizm noua abordare! Noua cultur se cldete printr-un ir de pai de succes, ntr-o perioad
corespunztoare de timp. n aceast etap este de ajutor dac avem oameni potrivii la locuri potrivite, i dac i
ajutm adecvat pe angajai. S organizm evenimente care consolideaz dedicarea emoional. n caz contrar se
poate irosi n timp foarte scurt o munc imens, prin aceea c tradiiile ctig teren n mod necorespunztor.
5.2.3.2. Modelul de management al schimbrilor, conceput de Virginia Satir
Staiile procesului de schimbare:
1. Status quo: este rezultatul investiiilor de pn acum, deci este greu s ne rupem de el.
Uitm frecvent s-l analizm, cu toate c n funcie de msura n care acesta este co mod/in su por tabil, poate reprezenta
o for motivatoare sau retractoare puternic, sau chiar ambele si mul tan.
2. Element strin: este evenimentul care pericliteaz status quo-ul, intenia schimbrii, oa me nii ursc schimbarea
n realitate ei ursc doar schimbarea cu care nu au fost de acord i pe care nu o pot controla.
Oferire de informaii (privind status quo-ul, elementul strin) i mputernicire!!!
3. Rezisten: Este normal! Cei mai ndrjii oponeni vor deveni cei mai mari suporteri dac neleg necesitatea
schimbrii i zresc lumina la captul tunelului.
4. Negare: Nu este refuzul de a accepta schimbarea petrecut deja, ci mai mult repetarea unui comportament dovedit
a f util pn acum, cu toate c acum nu mai d rezultate.
5. Haos: Elementul strin ne rpete senzaia c suntem competeni, ne face incompeteni, i ne este fric de faptul
c i alii ne consider incompeteni.
6. Integrare: Credem c am trecut deja de ce a fost mai greu, se vd deja rezultatele, dar exis t recidive mai mici care
ne supr, pentru c ne dm seama c mai este mult pn cnd schimbarea se consolideaz.
7. Noul status quo: Ne simim iari competeni, dar se apropie deja urmtorul element strin trebuie s credem
n capacitatea noastr de a nva!
5.2.4. Fazele procesului de schimbare
Formularea viziunii

La nivel managerial

Comunicare

Implicarea celor de la nivele inferioare

Viziune fnal

Comunicare ctre organizaie
Stabilirea diagnosticului

Proceduri de cunoatere i identifcare a situaiei actuale

Analize

Prezentare
Realizarea planului de aciune i intervenie

Analiza discrepanelor

Stabilirea sarcinilor concrete

Alternative

Strategia de intervenie

Sprijin i feedback permanent (pietre de hotar i criteriile succesului)
Evaluare, instituionalizare, continuare

Feedback-uri

Criteriile succesului privind rezultatele i procesul

Evaluare comun

Paii urmtori

Sprijin, predare i retragere
Exerciii
Exerciiul 1
Gndii-v la un proces de schimbare actual. Care este abordarea aplicat cel mai frecvent de ctre Dvs.? Notai
rspunsul, dup care dezbatei experienele n grupuri de cte trei persoane.
Exerciiul 2
Enumerai cteva procese de schimbare i abordarea pe care Dvs. ai aplica-o. Notai rspun sul, dup care dezbatei
experienele n grupuri de cte trei persoane.
Exerciiul 3
Alegei unul dintre cele dou modele de management al schimbrilor. Grupai paii conform etapelor procesului de
schimbare.
Model: .................................................................
FORMAREA VIZIUNII STABILIREA
DIAGNOSTICULUI
REALIZAREA PLA-
NULUI DE ACIUNE
INSTITUIONALIZARE
Formai un grup cu cei care au ales acelai model. Dezbatei rspunsurile, notai varianta comun pe o coal fipchart,
pe urm prezentai-o celuilalt grup.
Recomandrile sunt incluse n descrierea exerciiilor. Concentrai-v ca participanii s poat re cunoate paii
acestor dou modele n procesele de schimbare experimentate deja sau ac tuale.

deoarece acesta este un modul foarte lung, propunem ca instructorul s asigure o pauz.

ncepei prezentarea teoriei pe capitole, i asociai-i ntotdeauna cte un exerciiu cu care se poate aprofunda
teoria nvat.

Asigurai timp sufcient pentru prelucrarea noiunilor noi.

http://www.kotterinternational.com/kotterprinciples/changesteps

http://www.satirworkshops.com/workshops/balancing-act/satir-change-model/

Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kpzsi tananyag [Material
didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltare a organizaiilor i consiliere n managementul schimbrilor)]
Glosar

abordare de expert

abordare procesual

dezvoltarea funcionrii

dezvoltarea organizaiei

formarea viziunii

stabilirea diagnosticului

realizarea planului de aciune

intervenii
5.3. IMPLEMENTAREA PROCESELOR DE SCHIMBARE
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii vor cunoate curba schimbrii, caracteristic ma jo ritii proceselor de
schimbare. Vor nva care sunt interveniile necesare n diferite etape ale procesului pentru ca acesta s continue.
DURATA MODULULUI: 2 ore (30 de minute teorie, 90 de minute practic)
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, carioci colorate, lipici pentru tapet
5.3.1. Etapele care conduc din prezent spre viitor
1. Refuz
Moto: Sunt de acord cu schimbarea, numai s nu fu eu cel care trebuie s se schimbe.
Sarcina celui care conduce/sprijin schimbarea: stabilirea obiectivului i a strategiei, comuni ca re, comunicare,
comunicare.
Ceea ce este de ajutor: pregtire, informare, ateptri clare.
2. Rezisten
Moto: Oricum nu vom reui, chiar i data trecut a fost mai bine!
Sarcina celui care conduce/sprijin schimbarea: managementul confictelor, soluionarea pro ble melor.
Ceea ce este de ajutor: acceptarea disperrii, atenie, empatie, explicaii.
3. Acceptare
Sarcina celui care conduce/sprijin schimbarea: stabilirea obiectivului, motivare, team-buil ding.
Ceea ce este de ajutor: implicare, viziune nou comun, interes personal.
4. Dedicare
Sarcina celui care conduce/sprijin schimbarea: dezvoltarea cooperrii, stilului de conducere, feedback-ului.
Ceea ce este de ajutor: accentuarea noii strategii, recompens i bucurie comun, organizarea managementului schimbrii.
5.3.2. Rezisten < Nemulumire x Viitorul imaginat x Primul pas
Schimbarea se va produce dac produsul celor trei factori din partea dreapt este mai mare de ct Rezistena.
Dac oricare dintre factori este slab, respectiv lipsete, Rezistena poate mpiedica declanarea schim brii.
Dedicarea poate f mrit dac factorii se formeaz prin transmiterea deschis a informaiilor, ntr-un climat de
cooperare, n comun, n cadrul unui proces care cuprinde ntreaga orga nizaie.
Exerciii
Exerciiul 1
Instructorul va realiza pe podea curba schimbrii din lipici pentru tapet. Va ruga participanii s se gndeasc la un proces
de schimbare pe care l triesc actual (poate f i din sfera vieii private). Fiecare participant se va aeza pe curba schimbrii
n punctul n care se af n pro priul proces de schimbare. Astfel se pot forma patru grupuri. Grupurile se adun, i n
munc de echip vor nota pe cte o coal fipchart acei pai concrei care i ajut s avanseze, i i sti mu leaz s nu renune.
S se strduiasc s noteze lucruri concrete. Dup aceasta cte un re pre zentant al echipelor va prezenta plenului rezultatele.
Exerciiul 2 Analiza cmpului de fore
Conform modelului lui Kurt Lewin echilibrul sistemelor este meninut de fore dinamice. Da c n cazul unei
schimbri forele de spijin i cele retractoare se af ntr-un echilibru relativ, schim barea nu se va produce.
Cnd ncercm s provocm schimbarea, constatm frecvent c dei dorim s modifcm sta rea actual, i am i
pregtit totul ct se poate de bine, schimbarea nu se realizeaz conform pla nurilor noastre, sau nu are loc nicio
dezvoltare. Se pare c orict de insistent am argumenta avan tajele schimbrii, ntotdeauna ntmpinm tot attea
contraargumente care contracareaz ncercrile de avansare.
Aceasta este esena cmpului de fore forele care faciliteaz schimbarea ntlnesc fore care fr neaz schimbarea
sau acioneaz mpotriva aceteia. Analiza cmpului de fore servete recunoaterea din timp a forelor prezente
n executarea schimbrii dorite, iar dup aceasta faci litarea avansrii spre obiectiv prin dezvoltarea strategiei pentru
reducerea factorilor retrac tori, trecerea lor la forele motrice, respectiv amplifcarea acestora din urm sau ambele.
Ana liza cmpului de fore provoac schimbare fornd oamenii s cugete mpreun despre aceasta, i prin
implicarea lor i angajeaz n slujba schimbrii.
Un mod simplu de a prezenta aceast tehnic este s recurgem la idei provenite din viaa de zi cu zi, cum ar f
angajamentul de a slbi sau de a renuna la fumat.
Esena exerciiului
Analiza cmpului de fore este o tehnic de management al schimbrilor aplicat frecvent n si tu aii de soluionare
n grup a problemelor. Se poate utiliza i individual n cadrul ncer c ri lor legate de schimbri personale, pentru a
evidenia procesele de lucru.
Situaii de aplicare
Implementarea i managementul schimbrii.
Obiective

Recunoaterea forelor care faciliteaz implementarea sau sprijinirea schimbrii pro pu se.

Recunoaterea forelor care mpiedic implementarea sau executarea schimbrii pro pu se.

Recunoaterea forelor care sunt controlabile ntr-o anumit msur, precum i nce pe rea procesului de
manipulare a forelor n vederea facilitrii implementrii sau execu t rii schimbrii.
Sarcina se poate exersa cel mai uor n cazul unui proces de schimbare concret.
1. Ca prim pas se va stabili mpreun cu grupul un proces de schimbare concret. (Reco man dare: implementarea
la o frm a unui sistem nou de contabilitate. Este foarte pro ba bil c toi participanii au ntlnit deja o
situaie asemntoare.)
2. Desenai o fgur care prezint relaiile de for (vezi fa de exerciii), trasnd o linie vertical pe coala
fipchart: aceasta va f punctul de echilibru. Direct asupra liniei no tai situaia actual. n colul superior din
partea dreapt notai situaia dorit aceasta in dic direcia n care dorii s ajungei cu ajutorul forelor.
Denumii partea stng Fore motrice, iar partea dreapt Fore retractoare.
3. Participanii s enumere toate acele fore care n opinia lor acioneaz sau i dirijeaz n direcia schimbrii.
Instructorul s le noteze pe acestea pe coala fipchart, i s de se ne ze sgei direcionate spre partea dreapt a
fgurii pentru a semnala direcia forelor.
4. Repetai cele descrise la pasul al 3-lea pentru stabilirea forelor retractoare care acio nea z mpotriva schimbrii.
5. Cnd s-au enumerat toate forele principale, ele se vor analiza, alocndu-le cte o am ploa re relativ unele vor avea
efect motric sau retractor mai puternic, dect restul. Di feritele amplori se pot nota prin sgei de dimensiuni diferite.
n acest moment cmpul de fore se af n echilibru. Pentru a merge spre rezultatul do rit, trebuie s reducem forele
retractoare i s amplifcm forele motrice, sau s fa cem ambele lucruri. Experiena demonstreaz c dac mrim
forele motrice, foarte pro babil se vor genera fore retratctoare de aceeai amploare i de direcie opus, deci cel mai
util este s ncercm s reducem sau s eliminm forele retractoare.
nainte de toate ntrebai-v: Care dintre fore se pot schimba? Unele dintre ele nu pot f infuenate de
membrii grupului, acestea trebuie ignorate, i trebuie s se gseasc modalitile nvingerii sau reducerii
forelor care pot f infuenate.
6. Elaborai plan de aciune pentru realizarea acestor idei.
Sintez
Pentru facilitarea sintezei utilizai exerciiul analiza cmpului de fore, punnd urmtoarele ntrebri: Care sunt forele
care vor stimula indivizii s utilizeze n viitor analiza cmpului de fore? Care sunt forele care vor mpiedica indivizii s
utilizeze n viitor analiza cmpului de fore? Dup acestea discutai despre modalitile de a nvinge forele retractoare.
Fi de exerciii
Figura analizei cmpului de fore
SITUAIA ACTUAL SITUAIA DORIT
FORE MOTRICE FORE RETRACTOARE

ntrebrile de structurare recomandate se regsesc la cele dou exerciii.

Alocai cca 30 de minute pentru introducerea teoretic, din care cel mai mult pentru curba schimbrii.

Pentru cele dou exerciii alocai cte 45 de minute.
Studii de caz de la o ntreprindere
1. Instalarea unui nou sistem de fabricaie la frma Mechanix
Urmtorul studiu de caz prelucreaz un ir de evenimente reale, petrecute la o frm din Un ga ria. Am modifcat
denumirea frmei i domeniul su de activitate, precum i numele persoa ne lor i denumirea unitilor organizatorice.
Am omis detaliile mai puin semnifcative ale ca zu lui real, am modifcat puin unele episoade i condiii. Aceste
returi nesemnifcative au fost necesare pentru a nu f nevoii s le dm explicaii ndelungate i plictisitoare celor
care nu cunosc frma respectiv. Desigur, esena ntmplrii a rmas neschimbat.
Firma Mechanix S. A. dezvolt i fabric piese pentru industria constructoare de maini. Aces tea sunt utilizate ca
subuniti de ctre productorii de utilaje, respectiv ca piese de schimb de ctre atelierele de service. Figura de mai
jos prezint acea parte a structurii orga ni za torice care ne intereseaz.
Fragment din vechea structur organizatoric a frmei Mechanix
n cadrul Departamentului pentru Dezvoltarea Produselor, inginerii proiecteaz noile produse, iar Departamentul
pentru Dezvoltarea Produciei elibereaz tehnologia de producie, n caz de ne voie prin dezvoltarea de noi proceduri.
Munca celor dou domenii de specialitate este strns le gat: dezvoltarea produselor noi necesit consultri regulate,
cooperare permanent. Cele dou uniti sunt situate ct se poate de aproape, n aceeai cldire. Relaiile dintre ele sunt
exce lente, dup programul de lucru deseori beau mpreun cte o bere, i cu asemenea oca zii se discut desigur i despre
probleme legate de munc. Cele dou departamente mpreun for mea z Departamentul General pentru Dezvoltare.
Uzina i Departamentul General pentru Producie din punct de vedere organizatoric funcio nea z separat de unitile
pentru dezvoltare, dar se pstreaz tradiia relaiilor de munc bune ntre acestea. Departamentul General pentru
Producie este format din Departamentul pentru Su pra vegherea Produciei i Departamentul de Terotehnic.
Lucrtorii Uzinei desfoar acti vi tatea de producie, sarcina inginerilor de la Departamentul pentru Supravegherea
Produciei es te supravegherea tehnologiei de fabricare, soluionarea problemelor ivite pe parcursul pro duc iei, iar
Departamentul de Terotehnic se ocup de reparaii, ntreinere i exploatarea in fra struc turii de producie.
Pentru managementul dezvoltrii i fabricrii hexachestiei contradinamice (HC) produsul stra tegic al frmei
Mechanix este numit ca director de produs Klmn Ppai, fostul con du c tor al Departamentului General pentru
Dezvoltare. Cariera de manager a noului director de produs HC se datoreaz, fr doar i poate, reputaiei sale
n domeiul proiectrii. Funcia de ef de departament general pentru dezvoltare temporar rmne vacant, Ppai
promite ca i n continuare s se ocu pe de problemele fostului su departament general.
Ppai reuete s conving conducerea s accepte propunerea sa privind extinderea i mo der ni zarea produciei de HC, de
altfel toi specialitii direciunii pentru produs consider c acest lucru este jus ti f ca t. Ppai ine neaprat s fe managerul de
proiect al investiiei HC, i obine nu mi rea. Fiind inginer proiectant, nu cunoate prea bine oferta de utilaje de fabricare, i n
ge ne ral nu prea tie ce este necesar pentru un sistem complet de fabricare. Angajaii unui cli ent de-al lor (o fabric de maini
mecanice) i recomand unul dintre partenerii lor de afaceri, fr ma vest-european Productron. Ppai contacteaz frma,
ncepe tratative, i la acestea l invit i pe Pl Mller, eful Departamentului pentru Dezvoltarea Produciei, s-i ofere ajutor.
Legat de tratative, Mller i spune lui Ppai c dup prerea sa nu ar trebui s se limiteze doar la Productron, ci ar
trebui s solicite oferte i de la alte societi, mai ales de la unele mai cu nos cu te, renumite. n plus, nu trebuie neaprat
s se vizeze cumprarea unei linii comple te, ar me ri ta s se cear i ofert separat pentru diferitele utilaje. Din
acestea inginerii Depar ta men tului pentru Dezvoltarea Produciei ar putea construi un sistem de fabricaie n care
s-ar pu tea utiliza i mainile i utilajele existente, respectiv unele care se pot proiecta i realiza de ctre ei nii. Ppai
se teme c astfel Mller ar prelua neofcial controlul asupra proiectului, dar neschimbat el ar purta responsabilitatea
pentru succesul investiiei. Nici nu-i trece prin cap s predea ofcial funcia de manager de proiect, ine mult prea
mult la hexachestia con tra di na mi c. Din aceste motive i rspunde lui Mller c nu vrea s complice lucrurile i s
iroseasc tim pul, deci este hotrt s cumpere linia complet de fabricaie de la Productron.
n timp ce tratativele nainteaz, Mller formuleaz tot mai frecvent dubiile, reinerile, obiec ii le profesionale ale echipei
de dezvoltare a produciei. Conform membrilor acesteia, linia de fabricaie oferit de Productron n realitate nu este un
sistem complet, ci un ansamblu im pro vi zat, extrem de neomogen din punct de vedere al modernitii, al capacitii de
producie i al pa ra metrilor de calitate. Dezvoltatorii de producie nu au auzit ca frma Productron s se f ocu pat pn
acum de fabricarea i punerea n funciune a unor linii complete de fabricaie. Pe par cur sul tratativelor a iet la iveal c n
cazul unora dintre maini exemplarul oferit frmei Me chanix va f primul, iar alte echipamente i tehnologii de producie
sunt mai nvechite de ct cele utili za te actualmente de Mechanix. n ofert sunt cuprinse i obiecte de duzin cum ar f
scaune, rafuri, urubelnie, pensete etc., care pe de o parte exist deja la frm, pe de alt par te se pot pro cura mult mai
iefin n ar. ns Productron nu vrea s renune la acestea. Lng o bere Ml ler atrage, pentru a multa oar, atenia lui
Ppai asupra problemelor tehno lo gice grave pro ba bile, spunnd c oferta frmei Productron este ridicol att din punct de
vede re tehnic, ct i sub aspect fnanciar. Mai adaug c dac totui se continu tratativele, ar tre bui impli cai i spe cialitii
Uzinei i ai Departamentului General pentru Producie, pentru c ni meni nu poa te re prezenta punctele lor de vedere.
Ppai i rspunde iritat c este stul de ra io namentele i obieciile sale permanente, n consecin pe viitor va discuta singur
cu cei de la Productron. Aa i face, i peste cteva sptmni ncheie cu Productron contractul pentru cumprarea sis te-
mului complet de fabricaie. Toi cei care la Mechanix au de-a face cu pro ducia l bla mea z pe Ppai pentru c s-a bgat
n ceva la care nu se pricepe. Productron ncepe s livreze i s pun n funciune utilajele. Ppai dipune ca toi s respecte
instruciu nile specialitilor de la Productron. Din acest motiv specialitii fabricii sunt nemulumii, con si der umilitor
rolul subordonat care li s-a impus, i constat cu o maliie neascuns toate problemele legate de investiie.
Suprarea dezvoltatorilor de producie crete cnd specialitii de la Productron dispun i lu a rea unor msuri pe care
ei de ani de zile nu au reuit s le impun la Mechanix. Aceleai pro pu neri de schimbare, venind de la ei, nu au fost
acceptate, nu au fost luate n serios, au fost refuzate de c tre ma na gement. Acum ns orice ar propune specialitii
frmei Productron, P pai le ordon imediat dezvoltatorilor de producie executarea recomandrilor, uneori cu co-
men tariul c pe semne mai au cte ceva de nvat de la colegii vest-europeni. Dezvoltatorii de producie rsfoiesc
exemplarele vechi, nglbenite ale propriilor propuneri cu acelai con i nut.
Ppai anun c odat cu instalarea noului sistem de fabricaie va executa i o schibare orga niza to ric, corspunztor
noilor cerine. Noua structur organizatoric este prezentat n fgura de mai jos.
Fragment din noua structur organizatoric a frmei Mechanix
Departamentul pentru Dezvoltarea Produselor este avansat, va avea rang de Departament Ge neral pentru
Dezvoltarea Produselor, find mprit n departamente formate din dou-trei per soane. Aceste departamente
exist doar pe hrtie, sunt necesare pentru a putea avea un de par tament general, cum recunoate lng o bere
chiar i conductorul Departamentului pentru Dez voltarea Produselor. Vechiul Departament pentru Dezvoltarea
Produciei este re tro gra dat, devine Grupul pentru Dezvoltarea Produciei, find condus n continuare de Pl
Mller. i Departamentul pentru Supravegherea Produciei devine grup, mpreun cu dezvoltatorii de pro ducie
formeaz noul Departament pentru Tehnologia Produciei care este parte a Depar ta men tului General pentru
Producie. Conductorul Departamentului General pentru Producie n scurt timp prsete ntreprinderea, locul
lui este ocupat de un prieten bun al lui Ppai, un in gi ner proiectant recunoscut, pe care l convinge s se transfere
la ei de la o lat frm. n frun tea Departamentului pentru Tehnologia Produciei Ppai l numete pe unul din
colegii lui di reci, inginerul proiectant Lszl Herczeg, care i este prieten. Herczeg ncearc s se fami li a ri zeze cu
tehnologia produciei, i s-i ndeplineasc contiincios sarcinile, dar dup cteva luni se d btut. Organizeaz o
edin a departamentului, unde spune c nu vrea s distrug acest domeniu, trebuie s recunoasc c tehnologia
produciei este o profesie aparte, i mai bi ne renun la conducerea departamentului, rmnnd inginer proiectant.
Angajaii de la De par ta mentul pentru Tehnologia Produciei apreciaz comportamentul corect al lui Herczeg, dar
ateapt cu ngrijorare cine i va lua locul. n scurt timp Ppai l prezint pe noul con du c tor al departamanetului, un
profesor recunoscut care pn acum a predat proiectan la Uni ver sitatea Tehnic. Sunt prieteni vechi, aa a reuit
s-l conving s accepte conducerea de par tamentului. Odat cu implementarea noii structuri organizatorice Ppai
a modifcat i am pla sarea unitilor organizatorice. A mutat Departamentul General pentru Dezvoltarea Pro du se lor
ntr-o cldire absolut separat, renovat, ncptoare, mobilat cu mobil nou nou, cu scau ne tapiate cu catifea,
cu perdele din dantel. A bgat De par ta mentul pentru Tehnologia Produciei ntr-o arip umed a cldirii, cu perei
mucegii, ntr-un spaiu extrem de mic, n compartimente separate cu sticl armat cu srm. Acestea sunt numite
cuti de ctre cei care le ocup, ei se plng mult din cauza nghesuirii i a zgomotului de care pereii de sticl nu-i
protejeaz. Mobilierul este nvechit, uzat. Lucrtorii au prea puine dulapuri, la toalet cozile au devenit obinuite,
neplcerile suportate zi de zi genereaz regulat dispute, certuri.
Predarea noului sistem de fabricaie HC trebuie amnat de mai multe ori. Managementul su pe rior se informeaz
despre avansarea proiectului exclusiv de la Ppai, nu au alt canal de in for mare. Ppai le explic eflor si fecare
amnare, iar acetia datorit reputaiei sale pro fe sionale indubitabile i accept explicaiile. Haosul devine
cotidian, trebuie chiar demolat o cldire nou construit pentru c Ppai a uitat c numai pe acolo se pot introduce
pe teritoriul fa bricii rezervoarele imense ale noului sistem de fabricaie. Ppai face o criz de nervi, cnd unul din
efi de echip ai constructorilor l ntreab dac pentru a doua oar s construiasc cl direa bine sau n aa fel, nct
s fe uor de demolat. Toat lumea njur, toi vorbesc ostil des pre utilajele lui Klmn, i ndeplinesc cu ovial
instruciunile specialitilor de la Pro ductron. Pn la urm, cu o ntrziere de un an, se pred noua linie de fabricaie.
Discursul de inaugurare este rostit de Ppai care afrm c uzina i tehnologii au primit un cadou minunat, pe care
trebuie s-l aprecieze. Auzind aceast fraz, Mller prsete sala n mod ostentativ.
Noul sistem de fabricaie HC d mult btaie de cap, angajaii de la Departamentul pentru Teh no logia Produciei
sunt suprasolicitai din cauza lucrrilor de reparaie, crpelilor ne ce sa re. Noi am avertizat! spun de fecare dat,
cnd apare o problem. Cantitatea de rebuturi este enorm, Ppai este furios, vorbete de sabotaj, amenin, caut
vinovai. Angajaii Gru pu lui pentru Dezvoltarea Produciei prsesc pe rnd ntreprinderea, ceea ce agraveaz i mai
mult problemele legate de tehnologia produciei. Ppai este consolat doar de faptul c Aso cia ia de tiina Chestiilor
i ofer premiul profesional de cel mai nalt rang pentru succesul in ves tiiei HC, aceasta find o piatr de hotar de
excepie n istoria produciei autohtone de he xa chestii contradinamice.
2. Conficte la Mechanix
Tot printr-un exemplu de la Mechanix putem ilustra i importana deosebit i efectul gene ra tor de alte conficte pe
care le au confictele legate de putere, precum i tensiunea productiv, fertil ns cu t din interdependen.
La aceast frm modelul de dezvoltare a produselor s-a format n mod instinctiv. Pentru dezvoltarea fecrui produs
nou s-a creat n cazuri mai complexe o echip format din diveri specialiti, n cazuri mai simple una alctuit din
dou persoane, dintre care unul dezvoltator de produs (inginer proiectant), altul dezvoltator de producie (tehnolog).
Fiecare pas al dez vol trii produsului i toate documentaiile tehnice aferente au trebuit aprobate, semnate de am-
bele pri. n lipsa consensului nu puteau merge mai departe. Au fost nevoii s se gn deas c mpreun, pn au
gsit soluii tehnice corespunztoare att din punct de vedere al con struc i ei, ct i din cel al fabricrii. Fr aceste
compromisuri raionale nicio da t nu s-ar f realizat noul produs, cei doi membrii ai echipei nu primeau niciodat
premiul promis pentru dezvoltare. Au fost nevoii s coopereze.
Klmn Ppai a schimbat acest sistem probat, i a delegat proiectanilor toate competenele legate de procesul
dezvoltrii de produse. Din acest moment dezvoltatorii de produse au putut decide totul singuri, dezvoltatorii de
producie nu au mai avut cuvnt de spus, nu a mai fost necesar semntura lor de aprobare, rolul lor a devenit unul
de servitor. Nu a mai existat inter de penden, deci s-a stins i tensiunea creativ (fertil), locul ei find preluat de
conficte ne pro ductive. Proiectanii nu au mai depins de tehnologi, au putut face orice unilateral, fr nicio con-
secin. Au ignorat aspectele legate de fabricare, i le-au predat tehnologilor construcii ca re puteau f fabricate cu
greu, scump, cu multe rebuturi, uneori find chiar imposibile de re a lizat, cu un na, tehnologizai-le!. Rsturnarea
echilibrului de putere i n sine a condus la ciocniri i la lupte pentru putere, dar problemele de producie aprute au
generat i conficte instrumentale. Proiectanii spuneau c tehnologii ar trebui odat i odat s ating nivelul tehnic
al construciilor, iar ca replic tehnologii acentuau c legile fzicii nu pot f nclcate, i ar f benefc dac mcar odat
pe parcursul carierei i proiectanii ar pune piciorul n uzin, s vad ce nseamn de fapt producia, nainte de a tot
desena alandala. Cele dou echipe care nain te lucrau mpreun, avnd relaii de prietenie, se njurau reciproc, iar n
producie cre teau mormanele de rebut, se amnau termenele de dezvoltare, se nmuleau reclamaiile bene f ci arilor,
i ntreprinderea pierdea tot mai muli clieni vechi.

Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kp zsi tananyag. [Material
didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltare a organizaiilor i consiliere n managementul schimbrilor).]

Dr. Pataki Bla: Vltozsmenedzsment oktatsi segdlet. [Managementul schimbrii ghid educaional.]
Budapesti Mszaki s Gazdasgtudomnyi Egyetem, 2004.
Glosar

refuz

rezisten

acceptare

dedicare

analiza cmpului de fore
5.4. EVALUAREA I INSTITUIONALIZAREA SCHIMBRII
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii triesc experiena c la fnalul oricrui proces de schimbare sunt
inevitabile i indispensabile urmtoarele: evaluarea (am atins oare obiectivul dorit?), aprecierea i bucuria comun,
eventualii pai urmtori, dup care odihna i retragerea.
DURATA MODULULUI: 1,5 ore (15 minute de teorie, 75 de minute de practic)
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, carioci colorate, tot felul de resturi de ma te ria le, lipici pentru hrtie,
benzi adezive, foarfeci, sfoar, fre colorate
Pe curba schimbrii etapa instituionalizrii schimbrii ncepe cu faza acceptrii. n etapa dedicrii organizaia
consider deja noul ca find al lui. Aici organizaia necesit deja numai un sprijin minor pentru ca i n continuare
s in cont permanent de obiective n baza prin ci pii lor de baz de pn acum, s asigure feedback-ul continuu n
noua situaie s se comunice n cadrul organizaiei, s se creeze forumuri pentru dialog, s se semnaleze tuturor
celor imlicai, unde s-a ajuns, s se asigure echilibrul dinamic dintre abiliti i provocri , s avanseze cu pai
mruni, prelucrabili, s se fac reglrile fne necesare ale noii funcionri. i n fne: la atingerea obiectivului s nu
se omit bucuria comun i odihna bine meritat.
n cursul implementrii oricrui sistem nou trebuie asigurat spaiu deopotriv opiniilor poziti ve i negative, pentru
c acestea oricum vor f rostite ca reacii legitime sau ilegitime. n am bele cazuri trebuie s se asigure feedback-ul
reaciilor potenial negative, corecia problemelor i a consecinelor neateptate. Msura n care se asigur posibilitatea
feedback-ului, precum i fexibilitatea reaciei la cerinele legitime ale angajailor i la problemele din cadrul sis te-
mu lui tehnic sunt factori importani din punct de vedere al succesului sistemului i al proce su lui de acomodare al
lucrtorilor. Este important ca feedback-urile negative s nu aib reper cur siuni, pentru c dac aductorului vetii
proate i se taie capul, de frica pedepsei lucrtorii i vor ascunde problemele care astfel nu vor f putea soluionate, i
acest lucru evident va f n detrimentul frmei. Este mai bine ca reaciile ilegitime s fe dirijate ntr-un curs legitim.
S se organizeze workshopuri, unde angajaii i pot mprti experienele, pot oferi informaii despre sine i pot
primi informaii despre ceilali ntr-un cadru controlat.
Dup instituionalizarea schimbrilor acestea devin componente acceptate ale sistemului, i organizaia se
ntoarce n starea echilibrului dinamic n care uneori se pot petrece schimbri minore, treptate, evolutive. Msura
instituionalizrii depinde de urmtoarele:

dedicarea lucrtorilor pentru noul sistem,

noile valori i atitudini ale lucrtorilor,

msura consolidrii comportamentului,

caracterul atotcuprinztor al schimbrii,

instruirea noilor angajai i formarea celor vechi pentru remprosptarea cunotinelor,

capacitatea de adaptare la mediu a noului sistem.
Exerciii
Exerciiul 1
Acest proces de nvare la care Dvs. participai n momentul de fa este un proces de schim bare. Acest exerciiu are
scopul ca instructorii s primeasc feedback despre propriul proces, s le dea informaii colegilor despre propriile
experiene, i s afe ct mai mult despre expe rien ele colegilor.
Notai individual, ce ai utilizat, ce ai implementat deja n viaa de zi cu zi din procesul trit p n acum, cu ce suntei
mulumit i ce nu v-a fost de folos i v-ar plcea s schimbai. Dup aceasta notai pe un post-it lucrul cel mai important
pe care l-ai nvat i cel mai important me saj S schimbm acest lucru!. Alegei-v o pereche, dispunei amndoi de
cte un minut pen tru a v mprti propriile experiene. Scopul este s afai ct mai multe despre cellalt. Perechile se
schimb de dou-trei ori. Alegei i persoane despre care tii foarte puin sau cu care ai lucrat puin pn acum. n fnal
mprtii-v experienele n grup larg, dup care lipii pe fipchart cele dou mesaje scrise individual.
Exerciiul 2
Amintii-v care a fost obiectivul Dvs. cnd v-ai nscris la acest curs. Apoi gndii-v, n ce punct v afai acum fa
de obiectiv. Din materialele avute la dispoziie creai dup bunul Dvs. plac un simbol care reprezint propriul proces
i starea Dvs. actual. Avei la dispoziie 20 de minute, dup care prezentai simbolul n faa grupului.

Introducerea teoretic s nu fe mai lung de 10-15 minute, deoarece exersm chiar faza n care grupul nu
mai are nevoie de prezena foarte accentuat a instructorului i a teoriei.

Grupul trebuie sprijinit pn la capt ca participanii s poat oferi i primi feedback (informaii despre sine,
respectiv despre alii).

Cu primul exerciiu se exerseaz munca n echip desfurat n condiii controlate. Sarcina instructorului
este s faciliteze ca toi s poat oferi ct mai multe feedback-uri fr califcative.

Instructorul s accepte nemulumirile exprimate i s le mulumeasc, nici de cum s nu reacioneze negativ
la cele afrmate. Astfel participanii vor nva ceea ce am ac cen tu at i n partea teoretic: c se poate asuma
exprimarea deschis a problemelor.

mprii fipchartul n dou pri: CEEA CE MI-A PLCUT i CEEA CE A SCHIM BA, pentru ca la
sfrit participanii s-i poat lipi mesajele.

Timpul dedicat primului exerciiu este de 35-40 de minute.

Cel de-al doilea axerciiu servete la dezvoltarea creativitii participanilor, pentru c printr-un sim-
bol deseori vd mai clar propriul proces, i l i pot prezenta colegilor. Lsai timp su f cient pentru munca
individual. ncurajai-i pe cei care opun rezisten.

Timpul dedicat exerciiului inclusiv prezentarea n grup larg este de 35-40 de mi nu te. Aplaudai fecare simbol.

fow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kpzsi tananyag. [Material
didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltare a organizaiilor i consiliere n managementul schimbrilor).]

Glosar

feedback

munc n echip (workshop)
MODULUL VI.
Latura uman a proceselor de schimbare
Dezvoltat de: MAKAI-BLNI Andrs
Cuprins
6.1. ORGANIZAIA CARE NVA .................................................................................. 105
6.2. REZISTENA .................................................................................................... 107
6.3. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................................................ 111
6.4. MOTIVARE, ANGAJAMENT ..................................................................................... 117
6.5. RESURSE ........................................................................................................ 122
MODULUL VI. Latura uman a proceselor de schimbare 105
6.1. ORGANIZAIA CARE NVA
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii s neleag faptul c unul dintre motoarele gene r rii proceselor de
schimbare este nvarea continu. Se introduce noiunea de organizaie ca re nva.
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, markere de culori diferite, post-it
nvarea n cadrul organizaiei este important. Organizaiile trebuie s aprecieze i s spri jine activitatea de
nvare a fecrui angajat. Dar nseamn aceasta acelai lucru cu no iu nea de organizaie care nva?
Conform lui Peter M. Senge organizaia care nva nseamn o organizaie care n vederea for mrii viitorului su
i mrete, i consolideaz continuu creativitatea i abilitile. Este o ca racteristic important a organizaiilor care
nva c participanii sunt capabili s pri veas c ntr-un mod nou propria persoan i lumea.
Organizaiile care nva au trei caracteristici fundamentale: gndirea sistemic, aceasta find capacitatea de a vedea
procesele desfurate n lume ca un sistem i de a aciona n con se cin ; exerciii care faciliteaz dialogul creativ i
activitatea coordonat; cultura orga nizaio na l bazat pe valorile de rang nalt ale dragostei i compasiunii.
6.1.1. Gndirea sistemic
Mediul de afaceri, ca orice alt activitate uman, funcioneaz ca sistem. Legturile sunt rea li za te prin structuri
invizibile ale unor activiti afate n interaciune, dei frecvent trec ani de zile p n cnd o asemenea aciune i
produce n totalitate efectul asupra celorlalte. Deoarece i noi nine suntem pri ale acestei structuri, ne este foarte
greu s vedem schimbrile n to ta li ta tea lor. Principiul de baz relev faptul c n vederea reducerii complexitii ce
ne n con joa r suntem dispui s reacionm la evenimentele desfurate la suprafa, n loc s identifcm struc turile
ascunse n profunzime, corelaiile cauz-efect existente de o perioad mai lung.
6.1.2. Modelele mentale
Modelele mentale sunt acele generalizri, imagini i presupuneri profund sdite care in fu en eaz fundamental modul
n care nelegem lumea i aciunile noastre cele mai banale. Importana modelelor mentale este mare din dou motive.
Pe de o parte aceste pre su puneri despre lume ne infueneaz percepiile (deci ceea ce vedem), precum i modul n
care interpretm ceea ce am perceput. Dar este i mai important faptul c majoritatea modelelor noastre mentale
nici nu sunt contien ti zate de ctre noi, deci ne infueneaz ac iu ni le fr s ne dm sea ma. Aceste efecte se pot
contientiza prin aducerea la suprafa a mo de lelor mentale, astfel pu tem interveni din timp. n cadrul organizaiilor
nu se implementeaz frecvent ideile noi, pentru c ele nu se potrivesc modului de gndire existent, abordrii
existente. Modelele men tale in de stratul mai prodund, mai greu de interceptat al culturii organizaionale. Esena
aces tui principiu de ba z este aceea s recunoatem modelele mentale n mod individual i n comun. Acest lucru
poa te duce la schimbarea perspectivei, a abordrii, i asigur posibilitatea reaciei corecte la pro vocrile mediului.
6.1.3. Excelena personal
Acest principiu de baz descrie caracteristicile indivizilor care alctuiesc organizaia care n va. Persoane cu o nalt
miestrie i stpnire de sine personal sunt cei care nva con ti nuu, tiu exact, ce este important pentru ei i ce
doresc s realizeze, deci dispun de o viziune per sonal, i pot descrie precis i realitatea. Din diferena dintre prezent
i viziune ia natere ten siunea creativ care stimuleaz individul s-i ating intele. Organizaia care nva are ne-
voie de personaliti, caractere mature, capabile de autorealizare, care se strduiesc continuu s-i dezvolte efciena
personal att n executarea sarcinilor, ct i n relaiile sociale, deo potri v n domeniile muncii i ale vieii personale.
Omenii cu iniiativ care i asum res pon sa bilitatea pentru deciziile lor, cresc fexibilitatea ntreprinderii. ntr-o
organizaie care nva, con ducerea personal, autorealizarea nu este un privilegiu al managementului superior, ci
se ex tinde la cel mai larg cerc posibil al angajailor. Este important de semnalat c aici este vorba de mai mult dect
simpla dezvoltare a angajailor. Principiul fundamental al conducerii per so na le se ocup de om, de modul n care
fecare poate s-i ating individual scopurile de nivel nalt. Organizaia care nva este o organizaie sntoas n
care oameni fericii lucreaz pen tru obiective ntr-adevr importante pentru ei.
6.1.4. Formarea viziunii comune
Dac exist viziune general acceptat (spre deosebire de obiectivele ntreprinderii, pur i sim plu fcute publice), oamenii
se vor perfeciona, vor nva nu pentru c c aa li s-a ordonat, ci pen tru c aa vor ei, pentru c simt c viziunea este a
lor. Din pcare muli conductori au mai mult obiective personale care niciodat nu se transform n viziune comun.
Frecvent, vizi u nea comun a unei frme se bazeaz pe carisma conductorilor sau pe o situaie de criz care ceea z o
solidaritate temporar ntre angajai. ns majoritatea oamenilor ar dori s realizeze obiec tive mree, grandioase, i nu vrea
s avanseze doar pe timp de criz, ci premanent. Pentru cldirea viziunii comune este necesar s fm capabili s identifcm
acele viziuni comune care genereaz angajament i dedicare n loc de supunere. Conductorii trebuie s n vee ct de
inefcient este ncercarea de a impune cu fora propria viziune, chiar dac fac acest lucru cu cele mai bune intenii.
Caracteristicile viziunii comune:
Se bazeaz pe viziunile individuale, astfel toi membrii organizaiei se pot identifca cu ea.
Viziunea trebuie s fe sufcient de provocator pentru ca angajaii s o poat realiza numai cu efort comun.
Crearea viziunii comune nu este o activitate simpl, ci o sarcin continu. Este nevoie de ca pa citatea de a formula noi
provocri, i trebuie urmrit permanent integrarea ct mai bun a vi ziunilor individuale.
Formarea viziunii comune are efect asupra viziunilor individuale, ajut la clarifcarea aces tora.
6.1.5. nvarea n echip
Conform principiului de baz al nvrii n echip o echip corespunztoare este capabil s re u neasc abilitile, talentele,
competenele membrilor si n aa fel, nct performana echi pei s fe mai mare, dect suma performanelor individuale.
n organizaiile care nva este ne voie de echipe de studiu capabile s accelereze dezvoltarea individual a membrilor. Me-
to da dialo gu lui servete acest scop. Grecii prin dialogos nelegeau circulaia liber a ideilor n ca drul gru pului, prin care
grupul a ajuns n posesia unor recunoateri de neatins n mod indivi du al. No iunea de dialog merit clarifcat. Exist dou
tipuri fundamentale de discuii: dialo gul i disputa. Pentru grupurile care i propun ca obiectiv nvarea continu, ambele
sunt foar te im portante, dar trebuie vzut clar diferena dintre ele. Disputa seamn cu o ntrecere n ca re poate exista
un singur ctigtor. ntrebarea principal a disputei este: cine are drep ta te? Comportamentul defensiv, respectiv ofensiv,
caracteristic disputei, ngreuneaz n v a rea i poate ascunde detalii importante ale realitii. ntr-un dialog nimeni nu vrea
s ctige. Esen a dialogului este aceea ca oamenii s fe capabili s recunoasc i s cunoasc ideile ce lor lai fr a le evalua.
Pentru un dialog real este necesar ndeplinirea a trei condiii fundamentale:

Toi participanii trebuie s-i suspende propriile presupuneri, totodat trebuie s le prezinte celorlali.

Toi participanii trebuie s se considere reciproc parteneri de rang egal. Pe timpul dia lo gului dispar
diferenele de putere i ierarhia organizaional. (De obicei pe durata dia logului participanii sunt aezai n
cerc sau n semicerc.)

Este nevoie de un facilitator care menine dialogul ntr-un cadru dat.
Importana nvrii n echip este dat de faptul c n organizaiile moderne nva rea se realizeaz mai ales la nivelul echipelor,
nu al indivizilor. Chiar aceasta este esena pro ble mei: dac echipa nu este capabil s nvee, nu va nva nici organizaia.
6.1.6. Integrarea
Disciplina este crarea care duce spre dobndirea unor abiliti sau competene. Ca n cazul oricrei discipline de la
cntatul la pian pn la tiinele inginereti unii oameni au talente n nscute, dar exist un anumit nivel al practicii la
care se poate ajunge doar prin exersare. Exer sarea tuturor principiilor de baz nseamn nvare pe tot parcursul vieii.
Exerciiu
Gndii-v la propria organizaie, cea la care lucrai n prezent, i ncercai s stabilii, n ce msu r este o organizaie
care nva. Notai cuvintele cheie sau msura n care organizaia a spri jinit nvarea Dvs. de pn acum. Mediul
Dvs. de munc are cunotin de faptul c ur mai chiar acum un curs? Cum gndesc cei de la locul de munc despre
acest lucru? Dup aceas ta formai grupuri de cte trei persoane, i discutai despre experiena fecruia.
Recomandri pentru formatori privind structurarea n timp

Ca prim pas ncepei s discutai n grup despre prerea participanilor privind co ne xi u nea dintre un proces
de schimbare i nvare. Notai cele afrmate pe o coal fip chart, s le vad tot grupul. Discuia comun s
nu dureze mai mult de 15-20 de mi nu te.

Dup aceasta prezentai n 10-15 minute partea de teorie a materialului didactic, pe ur m acordai 5 minute
pentru a citi aceast parte.

n fnal prezentai exerciiul, i ncercai s v ncadrai n timpul rmas.

Acordai 5-10 minute pentru notarea ideilor, iar pentru discuiile n grup 10-15 minute.

La sfrit discutai n plen despre experiene, notai pe fipchart ideile noi.

Ca ultim pas discutai n grup unde i cum se utilizeaz nvarea ntr-un proces de schim bare. (Unde este
locul nvrii pe curba schimbrii?)

http://solhungary.hu/tudas-ter/a-tanulo-szervezet/a-tanulo-szervezetek-ot-alapelve/

http://www.valuebasedmanagement.net/
Bibliografe recomandat

Senge, Peter M.: Az 5. alapelv A tanul szervezet kialaktsnak elmlete s gyakorlata [A cincea disciplin
teoria i practica realizrii organizaiei care nva .] HVG, Budapest, 1998.
Glosar

organizaie care nva

gndire sistemic

nvare n echip

dialog

cultur organizaional

viziune
6.2. REZISTENA
OBIECTIVUL MODULULUI: rezistena este parte a oricrui proces de schimbare. Acest mo dul are ca scop
cunoaterea rezistenei, a managementului ei, a utilizrii energiilor sale n fo lo sul schimbrii.
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, markere de culori diferite, post-it, fe cu descrierea rolurilor
Conform lui Kotter i Schlesinger (1979) exist patru motive principale datorit crora oa menii se opun
schimbrii:

interesul personal ngust (unii oameni sunt interesai numai de efectul pe care schimbarea l are asupra lor,
n loc s analizeze efectul pe care l are asupra succesului frmei),

nelegerea greit (probleme de comunicare; informaie necorespunztoare),

tolerana sczut la schimbare (unora le este foarte important sigurana i stabilitatea la lo cul de munc),

deosebiri n evaluarea situaiei (civa colegi nu sunt de acord privind necesitatea schim b rii i avantajele
i dezavantajele procesului de schimbare).
Kotter i Schlesinger au defnit urmtoarele ase abordri ale schimbrilor pentru a asigura ma nagementul
rezistenei:

Informarea i comunicarea unde lipsesc sau nu sunt corecte informaiile sau prelucrarea acestora. Este
una din cele mai bune modaliti de a trata rezistena la schimbare, n ca zul n care oamenii au fost informai
n prealabil despre schimbare. Informarea i co mu ni ca rea prealabil ajut ca oamenii s neleag cauzele i
logica schimbrii. Acest lucru totodat re duce riscul rspndirii brfelor nefondate i nejustifcate, legate de
efectele schimbrii asu pra organizaiei.

Participarea i implicarea unde iniiatorii nu dispun de toate informaiile necesare pentru pla nifcarea
schimbrii, i alii au putere de rezisten semnifcativ. Dac angajaii sunt im pli cai n procesele de
schimbare, mai degrab le vor susine, dect s opun rezisten. Aceas t abordare reduce rezistena, la fel i
numrul celor care doar se resemneaz n privina schimbrii.

Facilitarea i sprijinul unde oamenii se adapteaz cu greu. Conductorii pot preveni re zis tena dac i
sprijin angajaii n perioade difcile. Acest lucru i ajut s-i gestioneze te me rile i ngrijorrile pe durata
perioadei de tranziie. Cauza probabil a rezistenei la schim ba re este presupunerea lor c datorit schimbrii
pot ajunge n situaie dezavantajoas n ca drul organizaiei. n cazul acestei abordri au rol important
informarea, instruirea, consilierea.

Negocierea i acordul unde o persoan sau un grup poate avea de pierdut n urma schim b rii, i dispune
de putere de rezisten nsemnat. n aceste cazuri conductorii pot nvinge re zistena prin stimularea
angajailor s nu manifeste rezisten la schimbare. Acest lucru se poa te realiza prin acordarea de drept
de veto oponenilor n privina elementelor amenin toa re ale schimbrii, dar i asigurndu-le condiii
favorabile pentru a prsi frma, caz n care nu tre buie s participe la schimbare. Aceast abordare este util
n special cnd oponenii dispun de putere.

Manipularea i cooptarea unde alte tactici nu fncioneaz sau sunt prea costisitoare, con form recomandrii
lui Kotter i Schlesinger, oponenii trebuie cooptai. n aceste cazuri cooptarea este un gest: includem pe
cineva n echipa de management al schimbrii, nu nea p rat pentru c va avea o contribuie valoroas, ci
mai mult de form. Acest lucru frecvent n seam n s implicm conductorul oponenilor n procesul de
schimbare. Le acordm drept de de cizie simbolic fr a periclita schimbarea. Totui, dac oamenii se simt
pclii, vor mani fes ta rezisten i mai ferm, dect dac nu i-am f cooptat n proces.

Exercitare explicit i implicit de presiune unde este foarte important promptitudinea, i nu exist alte
mijloace. n acest caz conductorii pot fora angajaii n mod explicit sau im pli cit s accepte schimbarea,
spunnd clar c rezistena poate duce la pierderea locului de mun c, la transfer sau la amnarea avansrii.
Exerciii
Exerciiul 1
S-i aleag toi cte o pereche, i s se aeze le distane aproximativ egale. Fiecare echip es te alctuit din doi
juctori, purtnd numrul 1, respectiv 2. Membrii perechilor s prind un pix ntre degetele arttoare de la minile
lor drepte. Cei cu numrul 1 au sarcina s scoat, m preun cu perechea lor, pixul din sal, fr ca acesta s cad.
Dac totui cade, perechea se n toarce la locul de plecare, i ncepe din nou jocul. n tot acest timp cei cu numrul
2 n cear c s se opun, s reziste, dar fr s-i ia degetul de la captul pixului. ncercrile dureaz 2-3 minute, se
schimb rolurile, i se repet jocul nc 2-3 minute.
La sfrit rolurile se anuleaz, se stabilete strategia pentru ndeplinirea obiectivului comun de a scoate pixul din sal,
i se execut acest strategie.
Exerciiul 2 Invitai la nunt
Esena exerciiului
Oamenii (i organizaiile) care reuesc s gestioneaze bine schimbarea, sunt pregtii pentru sta diile emoionale
inevitabile ale procesului. Dr. Elizabeth Kubler-Ross n studiul su epo cal despre suprare i doliu deosebete ase
etape bine delimitate. Acestea sunt urm toa rele: ne gare, furie, negociere, depresie, acceptare, speran. Aceste etape
cel mai probabil se ma ni fes t dac 1) schimbarea este impus cu fora din exterior, 2) ca rezultat al schimbrii exis t
o anumit pierdere de valori, respectiv trebuie s se renune la o valoare. Acest exer ci iu con tientizeaz aceste stri
emoionale, ceea ce i ajut pe participani s le gestioneze mai pre gtii atunci, cnd la locul lor de munc se petrec
schimbri. (Acest exerciiu ofer posibi li tate excelent i pentru a pune participanii n centrul ateniei!)
Introducere hazlie propus
A participat cineva la o nunt unde legat de unele persoane a avut convingerea c nu au fost invitai, sunt prezeni
nechemai? (Rspuns prin ridicarea minii.) A putea ruga dou-trei persoane s povesteasc pe scurt ntmplarea?
(Doi-trei membrii ai echpei povestesc isto ri oa ra ntitulat Cel mai ngrozitor oaspete de nunt pe care l-am
ntlnit. Acestea vor rezulta r sete mari, vor pune bazele bunei dispoziii.) Ei, acum vom organiza Propia Nunt de
Groa z. Acest eveniment difer foarte mult de o nunt obinuit prin aceea c toi invitaii i je nea z nespus de mult
pe tinerii cstorii. Cei mai muli oaspei sunt mpotriva acestei cstorii, dintr-un motiv sau altul. Civa dintre
ei sunt depresivi, alii ignor faptul cstoriei, restul sunt foarte prost dispui. Nu avei chef s v strecurai printre
invitai? Iat, marea po sibi lita te! Bine ai venit Bine ai venit la Nunta de Groaz!
Etapele exerciiului
1. mprii participanilor invitaiile astfel nct fecrui rol s-i vin rndul cel puin odat! Acor dai 2-3
minute pentru citirea situaiei!
2. Acest pas se poate omite, dar noi (creatorii jocului) l recomandm foarte insistent. Dai-i fe crui participant
o coal de hrtie, pe care s-i noteze numele i un dar de nunt extrem de o cant sau lipsit de gust! (Spunei-
le c vor primi puncte n plus dac este vorba de un dar de nun t primit de cineva i n realitate!) Pe durata
recepiei oaspeii oricnd pot s-i dea darul formatorului afat n rolul mirelui sau al miresei.
3. Informai grupul c cununia religioas s-a terminat cu puin timp n urm, i a nceput re cepia. Toat
lumea bea ampanie, mnnc i plvrgete. n timpul discuiilor membrii echi pei trebuie s exprime, s
formuleze emoiile nscrise pe cartea lor. (ndemnai parti ci pan ii s exagereze puin interpretarea foarte
reuit se premiaz cu puncte n plus.) Discuiile trebuie continuate pn cnd ambii participani reuesc s
identifce emoiile celuilalt, i spun ceva de genul: A, Tu eti probabil furios, rezistent i depresiv, dup care
se ndreapt ctre noi persoane.
4. Nunta se termin dup 15 minute. Mulumii-le invitailor prezena, spunei-le s se aeze.
5. Gsii cte un reprezentant voluntar pentru fecare stadiu emoional, i trimitei-i n fa. Cei ase s se aeze,
cu ajutorul grupului, n ordinea cronologic pe care o consider corect!*
6. Dup realizarea ordinii cerei-le celor ase s caracterizeze i s descrie propria stare emo io nal (dac este
necesar, se pot utiliza invitaiile la nunt). Mulumii-le, trimitei-i la loc!
7. Dup evaluare despachetai darurile de nunt, adic citii nscrisurile n plen!
*Ordinea corect: persoan care neag, furioas, negociatoare, depresiv, resemnat, care sper.
Sfaturi utile
Formatorul, interpretnd rolul tinerilor cstorii, reduce inhibiiile participanilor. Oferirea da rurilor simbolice
asigur posibilitatea unei aciuni reale care i pregtete pe membrii echi pei pentru experienele urmtoare. Formatorul
poate folosi acest situaie i pentru implicarea ce lor nesiguri, formarea de noi perechi. Desigur, despachetarea
darurilor de nunt este ga ran ia rsului.
Invitaii la nunt i fe cu descrierea rolurilor
Avem plcerea de a v invita la cununia religioas i la nunta lui Ion Nenorocitu i Maria Blea ga. Dvs. suntei
cel mai bun prieten / cea mai bun prieten a(l) mirelui/miresei, i nu-i putei suferi soul/soia. Rolul Dvs. este
REFUZUL, IZOLAREA. Acest stadiu emo io nal de obicei este caracterizat prin aceea c ne prefacem c totul
este n ordine, c acea situaie sau schim bare nu ne afecteaz. n esen ocolim schimbarea, nu ne confruntm
cu ea. Formulri spe cifce: i ce dac s-a cstorit? Vom petrece weekendurile la fel ca i pn acum! Prie te -
nul meu / prietena mea se cstorete numai pentru a avea o asigurare social mai avan ta joa s. De fapt nu este
ndrgostit(). Mai pot mnca vreo patru prjituri pn la urm calorii le consumate la o nunt nu se pun
la calcul. Din simplul fapt c plng, nu trebuie tras con clu zia c sunt trist(). Sunt extrem de bine dispus().
Serios, m bucur fericirea lor, luau-ar naiba!
Avem plcerea de a v invita la ceremonia de cstorie i la nunta lui Ion Nenorocitu i Maria Blea ga. Dvs.
suntei iubitul/iubita prsit() a(l) mirelui/miresei. Rolul Dvs. este FURIA. n acest stadiu emoional pn la
urm recunoatem c situaia s-a schimbat, dar din acest motiv ne simim neputincioi i frustrai. Simim c
pierdem ceva foarte important pentru noi, i sun tem suprai pentru c nu putem face nimic mpotriva acestui
fapt. Formulri specifce: Nu pot s cred c aiuriii tia doi se cstoresc! Am vzut parastaz mai reuit dect
nun ta aceasta. N-o s ias nimic bun din cstoria aceasta. Nu au nimic n comun. C s toria asta nu va
rezista mai mult de-o lun.
Avem plcerea de a v invita la ceremonia de cstorie i la nunta lui Ion Nenorocitu i Maria Bleaga. Dvs. suntei
un prieten vechi de-al mirelui/miresei. Rolul Dvs. este ACCEP TA REA. n acest stadiu emoional putem deja
s gestionm situaia n schimbare. Ne concentrm eforturile s rectigm controlul asupra situaiei, i cutm
soluii noi pentru satisfacerea nevoilor noastre. Formulri specifce: Bine, este clar c dintre toi cei de aici numai
eu sunt singuratic() sau vreunul dintre muzicieni este tot singur? S-ar putea ca acum s nu m deranjeze nici
dac a da de unul/una cstorit()? Poate ntlnesc aici pe cineva care-mi poate oferi o slujb mai bun. Unde
mi-am pus crile de vizit?
naul/naa cumptat() a(l) miresei. Suntei contient() c nepoata Dvs. putea s se mrite i mai bine, nu trebuia
s-i lege viaa de acest tip ratat. Rolul Dvs. este NEGOCIEREA. n acest stadiu emoional avem remucri,
suntem confuzi. Vrem s re c ti gm ct de ct controlul asupra lucrurilor, de aceea negociem, i facem oferte, ca
nu cumva s pier dem de tot controlul. Putem s facem promisiuni lui Dumnezeu, nou nine sau altor persoane.
Formulri specifce: S treac luna de miere, pe urm mai vedem noi. Atept pn i bag minile-n cap, apoi
afu dac vrul su mai este ndrgostit de ea. Dac Dum ne zeu m ajut n situaia asta ncurcat, nu-i voi mai
cere niciodat nimic.
singurul/singura vr/verioar a(l) mirelui, i v-ai dori ca aceasta s fe nunta Dvs. Rolul Dvs. este DEPRESIA.
n acest stadiu emoional recunoatem c procesul de schimbare este probabil ireversibil, i simim tristee.
Poate c suntem contieni de ceea ce simim n realitate, poate nu, i depresia se poate manifesta n perturbri
comportamentale cum ar f somnul prea mult sau prea puin, pasivitatea, excese n consumul de mncare sau de
alcool. Formulri specifce: Eu sunt deja prea obosit pentru vrjeli. Rmn aici i scriu o od dedicat morii.
Se pare c mi-am rupt tocul de la pantofi tia scumpi. Dar cui i pas? Este pe aici vreun loc unde m-a putea
ntinde puin? Nu exist nicio speran, eu nu m voi cstori niciodat. Unde mi-am pus Extraveralul?
friorul/surioara minor() a(l) mirelui. Rolul Dvs. este SPERANA. n acest stadiu emoional ne-am mpcat
deja cu noua situaie, ncepem s vedem lucrurile mai optimist. ncepem s analizm, ce posibiliti noi, excelente
ascunde aceast situaie n perspectiva viitorului. n ochii celorlali noi suntem conductori direci care i ajut s-i
rezolve problema. Formulri specifce: Atept att de excitat() s mai am o surioar! Vom f prieteni/prietene foarte
bune. Hmm, dac cineva este capabil s se mrite cu un tip ca fratele meu, nu cred s nu m neleg cu ea.
ntrebri de structurare pentru formatori

Ce lucruri interesante s-au ntmplat pe parcursul exerciiului?

Ce a ajutat la identifcarea participanilor din ceea ce au fcut, au spus?

Cum exprim oamenii aceste stadii emoionale n situaii reale? Cum se refect emo ii le n comportamentul
oamenilor?

Oare de ce este exact aceasta ordinea stadiilor emoionale n cauz? De exemplu de ce es te negarea primul
stadiu? De ce este urmat negocierea de depresie? (Rspuns po sibil: Dup negociere urmeaz depresie pentru
c individul i recunoate neputina, i aceasta l apas, n timp ce trebuie s se confrunte cu noua realitate.)

Dup prerea Dvs. n care stadiu se af actual organizaia Dvs. ntr-un proces de schim bare? n acest proces
n care stadiu v afai Dvs.? Putei aeza aceste ase sta dii emo ionale pe curba schimbrii nvat n cadrul
modulului 5.3?

Ce sfaturi ai putea s le oferii celor afai n stadiul furiei sau al depresiei?

De ce au nevoie reciproc oamenii pentru a ajunge n ultimul stadiu, cel al speranei?

Ce noi contexte ai descoperit pe parcursul exerciiului?

Pentru trirea rezistenei merit s se nceap edina cu primul exerciiu. Obiectivul acestuia este ca
participanii s simt pe pielea lor, cum este s fe oponeni, i cum este cnd vor ceva, dar ceilali se opun.

Timpul alocat exerciiului este de cca 15-20 de minute. Dup aceasta perechile s dis cu te 10 minute despre
experienele lor, apoi s nceap discuia n plen despre re zis ten . n timpul discuiei accentul s cad pe ce
i-a ajutat n a scoate mpreun pixul din sal.

Dup aceasta formatorul s prezinte cel de-al doilea exerciiu, a crui esen este ca participanii s
experimenteze propriile obstacole n calea acceptrii schimbri, s le triasc, s se apropie mai mult de ele.
Timpul alocat, n funcie de numrul participanilor, este de 35-40 de mi nu te, dup care s urmeze discuia
n baza ntrebrilor de structurare, aceasta s nu de p easc 25-30 de minute.

n continuare formatorul s prezinte n 10-15 minute partea teoretic, apoi s se discute n grupuri de cte
trei persoane conexiunea dintre teorie i propriile experiene, chiar i dac s-au recunoscut pe sine ca i
oponeni n viaa de zi cu zi.
Formatorul poate decide oricnd, ce ntrebare de structurare utilizeaz, i cum utilizeaz timpul.
6.2.1. STUDIU DE CAZ DE LA O NTREPRINDERE
Schimbarea limbajului de programare la Multiconsum
Cazul real de mai jos, pertrecut la fliala din Ungaria a unei companii multinaionale, ilu strea z foarte bine
diagnosticarea corect a motivului real al rezistenei la schimbare i alegerea me todei de gestionare. Am modifcat
denumirea i proflul frmei, precum i numele per so na ju lui principal.
Firma Multiconsum comercializeaz en gros i cu amnuntul echipamente casnice. n cen trul din strintate al
frmei s-a luat decizia de a implementa un nou limbaj de programare n sistemul informaional al ntreprinderii, n
toate rile, fr excepie. Despre acest fapt a fost in format i Petru Ene, eful seciei IT a flialei din Ungaria.
Ene nu s-a npustit asupra programatorilor cu schimbarea (de-altfel inevitabil). A nceput s i ntrebe cu grij,
aparent fr nicio semnifcaie, ce prere ar avea dac s-ar trece la noul lim baj de programare. Nu le-a spus c acest
lucru s-a decis deja, a vorbit de parc ar f doar o po si bilitate. Reacia a fost una clar negativ. Programatorii au
considerat inutil schimbarea, ne jus tifcat din punct de vedere profesional, dar nu au avut argumente profesionale
concrete.
Vznd reaciile, a tras concluzia c motivul rezistenei intr fr echivoc n categoria into le ran ei. Nu putea f vorba
de contrainteres, cci dup prerea unanim a specialitilor din do me niu, noul limbaj permite executarea mai simpl
a sarcinilor existente, dect cel vechi. Evaluarea diferit era com btut i de faptul c specialitii din domeniu au
afrmat unanim c noul limbaj de programare asigur realizarea de programe mai efciente, dect cel vechi. n schimb
intolerana era foarte probabil: aceti programatori au fost experi ai vechiului limbaj de programare, specialiti
recunoscui att fnanciar, ct i moral. Ei cunoteau teoria noului limbaj de programare, dar practica le era strin.
Este uor de neles c le era team de ne si gu ran: se confruntau cu dubii, nu tiau dac vor f capabili s lucreze la
un nivel la fel de nalt utiliznd noul limbaj. Limbajul de programare vechi nsemna pentru ei sigurana, ga ran ia
recunoaterii materiale i morale nalte neschimbate.
Un curs tradiional care s prezinte noul limbaj de programare nu putea f prea util, de im pli ca rea n luarea deciziei
clar nu putea f vorba, cci decizia a fost luat deja n centrul frmei Mul ticonsum. Nici tratativele i negocierile
nu pot ajuta ca unora s nu le fe team de ce va. Du p cum tim, obligarea este instrumentul fnal. A rmas doar
ajutorul-sprijinul, respectiv ma nipularea. Ene a elaborat o combinaie ingenioas a acestora.
Ene a organizat o zi deschis cu scopul de a face cunotin cu noul limbaj de programare, fr nicio obligaie,
desigur, n timpul de munc. Ziua deschis nu este un curs, ci o con sul ta re lejer a profesionitilor de rang egal.
Important a fost s se realizeze o degustare de sof ware degajat, ntr-o atmosfer plcut. nainte de mas
programatorii ar putea ncerca ba ze le utilizrii noului limbaj i mediu de programare cu ajutorul unor specialiti,
iar dup amiaz cu sprijinul colegilor sosii din centrul frmei Multiconsum ar putea studia i exersa rezolvarea sar-
cinilor concrete existente la ntreprindere utiliznd noul limbaj. Aceast soluie, desigur, nu este cazul ajutorului i
sprijinului pur, conine i manipulare.
Ziua deschis a fost un succes. Programatorilor cum era de ateptat le-a plcut mult noul limbaj de programare,
i scpai de temerile lor nejustifcate, uurai, au propus chiar ei tre ce rea la aceasta. Desigur, Ene a acceptat decizia,
pe care deoarece o considerau a lor pro gra matorii au i realizat-o entuziasmai, foarte rapid i fr probleme.

http://www.kotterinternational.com/

Tamblyn, Doni Weiss, Sharyn: Humoros trninggyakorlatok nagyknyve. [Te Big Book of Humorous
Training Games.] Z-Press, 2002.

Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kpzsi tananyag. [Material
didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltarea organizaiilor i consiliere n managementul schimbrilor).]

Glosar

rezisten

facilitare

manipulare i cooptare

exercitare de presiune
6.3. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
OBIECTIVUL MODULULUI: de obicei armonia i consensul nu caracterizeaz implemen ta rea i managementul
procesului de schimbare. Participanii pot cunoate propriile obiceiuri de ges tionare al confictelor, totodat pot
nelege, cum faciliteaz sau mpiedic succesul di fe ritele metode.
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, markere de culori diferite, post-it, chestionar
6.3.1. Stiluri de management al confictelor
n situaii confictuale parial putem urmri realizarea propriilor obiective, totodat pe lng in te resele proprii putem
lua n calcul n mod diferit i interesele celuilalt. Legat de aceasta la trainingurile de management al confictelor
este larg utilizat clasifcarea lui Kenneth To mas. Acest model ilustreaz foarte bine c putem intra ntr-o situaie
confictual cu nume roa se intenii statistice. Cum ilustreaz i fgura de mai jos, diferitele comportamente sunt
situate ntr-un sistem de dou axe, acestea reprezennd:

impunerea sau asertivitatea: n ce msur dorete partea n cauz n situaia dat s realizeze propriile
interese,

colaborarea sau cooperarea: n ce msur dorete n situaia dat s realizeze inte re sele prii adverse.
n contextul acestor dou dimensiuni se delimiteaz urmtoarele cinci stiluri de manage ment al confictelor:
Modelul bidimensional al stilurilor de management al confictelor
6.3.2. Avenatajele i dezavantajele stilurilor de management al confictelor
COMPETITIV NDATORITOR CONCESIV COLABORATOR OCOLITOR
Avantaje Poate ctiga
totul
Excitant, rol de
juctor
i poate
exercita puterea
n situaie de
criz d ordine
clare
Este mai puin
agitaie, nu agit
spiritele
Cellalt l vede
serviabil
Rmne energie i
pentru alte activiti
Este mai important
pstrarea relaiilor
bune
Nimeni nu
pleac cu minile
goale
Este linite i
pace
Poate s ajute
i s mpiedice
creativitatea
Nu pierd prea
mult
Ctig ambele pri
Este mai mare ansa
soluiilor pe termen
lung
Situaie creativ
Apar noi abordri
ale situaiei
Are ca rezultat relaii
bune
Nu i pierde
timpul
n caz de probleme
fr interes
economisete
energie
Concentreaz
luptele pe domenii
ntr-adevr
importante
Dez-
avantaje
Poate pierde
totul
Partea advers
l refuz, devine
ostil
Indispune partea
advers
Mai trziu poate
duce la probleme
mai mari
Reduce
autoaprecierea
Are ca rezultat
slbirea puterii
Individual nu
contribuie la
soluionare
Alii pot abuza de el
Niciuna dintre
pri nu este
mulumit, deci
confictul poate
s reapar mai
trziu
Partea advers
i d seama c
poate mri miza
Poate irosi timpul
Se simte mai puin
independent
n situaii urgente
succesul este
ndoielnic
Nu stimuleaz
Soluionare mai
puin creativ
Abia acord atenie
nevoilor prii
adverse
Nu se obine
soluie real
6.3.3. Dependena de context a strategiilor
S vedem cteva exemple oferite de conductori de frme despre abordrile pe care le consider corespunztoare n
diferite situaii.
Competitiv Ctig J : L Pierde
Cnd este vital s se decid rapid, de ex. n situaii de pericol.
n probleme importante, cnd trebuie luate decizii nepopulare, de ex. respectarea unor reguli nepopulare, disciplinare,
reducerea cheltuielilor.
n probleme vitale pentru viitorul frmei, dac tie c are dreptate.
Fa de oameni care proft de strategia care implic impunere redus.
ndatoritor Ctig J : L Pierde
Cnd i d seama c nu are dreptate pentru a avea anse mai bune s nvee din situaie, s fe ascultat i s-i
demonstreze echitatea.
Cnd problema este mai important pentru partea advers ca s-i poat atinge scopul.
Pentru a ctiga ncrederea celuilalt pentru situaii ulterioare.
Pentru a reduce pierderea, dac cellalt este n avantaj i el st s piard.
Cnd armonia i stabilitatea sunt foarte importante.
Le asigur angajailor posibilitatea de a se dezvolta, nvnd din propriile greeli.
Concesiv Ctig J : L Pierde
Cnd obiectivele sunt importante, dar nu merit osteneala sau eventuala rupere a relaiilor.
Cnd partea advers are aceeai infuen i amndoi sunt dedicai propriilor obiective care se exclud reciproc.
Pentru rezolvarea temporar a unor situaii complexe, n vederea unui armistiiu de moment.
Pentru gsirea unor soluii cnd timpul i constrnge.
Ca numitor comun cnd colaborarea sau competiia nu a adus rezultate.
Colaborativ Ctig J : J Ctig
Cnd obiectivele ambelor pri sunt prea importante pentru a se mulumi cu compromisuri, urmrind ca soluia s
satisfac cerinele ambelor pri.
Cnd obiectivul este s nvee din situaie.
Pentru a contopi opiniile, intuiiile provenite din diferite abordri.
Cnd se angajeaz s gseasc posibilitatea consensului ntre obiectivele diferite.
Pentru a prelucra emoiile care perturb relaia.
Ocolitor Pierde L : L Pierde
Cnd este vorba de o problem banal, sau exist alte probleme mult mai importante.
Dac nu vede anse s-i ating scopurile.
Cnd ameninarea ruperii relaiei este mai mare, dect avantajele soluiei.
Asigur posibilitatea ca oamneii s se liniteasc i s revizuiasc situaia.
Cnd adunarea informaiilor este mai important, dect luarea unei decizii actuale.
Cnd alii pot rezolva mai efcient confictul.
Exerciii
Exerciiul 1 Exerciiu introductiv pentru gestionarea confictelor
Conductorul edinei aduce n discuie trei teme, de ex. pedeapsa cu moartea, munca la negru, pedepsirea copiilor
etc. Fiecare participant i expune poziia, prerea legat de acestea. Scopul este ca n 30 de minute grupul s ia o
atitudine bine conturat legat de aceste probele.
Exerciiul 2
Toi completez individual chestionarul cu titlul Metodele mele de gestionare a confictelor, apoi fa de evaluare
aferent.
Metodele mele de gestionare a confictelor
(autodiagnosticare)
Urmtorul chestionar cuprinde perechi de afrmaii. La fecare alegei afrmaia care o con si de rai adevrat pentru
Dvs. Dac le considerai adevrate pe ambele, decidei, care v ca racterizeaz puin mai mult, pentru c la afrmaiile
urmtoare vei mai avea posibilitatea s o alegei pe acea la care ai renunat.
1 A
B
Se ntmpl s le las altora responsabilitatea: s rezolve ei problema.
Nu prea caut punctele unde opinia lor difer de a mea, mai bine accentuez lucrurile asupra crora suntem de acord.
2 A
B
ncerc s obin o soluie de compromis.
ncerc s iau n calcul att problemele, punctele de vedere proprii, ct i pe cele ale partenerului.
3 A
B
De obicei urmresc cu fermitate realizarea obiectivelor mele.
ncerc s linitesc starea emoional a celuilalt, pentru a salva relaia bun dintre noi.
4 A
B
Uneori mi sacrifc dorinele pentru dorinele celeilalte persoane.
5 A
B
ncerc consecvent s obin ajutorul celuilalt n soluionare.
ncerc s fac ceea ce consider necesar pentru evitarea tensiunilor inutile.
6 A
B
ncerc s evit cearta.
ncerc s-mi impun punctul de vedere.
7 A
B
Amn disputa pentru a avea timp s cuget asupra problemei.
Renun n unele puncte, pentru ca n schimb i cellalt s cedeze n alte chestii.
8 A
B
ncerc s clarifc direct temerile fecruia i punctele de dezacord.
9 A
B
Am senzaia c uneori dezacordurile nu merit s le acordm atenie.
Fac eforturi s-mi pot urma propria cale.
10 A
B
Urmresc cu fermitate realizarea obiectivelor mele.
11 A
B
ncerc s linitesc emoiile celuilalt, pentru a salva relaia bun dintre noi.
12 A
B
Uneori ocolesc luarea de poziie, dac observ c aceasta ar duce la ceart.
l las s aib dreptate legat de ceva, pentru ca i el s m lase legat de altceva.
13 A
B
Propun o soluie de mijloc.
in s se ia n considerare punctele mele de vedere.
14 A
B
i expun propriile idei, i le solicit pe ale sale.
ncerc s-i prezint logica i avantajele poziiei mele.
15 A
B
ncerc s linitesc emoiile celuilalt, pentru a salva relaia bun dintre noi.
ncerc s fac ceea ce este necesar pentru evitarea tensiunilor inutile.
16 A
B
M strduiesc s nu lezez sentimentele celuilalt.
ncerc s-l conving pe cellalt de valorile poziiei mele.
17 A
B
ncerc s fac ceea ce este necesar pentru evitarea tensiunilor inutile.
18 A
B
l las pe cellalt s-i pstreze poziia, dac acest lucru l face fericit.
l las s aib dreptate legat de ceva, pentru ca i el s m lase legat de altceva.
19 A
B
Amn disputa pentru a avea timp s cuget asupra problemei.
20 A
B
ncerc s prelucrez direct diferenele de opinii existente.
ncerc s gsesc o combinaie onest a ctigurilor i pierderilor dintre noi.
21 A
B
Cnd ncep tratative, ncerc s in cont i de dorinele celeilalte persoane.
Sunt ntotdeauna dispus s dezbat direct problema.
22 A
B
ncerc s gsesc o soluie de mijloc ntre poziia mea i cea a celuilalt.
mi reprezint ferm ideile.
23 A
B
M preocup foarte frecvent s se ndeplineasc dorinele amndurora.
Se ntmpl s las cealalt parte s rezolve problema dintre noi.
24 A
B
Dac vd c pentru cealalt parte este foarte important poziia sa, cedez.
ncerc s-l conving pn la limitele unui compromis.
25 A
B
ncerc s-i prezint logica i avantajele poziiei mele.
Cnd ncep tratative, ncerc s in cont i de dorinele celeilalte persoane.
26 A
B
Aproape ntotdeauna m preocup s se ndeplineasc dorinele amndurora.
27 A
B
Uneori ocolesc luarea de poziie, dac observ c aceasta ar duce la ceart.
l las pe cellalt s-i pstreze poziia, dac acest lucru l face fericit.
28 A
B
De obicei mi urmresc obiectivele cu fermitate.
De obicei ncerc s asigur i ajutorul celeilalte pri n soluionarea problemei din tre noi.
29 A
B
Am senzaia c dezacordurile nu merit ntotdeauna s le acordm atenie.
30 A
B
M strduiesc s nu lezez sentimentele celuilalt.
ntotdeauna mprtec problema cu cealalt persoan, pentru ca s o putem rezolva mpreun.
Evaluarea exerciiului
Fi de evaluare
ncercuii peste tot litera pe care ai ncercuit-o la ntrebrile respective!
Competitiv Colaborativ Concesiv Ocolitor ndatoritor
1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
Numrul literelor ncercuite, pe coloane:
Competitiv Colaborativ Concesiv Ocolitor ndatoritor

Cu primul exerciiu formatorul creeaz o situaie de confict ntre participani. Acetia vor utiliza fr s
tie modalitile de gestionare a confictelor obinuite pentru ei. Exerciiul ofer o ocazie bun pentru
ca participanii s acumuleze experiene pen tru prelucrarea ulterioar. Formatorul s nu se implice n
dezbatere, s aib grij doar ca participanii s rmn n limitele bunului sim, s nu jigneasc pe nimeni
(la ne voie formatorul s utilizeze propriile metode de gestionare a confictelor). S se respecte n mod ferm
indiferent de msura n care exerciiul a dus la rezultate limita de timp de 30 de minute.

Pentru cel de-al doilea exerciiu formatorul s mpart chestionarele, participanii s le completeze, dup
care s se completeze i fele de evaluare. Timpul acordat s fe de 20-25 de minute.

n grupuri de cte trei-patru persoane s discute rezultatele. Formatorul s accentueze c n acest caz nu
exist rezultate bune, respectiv slabe.

n continuare s citeasc partea de teorie referitoare la avantajele i dezavantajele sti lurilor de management
al confictelor. Dup aceasta s caute individual, exem ple pentru propriile proceduri, experimentate n primul
exerciiu. S ncerce fe ca re s re cunoasc momentele n care a fost competitiv, ndatoritor, concesiv, cola bo rativ
i oco litor. S noteze i avantajele i dezavantajele pe care le-a avut acel stil de gestio na re a confictului.

La sfrit formatorul s asigure posibilitatea ca cei care vor, s-i mprteasc expe rie nele n plen.

Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kpzsi tananyag. [Material
didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltarea organizaiilor i consiliere n managementul schimbrilor).]

Tomas, K. W.: Academy of Management Review. 1977, 2, 487.

Tomas, K. W. (1976): Confict and confict management. In: Dunnette MD

Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Rand McNally, Chicago
Glosar

impunere sau asertivitate

colaborare sau cooperare
6.4. MOTIVARE, ANGAJAMENT
OBIECTIVUL MODULULUI: participanii s neleag i s experimenteze c pentru reali za rea unui proces de
schimbare este necesar i inevitabil motivarea participanilor i anga ja men tul lor pentru proces. Acesta poate facilita
crearea acelei mase critice care asigur ca orga ni zaia s depeasc impasul pe parcursul procesului de schimbare.
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, markere, post-it
6.4.1. Descrierea succint a celor 4 tipuri motivaionale:
PERSOAN ORIENTAT SPRE PERFORMAN ESTE MOTIVAT DE PER FOR MAN

Cea mai important nevoie este s-i ndeplineasc bine sarcinile.

Cel mai mult se strduiete s fe excelent, s ntreac ateptrile tradiionale, s aib contribuii importante
i excepionale, s aib rezultate mai bune dect alii i s-i realizeze obiectivele de carier i ambiiile.
i poate stimula performana, dac:

i stabilim obiective msurabile, care corespund ambiiilor sale personale,

i evalum regulat performana,

accentum rezultatele i contribuiile sale,

punem n centru dezvoltarea i avansarea sa personal,

lucrm sistematic i stabilim obiective.
i poate afecta performana, dac:

nu vede exact rezultatele dorite,

este obligat() s execute munc sau s participe la edine prost organizate,

este inut() sub control prea strns,

nu are libertate de decizie sufcient de mare,

este supus() prea des verifcrilor,

prea rar primete feedback privind rezultatele sale.
PERSOAN ORIENTAT SPRE PUTERE ESTE MOTIVAT DE INFLUEN

Cea mai important nevoie a sa este s-i poat infuena pe alii datorit puterii sale.

Cel mai mult se strduiete s preia controlul asupra situaiilor, s-i infueneze pe alii datorit poziiei sale
i circumstanelor, s fe recunoscut() datorit statutului su, po zi iei sale, s aib autoritate ct mai mare,
s-i cldeasc reputaie excelent.

i solicitm idei, propuneri,

lsm s-i expun ideile, punctul de vedere,

ilustrm, facem simit, cum a infuenat o situaie,

i recunoatem, i premiem performana n mod personal,

i stabilim un rol, i avem grij ca acesta s fe recunoscut i de ctre alii,

l/o informm regulat despre evenimentele mai importante.

nu este implicat() n luarea de decizii,

i limitm accesul la conducerea superioar,

i limitm autoritatea,

avem un comportament autocratic fa de el/ea.
PERSOAN ORIENTAT SPRE RELAII ESTE MOTIVAT DE COOPERARE

Cel mai important este s creeze i s menin relaii personale plcute.

Cel mai mult se strduiete s fe membru() a(l) unei echipe sau a(l) unui grup, s fe ndr git() i acceptat()
de ceilali, s poat lucra mpreun cu alii n timp ce mini ma li zea z confictele.

dm dovad de interes pentru viaa sa privat,

i mprtim informaiile,

accentum sentimentul de noi,

organizm discuii n grup,

asigurm posibilitatea contactelor sociale neformale,

subliniem rolul su n echip.

ne comportm rece i dinstant fa de el/ea,

nu meninem contactul regulat cu el/ea,

l/o izolm fzic,

nu poate participa la comunicare,

suntem prea critici fa de ceilali membrii ai echipei.
PERSOAN ORIENTAT SPRE SIGURAN ESTE MOTIVAT DE STABILI TA TE I DE SENTIMENTUL DE
SIGURAN

Cel mai important este sentimentul de siguran la locul de munc.

Cel mai mult se strduiete s se poat conta pe el/ea, s i se recunoasc priceperea profesional i experiena,
s obin sprijinul i recunoaterea celorlai, i ntre timp frma care-i asigur traiul s fe stabil din punct
de vedere fnanciar.

i consolidm ncrederea n sine prin aprecierea eforturilor sale,

ne concentrm asupra punctelor sale forte,

i oferim informaii privind viitorul,

i asigurm ajutor s-i prezinte ideile i propunerile,

l/o ludm n public,

ne strduim la o relaie de munc apropiat pentru dezvoltarea abilitilor sale, cu no tin elor sale profesionale.

simte nesiguran,

l/o punem n situaie riscant fr s-i asigurm sprijin direct,

comunicm rar cu el/ea, astfel se simte izolat(),

i subestimm capacitile,

nu i dm directive corespunztoare.
Exerciii
Exerciiul 1 exerciiu situaional
CINE S PRIMEASC FURGONETA NOU?
Suntei conductorul atelierului central al unei frme judeene care este furnizor de gaz metan i exe cut reparaii. n
atelier lucreaz cinci instalatori, fecare circul cu furgoneta sa de serviciu n pro pria zon de lucru. Se deplaseaz la
adresele transmise de dispecer, i asigur reparaia ga ran ial i postgaranial a tot felul de echipamente de nclzire
care utilizeaz com bus ti bil (sobe, cazane, aragaze etc.). Furgoneta funcioneaz i ca miniatelier i de pozit de piese de
schimb, n plus cu ea se transport la atelier echipamentele care nu pot f re parate la faa lo cu lui. Mai demult i Dvs.
ai umblat prin jude ca instalator, cunoatei toate bu curiile i greu t i le acestei munci.
Atelierul primete de obicei anual o furgonet nou, pentru a nlocui una veche. Este sarcina Dvs. s decidei, cine s
o primeasc. V afai chiar n aceast situaie: ieri ai fost anunat de la centru c s-a cumprat o furgonet Volkwagen
Caddy nou nou, sptmna viitoare poate f preluat de utilizatorul su.
V-au rugat s predai i odinea n care dorii s preschimbai vechile furgonete, pentru c se n tre vede un contract
avantajos cu un dealer de autovehicule, i s-ar putea s exis te posibilitatea achizionrii unor furgonete noi la intervale
de cteva luni. Schimbarea fur gonetelor implic ntotdeauna perturbri emoionale serioase, fecare instalator are
senzaia c el ar trebui s o primeasc pe cea nou. Furgoneta nou reprezint de obicei i recu noa te rea calitii
muncii prestate, precum i a vechimii la ntreprindere.
n cele ce urmeaz vei citi descrierea celor cinci instalatori i a furgonetelor lor. V rugm s clasifcai instalatorii,
decidei n ce ordine ar trebui s primeasc furgonet nou!
Neagu Iosif
Furgoneta sa este destul de veche, dar exist i o problem mai mare: anul trecut nu au reuit s achiziioneze piese
de schimb originale pentru reparaia capital, deci tot timpul se ivesc pro bleme. Neagu conduce excelent, a avut o
singur ciocnire, mergnd n mararier n garaj, a lovit portiera lui Tabacu.
Beraru Costel
Avnd zona de lucru n cea mai ndeprtate parte a judeului, el se deplaseaz cel mai mult cu fur goneta, pe deasupra maina
este mai solicitat de drumurile montane, urcuuri, coboruri. Furgoneta este destul de veche, cu muli kilometri la bord.
Tabacu Mihai
Are vechimea cea mai mare la frm. Urte furgoneta sa actual, i afrm deschis acest lu cru. Consider c el
ar trebui s primeasc maina nou. De cnd Neagu s-a ciocnit de por tie ra sa, nu au reuit s o repare ca lumea.
Ptrunde la margini aerul rece, i Tabacu spune c acestui fapt se datoreaz c rcete frecvent.
Salca Toma
Furgoneta sa este destul de veche. Consider c este rndul lui s primeasc main nou, deoarece Tabacu, cel mai
vrstnic dintre ei, umbl cu o furgonet aproape nou. i ngrijete, ntreine maina cu atenie deosebit, aceea pare
ca i nou. Ar dori ca ntreprinderea s recunoasc n sfrit acest comportament.
Inde Ladislau
Este un angajat nou. Nu are zon de lucru proprie, ajut dac cineva este suprasolicitat, res pectiv execut munca
celor abseni. Dac i se stric maina, ceea ce se ntmpl frec vent, este nevoit s se alture altcuiva, obligndu-i
astfel colegul s ocoleasc, s i se adap te ze. Uneori folosete furgoneta colegului absent, dar i aceast soluie nate
tensiuni. i-ar dori o zon proprie, pentru c i mprirea muncii duce la tensiuni cu colegii. (Cine s mearg la
adre sa mai bun, cine s fac munca mai uoar etc.) Este foarte contiincios.
Datele mai importante ale celor cinci instalatori:
Numele Zona Anii petrecui
la ntreprindere
Tipul i vrsta furgonetei
Neagu Iosif un ora i dou comune mari 2 Volkswagen Transporter de 6 ani
Beraru Costel zonele montane ale judeului 5 Hyundai H1 de 4 ani
Tabacu Mihai reedina de jude, centru 12 Peugeot Partner de 2 ani
Salca Toma reedina de jude, cartierele 7 Volkswagen Transporter de 6 ani
Inde Ladislau nu are zon proprie, ajut,
nlocuiete pe oricine
0,5 Peugeot Partner de 9 ani
Ordinea mea
1.
2.
3.
4.
5.
Exerciiul 2
Completnd chestionarul de mai jos, putei stabili proflul Dvs. motivaional. Rezultatul v arat care dintre
arhetipurile descrise n partea teoretic v caracterizeaz dominant, i care n msur mai redus. (Rezultatul nu este
liter de lege, adesea poate varia n funcie de situaie.)
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA
AUTOEVALUARE
Ghid de completare:
Evaluai-v comportamentul pe urmtoarea scal, cu ajutorul afrmaiilor enumerate.
n cazul Dvs. afrmaia
A) deloc nu este adevrat
B) uneori este adevrat
C) frecvent este adevrat
D) ntotdeauna este adevrat
Afrmaii:
1 Accept cu bucurie provocrile reale i execut sarcina.
2 Nu am un comportament asertiv (de autoimpunere).
3 mi plac dezbaterile reuite, energice, i mi place s m afu n competiie.
4 mi este important, ce gndesc alii despre mine.
5 mi execut sarcinile sistematic.
6 Comportamentul meu este unul de afaceri, ncerc s m concentrez asupra esenei.
7 M deranjeaz vizibil compania oamenilor reinui, indifereni i distani.
8 mi place s dein conducerea n orice situaie.
9 mi place munca n ritm alert.
10 M preocup dac alii m consider efcient.
11 Mi-e team de orice schimbare care m privete i pe mine.
12 Simt mndrie dup executarea unei sarcini.
13 mi asum cu plcere riscuri.
14 mi formez rapid prerea, i ncerc s-i conving i pe ceilali.
15 mi sunt importante poziia i statutul pe care le-am obinut.
16 ncep discuiile i n viaa de afaceri cu subiecte cotidiene, de ex. de societate.
17 Este important pentru mine ca alii s se simt bine i s fe fericii la locul de munc.
18 mi propun obiective care se pot realiza fr eforturi nsemnate.
19 Mai bine reacionez la prerea altora, dect s fu eu formator de opinie.
20 mi asum voluntar rol de conducere.
21 M folosesc de orice posibilitate ca s-mi pot prezenta personal ideile, propunerile n faa
managementului.
22 mi planifc singur dezvoltarea, avansarea personal.
23 Atept curios rezultatele evalurii performanei.
24 Caut contient compania altora.
25 ncerc s cunosc bine omul, nainte de a mprti cu el ideile, gndurile mele.
26 Ocolesc confictele.
27 Suport cu greu tcerea instalat ntr-un dialog, ncerc s revigorez discuia, s o conduc activ.
28 M bucur recunoaterea public a muncii mele de succes.
29 mi place s m expun, s vorbesc n numele grupului.
30 n lurile de decizii mi place s aleg varianta sigur.
31 Este important pentru mine situaia material, sigurana frmei.
32 mi place s stabilesc obiective msurabile.
33 Nu lucrez prea efcient sub supraveghere direct.
34 M strduiesc din greu s cldesc relaii directe, prietenoase.
35 Nu am mult ncredere de sine.
36 n discuii domin mai mult prerea mea.
37 mi place mai mult s lucrez n grup.
38 mi plac noutile, posibilitatea de a nva.
39 Reacionez prost la critici.
40 Manifest simpatie fa de cei care sunt mai puin norocoi dect mine.
FI DE EVALUARE
AUTOEVALUARE
Trecei n coloanele de mai jos rspunsurile date la afrmaii, pe urm acordai urmtorul punctaj:
A = 1
B = 4
C = 6
D = 10
Rezutatul va da proflul Dvs. motivaional.
Orientat spre performan Orientat spre putere Orientat spre relaii Orientat spre siguran
Nr.
curent
ntre-
bare
Evaluare Punctaj Nr.
curent
ntre-
bare
curent
ntre-
bare
curent
ntre-
bare
Evaluare Punctaj
1
5
6
12
13
22
23
32
33
38
3
8
9
14
15
20
21
28
29
36
2
7
16
17
24
26
27
34
37
40
4
10
11
18
19
25
30
31
35
39
Punctaj total: Punctaj total: Punctaj total: Punctaj total:

Modulul se desfoar asemntor cu modulul 6.3. Formatorul va aloca cca 25-30 de mi nute pentru
rezolvarea primului exerciiu i 30 de minute pentru completarea ches tio narului i fei de evaluare.

Cursanii vor forma grupuri de trei-patru persoane, i i vor mprti experienele pro prii legate de
exerciiul situaional i de rezultatele chestionarului privind mo ti va ia.

Formai grupuri separate din participanii cu aceleai rezultate dominante (cursanii ori en tai spre performan,
putere, relaii, respectiv siguran). Grupurilor astfel formate dai-le sar cina de a stabili ordinea pentru exerciiul
nr. 1. S-i aleag cte un pur t tor de cuvnt care vor prezenta decizia n faa celorlalte grupuri.

ntrebrile de structurare utilizate de formator pentru acest din urmp exerciiu pot f urmtoarele:

Ai ncercat s nelegi motivarea prii adverse n procesul de luare de decizie?

Ai fost atent la (ai neles) punctele de vedere diferite de ale Dvs.?

Ai putut accepta decizia prii adverse, i ai reuit s revizuii propria decizie n baza acesteia?

Cum simii, au reuit ceilali s v neleag motivrile legate de luarea de decizie?

n care etap a curbei schimbrii merit s se utilizeze motivarea?

Flow Csoport: SZEVA (szervezetfejlesztsi s vltozsmenedzsment tancsad kpzs) kp zsi tananyag.
[Material didactic auxiliar SZEVA (curs de dezvoltarea organiza ii lor i consiliere n managementul
schimbrilor).]
Bibliografe recomandat

http://www.humanmenedzsment.hu/

http://www.hrportal.hu/hr/ritkan-hasznalt-de-jo-motivacios-eszkozok-20100120.html
Glosar

orientat spre performan

orientat spre putere

orientat spre relaii

orientat spre siguran
6.5. RESURSE
OBIECTIVUL MODULULUI: majoritatea organizaiilor care realizeaz un proces de schim ba re se gndesc, de unde
pot lua bani i energie, deci resurse pentru succesul schimbrii. Muli sper s obin resurse externe. Muli nu
vd, cum ar putea dedica timp i pentru ceva nou pe lng rutina de zi cu zi. Poate nsemna soluie creativitatea,
identifcarea energiilor inter ne ale organizaiei, utilizarea lor ntr-un mod creativ, neobinuit pn atunci.
DURATA MODULULUI: 1 or (practic)
INSTRUMENTE UTILIZATE: fipchart, hrtie, markere de culori diferite, post-it
Exerciii
Exerciiul 1 Insula pustie
Insula pustie
Esena exerciiului
Acesta este un exerciiu n care participanii, apelnd la cretivitatea lor, stabilesc utilizri al ter native pentru obiecte
de uz cotidian i pentru oameni.
Mersul exerciiului
1. Rugai-i pe cursani s citeasc descrierea situaiei cuprins n fa de exerciiu nr. 1.
2. Explicai-le participanilor c resursele de care dispune grupul pentru acest exerciiu sunt constituite de tot
ceea ce se af ntre cei patru perei ai ncperii.
3. Aceast ngrdire asigur posibilitatea de a urmri micarea grupului, i de a facilita ames te carea i
interaciunea ct mai bun posibil a membrilor grupului.
4. mprii fa de exerciiu nr. 2, Lista resurselor, i elaborai numeroase posibiliti pe fipchart sau pe tabl.
Prezentai prin exemple c un obiect poate avea multe caracteristici, i fecare caracteristic poate f utilizat
n nenumrate moduri.
Lista resurselor
Obiect/persoan Caracteristic, abilitate, cunotin,
informaie
Moduri de utilizare
Mas
Ion
Infamabil
Solid
Pilot
Gtit
nclzire
Protecie
Suprafa de lucru
A observa norii
A prognostica ploaia
Supravieuitor imaginar
1. Rugai participanii s completeze individual fa de exerciiu nr. 2. Majoritatea cur san i lor vor executa
sarcina stnd pe scaun. Vor avea nevoie de ncurajare ca s se ridice i s se plimbe prin sal, pentru a vedea
obiectele dintr-o alt perspectiv. Acordai 15 minute pentru munca individual.
2. Rugai participanii s-i arate lista unui coleg sau doi. Ei pot continua n grupuri mici cutarea obiectelor,
caracteristicilor, modurilor de utilizare. Acordai pentru aceast etap cel puin 15 minute.
3. Stimulai participanii s nu lucreze numai n grupurile iniiale, ci s formeze alte grupuri de dou-trei
persoane, pentru a-i putea mprti n cerc ct mai larg observaiile i ideile, mai ales dac utilizai exerciiul
pentru a degaja atmosfera sau pentru dezvoltarea echipei.
4. Cnd timpul alocat pasului 5 este pe sfrite, rugai grupurile mici s aleag ideea cea mai creativ cuprins
n lista lor de resurse, i s o scrie pe fipchart sau pe tabl.
5. Adunai tot grupul, i discutai ideile cele mai creative, dup care relevai nvmintele mai importante care
sunt n concordan cu obiectivele.
Fia de exerciiu nr. 1
Insula pustie
Ai naufragiat pe o insul pustie. Ai rmas, la fel ca toi consorii Dvs., doar cu hainele pur tate. Insula are un
litoral larg, cu muli pomi fructiferi. Plimbndu-v pe mal, auzii cn tecul psrilor, i vedei animlue care dispar
printre pomi. Dinspre muntele din cen trul insulei curge spre mare un pria, n apa ei noat civa peti micui.
Temperatura aerului este plcut, dar nopile sunt reci i cteodat plou. Urmtorul vas va trece pe aici peste a se
luni. Utiliznd resursele disponibile putei supravieui.
Fia de exerciiu nr. 2
Insula pustie
Lista resurselor
Pe parcursul exerciiului putei utiliza resursele afate ntre pereii ncperii. La enu me ra rea resurselor fi ateni la
faptul c fecare obiect are mai multe caracteristici, i fecare ca rac teristic poate avea mai multe utilizri.
Obiect/persoan Caracteristic, abilitate,
cunotin, informaie
Moduri de utilizare
Exerciiul 2
Gndii-v la un proces de schimbare afat n derulare la organizaia Dvs., i notai cteva resurse pe care le-ai
identifcat dup acest joc (pe care nu le-ai utilizat sau nici nu le-ai observat pn acum). Discutai experienele n
grupuri de trei-patru persoane.
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................
Expunerea include structurarea n timp a exerciiului. Neaprat acordai-le timp participanilor s stabileasc
legturile dintre experienele trite prin joc i viaa de zi cu zi. Tehnica cea mai adecvat pentru aceasta este o
munc individual scurt (cutai i descriei asemenea legturi exerciiul nr. 2), discuie n grupuri de trei-patru
persoane, apoi n grup mare. Cele mai importante idei s fe notate pe fipchart.

Cox, Geof Default, Chuck Hopkins, Walt: 50 problmamegold s kreativitsfej lesz t gya kor lat. [50 de
exerciii pentru soluionarea problemelor i dezvoltarea crea tivi tii.] Humn Telex.

Antreprenoriat

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Antreprenoriat

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODULUL I.

Cunoaterea proceselor antreprenoriatului

Anda mungkin juga menyukai