Anda di halaman 1dari 35

Balanced Scorecard

Oleh :
Ramlan Ruvendi
Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik
Pre Test :
• Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar
tentang Balanced Scorecard ?
• Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran
kinerja perusahaan ?
• Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi ?
• Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan ?
• Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan
yang tidak ?
TUJUAN
PEMBELAJARAN
Seluruh mahasiswa yang mengikuti
perkuliahan (Balanced Scorecard)
akan memahami dan mampu
melakukan :
1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar
ukuran Balanced Scorecard.
2. Membuat Strategic Plan berbasis
Balanced Scorecard.
Rencana Pengajaran
Kegiatan Evaluasi
# 1: Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan) Pre test, post test, UTS, UAS
# 2 : Tugas terstruktur Penilaian kinerja organisasi
# 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasis
Balanced Scorecard
Presentasi kelompok
Referensi
Utama :
Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN :
Yogyakarta, 2005.
Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia
Pustaka Umum : Jakarta. 2007.
Creelman, James; Naresh Makhijani. Succeeding with The Balanced Scorecard. John
Wiley & Son (Asia) Pte Ltd, Singapore. 2005
Anjuran :
Amin Wijaya Tunggal. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Harvarindo :
Jakarta, 2001.
The Origin of Balanced Scorecard
• Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton
Institute, dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan
sebuah studi berujudul “Measuring Performance in the
Organization of the Future.”
• Tahun 1992 terbit artikel “The Balanced Scorecard-
Measures That Drive Performance,” oleh Kaplan and
Norton yang diterbitkan oleh HBR.
• Dalam tahun 1993 artikel kedua “Putting the Balanced
Scorecard to Work,” diterbitkan oleh HBR.
• Pada 1996 artikel ketiga “Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System,”was dipublikasikan
oleh penulis yang sama di HBR.
Perkembangan BSC
• Setelah 17 tahun berlalu, BSC telah bergeser dari sistem
pengukuran ke sistem manajemen strategik dan
kemudian dan kemudian menjadi sistem komunikasi dan
sistem eksekusi strategi.
• BSC telah menjadi satu dari 75 pemikiran yang sangat
berpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan oleh
HBR.
Perkembangan Balanced Scorecard
Perumusan
Strategi
Perencanaan
Strategi
Penyusunan
Program
Penyusunan
Anggaran
Pengimplementasian
Pemantauan dan
Evaluasi
Awal 1990-1992
BSC diterapkan
untuk mengukur
kinerja eksekutif
secara
komprehensip
Selanjutnya (1993-
sekarang) BSC
digunakan untuk
menghasilkan
rencana strategik
yang komprehensip
dan koheren
Sumber : Mulyadi 2005
Balanced Scorecard ?
Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Berimbang (balanced) : kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan
non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal]
Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan
datang.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard ”… a set of measures that
gives
top managers a fast but comprehensive view of the business… includes financial
measures that tell the results of actions already taken… complements the financial
measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process,
and
the organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are
the drivers of the future financal performance.”
Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard
sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s
performance from four perspectives: financial, customers, internal business process,
and
learning and growth.”
Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen,
pengukuran
dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan
performance
bisnis.
Productive and
cost effective
processes
Long-term
Shareholder Value
Human capital,
Information
capital, dan
organization
capital
Customer capital
Process centric
People centric
External Internal Focuse rnal Focuse
Process Perspective Financial Perspective
Learning & Growt
Perspective
Customer Perspective
Keseimbangan Sasaran Strategik
Balanced Scorecard
BSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancang
sistem pengukuran kinerja, menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam sasaran yang jelas, pengukuran, target dan
inisiatif program.
Pengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4
perspektif :
1. financial perspective,
2. customer perspective,
3. internal process perspective,
4. learning and growth perspective.
Pola Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke
dalam konteks operasional
Seorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time, akurat dan relevan
akan
memudahkan sampai ditujuan....
Para manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap pada
gap utama perusahaan : antara pengembangan dan formulasi
strategi dengan proses implementasinya, antara konsep
dengan realisasinya. (Kaplan dan Norton)
Pengembangan
dan Perumusan
Strategi
Implementasi
Strategi
BSC
4 Hambatan Mengimplementasikan Strategi
BUDGET
Hambatan
Visi
Hambatan
Pembelajaran
Hambatan
Operasi
Hambatan
SDM
Visi dan strategi tidak actionable
Strategi tidak terhubung ke alokasi sumber
daya perusahaan
Strategi tidak
terhubung
dengan tim
departemen
dan individu
Umpan balik
bersifat
taktis tidak
strategis
Hambatan Visi
Hambatan
Pembelajaran
Hambatan Operasi
Hambatan SDM
Hanya 5% pegawai
yang memahami
strategi
85% dari tim eksekutif
menghabiskan waktu
< 1 jam untuk
membahas strategi
tiap bulan
60% perusahaan
tidak
menghubungkan
anggarannya ke
strategi
9 dari 10
perusahaan gagal
mengeksekusi
strategi
Hanya 25% manajer
yang memiliki insentif
yang terhubung ke
strategi
Kegagalan Eksekusi Strategi
Klarifikasi &
terjemahan
visi & strategi
Umpan balik
strategik &
pembelajaran
Perencanaan
Bisnis &
Penentuan
target
Komunikasi &
keterhubungan
• Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemen
• Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategik
• Stretch targets dibuat & diterima
• Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelas
• Investasi ditetapkan berdasarkan strategi
• Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang
• Penyelarasan
tujuan dari
manajemen
puncak sampai
staf paling
rendah
• Pendidikan dan
komunikasi
yang terbuka
tentang strategi
adalah basis
untuk
pemberdayaan
organisasi
• Sistem
kompensasi
terhubung
dengan strategi
• Sistem
umpan balik
digunakan
untuk menguji
hipotesis
strategi yang
digunakan
• Adanya tim
problem
solving
• Pengembang
an strategi
adalah
proses yang
berkelanjutan
BUDGET
Solusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC dengan
Sistem Manajemen Strategik)
Pre Test
• Sebutkan 4 perspektif BSC !
• Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi !
• Balanced = seimbang apa maksudnya ?
• BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dan
sistem manajemen strategik apa maksudnya ?
Keterhubungan BSC dengan Strategi
1. Cause and effect relationship
2. Performance Drivers – (Lagging indicator and
leading indicator)
3. Linkage to Financial
Lima Prinsip : Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi
STRATEGI
Formulasi
Navigasi
Eksekusi
Komunikasi
Eksekutif
Kepemimpinan
1. Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional
- Peta strategi
- Bangunan Balanced Scorecard
2. Hubungan dan keselarasan
organisasi dengan strateginya
- Tugas korporat
- Sinergi unit bisnis
- Sinergi unit pendukung
3. Jadikan strategi sebagai
pekerjaan tiap pegawai
- Kesadaran strategik
- Scorecard personal
- Penggajian yang seimbang
4. Jadikan strategi sebagai sebuah
proses yang berkelanjutan
- Keterhubungan anggaran &
strategi
- Pembelajaran strategik
- Sistem analisis dan informasi
5. Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan
- Mobilisasi
- Proses eksekutif
- Manajemen strategik
Prinsip 1 : Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional
STRATEGI
Formulasi
Navigasi
Eksekusi
Komunikasi
Eksekutif
Kepemimpinan
• TUJUAN
Tempatkan strategi di jantung
proses manajemen
• TANTANGAN
Bagaimana anda
menjelaskan strategi dengan
cara yang konsisten dan
terpercaya
• KEBUTUHAN
Sebuah disiplin untuk
menjelaskan strategi
Prinsip 2 : Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginya
CORPORATE SCORECARD
Theme Mesure
1. Financial growth xxx
2. Delight to consumer xxx
3. Win-win Relationships xxx
4. Safe & Reliable xxx
5. Competitive supplier xxx
6. Good neighbour xxx
7. Qaulity xxx
8. Motivated & prepare xxx
SBU
A
XX
SBU
B
XX
SBU
C
XX
SBU
D
XX
LINE BUSINESSES
CORPORATE
SUPPORTIVE UNIT
- Finance
- Marketing
- Distribution
- Procurement
- Purchasing
- Safety Estate
- Human Resources
- Information Technolory.
EXTERNAL PARTNER
- Customer scorecard
- Distributor Scorecard
- Join Venture Scorecard
- Vendor Scorecard
- New Venture Scorecard
- Outsourcer Scorecard
#3 Masing-masing unit
pendukung mengembangan
rencana BSC untuk berbagi
pengalaman terbaiknya
untuk menciptakan sinergi
diantaran SBU
#1 Scorecard corporat
mendefinisikan seluruh
prioritas strategi
#2 Tiap-tiap SBU
mengembangkan rencana
jangka panjang dan BSC
konsisten dengan agenda
strategik korporat
#4 Berbagai rencana dan BSC
mendefinisikan hubungan
dengan partner eksternal
konsisten dengan strategi SBU
“ Strategi dieksekusi melalui unit bisnis. SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergi
organisasi ingin tercapai”
Prinsip 3 : Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hari
CORP
SBU
Strategi menyangkut
pendidikan & komunikasi
Scorecard individu
Pengembangan Individu
Incentive & Reward
Pegawai yang fokus pada Strategi
Top-Down “Bridging
Process” untuk berbagi
Strategi &
penyelarasan pegawai
Proses Bottom-Up
untuk internalisasi &
eksekusi strategi
Prinsip 4 : Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan
STRATEGI
BALANCED
SCORECARD
- Strecth target
- 3-5 year plan
- Strategic initiatif
ANGGARAN
KINERJA
Inisiatiatif & program
Perbaharui strategi
Uji hipotesis
Pelaporan
Pendanaan
Strategic Learning Loop
Management Control Loop
Untuk mengelola Strategi, kita harus memiliki Sistem “Double-Loop”
Input (Sumber
Daya)
Output (Hasil)
1
2
3
54
6
7
Prinsip 5 : Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik
1. Menciptakan Iklim untuk perubahan
• Menghilangkan kebekuan dalam organisasi
• Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan
2. Menciptakan sebuah “Leadership Team”
• Memecahkan bias fungsi-fungsi
• Mengisi kekosongan
3. Menciptakan Visi dan strategi
• Team Process
• BSC sebagai a visioning process
• BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecah
• BSC untuk menjelaskan strategi
4. Menciptakan Akuntabilitas Tim
• Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas “crossfunctional
strategic themes” pada level Tim Eksekutif
5. Hilangkan hambatan menuju sukses
• Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan
Keunggulan Balanced Scorecard
BSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik :
• Komprehensif : Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh
(komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan ini
berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat
dan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleks.
• Koheran : Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskan
dalam hubungan sebab akibatnya.
• Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4
perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor
internal dan eksternal. Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnya
scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan
perusahaan. (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik)
• Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah
adanya kenyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it’. BSC mengukur sasaran strategik yang sulit
diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Faktor yang Memacu Organisasi
Mengimplementasikan BSC
1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut :
a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.
b. Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkan
masa depan organisasi.
c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa
depan organisasi.
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen
seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.
2. Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutan
lingkungan bisnis yang dimasuki.
a. Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alat
perencanaan masa depan.
b. Tidak koheren antara rencana jangka panjang, jangka pendek
dan implementasinya.
c. Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimum
seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.
Tipe Perencanaan Organisasi
ANGGARAN
TAHUNAN
BERBASIS
PRAKIRAAN
BERORIENTASI
KELUAR
MANAJEMEN
STRATEGIK
TUJUAN Memenuhi target
anggaran
Memprediksi masa
depan
Berfikir strategik Menciptakan masa
depan
JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang
KARAKTERISTIK Analisis fungsional Analisis
kesenjangan
Analisis situasi Berfikir strategik
Anggaran tahunan Laporan keuangan
proforma
Analisis persaingan
Evaluasi alternatif
Proses manajemen
yang koheren
Sasaran ditetapkan
secara konsensus
Review atas
kemajuan
Insentif untuk
menempuh
langkah strategik
Berlandaskan
falsafah :
menciptakan masa
depan dari masa
depan
Pre Test
1. Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokus
pada strategi !
2. Apa yang menjadi keunggulan BSC ?
3. Sebutkan jenis-jenis perencanaan !
4. Faktor apa yang memacu digunakannya
Balanced Scorecard ?
Sistem Manajemen Strategik
Sistem Perumusan
Strategi
Sistem Perencanaan
Strategik
Sistem Penyusunan
Program
Sistem Penyusunan
Anggaran
Sistem
Pengimplementasian
Sistem Pemantauan
dan Evaluasi
Hasil analisis lingkungan
Makro dan industri, SWOT
Analysis, Misi, Visi, Goals,
Keyakinan dasar, Nilai dasar, &
Strategi
Sistem
Trendwaching, SWOT
Analysis, Envisioning dan
pemilihan Strategi
Rencana Strategi
Sasaran strategik
Target
Inisiatif Strategik
Sistem Penerjemah Visi, Misi,
Keyakinan dasar, Nilai dasar,
Tujuan dan strategi ke dalam
action plans yang
komprehensip, koheren,
terukur dan berimbanProgram g
(Long-range Profit plan)
Anggaran
(Short-range profir plan)
Pelaksanaan Rencana
Informasi umpan balik
(Feedback)
Resources Management
System untuk mewujudkan
Action Plans ke dalam Actual
Actions
Sistem Manajemen Strategik Berbasis BSC
BSC BASED STRATEGIC
MANAGEMENT SYSTEM
Sistem Permusan Strategi
Sistem Perencanaan Strategi
Sistem Penyusunan Program
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem Implementasi
Sistem Pemantauan dan Evaluasi
Sistem trendwaching, SWOT Analysis
envisioning, dan pemilihan strategi
Sistem Penerjemahan
BSC digunakan untuk menerjemahkan
misi, visi tujuan, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi ke dalam sasaran
dan inisitaif strategik yang
komprehensip, koheren, terukur dan
berimbang
Resources Management System
Strategic
Tactical
Operasional
Sistem Perumusan Strategi dan Perencanaan
Strategi BSC
Hasil Trendwaching
SWOT Analysis
Misi, Keyakinan
Dasar & Nilai Dasar
Visi, Tujuan dan
Strategi
Strategi
Sasaran Strategik
F C I LG
Initiatif Strategik
F C I LG
PERUMUSAN
STRATEGI
PERENCANAAN
STRATEGI
Lingkungan Makro
Politik/Perundangan
Ekonomi
Sosial
Teknologi
Market size dan potensi pasar
Perilaku customer
Segmentasi
Manfaat yang dicari
Pemasok
Distributor
Mitra bisnis
Jejaring organisasi
Substitusi
Potential entrants
Trend laba industri
Kinerja
Kapabilitas
Strategi
Minat
Kemampuan dalam :
Keuangan, Desain produk, mencari
sumber dan memproduksi,
memasarkan dan melayani, mengelola
Gambaran strategi
Kinerja vs Sasaran
Lingkungan Industri
Pesaing Langsung
Perspektif
Keuangan
Pelanggan
Proses dan
Pembelajaran &
pertumbuhan
Analisis strategi
sekarang
Peluang dan
Ancaman Ekstern
Kekuatan dan
Kelemahan Intern
Hubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT Analysis
ENVISIONING
1. Kebutuhan apa yang
kita penuhi ?
2. Siapa pelanggan kita ?
3. Dalam bisnis apa kita
berada ?
4. Apa yang menjadi
kompetensi inti ?
Keyakinan Dasar :
Apa yang kita yakini ?
Nilai Dasar :
Nilai apa yang dijunjung tinggi ?
Kita ingin
menjadi apa ?
MISI Bagaimana mencapai visi kita ? VISI
Menjadi institusi pelipatgadaan
kekayaan melalui pemuasan
pelanggan, proses yang produktif, dan
cost effective dan personel yang
berdaya.
1. Customer focus
2. Teamwork
3. Innovation
4. Communication
1. Diversity
2. Integrity
3. Honesty
4. Teamwork
5. Accountability
6. Balance
Menciptakan kekayaan melalui
pemuasan kebutuhan pelanggan,
proses yang produktif, dan cost
effective serta personel yang berdaya.
Misi Organisasi
• Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada.
• Ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, konsumen yang dituju,
karakter pasar, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang
diharapkan masyarakat.
Misi harus mampu menjawab :
• Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan ?
• Siapa pelanggan perusahaan ?
• Dalam bisnis apa perusahaan berusaha ?
• Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan ?
Contoh Misi :
• Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan. (Mary Kay Cosmetic)
• Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)
• Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasa
superior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kami
dapat berhasil. (TPG bidang logistik)
• Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif dan
biaya
efektif, serta personel yang berdaya.
Misi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha
organisasi serta tujuan yang hendak dicapainya.
Visi Organisasi
Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan, dan akan
menjawab
pertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depan?
Syarat Visi :
1. Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi, yg dalam keadaan normal tidak mungkin.
2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan
teknologi,
perilaku konsumen, lingkungan dsb.
3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber
daya
yang dimiliki saat ini.
Contoh rumusan Visi :
Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal, melampaui harapan pelanggan melalui
pemberdayaan personel, yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo).
Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas

penciptaan nilai untuk pelanggan, karyawan, dan pemilik melalui inovasi, teknologi, dan
keahlian
operasional. Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia, dan
pemimpin dari
bisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi. (Alcoa)
Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia, kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas
dunia
dengan jaringan pelabuhan, logistik, dan hubungan bisnis lingkup dunia. Kami akan
diakui
dimanapun dalam kualitas dan nilai.
The Future State of the Company
Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan
Keyakinan Dasar
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan
tercapainya visi
organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati.
Contoh : (Port of Singapre Authority) Corporation Limited
Fokus pelanggan :
Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasan
kerjasama jangka panjang yang sukses. Kami akan memenuhi pelanggan kami dengan
pelayanan yang baik serta harga yang layak.
Team kerja :
Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami, pengetahuan dan
pengalaman akan
dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami. Melalui teamwork dan komitmen, kita
akan
membangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta
mencapai visi
kita.
Inovasi :
Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide
baru dalam
perbaikan. Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai
bagi
pelanggan kami.
Komunikasi :
Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun
kepercayaan dan
kesepahaman dengan pelanggan kami, pegawai kami, pemegang saham, dan
pemerintah yang
kami layani. Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, aspirasi
pegawai,
dan harapan pemegang saham, serta menjadi perusahaan negara yang baik.
Nilai Dasar
Nilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan. Nilai
dasar
akan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang
sesuai
dengan sistem nilai yang berlaku pada organisasi.
Contoh :
Philip Moris
Bebas memilih adalah hak
Kemenangan – mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormat
Mendorong/menyemangati inisiatif individu
Memberi kesempatan kepada yang berprestasi,
Kerja keras dan perbaikan diri secara terus menerus
PepsiCO
Diversitas – menghargai perbedaan individu
Integritas – satu kata dengan perbuatan
Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami & mencari solusi.
Teamwork – bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyata
Akuntabilitas – komitmen penuh untuk memenuhi harapan
Seimbang – menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dan
keseimbangan pribadi dalam hidup.
Pre Test
1. Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik dan
pada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan.
2. Apa yang saudara ketahui dengan kegiatan
trendwaching dan apa yang dihasilkannya?
3. Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa
saja komponennya ?
4. Coba jelaskan mengenai visi, misi, keyakinan dasar,
dan nilai dasar ?
Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran)
Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi.
Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam
jangka waktu tertentu.
Ditentukan saat
perumusan
strategi
Visi
Tujuan
Sasaran
Strategik
Ditentukan pada
tahap
perencanaan
strategis
Contoh penjabaran Visi ke dalam Tujuan
dan Sasaran
• Pertumbuhan ROI 10% per tahun
• Peningkatan kepuasan pelanggan (30%
pelanggan baru)
• Peningkatan cycle effectiveness sistem layanan
pelanggan diatas 70%
• Peningkatan diklat karyawan (100% terdidik dan
terlatih dalam 3 tahun)
• Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untuk
memasuki lingkungan global.
• Pertumbuhan financial return
• Jasa unggul
• Teknologi unggul
• SDM pofesional dan berkomitmen
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia
berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen,
teknologi dan SDM
Proses Pemilihan Strategi
Hasil analisis
lingkungan
makro dan
lingkungan
industri
SWOT
Analysis
Analisis
Portfolio
Korporat
Permusan Peluang
dan Masalah
Utama
Identifikasi dan
Evaluasi Alternatif
Strategi
Pemilihan Strategi
BCG Matrix
GE Matrix
TOWS Matrix
Space Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
Pilihan Strategi
• Penetrasi pasar
• Pengembangan produk
• Pengembangan pasar
• Diversifikasi terpusat
• Diversifikasi konlomerasi
• Integrasi horizontal
• Integrasi vertikal
• Joint Venture
• Inovasi
• Hold and maintain
• Retrenchemen (berbalik,
divestiture, likuidasi)
• Kompetisi atau kerjasama,
dll
• Konsistensi intern action plan
• Realistik
• Berfokus pencarian peluang &
penyelesaian masalah
• Bermanfat bagi pelanggan.
Jenis-Jenis Strategi Utama
� Concentrated Growth (product, market, technology)
� Market Development (geographic, segments)
� Product Development (prolong life cycle, brand name)
� Innovation (new lifecycle, existing obsolete)
� Horizontal Integration (similar business)
� Vertical Integration (forward, backward)
� Concentric Diversification (synergistic possibilities)
� Conglomerate Diversification (financial synergy)
� Turnaround/Retrenchment (cost, assets)
� Divestiture (business, major component)
� Liquidation (assets value, non-going concern)
� Bentukan: New Venture, Acquisition, Joint Ventures, Strategic
Alliances, Consortia
Sistem Perencanaan Strategik
STRATEGY MAP BALANCED SCORECARD
ACTION
PLAN
Perspektif Strategik Map
Sasaran
Strategik
Lag
Indicator
Lead
Indicator
Target Inisiatif
Strategik
Keuangan
Perspektif
Keuangan
Pelanggan
Perspektif
Pelanggan
Internal
Bisnis Proses
Perspektif
Internal Bisnis
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Perspektif
Pembelajaran
&
Pertumbuhan
Company Scorecard Template
MISI
Kami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen
SDM kami
NILAI DASAR
Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatian
KEYAKINAN DASAR
Customer value Continuous improvement Cross-Function Team
VISI
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam
teknologi,
manajemen, dan SDM.
TUJUAN
Pertumbuhan Financial
Return
Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Berdaya
PERSPEKTIF STRATEGI
Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy
Keuangan
Pelanggan
Internal Proses
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Sustainable
Outstanding
Financial Return
Citra RS
meningkat
Berkurangnya
biaya
Kualitas jasa
meningkat
Kualitas hubungan
dg pelanggan
meningkat
Tumbuhnya
pendapatan
Layanan
pelanggan
teritegrasi
Kualitas proses
layanan meningkat
Kecepatan
inovasi meningkat
Kualitas layanan
kepala lingkungan
Organisasi nirbatas
dan berkapabilitas
Karyawan yg
berdaya
Sistem Informasi
terintegrasi
Penerjemahan Misi, Visi,
Tujuan, Nilai Dasar, Keyakinan
Dasar, dan Strategi ke Dalam
Strategy Map
Balanced Scorecard
Sasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran
pencapaiannya.
Ukuran yang digunakan : 1. Outcome measures atau lag indicator, 2. Performace
Driver
measurse atau lead indicator.
Ukuran Hasil (Outcome measures or
lag indicator)
Ukuran Pemacu Kinerja
(performance driver or lead
indicator)
Definisi Ukuran menujukkan keberhasilan
pencapaian sasaran strategik
Ukuran yang menunjukkan penyebab
atau pemacu ketercapaian ukuran
hasil.
Contoh 1. Market share
2. Sales
3. Job satisfaction
4. Value added per employee
5. Customer loyalty
1. Jam yang dikonsumsi dengan
pelanggan
2. Employee turnover
3. Project proposal yang ditulis
4. Strategic job coverage ratio
5. % pelanggan menjadi non
pelanggan
Sifat Bersifat historis, diukur akhir periode
tertentu, umumnya mudah diidentifikasi
dan dikumpulkan datanya.
Umunya berupa ukuran proses dan
aktivitas antara, bersifat prediktif.
Untuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategik
Kamus Ukuran
Setiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lag
indicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs. Sedangkan untuk satu
inisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver
measure)
atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi
sebagai
penyebab pencapaian sasaran strategi. Mengingat banyaknya ukuran yang akan
digunakan
maka perlu kamus ukuran.
• Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tipe
√ Lag Lead
• Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk
dan jasa yang
dihasilkan
• Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10
pelanggan
• Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari
skala 5
• Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulan
• Tipesatuanukuran Indeks dengan angka absolut
• Fomula
Kuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan
dalam
12 bidang kunci
• Frekuensi
Diukur dan dilaporkan setiap 2 bulan, dan dianalisis dalam 1 minggu setelah
diterima
• Polaritas Nilai tinggi berarti bagus
• Yang Mengukur Bagian analisis bisnis
• Sumber data Data dikumpulkan dari pelanggan
• Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelanggan
• Yang harus dilakukan
Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai
tinggi
oleh pelanggan
Aspek yang diukur dalam BSC
1. Perspektif Keuangan
Tahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualan
dalam segmen pasar yang ditargetkan.
Tahap Sustain biasa digunakan ROI, ROCE dan EVA
Tahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan
modal kerja.
2. Perspektif Pelanggan
a. Customer core Measurement
Customer
Profitability
Market
Share
Customer
Retention
Customer
Satisfaction
Customer
Acquisition
b. Customer value proposition
VALUE =
Product/ Service
attribute + Image &
Reputation +
Cust
Relationship
Functionality Quality Price Time Delivery
3. Perspektif Internal Bisnis
Customer
need
identification
Design Develop Make Market Service
Customer
need
satisfaction
Innovation Operation
Time to market Supplay chain
Business Process
Inovation Process Operation Process
- Product Design - Manufacturing
- Product Development - Marketing
- Post sales servive
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Result
Employee
Productivity
Employee
satisfaction
Employee
Retention
Staff
competencies
Technology
Infrastructure
Climate for action
Core measurement
Enabler
Link to objective & measures
Contoh Strategic Map untuk Universitas
Penentuan Balanced Scorecard
(Sasaran, ukuran hasil, ukuran pemicu dan target)
Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target
Keuangan :
Sustainable outstanding
financial return.
Bertumbuhnya
pendapatan
Berkurangnya biaya
EVA
Tingkat pertumbuhan
pendapatan
Penurunan biaya
Pertumbuhan pendapatan
serta berkurangnya biaya
operasi dan Biaya modal.
Pangsa pasar
Cost efectiveness process
Rp 4 milyar
mulai tahun ke 3
Pendapatan
naik 10%/tahun
Biaya operasi
turun 20% / th
Customer :
Meningkatnya mutu jasa
Meningkatnya hubungan
dengan pelanggan
Meningkatnya citra RS
Jumlah pelanggan baru
Kesetiaan pelanggan
Frekuensi peliputan
media
Tingkat kesalahan layanan
% pelanggan menjadi non
pelanggan
Jumlah inisiatif komunikasi
masa yang dibuat.
100 orang/tahun
90% pelanggan
dipertahankan
10 liputan bagus
di media masa
Bisnis Proses :
Terintegrasinya layanan
internal
Meningkatnya layanan
kepada pelanggan
Meningkatnya proses
inovasi jasa
Meningkatnya kepedulian
sosial
Cycle efectiveness (CE)
Waktu dan kualitas
respon atas permintaan
pelanggan
Jumlah jasa baru
Jumlah keikutsertaan
dlm kegiatan
masyarakat.
Jumlah non value added
yang dikuranggi.
Ketersediaan database
pelanggan
Waktu untuk memasarkan
jasa baru
% terlaksananya
keikutsertaan keg sosial.
CE = 70%
Waktu layanan
turun 60%
5 jasa baru/th
10 kali
partisipasi
Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target
Pembelajaran dan
Pertumbuhan :
Keberdayaan pegawai Value added per
employee
Strategic job coverage ratio Rp 20.000.000
EVA/karyawan
Terintegrasinya
layanan sistem
informasi
Keterpaduan antara on
line transaction
Processing (OLTP) dan
On-line Analytical
Processing (OLAP)
Ketersediaan Data
Warehouse dan Enterprise
Resources Planning (ERP)
Terimplementasika
nnya arsitektur
infrastruktur
informasi
Organisasi nir batas
dan berkapabilitas
Boundaryless index
Learning capability index
Capacity to change index
Accountability index
Jumlah tim lintas fungsi yang
dioperasikan
Jumlah waktu diklat
Jumlah ide pegawai yang
diaplikasikan.
Sistem perencanaan yang
diterapkan dengan berhasil.
Scrore BI 90
Score LI 80
Score CCI 80
Score AI 90
Inisiatif Strategik :
Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategik.
SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK
Suatu kondisi masa depan
yang hendak diwujudkan
Suatu rencana tindakan
strategik untuk mewujudkan
sasaran strategik
Dinyatakan dengan kata
yang mencerminkan kondisi
masa depan. Contoh :
meningkatnya.. terwujudnya
..menurunnya ….
Dinyatakan dengan kata-kata
yang menunjukkan kegiatan.
Contoh : meningkatkan..
Mewujudkan.. Menurunkan…
Diukur dengan outcome
measure atau lag indicator
Diukur efektivitanya dengan
ukuran pemacu kinerja
Balanced Scorecard & Action Plan
KETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA
(Performance Driver Measure)
Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar
berjangka
panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam
program
rinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan
sasaran
strategik. Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan
ukuran
pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik.
Sasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif Strategik
Lag Indicator Lead Indicator
Terintegrasinya
proses layanan
intern
Cycle Effectiveness
(CE)
Jumlah non value
added yang
dikurangi
Merekayasa ulang
proses layanan
intern
CE = Processing time : Cycle time
Cycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection time
Value added
activity
Non Value
added activity
CASCADING
Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi
oleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjang
organisasi di atasnya sebagai basis.
Cascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiap
personel dalam organisasi terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi perusahaan.
Prinsip Cascading :
1. Employee empowerment maindset
2. Membangun komitmen bawahan
3. Pengaruh, kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak atau
kontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan.
4. Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalam
mewujudkan sasaran strategik.
5. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagai
keahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi. Oleh karena itu
setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran
strategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikan.
Organization’s mission, vision, Goals,
Core Beliefs, Core Value, Strategies
Shared mission, share vision, share goals, share belieft, share values,
and share strategies
SBU SBU SBU
Support Supprot Support Support
Unit Unit Unit Unit
Team Team Personal Personal Personal
Cascading Company
process
Cascading
process
Hakikat Cascading
COMPANY
SCORECARD
Financial Customer Process Learning & Growth
OMTIOMTIOMTIOMTI
BUSINESS
UNIT
SCORECARD
Financial Customer Process Learning & Growth
OMTIOMTIOMTIOMTI
SUPPORTING
UNIT
SCORECARD
Financial Customer Process Learning & Growth
OMTIOMTIOMTIOMTI
Organization’s mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies
TEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARD
Cascading company
scorecard ke Business Unit
Contoh
Pemberian Kode Entitas
Kode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat Wilayah
Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean
1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21
F Perspektif Keuangan ke 1 1.F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21.F
C Perspektif Pelanggan ke 1 1.C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21.C
B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1.B1 B Perspektif Internal Bisnis
Proses ke 1 21.B
L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1.L1 L Pembelajaran dan
Pertumbuhan ke 1 21.L
S1 Sasaran 1 1.F.S1 S1 Sasaran 1 21.F.S1
S2 Sasaran 2 1.F.S2 S2 Sasaran 2 21.F.S2
I1 Inisiatif Strategi 1 1.F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21.F.S2.I1
I2 Inisiatif Strategi 2 1.F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21.F.S2.I2
P1 Program 1 1.C.S1.I1.P1 P1 Program 1 21.C.S1.I1.P1
P2 Program 2 1.C.S1.I1.P2 P2 Program 2 21.C.S1.I1.P2
A1 Anggaran 1 1.B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran 1 21.B.S1.I1.P1.A1
A2 Anggaran 2 1.B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran 2 21.B.S1.I1.P1.A2
Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat Cabang
Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean
1 Entitas Cabang ke 1 211 1 Entitas USB 1 2111
F Perspektif Keuangan ke 1 211.F F Perspektif Keuangan ke 1 2111.F
C Perspektif Pelanggan ke 1 211.C C Perspektif Pelanggan ke 1 2111.C
B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 211.B B Perspektif Internal Bisnis
Proses ke 1 2111.B
L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 211.L L Pembelajaran dan
Pertumbuhan ke 1 2111.L
S1 Sasaran 1 211.F.S1 S1 Sasaran 1 2111.F.S1
S2 Sasaran 2 211.F.S2 S2 Sasaran 2 2111.F.S2
I1 Inisiatif Strategi 1 211.F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi 1 2111.F.S2.I1
I2 Inisiatif Strategi 2 211.F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi 2 2111.F.S2.I2
P1 Program 1 211.C.S1.I1.P1 P1 Program 1 2111.C.S1.I1.P1
P2 Program 2 211.C.S1.I1.P2 P2 Program 2 2111.C.S1.I1.P2
A1 Anggaran 1 211.B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran 1 2111.B.S1.I1.P1.A1
A2 Anggaran 2 211.B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran 2 2111.B.S1.I1.P1.A2
Nama Program Program Komputerisasi Rekam Medik
Inisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik
Sasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator Target
Baseline Mid Final
Meningkatnya kualitas
jasa
Jumlah
pelanggan baru
Tingkat
kesalahan jasa
25 org/
tahun
50 org/
tahun
100 org/
tahun
Strategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa Unggul
Unit Organisasi yang
bertanggung jawab
Sistem Rawat Jalan
Rationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi
dokter untuk memperoleh
wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfatan secara optimum
informasi
yang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa
yang dibuat
oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara
signifikan
kecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasien.
Ringkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan : (1) pendesainan
sistem rekam medik (2)
pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5)
pelathan
personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien
yang terdapat
dalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan
Mindset dokter
dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem
rekam
medik yang terkomputerisasi.
Manfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk : (1)
menyediakan data andal dan cepat
tentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter
melakukan akses
ke database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam
menangani
masalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga
memungkinkan
organisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan
yang
disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan akan
menarik
pelanggan baru.
Asumsi yang
mendasari
Program komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi : (1) tingkat inflasi
diperkirakan
10%/tahun (2) burdle rate 20% (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya
kepercayaan
pelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat
bertambahnya pelanggan baru.
KARTU PROGRAM
Halaman 1
Halaman 2
Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap : (1)
Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3)
Pengadaan & hardware (4) pendidikan dan pelatihan personel
Proyeksi Investasi (Jutaan
Rupiah)
Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011
Jasa konsultan sistem 100 100
Pengembangan software 300 300
Pengadaan & instalasi 100 100
Pendidikan & Pelatihan 150 150
Total 650 650
Proyeksi Pendapatan (jutaan
rupiah)
Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada
pelanggan. Peningkatan kualitas layanan
ini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan
dari lembaga kita.
Tambah pelanggan baru 50 50 100 100
Pendapatan 500 550 600 700
Proyeksi Biaya
Aktivitas pengoperasian sistem
Employee resources 70 60 50 70
Expense resources 50 40 40 45
Aktivitas Improvement Sistem
Employee resources 34 30 30 40
Expense resources 30 25 20 15
Aktivitas Maintenance
Employee resources 20 23 15 20
Expense resources 10 15 16 10
Total Proyeksi Biaya 214 193 171 200
Laba Sebelum Pajak 286 357 429 500
Pajak 30% 86 107 129 150
Laba Setelah Pajak 200 250 300 350
Biaya Non kas 50 50 50 50
Proyeksi Arus kas bersih 250 300 350 400
Discount factor 20% 0,833 0,694 0,579 0,482
Nilai Tunai Kas Masuk 812,39 208,50 208,26 202,72 192,90
Nilai Sisa Akhir 2007 650
NPV 162,39
Total 2007 2008 2009 2010 2011
INVESTASI
Program Komputerisasi Rekam Medik 650 650
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 550 550
Program Pemutahiran Peralatan Medik 400 400
Program Manajemen Ide 100 100
Total Investasi 1.700 1.700
ARUS KAS MASUK
Program Komputerisasi Rekam Medik 2.350 500 550 600 700
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 2.055 415 485 550 605
Program Pemutahiran Peralatan Medik 1.350 305 335 340 370
Program Manajemen Ide 0 0 0 0 0
Total Arus Kas Masuk 5.755 1220 1370 1490 1675
ARUS KAS KELUAR
Program Komputerisasi Rekam Medik 1.050 250 250 250 300
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi 955 200 230 250 275
Program Pemutahiran Peralatan Medik 550 150 150 125 125
Program Manajemen Ide 700 220 140 165 175
Total Arus Kas Keluar 3.255 820 770 790 875
Total Arus Kas Masuk Bersih -1700 400 600 700 800
Discount factor 20% 1 0,833 0,694 0,579 0,482
NPV -159,105 -1700 333,33 416,67 405,09 385,80
Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir laba.
Biaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara
sbb:
1.Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu.
2.Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program
termasuk program nir laba.
3.Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total
arus kas masuk bersih.
Proyeksi Keuangan Kumulatif
Workbook
Kartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensi
dalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalam
proses penyusunan program terjadi perubahan strategi, sasaran strategi atau inisiatif
strategi. Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rincian
dalam workbook.
Review dan Persetujuan Program
Kartu program perlu perlu direview dan disyahkan. Review dilakukan melalui diskusi
antara manajemen puncak dengan manajer penyusun program. Penilaian terhadap
program didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan
sasaran strategik, baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan. Dapat terjadi
dari
hasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik, target, dan
inisiatif strategik.
Inisiatif
Strategik
Program
Program
Kartu
Program
Proyeksi
Keuangan
Workbook
Review dan
Persetujuan
Tahap Penyusunan Program Program
Penyusunan Anggaran (Budgeting)
Kartu Program 1
Uraian 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Rencana Kegiatan
Rencana Investasi
Rencana Pendapatan
Rencana Biaya
Rencana Arus Kas
Program 1 tahun 2007
Uraian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Rencana Kegiatan
Rencana Investasi
Rencana
Pendapatan
Rencana Biaya
Rencana Arus Kas
Penyusunan
Program
Penyusunan
Anggaran
Anggaran Operasi
Anggaran Kas
Anggaran Modal
Proyeksi Laporan R/L
Proyeksi Cashflow
Proyeksi Neraca

Strategy Formulation Framework


STAGE 1 : THE INPUT STAGE
STAGE 3 : THE DECISION STAGE
STAGE 2 : THE MATCHING STAGE
External Factor
Evaluation (EFE)
Matrix
Internal Factor
Evaluation (IFE)
Matrix
Competitive
Profile
Matrix
TOWS
Matrix
BCG
Matrix
SPACE
Matrix
Grand Strategy
Matrix
Internal-External
Matrix
QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
David, 6th Ed., 1997, Fig. 6-2
Learning and Growth Measuring-Reskilling
Strategic
Reskilling
Massive
Reskilling
Competency
upgrade
% of workforce
Low High
high
Level of reskilling (skill gap)
The Reskilling
Scenario
Tema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlian
atau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapai.
Strategic Reskilling Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat
tinggi,
strategic skill.
Massive Reskilling Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian
massive
Competency Upgrade Sebagian dari para pegawai, kecil atau besar, membutuhkan
penyempurnaan keahlian intinya.
Hakikat Cascading
Formula dan Istilah
EVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya – Biaya Modal.
Resources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas.
Activity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyek.
Capacity resources = barang modal
Cycle effectiveness (CE) = (Processing time : throughput time) x 100%
Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting or
storage time.
Shareholder value = Pendapatan – Biaya – Beban Modal
MVA (Market Value Added) = Nilai Pasar – Modal terpakai dalam perusahaan
Capital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap Bersih
ROCE (Return on Capital Employee) = Laba : Capital Employee
Customer value = (manfaat – pengorbanan) x hubungan
Customer capital = kemampuan produk/jasa dalam menghasilkan value bagi pelangan
Customer retention = stabilitas pelanggan
Customer acquisition = perolehan pelanggan
Customer satisfaction = kepuasan pelanggan
Learning capability index
Capacity for change index
Boundarylessness index
Accountability Index