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I ENCUENTRO DE PROFESIONALES DE TALENTO HUMANO - REGIN COSTA
"Gestionar el talento humano: Prioridad estratgica"
PRE-CIGEH 2011 GUAYAQUIL
ASSESSMENT
CENTER
PARA LA
TOMA DE
DECISIONES
Dr. Arturo Muoz, MBA
Bienvenidos!!!
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"Gestionar el talento humano: Prioridad estratgica"
PRE-CIGEH 2011 GUAYAQUIL
Como muchos mtodos
multidisciplinarios, el AC encuentra su
origen en las necesidades blicas del
ser humano.
Desde 1920 hasta 1942 que Alemania
empieza a usar diversos mtodos de
evaluacin para contratar a sus
oficiales.
Estos mtodos consisten entonces en
el uso de simulaciones de trabajo
complejas as como de tests
psicolgicos.
El objetivo de las pruebas, que
duraban entre 2 y 3 das, era medir la
capacidad de liderar de cada individuo.
ORIGEN DEL AC
COMPETENCIA
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Tras la observacin de estos mtodos de evaluacin, los
ingleses pensaron en importarlos. De esta manera el
British War Office Selection Board inici en 1942
procesos de seleccin dnde se evaluaba de forma clara
la vocacin para el liderazgo de los oficiales britnicos.
Al finalizar la segunda guerra mundial, estas tcnicas
suscitan mucha curiosidad e inician su carrera en el
mbito extra blico.
Como base de desarrollo de la tcnica se toma en
cuenta los estudios de Henry Murray sobre la teora de la
personalidad (Harvard Psychological Clinic Study 1938).
Henry decide evaluar a 50 individuos mediante medidas
mltiples de evaluacin, la observacin de los
comportamientos en grupo y la observacin de
diferentes tareas en condiciones diferentes, usando
varios observadores.
De esta manera se asentarn las bases del Assessment
Center, cuyo objetivo es observar y predecir el
comportamiento de las personas mediante la
observacin en varias tareas y condiciones.
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La primera gran experiencia desarrollada por una empresa
en este mbito es la de AT&T.
Este programa tena como objetivo la evaluacin de 274
universitarios y 148 tcnicos no universitarios mediante el
estudio de 25 caractersticas encontradas en directivos de
xito.
El programa de evaluacin de AT&T se compona de: una
entrevista, ejercicios in basket, juegos de rol, discusiones
sin lder, test de personalidad, test cognitivos, el anlisis del
curriculum, entre las principales.
Este programa muy completo y muy cercano al Assessment
Center tal como lo conocemos hoy asent las bases de las
pruebas, la evaluacin y l mtodo que se desarrollaran de
una forma explosiva en los aos 70.
Tras AT&T, llega el turno de Michigan Bell que en 1958 lleva
a cabo su programa de Assessment: es la primera
aplicacin industrial del mtodo de evaluacin.
Tras ellos vinieron, IBM, Sears, Standard Oil, General
Electric y JC Penney y para coronar este gran avance en
1969 se llevan a cabo dos conferencias sobre el tema. La
explosin de los 70 est lista para estallar.
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INFORMACIN RELEVANTE
1978, EL Comit Federal de Igualdad de los EEUU,
consagra al AC como el mtodo ms fiable en el
reconocimiento de las capacidades personales.
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ASSESSMENT CENTER
Es una metodologa que utiliza
situaciones de simulacin de
aspectos muy parecidos a los que
se requieren para el desempeo de
un puesto, para el cual se est
evaluando, lo que permite conocer
aspectos clave del personal
evaluado: potencial, habilidades
administrativas y competencias.
Se basa en la presentacin de
mltiples estmulos, en donde
participan observadores entrenados
para ello.
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Los evaluadores pueden ser
personas del rea de Recursos
Humanos y/o de otras reas de
la Organizacin, as como
consultores externos, previo
entrenamiento ; por lo que NO
es una herramienta de uso
exclusivo de psiclogos.
ASSESSMENT CENTER
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COMO FUNCIONA EL ASSESSMENT
CENTER?
Para observar la actuacin del
evaluado bajo diferentes
situaciones o condiciones, se llevan
a cabo ejercicios individuales, en
parejas y grupales, para obtener
informacin de las competencias
que el perfil establece como
necesarias.
No se basa en informacin de lo que el
candidato cree sobre sus competencias, sino
en la MANIFESTACIN de las mismas; lo que
hace una enorme diferencia contra la mayora
de las tcnicas e instrumentos de evaluacin.
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POTENCIAL
Lo que una persona puede llegar a ser y a hacer
Todos tenemos potencial, en diferente grado y para actividades diferentes
EVALUACION DE POTENCIAL
Capacidad de desarrollar en el futuro
Lo que la persona puede llegar a ser
Posibilidad de crecer
POTENCIAL
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MEDICIN DE POTENCIAL
Enfrentar a la persona a situaciones nuevas
Se mide con instrumentos estandarizados que permiten la comparacin entre
personas
Es necesario evaluar a cada persona, en funcin de un puesto, un rea o una
situacin determinada.
Por lo que, una persona puede ser estrella para un puesto y madera
muerta para otro.
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DESEMPEO VS. POTENCIAL
Lo que ha sido capaz de
hacer
Evidencias
Demostracin de
resultados
Indicadores de lo
realizado
Logros
Evaluacin de
Desempeo
Lo que puede llegar a
hacer-prediccin
Posibilidad de
desarrollar
Indicadores de lo que
puede ser capaz de
realizar
Evaluacin de
Potencial
PASADO PRESENTE FUTURO
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USOS DEL AC
Seleccin Ubicacin /
Reubicacin
Movimientos
(promocin)
Anlisis de
Necesidades
Evaluacin y
Desarrollo de
Habilidades
Planeacin y
Desarrollo de
Carrera
Deteccin de
Ejecutivos
/Especialistas
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FACILITADOR/ES
Funcionan como administradores del proceso.
PARTICIPANTES
Constituyen el objeto de la evaluacin.
OBSERVADORES
Realizar la observacin y la evaluacin del proceso
(generalmente son los responsables de la lnea)
ACTORES QUE INTERVIENEN EN AC
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OB
S
OB
S
OB
S
P P
P
P P
P
ACTORES QUE INTERVIENEN EN AC
P P
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COMO FUNCIONA EL ASSESSMENT CENTER (ROLES) ?
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COMO FUNCIONA EL ASSESSMENT CENTER (ROLES) ?
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VALIDEZ DEL ASSESSMENT CENTER?
Su validez cientfica se basa en el registro de datos,
conductas y evidencias con los que los observadores
tienen que llegar a un consenso en sus calificaciones.
Este mtodo se conoce como consenso o validacin de
observadores.
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PROCESO DE PERCEPCIN
1. LA PRIMERA IMPRESIN
La gente cuando conoce a alguien, efecta juicios sobre aquel
individuo. Generalmente estos juicios no estn basados en la lgica,
ms bien son primordialmente el resultado de relacionarlo con
experiencias pasadas y con individuos que se asemejan a la persona
que se est conociendo.
2. CARACTERES
PRECONCEBIDOS
(PREJUICIOS)
La gente tiene ideas de cmo deben actuar las dems personas,
tendemos a clasificar y juzgar a las personas por tener alguna
caracterstica y por ello creemos que deben comportarse de la manera
que nosotros esperamos.
3. SIMILARES A MI
A la gente por lo general le agradan las personas que actan o piensan
como uno mismo y demuestran caractersticas a las que ambos
aspiran.
4. EFECTO DE HALO
La gente, por lo general, al ver a alguien que le impresiona, tiene la
tendencia de poner de lado cualquier defecto que este individuo
pudiera tener.
5. TENDENCIA A DAR RANGO
Al observar a otros en accin, la gente tiene la tendencia de
compararlos entre ellos, en vez de juzgar a cada individuo contra un
estndar o perfil establecido.
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LA ESCALERA DE INFERENCIAS
* Extracto de: LA ESCALERA DE INFERENCIAS** de Rick Ross en La Quinta Disciplina en la Prctica
Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan.
Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se
infieren de lo que observamos, adems de nuestra experiencia del pasado.
Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados est menoscaba por
nuestra conviccin de que:
Nuestras creencias son la verdad
La verdad es evidente
Nuestras creencias se basan en datos reales
Los datos que seleccionamos son los datos reales.
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LA ESCALERA DE INFERENCIAS
* Extracto de: LA ESCALERA DE INFERENCIAS** de Rick Ross en La Quinta Disciplina en la Prctica
REALIZO ACTOS SEGN MIS
CREENCIAS
ADOPTO CREENCIAS SOBRE
EL MUNDO
EXTRAIGO CONCLUSIONES
TENGO SUPUESTOS
BASADOS EN LOS
SIGNIFICADOS QUE AADI
AADO SIGNIFICADO
(Culturales y Personales)
SELECCIONO DATOS DE LO
QUE OBSERVO
DATOS Y EXPERIENCIAS
OBSERVABLES
(Cmo podra verse en una
grabacin de video)
I
N
T
E
R
N
O
EL CICLO REFLEXIVO
(Nuestras creencias afectan los
datos que seleccionamos la prxima
vez)
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LA ESCALERA DE INFERENCIAS
MODELO MULTIFACETICO MOURET (M.M.M.)
FUENTES DE INFORMACIN PARA EVALUAR AL PERSONAL
TECNICAS PROYECTIVAS
DISCRIMINE LA INFORMACIN QUE DA
ENTREVISTAS
AUTODESCRIPCION
Lo que dice sobre s
mismo
Lo que el
entrevistador percibe
Cmo se ve?
Cmo quisiera ser
visto?
Lo que dice sobre si
mismo
EVALUADO
Assessment Center, 360 grados y
Evaluacin del desempeo
Cmo le ven otros
actuar?
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ASSESSMENT CENTER
PARA LA TOMA DE DECISIONES
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Visin
Lo que
queremos lograr
Valores
La forma en que
hacemos las cosas
Estrategia de Negocio
Cmo lograremos la visin
(incluye objetivos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Competencias de Negocio / Core Competencies
En qu tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visin
Competencias Conductuales
En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar
nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visin
COMPETENCIAS Y
ESTRATEGIA
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AC Y LAS COMPETENCIAS
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La Calidad Personal es la base de cualquier otra Calidad
Querer Ser
Actitudes
AC Y LAS COMPETENCIAS
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PROCESO GENERAL
Determinar los
objetivos del
programa
Definir las
competencias que
se han de evaluar
Seleccionar
ejercicios que
obtengan las
dimensiones
Disear el
programa de
simuladores que se
aplicarn en la
evaluacin
Anunciar el programa,
informar a los evaluadores
y participantes y manejar
los detalles
administrativos y
logsticos.
Entrenar
evaluadores
Conducir el
Assessment Center
Escribir los
reportes de los
participantes
Dar retroalimentacin a
los participantes, un
resumen de su
participacin en el Centro
y de sus acciones para el
desarrollo
Evaluar el Centro
Disear
procedimientos para
comparar validez del
Centro con los
criterios sobre el xito
en el trabajo
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Ejercicios de Bandeja de Entrada
Juego de Roles (Role Playing)
Juego de Empresas
Solucin de Casos (individuales y/o grupales)
Discusiones de grupo
Ejercicios de presentacin
TIPOS DE EJERCICIOS
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PROCESO DE DISEO DE UNA PRUEBA SITUACIONAL
Determinar las
competencias
a evaluar
Especificar las
reas de contenido
de la prueba
Establecer los
comportamientos
a evaluar durante
el ejercicio
Priorizar los
comportamientos
a evaluar durante
el ejercicio
Decidir las
tcnicas o
ejercicios ms
adecuados
Elaborar las
escalas de
observacin
Determinar los
criterios de
calidad del
resultado final
Elaboracin de
la prueba
Entrenar a los
evaluadores
Introducir
modificaciones
Probar el ejercicio
y los protocolos
de observacin
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Competencia: Trabajo en equipo 1
Rar
a
vez
2
A
vec
es
3
Casi
siem
pre
4
Siem
pre
Participa activamente en la obtencin de una meta
comn
X
Colabora an cuando la meta no est relacionada con el
inters propio
X
Encuentra el inters comn y resuelve los problemas
para el bien de todos
X
Puede representar sus propios intereses y ser leal con
los del grupo
X
Es capaz de resolver divergencias con sus colegas con
discrecin
X
TOTAL COMPETENCIA
14
EJEMPLO DE MATRIZ DE VALORACIN DE
COMPORTAMIENTOS
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COMPETENCIAS PARTICIPANTE 1 PARTICIPANTE 2 PARTICIPANTE 3
TRABAJO EN
EQUIPO
Comportamiento 1
Comportamiento 2
Comportamiento 3
LIDERAZGO
COMUNICACIN
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
EJEMPLO DE MATRIZ DE LEVANTAMIENTO DE
COMPORTAMIENTOS
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1.- Sesin de apertura.-
- Presentacin de participantes y equipo de observadores.
- Romper el hielo.
- Explicacin de proceso y caractersticas generales del mismo.
2.- Desarrollo de los diferentes ejercicios.-
- Contar con los espacios y recursos materiales para ello.
- ( Hojas con los ejercicios para cada evaluado, sala de juntas para
ejercicio de grupo, cubculos para los diferentes simuladores,
escritorios, rotafolios y papelera general a utilizarse.)
3.- Retroalimentacin corta al terminar cada ejercicio.-
- Propiciar que el evaluado reflexione sobre lo que hizo o dej de
hacer.
LOGSTICA DEL ASSESSMENT
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4.- Cierre final de la sesin.-
- Compartir experiencias vividas en el proceso.
- Entrevista de cierre.
- Evaluacin sobre los asesores, el proceso, los servicios y
las instalaciones
Es muy importante desde un da antes, contar con la
programacin y conocer sobre la trayectoria de los
participantes, as como el nivel al que sern evaluados, ya
que de eso depender el tipo de simuladores que se
apliquen.
Es recomendable que los grupos no sean mayores de 8
personas para lograr una mejor observacin y participacin
activa de ellos en el ejercicio de grupo.
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FEEDBACK
Proceso de
comunicacin
Feedback de
reconocimiento
Expresar y reconocer del grupo
los logros obtenidos y
comportamientos que se han
evidenciado que son adecuados
Feedback para el cambio
Estimular al grupo para que
logre los resultados esperados y
que genere cambios de
comportamientos que se han
evidenciado como no
adecuados
CLAVES DE RETROALIMENTACION
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Buscar el
momento y lugar
apropiados
Aclarar los
objetivos
del proceso
Claridad de los
comportamientos
a cambiar
Cuidar el
lenguaje
no verbal
Autocontrolar
emociones
Respeto absoluto
por los
participantes
Demostrar
empata
Evitar
subjetividades
Ofrecer apoyo
Guas para
dar feedback
CLAVES DE RETROALIMENTACION
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ENTREVISTA DE CIERRE
Rapport: Agradecimiento al participante por la intervencin
Cmo te sentiste en los ejercicios?
Con qu ejercicio te sentiste ms cmodo?
Llegaste al resultado desesado en el ejercicio?
Cul fue tu aporte?
Comntame tu autoevaluacin en relacin a Liderazgo,
Comunicacin, Trabajo en Equipo?
Cmo viste a tus compaeros?
Quieres agregar algo ms al proceso?
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Alta confiabilidad y validez.
Proceso equitativo que favorece su
transparencia.
Nivel de inferencia menor que con
otros procedimientos,
especialmente cuando se evalan
competencias interpersonales.
Favorece identificacin de
necesidades de entrenamiento y
desarrollo.
Es una experiencia de desarrollo
para todos los participantes
VALOR AGREGADO DEL AC
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Haber identificado las
competencias
criticas.
Seleccionar las
actividades idneas.
Trabajar con grupos
de 6 a 8 personas.
Registrar slo
conductas
observables.
Formar a los
observadores.
Realizar una prueba
piloto.
Verificar cada
competencia por ms
de una actividad.
Evaluar al candidato
a travs de las
observaciones de
ms de un
observador.
Poner en comn el
material obtenido.
Realizar el
correspondiente
informe.
Tomar la decisin.
Comunicar la
decisin.
INDICADORES DE XITO EN SU USO
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METODO DE EVALUACION CORRELACION CON EL CRITERIO
ASSESSMENT CENTER 0.65
ENTREVISTA DE EVENTOS
CONDUCTUALES
0.48 A 0.61
PRUEBAS DE MUESTRAS DE TRABAJO 0.54
PRUEBAS DE HABILIDADES 0.53
TEST DE PERSONALIDAD 0.39
DATOS BIOGRAFICOS 0.38
REFERENCIAS 0.23
ENTREVISTAS NO CONDUCTUALES 0.05 A 0.19
COMPARACIN DE LA CAPACIDAD PREDICTIVA
DE DIFERENTES MTODOS DE SELECCIN DE
PERSONAL
SPENCER Y SPENCER (1993)
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Ansorena Cao, Alvaro, 15 casos para la seleccin de personal con xito,
Barcelona, Paidos, 1996.
Levi - Leboyare Claude, GESTIN DE COMPETENCIAS, Barcelona,
Gestin 2000, 1996
Cant Federico, Manual de instrumentos de gestin y desarrollo de las
personas en las organizaciones, Ediciones Das de Santos, 2006
Ramrez Carlos Alberto, Qu es un Assessment Center?
Universidad de Belgrano, Evaluacin del personal Assessment Center,
Develoment Systems S.A. Consultora en Direccin y Gestin
Memorias del Congreso Internacional de Recursos Humanos de
Guatemala - 2003
Asociacin Costarricence de Gestores de RRHH, Ericka Mora, 2006
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BIBLIOGRAFA ASSESSMENT
CENTER
Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.
Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John
Wiley & Sons.
Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories;
Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.
Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium
Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
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BIBLIOGRAFA ASSESSMENT
CENTER
Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora
en direccin y gestin. Universidad de Belgrano.
Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin;
Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes
de personal de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.
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Dr. ARTURO MUOZ PASQUEL, MBA
Socio y Gerente General de Impakto 099924 975
Socio Director MRINETWORK
Doctor en Psicologa Industrial , Universidad Central del Ecuador
Post Grado en Gerencia Empresarial, Universidad Central del Ecuador
Programa de Alta Gerencia INCAE BUSINESS SCHOOL Costa Rica
Maestra en Administracin de Empresas (MBA) TEC de Monterrey
Certificacin Internacional de Coaching con PNL; ICC- Londres, Colombia
Certificacin en Administracin de RRHH , bajo el Modelo de Competencias, Ecuador
Certificacin Internacional de Assessment Center - Leadership; JD Consultores Asociados, S.C.; Mxico
Entrenamiento en RRHH y Gestin Empresarial en: Mxico, Costa Rica, Venezuela, Colombia, Argentina
Brasil y EEUU
20 aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos en empresas Multinacionales y Nacionales del
Sector Industrial, Petrolero, Pblico, Financiero, Farmacutico, de Servicios y Comercial
ltimo cargo en relacin de dependencia, Gerente de Recursos Humanos, Ecuador Bottling Company
Coca Cola 8 aos.
9 aos de experiencia en Consultora Gerencial de RRHH ( 2 aos Deloitte & Touche; 7 aos Impakto -
MRINETWORK )
15 aos de Docencia Universitaria-Instructor y Co-facilitador: PUCE, USFQ, UCE, UDA, UIM, UP, INDEG,
SEK, UTE, TEC, entre los principales.
PERFIL PROFESIONAL
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Mientras menor sea la
incertidumbre en la toma de
decisiones gerenciales,
mayor es la productividad y
satisfaccin de los
empleados en la
organizacin !