Too much or too little confict can inhibit creativity. Poorly managed confict can do the same. But when confict is well managed, problems can be resolved efectively, and the solutions are more likely to be fresh and innovative. (Stoner dan Freeman, 1989:391). I. PNDA!"L"AN Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1!")# $ub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem)# %alam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara indi&idu pelaksananya# $etiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar indi&idu maupun antar kelompok dalam organisasi# 'anyak (aktor yang melatar - belakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain) si(at-si(at pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang *buruk+, perbedaan nilai, dan sebagainya# ,erbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana kon-ik# .gar organisasi dapat tampil e(ekti(, maka indi&idu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi# /amun, sabagaimana dikatakan oleh 0ibson, et al# (1!)"1!), selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan kon-ik# 2al ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain# Kon-ik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut# Kon-ik tersebut mungkin tidak membawa *kamatian+ bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika kon-ik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian# Karena itu keahlian untuk mengelola kon-ik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi# 1.1 De#n$%$ Kon&$' 'anyak de3nisi tentang kon-ik yang diberikan oleh ahli manajemen# 2al ini tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsi para ahli tersebut tentang kon-ik dalam organisasi# /amun, di antara maknamakna yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa kon-ik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya# %e3nisi di bawah ini menunjukkan perbedaan-perbedaan dimaksud# the condition of objective incompatibility between values or goals, as the bahavior of deliberately interfering with anothers goal achievement, and emotional in terms of hostility (Luthans, 19!"#$)% & process in which an e'ort is purposely made by & to o'set the e'orts of ( by some form of bloc)ing that will result in frustrating ( in attaining his or her goals or furthering his or her interests (obbins, 199$"*+)% disagreement between individuals or groups within the organi,ation stemming from the need to share scarce resources or engage in interdependent -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman + wor) activities, or from di'erences in status, goals, or cultures (!toner dan "reeman, 199"#91)%+ &ll )inds of opposition or antagonistic interaction% 5t based on scarcity of power, resources or social position, and di'ering value systems (#reitner dan #inicki, 199!"+#)% 4erlepas dari (aktor-(aktor yang melatarbelakanginya, kon-ik merupakan suatu gejala dimana indi&idu atau kelompok menunjukkan sikap atau perilaku *bermusuhan+ terhadap indi&idu atau kelompok lain, sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semua pihak yang terlibat# Keberadaan kon-ik dalam organisasi, menurut Robbin (15), ditentukan oleh persepsi indi&idu atau kelompok# 6ika mereka tidak menyadari bahwa telah terjadi kon-ik di dalam organisasi, maka secara umum kon-ik tersebut dianggap tidak ada# $ebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi kon-ik, maka kon-ik tersebut menjadi suatu kenyataan# 1.( Pandan)an *er+ada, Kon&$' 4erdapat perbedaan pandangan terhadap peran kon-ik dalam kelompok atau organisasi# .da yang berpendapat bahwa kon-ik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi# 'erlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika kon-ik dikelola sedemikian rupa maka kon-ik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi# 0toner dan ;reeman menyebut )on<i) tersebut sebagai )on<i) organisasional (organi,ational con<ict)% ,ertentangan pendapat ini oleh Robbins (15)"11) disebut sebagai the $onfict Parado%, yaitu pandangan bahwa di satu sisi kon-ik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisir kon-ik#%alam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang kon-ik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (15)"7)# Pandan)an *rad$%$ona- (The Traditional &iew)# ,andangan ini menyatakan bahwa semua kon-ik itu buruk# Kon-ik dilihat sebagai sesuatu yang negati(, merugikan dan harus dihindari# 8ntuk memperkuat konotasi negati( ini, kon-ik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality# ,andangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 119-an dan 1"9-an# Kon-ik dilihat sebagai suatu hasil dis(ungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan# Pandan)an !./.n)an Man.%$a (The 'uman elations &iew)# ,andangan ini berargumen bahwa kon-ik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi# Kon-ik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan kon-ik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga berman(aat bagi peningkatan kinerja organisasi# ,andangan ini mendominasi teori kon-ik dari akhir dasawarsa 1"9-an sampai pertengahan 1!9-an# Pandan)an Intera'%$on$% (The (nteractionist &iew)# ,andangan ini cenderung mendorong terjadinya kon-ik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperati(, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspirati(, dan tidak ino&ati(# Oleh karena itu, menurut aliran -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman # pemikiran ini, kon-ik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self= critical), dan kreati(# $toner dan :reeman (1;)17) membagi pandangan tentang kon-ik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan pandangan modern (current view)# ,erbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam 4abel 1#1# %alam tabel tersebut, kedua cara pandang) tradisional dan modern, dibedakan dalam lima aspek, yaitu) cara pandang terhadap kon-ik, (aktor penyebab timbulnya kon-ik, pengaruh kon-ik terhadap kinerja, (ungsi manajemen, dan bagaimana perlakuan terhadap kon-ik untuk mencapai kinerja optimal# *a/e- 1: Pandan)an *rad$%$ona- dan Modern tentan) Kon&$' 1.3 0en$%12en$% Kon&$' 4erdapat berbagai macam jenis kon-ik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasi3kasi# .da yang membagi kon-ik atas dasar (ungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat dalam kon-ik, dan sebagainya# a. Kon&$' D$-$+at dar$ F.n)%$ 'erdasarkan (ungsinya, Robbins (15)"19) membagi kon-ik menjadi dua macam, yaitu) kon-ik (ungsional (;unctional >on<ict) dan kon-ik dis(ungsional (-ysfunctional >on<ict)# Kon-ik (ungsional adalah kon-ik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok# $edangkan kon-ik dis(ungsional adalah kon-ik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok# <enurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu kon-ik (ungsional atau dis(ungsional sering tidak tegas (kabur)# $uatu kon-ik mungkin (ungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak (ungsional bagi kelompok yang lain# 'egitu pula, kon-ik dapat (ungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak (ungsional di waktu yang lain# Kriteria yang membedakan apakah suatu kon-ik (ungsional atau dis(ungsional adalah dampak kon-ik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja indi&idu# 6ika kon-ik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi indi&idu, maka kon-ik tersebutdikatakan (ungsional# %emikian sebaliknya, jika kon-ik tersebut hanya memuaskan indi&idu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka kon-ik tersebut dis(ungsional# /. Kon&$' D$-$+at dar$ P$+a' 3an) *er-$/at d$ Da-amn3a 'erdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam kon-ik, $toner dan :reeman (1;)11) membagi kon-ik menjadi enam macam, yaitu) -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman * 1) Kon-ik dalam diri indi&idu (con<ict within the individual)# Kon-ik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya# 7) Kon-ik antar-indi&idu (con<ict among individuals)# 4erjadi karena perbedaan kepribadian (personality di'erences) antara indi&idu yang satu dengan indi&idu yang lain# 1) Kon-ik antara indi&idu dan kelompok (con<ict among individuals and groups)# 4erjadi jika indi&idu gagal menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia bekerja# ") Kon-ik antar kelompok dalam organisasi yang sama (con<ict among groups in the same organi,ation)# Kon-ik ini terjadi karena masing - masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya# =) Kon-ik antar organisasi (con<ict among organi,ations)# Kon-ik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negati( bagi organisasi lainnya# <isalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama# 5) Kon-ik antar indi&idu dalam organisasi yang berbeda (con<ict among individuals in di'erent organi,ations)# Kon-ik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negati( bagi anggota organisasi yang lain# <isalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis# 4. Kon&$' D$-$+at dar$ Po%$%$ Se%eoran) da-am Str.'t.r Or)an$%a%$ >inardi (17)1!") membagi kon-ik menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi# Keempat jenis kon-ik tersebut adalah sebagai berikut) 1) Kon-ik &ertikal, yaitu kon-ik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi# <isalnya, antara atasan dan bawahan# 7) Kon-ik horizontal, yaitu kon-ik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi# <isalnya, kon-ik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat# 1) Kon-ik garis-sta(, yaitu kon-ik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat sta( yang biasanya ber(ungsi sebagai penasehat dalam organisasi# ") Kon-ik peran, yaitu kon-ik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan# %i samping klasi3kasi tersebut di atas, ada juga klasi3kasi lain, misalnya yang dikemukakan oleh $chermerhorn, et al# (1;7), yang membagi kon-ik atas) substantive con<ict, emotional con<ict, constructive con<ict, dan destructive con<ict# II. FAK*OR1FAK*OR PN56A6 *IM6"LN5A KONFLIK <enurut Robbins (15), kon-ik muncul karena ada kondisi yang melatar - belakanginya (antecedent conditions)# Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya kon-ik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu) komunikasi, struktur, dan &ariabel pribadi# Kom.n$'a%$# Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber kon-ik# $uatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran in(ormasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya kon-ik# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman ! Str.'t.r# ?stilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup) ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok# ,enelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan &ariabel yang mendorong terjadinya kon-ik# <akin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya kon-ik# 7ar$a/e- Pr$/ad$# $umber kon-ik lainnya yang potensial adalah (aktor pribadi, yang meliputi) sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap indi&idu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan indi&idu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan indi&idu yang lain# Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, indi&idu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber kon-ik yang potensial# 6ika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi kon-ik# Keadaan ini disebut dengan kon-ik yang dipersepsikan (perceived con<ict)# Kemudian jika indi&idu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, (rustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka kon-ik berubah menjadi kon-ik yang dirasakan (felt con<ict)# $elanjutnya, kon-ik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi kon-ik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku# <isalnya, serangan secara &erbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan 3sik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya# Robbins (15), menggambarkan tahap-tahap lahirnya kon-ik, sebagaimana yang diterangkan di atas, melalui gambar sebagaimana yang disajikan di bawah ini (gambar 1)# ,roses timbulnya kon-ik, sebagaimana yang digambarkan oleh Robbins, mirip dengan tahap-tahap kon-ik yang digambarkan oleh $chermerhorn, et al# (1;7)"51), seperti yang disajikan di bawah ini (gambar 7) 'erbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga (actor dalam antecedent conditions, $chermerhorn, et al# merinci antecedent conditions menjadi lima (aktor, yaitu) (1) ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role ambiguities)@ (7) persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas@ (1) rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers)@ (") kon-ik sebelumnya yang tidak terselesaikan@ dan (=) perbedaan-perbedaan indi&idual, yang mencakup) perbedaan kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman $ Gam/ar 1: Pro%e% La+$rn3a Kon&$' Gam/ar (: *a+a,1ta+a, Kon&$' -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman : $elanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1=)7;"-7;=) merinci lagi antecedent conditions itu menjadi 17 (aktor sebagai berikut) 1) ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai@ 7) batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih@ 1) persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas@ ") pertukaran in(ormasi atau komunikasi yang tidak cukup (inade?uate communication)@ =) kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain)@ 5) kompleksitas organisasi (kon-ik cenderung meningkat bersamaan dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan)@ !) peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau tidak masuk akal@ ;) batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit dipenuhi (unreasonable deadlines)@ ) pengambilan keputusan secara kolekti( (semakin banyak orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk kon-ik)@ 19) pengambilan keputusan melalui konsensus@ 11) harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih mudah untuk kon-ik)@ 17) tidak menyelesaikan atau menyembunyikan kon-ik# <enurut Kreitner dan Kinicki (1=), manajer atau pimpinan organisasi harus proakti( untuk mengidenti3kasikan keberadaan kondisi - kondisi tersebut dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu muncul, maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi kon-ik terbuka atau kon-ik yang nyata (manifest con<ict)# %engan cara seperti ini, diharapkan kon-ik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan# 8ntuk itulah maka manajer harus memiliki kemampuan untuk mengelola kon-ik, sehingga kon-ik tidak menjadi (aktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi menjadi (aktor yang (ungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi# III. MNGLOLA KONFLIK DALAM ORGANISASI ,ara manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani kon-ik# 8paya penanganan kon-ik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan kon-ik# $ebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak saja berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan kon-ik# %i samping itu, jika kon-ik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat# <enurut 0ibson, et al# (1!), kegagalan dalam menangani kon-ik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan# Kon-ik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan pengunduran diri# ,ara manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena kon-ik disebabkan oleh (aktor-(aktor yang berlainan, maka model yang digunakan dalam pengelolaan kon-ik juga berlainan, tergantung keadaan# <emilih sebuah model pemecahan kon-ik yang cocok tergantung pada beberapa (aktor, termasuk alasan mengapa kon-ik terjadi, dan hubungan khusus antara pimpinan dengan pihak yang terlibat kon-ik# <enurut 0reenhalgh (1), -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman e(ekti&itas pimpinan organisasi dalam menangani kon-ik tergantung pada seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari kon-ik, dan apakah mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam kon-ik tersebut# 'agian ketiga tulisan ini disajikan beberapa model teoretis dalam mengelola kon-ik yang dikemukakan oleh para ahli manajemen dan perilaku organisasi# 1#1 Mode- D$a)no%$% Kon&$' Pandan)an Kont$n.m dar$ Leonard Green+a-)+ <enurut 0reenhalgh (1)11), kon-ik bukanlah suatu (enomena yang obyekti( dan nyata, tetapi ia ada dalam benak orang-orang yang terlibat dalam kon-ik tersebut# Karena itu untuk menangani kon-ik, seseorang perlu bersikap empati, yaitu memahami keadaan sebagaimana yang dilihat oleh para pelaku penting yang terlibat kon-ik# 8nsur yang penting dalam manajemen kon-ik adalah persuasi, dan inilah bentuk penyelesaian kon-ik yang selalu ditekankan oleh 0reenhalgh dalam model kontinumnya# *a/e- (: Mode- D$a)no%$% Kon&$' Pandan)an Kont$n.m Ma%a-a+1ma%a-a+ 3an) d$,ertan3a'an# 6ika masalah yang menjadi sumber kon-ik adalah masalah prinsip, maka kon-ik sulit dipecahkan, karena mengrobankan prinsip dipandang sebagai mengorbankan integritas pribadi# 'egitu masalah-masalah prinsip dikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba berargumentasi bahwa sudut pandang pihak lain salah# 6ika hal sepeti ini terjadi, maka bentuk inter&ensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua pihak untuk mengakui bahwa mereka memahami pandangan satu sama lain, walaupun masih percaya dengan pandangannya sendiri# Aara seperti ini lebih memungkinkan semua pihak untuk meju dalam proses negosiasi, daripada tetap pada posisi masing-masing# "'.ran tar.+an# $emakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan, semakin sulit kon-ik dipecahkan# <isalnya, kebijakan akuisisi yang oleh manajer dianggap membahayakan kedudukannya# <anajer yang berpikir subyekti( akan memandang taruhannya cukup tinggi, karena itu akan berusaha mati-matian menentang proses akuisisi tersebut# %alam kasus ini pendekatan persuasi( dengan cara menunda penyelesaian, hingga semua pihak menjadi kurang -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 9 emosianal, sangat baik untuk dilakukan# $elama masa penundaan tersebut masing-masing pihak dapat menge&aluasi kembali masalah yang dipertaruhkan dan berusaha untuk mencoba bersikap obyekti( dalam penilaian mereka# Sa-$n) 'eter)ant.n)an ,$+a'1,$+a' 3an) ter-$/at# ,ihak-pihak yang terlibat dalam suatu kon-ik dapat memandang diri mereka sendiri dalam suatu rangkaian saling ketergantungan *berjumlah nol+ hingga *berjumlah positi(+# $aling ketergantungan berjumlah nol adalah persepsi bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari proses interaksi, maka hal tersebut berarti pengorbanan bagi pihak lain# $aling ketergantungan bernilai positi(, jika kedua belah pihak sama-sama merasakan memperoleh keuntungan dari proses interaksi# $uatu hubungan berjumlah nol membuat kon-ik sulit dipecahkan karena hubungan ini memusatkan perhatian secara sempit pada perolehan pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama dan pemecahan masalah# 6ika hal yang demikian ini terjadi, maka kedua belah pihak harus dibujuk untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat saling memperoleh man(aat dari suatu situasi# Kont$n.$ta% $ntera'%$# %imensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan horizon waktu dimana semua pihak melihat diri mereka sendiri berhubungan satu sama lain# 6ika mereka mem&isualisasikan interaksi yang terjadi sebagai interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus menerus, maka kon-ik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan# $ebaliknya jika transaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek atau hubungan episodic, maka kon-ik tersebut akan sulit dipecahkan# Karena itu, pihak-pihak yang terlibat harus dibujuk agar mau menyadari bahwa hubungan mereka tidak berhenti di sini saja, atau pada saat kon-ik terjadi, tetapi akan ada hubungan lain yang terus menerus di masa yang akan datang# Str.'t.r ,$+a'1,$+a' 3an) ter-$/at# Kon-ik lebih mudah dipecahkan jika suatu pihak mempunyai seorang pemimpin yang kuat yang dapat menyatukan pengikutnya untuk menerima dan melaksanakan kesepakatan# 6ika kepemimpinannya lemah, maka sub-sub kelompok serikat pekerja yang paling merasa berkewajiban untuk mematuhi semua kesepakatan akan melakukan protes tanpa memperhatikan apa yang telah disepakati oleh pemimpin mereka, dan karena itu kon-ik sulit dipecahkan# $erikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang kuat mungkin menyulitkan dalam perundingan, tetapi begitu kesepakatan dicapai maka hasil perundingan tersebut dihormati oleh anggota serikat pekerja# 6ika serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang lemah terlibat dalam kon-ik, maka hasil yang telah disepakati mungkin akan dirusak oleh orang-orang dari dalam serikat pekerja tersebut, yang mungkin tidak menyukai sebagian isi kesepakatan# 2asilnya mungkin dapat berupa pertentangan yang kronis terhadap perubahan atau bahkan melakukan pemogokan# Keter-$/atan ,$+a' 'et$)a# Orang-orang cenderung akan terlibat secara emosional dalam kon-ik# Keterlibatan yang demikian dapat menimbulkan beberapa pengaruh, antara lain) persepsi bias menjadi rusak, proses pemikiran dan argumentasi yang tidak rasional muncul, menghasilkan pendirian yang tidak beralasan, kemunikasi rusak, dan serangan-serangan terhadap pribadi muncul# ,engaruh-pengaruh seperti ini menyebabkan kon-ik menjadi sulit dipecahkan# <enghadapi situasi seperti ini peranan pihak ketiga yang netral sangat diperlukan# ,ihak ketiga yang netral akan lebih bisa diterima oleh pihak- pihak yang terlibat, karena mereka lebih menyukai e&aluasi pihak lain daripada die&aluasi pihak lawan# $emakin berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 19 pihak ketiga, semakin besar kemungkinan pihak-pihak yang terlibat kon-ik untuk menahan emosi# ,eranan yang dimainkan oleh pihak ketiga dapat berwujud bermacam-macam bentuk, mulai dari wasit yang mengawasi komunikasi, sampai sebagai penghubung semua pihak, jika komunikasi langsung sulit dilakukan# ,eranan penengah pada dasarnya adalahi menjaga agar semua pihak berinteraksi dalam cara yang beralasan dan konstrukti(# <eskipun demikian, biasanya sebagian besar manajer enggan untuk mengundang pihak luar sebagai penengah, karena sangat sulit bagi mereka untuk mengakui secara terbuka bahwa mereka terlibat dalam kon-ik yangs edang terjadi# 6ika para manajer tetap terlibat dalam penyelesaian kon-ik, maka kedudukan mereka lebih sebagai seorang arbiter, yang memutuskan sesuatu setelah mendengar laporan dari pihak - pihak yang terlibat# /amun dalam kebanyakan kon-ik, peranan penengah lebih disukai, karena semua pihak dibantu untuk mencapai kesepakatan# $edangkan arbitrasi lebih menyerupai proses pengadilan dimana semua pihak membuat alasan sebaik mungkin untuk mendukung posisi mereka# 2al ini cenderung untuk memperkuat perbedaan, dan bukannya menyatukan perbedaan yang ada# Kema2.an 'on&$'# $ulit mengatasi kon-ik jika semua pihak yang terlibat tidak siap untuk suatu rekonsiliasi# 6ika masing-masing pihak merasa bahwa diri mereka paling dirugikan, maka kon-ik sulit dipecahkan# Karena itu, hal penting yang harus dilakukan adalah membujuk pihak - pihak yang terlibat agar menyadari bahwa mereka sama-sama menderita akibat kon-ik# ,ihak-pihak yang terlibat harus dibawa pada *posisi yang sama+, sehingga mau secara sukarela berpartisipasi dalam penyelesaian kon-ik yang terjadi# 3.( L$ma Ga3a Penan)anan Kon&$' ("ive $onfict)'andling !tyles) dar$ Kre$tner dan K$n$4'$ <odel ini ditujukan untuk menangani kon-ik dis(ungsional dalam organisasi# %alam model ini digambarkan lima gaya penanganan kon-ik yang berbeda yang disajikan dalam bentuk tabel 7B7# ,ada sumbu &ertikal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for self)# Kombinasi dari kedua &ariabel ini menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu) integrating, obliging, dominating, avoiding, dan compromising# Inte)rat$n) (Pro/-em So-8$n))# %alam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidenti3kasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternati( -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 11 pemecahan masalah# 0aya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda# Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah# O/-$)$n) (Smoot+$n))# $esuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri# 0aya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat# Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama# Kelemahannya, penyelesaian bersi(at sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan# Dom$nat$n) (For4$n))# Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik *saya menang, kamu kalah+# 0aya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas (ormal dalam menyelesaikan masalah# 0aya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet# 4etapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat# Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan# Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat# A8o$d$n)# 4aktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk kon(rontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh# 0aya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau *buruk+# Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations)# $edangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersi(at sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah# 9om,rom$%$n)# 0aya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain# ?ni merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give=and= ta)e approach) dari pihak-pihak yang terlibat#Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama# <isalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan# Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan# 4etapi penyelesaian kon-ik kadang bersi(at sementara dan mencegah munculnya kreati&itas dalam penyelesaian masalah# <odel-model di atas sudah barang tentu hanya merupakan sebagain saja dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen kon-ik# <odel apapun yang dipilih akan tergantung pada beberapa (aktor, antara lain) (1) latar belakang terjadinya kon-ik@ (7) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam kon-ik) apakah antar-indi&idu, indi&idu dengan kelompok, atau antar-kelompok dalam organisasi@ (1) kompleksitas masalah yang akan dipecahkan@ dan (") kompleksitas organisasi# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 1+ <odel - model <anajemen kon-ik akan bermuara pada bagaimana mengusahakan agar kon-ik berada pada situasi optimal, sehingga kon-ik tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreati&itas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan# Robbins menjelaskan bahwa kon-ik itu baik bagi organisasi jika) (1) kon-ik merupakan suatu alat untuk menimbulkan perubahan@ (7) kon-ik mempermudah terjadinya keterpaduan (cohesiveness) kelompok@ (1) kon-ik dapat memperbaiki kee(ekti(an kelompok dan organisasi@ dan (") kon-ik menimbulkan tingkat ketegangan yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstrukti(# 4ingkat kon-ik yang tidak memadai (terlalu rendah) atau terlalu berlebihan (kon-ik tinggi) dapat merintangi kee(ekti(an organisasi untuk mencapai kualitas pelayanan publik yang tinggi# Kedua situasi ektrim ini dapat memunculkan sikap-sikap aparat yang apatis, absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik terhadap pengguna jasa, dan sebagainya@ yang pada akhirnya akan memperendah kualitas pelayanan mereka kepada publik# 8ntuk itulah diperlukan suatu keahlian untuk mengelola kon-ik dari setiap pimpinan organisasi publik# ,enggunaan berbagai teknik pemecahan dan moti&asi untuk mencapai tingkat kon-ik yang diinginkan disebut sebagai manajemen kon-ik# 7I. PN"*"P $ebagaimana yang telah dijelaskan bahwa kualitas pelayanan publik dipengaruhi oleh tingkat kon-ik yang ada dalam organisasi# :aktor - (aktor yang menjadi penentu tingginya kualitas pelayanan, misalnya) sikap responsi( dan empatik dari para aparatur pemerintah akan sulit muncul jika di dalam organisasi terdapat tingkat kon-ik yang tinggi atau sebaliknya kon-ik yang terlalu rendah# $ering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikap pro dan kontra dalam memandang kon-ik# .da pimpinan yang memandang kon-ik secara negati( dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis kon-ik yang ada# ,ara pimpinan ini bersikeras bahwa kon-ik akan memecah-belah organisasi dan menghambat terciptanya kinerja yang optimal# Kon-ik memberikan indikasi tentang adanya suatu ketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip- prinsip atau aturanaturan yang tidak dilaksanakan dengan baik# ,andangan yang berbeda terhadap kon-ik beranggapan bahwa kon-ik tidak mungkin dihindari# $emua bentuk ketidak - setujuan mengandung kon-ik, namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat# ,ara pimpinan yang setuju dengan pandangan ini berpendapat bahwa jika pihak- pihak yang berkon-ik bersikap dewasa dan percaya diri, maka apapun masalah yang menjadi sumber kon-ik akan dapat diselesaikan dengan baik# <ereka ini percaya bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat kon-ik yang optimal atau moderat# 4anpa kon-ik, akan ada rasa tidak memerlukan perubahan, dan perhatian tidak ter(okus pada masalah# Karena itu yang dibutuhkan adalah bagaimana mengelola kon-ik sehingga kon-ik tersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal atau moderat) sehingga menimbulkan situasi kondusi( dalam organisasi# %engan demikian kualitas pelayanan yang diinginkan dapat tercapai# DAF*AR P"S*AKA De 9en:o, Da8$d A#, dan Ste,+en P. Ro//$n%, 15# Human 1esource 4anagement# /ew Cork) 6ohn >iley D $ons, ?nc# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 1# G$/%on, 0ame% L#, et al#, 1!!# @rganisasi" 3erila)u, 0tru)tur, 3roses# .lih bahasa oleh .driani# 6akarta) 'inarupa .ksara# Green+a-)+, Leonard, 1# *<enangani Kon-ik+# %alam .#%ale 4impe, (Ed#), 4emimpin 4anusia# .lih bahasa oleh $o(yan Aikmat# 6akarta) ,4#0ramedia# Kre$tner, Ro/ert, dan An)e-o K$n$4'$, 1=# @rgani,ational (ehavior# Ahicago) ?rwin# L.t+an%, Fred, 1;=# @rgani,ational (ehavior# /ew Cork) <c0raw-2ill 'ook Aompany# M$-'o8$4+, Geor)e *#, dan M$-'o8$4+ 6o.drea., 1!!# Human 1esource 4anagement# Ahicago) ?rwin# M$ner, 0o+n 6#, et al#, 1;=# .he 3ractice of 4anagement# 4oronto) . 'ell D 2owell Aompany# Ro//$n%, Ste,+en P#, 15# @rgani,ational (ehavior) >oncepts,>ontroversies, and &pplications# 8$.) ,rentice-2all ?nternational Editions# S4+ermer+orn, 0o+n R#, et al#, 1;7# 4anaging @rgani,ational (ehavior# /ew Cor) 6ohn >iley D$ons, ?nc# S$'.-a, Andre; F#, 1!5# 3ersonnel &dministration and Human 1esources 4anagement# /ew Cork) 6ohn >iley D$ons, ?nc# Stoner, 0ame% A.F#, dan R. d;ard Freeman, 1;# 4anagement# 8$.) ,rentice-2all ?nternational Editions# <ert+er, <$--$am 6#, dan Ke$t+ Da8$%, 11# Human 1esouces and 3ersonnel 4anagement# /ew Cork) <c0raw-2ill ?nternational -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 1* *+e S$= *+$n'$n) !at% (0uatu 4odel berpi)ir dalam 3embuatan /eputusan) A Bmotions are an important part of thin)ing and, in the end, all decisions and choices are made on the basis of our feelings% Bmotions at the right place in thin)ing are essential% Bmotions at the wrong place can be disastrous% The si% hats method allows us to use emotions and feelings at the right place%C F$iB 4hinking 2atsG@ model yang dicipta oleh Edward de 'ono merupakan satu teknik atau instumen yang penting di dalam sebuah organisasi# <odel ini digunakan dalam membuat keputusan yang mana option - option keputusan dilihat dari perspekti( yang bebeda# 4eknik ini terbukti dalam mempertajam kemampuan berpikir untuk membuat keutusan# *pa itu Thinking 'ats+ ,emikiran tidak berstruktur atau unstructured dapat mengakibatkan keputusan yang dibuat tidak rasional@ mengikut emosi, keliru serta kadangkala tidak membantu kita dalam membuat keputusan# 4anpa kerangka pikir ((ramework), pemikiran kreati(, amat sukar untuk membuat keputusan# <aka oleh itu, Edward de 'ono menawarkan satu model dan telah dipakai di seluruh dunia khususnya di kalangan organisasi pendidikan dan pengelolaan organisasi secara umum# $etiap FtopiG mewakili peranan 3kiran yang akan digunakan dalam proses pemikiran# %engan mengubah dari satu FtopiG ke satu FtopiG yang lain, akan memberikan gambaran yang lebih luas seperti kita melihat sesuatu senario dari pelbagai perspekti(# Penggunaan ,!i% Thinking 'ats- ,enggunaan F$iB 4hinking 2atsG tidak terbatas dalam organisasi malah teknik ini boleh digunakan oleh setiap indi&idu# ,enggunaan dalam organisasi akan dapat meruntuhkan benteng-benteng kon(rontasi di antara indi&idu yang mempunyai pendapat berbeda terhadap isu atau masalah yang sama# F$iB 4hinking 2atsG merupakan kaedah yang mudah dan praktis dalam menangani kesukaran di dalam pemikiran kreati(# ,enggunaan F$iB 4hinking 2atsG dapat membantu dalam membuat keputusan di mana, teknik yang digunakan menggabungkan kaedah-kaedah yang menyangkut ) kreati&iti, cita-cita, public sensiti&ity, kemampuan analisis, dsb# <em(okuskan pada data dan rekomendasi yang ada# %engan melihat rekomendasi dan data H data yang ada, jurang pengetahuan dapat diperbaiki atau dapat dihapuskan# F>hite 2atG membolehkan seseorang untuk menganalisa corak (trend) data yang ada serta mencoba untuk membuat tahapan H tahapan langkah berdasarkan corak tersebut# 'eberapa pertanyaan dapat diajukan saat menggunakan topi ini ) 1. .pa rekomendasi yang ada ? 2. .pa rekomendasi yang diperlukan ? 3. .pa pertanyaan H pertanyaan yang ditanyakan?
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 1! <elihat masalah dan isu dengan menggunakan gerakhati dan emosi# 4eknik ,ed 'at@ juga mengambil pandangan orang lain atau pihak luar serta bagaimana mereka akan bertindak balas dari segi emosi# FRed 2at@ membolehkan seseorang menggunakan gerak hati dan perasaan dalam membuat keputusan tanpa perlu memberikan alasannya# 4eknik ini berlawanan dengan kebanyakan kita yang menggunakan 3kiran rasional dalam membuat keputusan# %engan menggunakan F'lack 2atG, seseorang akan melihat keburukan (bad points) sesuatu masalahIisu# <asalahIisu tersebut akan dinilai dengan teliti seterusnya akan dianalisa risiko kegagalannya# 4eknik ini penting karena ia dapat mengenal pasti kelemahan- kelemahan sesuatu masalahIisu# $etelah langkah mengenal pasti kelemahan selesai, ia dapat diatasiIdihapuskan ataupun diubah sesuai kelemahan tersebut untuk menghasilkan kerangka tindakan# F'lack 2atG dianggap sebagai topi yang paling berguna serta merupakan topi yang seringkali digunakan# >arna hitam melambangkan warna jubah hakim yang mana ia turut melambangkan ketelitian di dalam membuat semua keputusan# <embantu dalam pemikiran positi(Ioptimis# ?ni merupakan pandangan optimistik yang membolehkan kita melihat kebaikan dan nilai sesuatu keputusan# 4eknik pemikiran FCellow 2atG membantu kita untuk terus maju dengan membantu kita melihat secara positi( walaupun terdapat kesukaran dalam membuat keputusan# 'eberapa pertanyaan timbul dalam penggunaan +Cellow 2at + - .pakah kebaikan dari keputusan ini ? - %imana kelebihan keputusan ini J - $iapakah yang akan mendapat man(aat keputusan tersebut J ?a mengembangkan kreati&itas dalam penyelesaian masalah# ,enggunaan Ftopi hijauGbertujuan untuk membolehkan kita membandingkan alternati(-alternati( penyelesaian serta &ariasi dalam penyelesaian sesuatu masalah I isu# 4opi ini juga kerapkali dianggap sebagai lambang tenaga, kehidupan dan perkembangan# 4opi ini seperti yang telah disebutkan dapat membantu kita untuk menghasilkan idea-idea, rencana H rencana, dan alternati(# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: Halaman 1$ F4opiG ini membawa kita untuk melihat kembali proses pemikiran dengan bertanya kepada diri sendiri) 1 K .pakah langkah seterusnyaJ 7 K .pakah yang kita capai sampai saat iniJ Kita menggunakan FtopiG ini di setiap permulaan perbincangan untuk mende3nisi apakah pandanganIpendapat kita terhadap masalahIisu yang ada, dan untuk membuat keputusan yang akan dijalankan# F4opiG ini merupakan kunci yang digunakan oleh setiap pengelola organisasi apabila timbul kesulitanIkesukaran dalam mengeluarkan idea dan pendapat# #ata #unci Bagi Pengguna . Topi. %engan menggunakan model ini, terdapat beberapa kata kunci yang perlu diingat ) - +memakai+ atau +membuang topi+ memungkinkan seseorang pemikir untuk menukar peran - +topi H topi+ tersebut tidak dimaksukan untuk membedakan seseorang menurut kelompok H kelompok# -isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: