Halaman 1

KONFLIK DALAM ORGANISASI

Too much or too little confict can inhibit creativity.
Poorly managed confict can do the same.
But when confict is well managed, problems can be resolved efectively,
and the solutions are more likely to be fresh and innovative.
(Stoner dan Freeman, 1989:391).
I. PNDA!"L"AN
Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem)
yang saling berkaitan atau saling tergantung (interdependence) satu sama lain
dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan
Rosenzweigh, 1!")# $ub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan
nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem),
manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan
subsistem struktur (structural subsystem)#
%alam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak
ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara indi&idu
pelaksananya# $etiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar indi&idu
maupun antar kelompok dalam organisasi# 'anyak (aktor yang melatar -
belakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain) si(at-si(at
pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang *buruk+,
perbedaan nilai, dan sebagainya# ,erbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya
membawa organisasi ke dalam suasana kon-ik# .gar organisasi dapat tampil
e(ekti(, maka indi&idu dan kelompok yang saling tergantung itu harus
menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju
pencapaian tujuan organisasi#
/amun, sabagaimana dikatakan oleh 0ibson, et al# (1!)"1!), selain dapat
menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan
kon-ik# 2al ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki
kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama
lain# Kon-ik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa
peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut# Kon-ik
tersebut mungkin tidak membawa *kamatian+ bagi organisasi, tetapi pasti dapat
menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika kon-ik tersebut dibiarkan
berlarut-larut tanpa penyelesaian# Karena itu keahlian untuk mengelola kon-ik
sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi#
1.1 De#n$%$ Kon&$'
'anyak de3nisi tentang kon-ik yang diberikan oleh ahli manajemen# 2al ini
tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsi para ahli tersebut
tentang kon-ik dalam organisasi# /amun, di antara maknamakna yang berbeda
itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa kon-ik dilatarbelakangi oleh adanya
ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya#
%e3nisi di bawah ini menunjukkan perbedaan-perbedaan dimaksud#
the condition of objective incompatibility between values or goals, as the
bahavior of deliberately interfering with anothers goal achievement, and
emotional in terms of hostility (Luthans, 19!"#$)%
& process in which an e'ort is purposely made by & to o'set the e'orts of ( by
some form of bloc)ing that will result in frustrating ( in attaining his or her goals
or furthering his or her interests (obbins, 199$"*+)%
disagreement between individuals or groups within the organi,ation
stemming from the need to share scarce resources or engage in interdependent
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman +
wor) activities, or from di'erences in status, goals, or cultures (!toner dan
"reeman, 199"#91)%+
&ll )inds of opposition or antagonistic interaction% 5t based on scarcity of power,
resources or social position, and di'ering value systems (#reitner dan #inicki,
199!"+#)%
4erlepas dari (aktor-(aktor yang melatarbelakanginya, kon-ik merupakan suatu
gejala dimana indi&idu atau kelompok menunjukkan sikap atau perilaku
*bermusuhan+ terhadap indi&idu atau kelompok lain, sehingga mempengaruhi
kinerja dari salah satu atau semua pihak yang terlibat#
Keberadaan kon-ik dalam organisasi, menurut Robbin (15), ditentukan oleh
persepsi indi&idu atau kelompok# 6ika mereka tidak menyadari bahwa telah
terjadi kon-ik di dalam organisasi, maka secara umum kon-ik tersebut dianggap
tidak ada# $ebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi
telah terjadi kon-ik, maka kon-ik tersebut menjadi suatu kenyataan#
1.( Pandan)an *er+ada, Kon&$'
4erdapat perbedaan pandangan terhadap peran kon-ik dalam kelompok atau
organisasi# .da yang berpendapat bahwa kon-ik harus dihindari atau
dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi# 'erlawanan
dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika kon-ik dikelola sedemikian
rupa maka kon-ik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan
organisasi# 0toner dan ;reeman menyebut )on<i) tersebut sebagai )on<i)
organisasional (organi,ational con<ict)%
,ertentangan pendapat ini oleh Robbins (15)"11) disebut sebagai the
$onfict Parado%, yaitu pandangan bahwa di satu sisi kon-ik dianggap dapat
meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan
organisasi berusaha untuk meminimalisir kon-ik#%alam uraian di bawah ini
disajikan beberapa pandangan tentang kon-ik, sebagaimana yang dikemukakan
oleh Robbins (15)"7)#
Pandan)an *rad$%$ona- (The Traditional &iew)#
,andangan ini menyatakan bahwa semua kon-ik itu buruk# Kon-ik dilihat
sebagai sesuatu yang negati(, merugikan dan harus dihindari# 8ntuk
memperkuat konotasi negati( ini, kon-ik disinonimkan dengan istilah violence,
destruction, dan irrationality# ,andangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang
dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 119-an dan 1"9-an#
Kon-ik dilihat sebagai suatu hasil dis(ungsional akibat komunikasi yang buruk,
kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan
manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan#
Pandan)an !./.n)an Man.%$a (The 'uman elations &iew)#
,andangan ini berargumen bahwa kon-ik merupakan peristiwa yang wajar
terjadi dalam semua kelompok dan organisasi# Kon-ik merupakan sesuatu yang
tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan kon-ik harus diterima dan
dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga berman(aat bagi peningkatan
kinerja organisasi# ,andangan ini mendominasi teori kon-ik dari akhir dasawarsa
1"9-an sampai pertengahan 1!9-an#
Pandan)an Intera'%$on$% (The (nteractionist &iew)#
,andangan ini cenderung mendorong terjadinya kon-ik, atas dasar suatu asumsi
bahwa kelompok yang koperati(, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi
statis, apatis, tidak aspirati(, dan tidak ino&ati(# Oleh karena itu, menurut aliran
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman #
pemikiran ini, kon-ik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara
berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self=
critical), dan kreati(# $toner dan :reeman (1;)17) membagi pandangan
tentang kon-ik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan
pandangan modern (current view)#
,erbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam 4abel 1#1# %alam tabel
tersebut, kedua cara pandang) tradisional dan modern, dibedakan dalam lima
aspek, yaitu) cara pandang terhadap kon-ik, (aktor penyebab timbulnya kon-ik,
pengaruh kon-ik terhadap kinerja, (ungsi manajemen, dan bagaimana
perlakuan terhadap kon-ik untuk mencapai kinerja optimal#
*a/e- 1: Pandan)an *rad$%$ona- dan Modern tentan) Kon&$'
1.3 0en$%12en$% Kon&$'
4erdapat berbagai macam jenis kon-ik, tergantung pada dasar yang digunakan
untuk membuat klasi3kasi# .da yang membagi kon-ik atas dasar (ungsinya, ada
pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat dalam kon-ik, dan sebagainya#
a. Kon&$' D$-$+at dar$ F.n)%$
'erdasarkan (ungsinya, Robbins (15)"19) membagi kon-ik menjadi dua
macam, yaitu) kon-ik (ungsional (;unctional >on<ict) dan kon-ik
dis(ungsional (-ysfunctional >on<ict)# Kon-ik (ungsional adalah kon-ik yang
mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja
kelompok# $edangkan kon-ik dis(ungsional adalah kon-ik yang merintangi
pencapaian tujuan kelompok#
<enurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu kon-ik (ungsional
atau dis(ungsional sering tidak tegas (kabur)# $uatu kon-ik mungkin
(ungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak (ungsional bagi kelompok yang
lain# 'egitu pula, kon-ik dapat (ungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak
(ungsional di waktu yang lain# Kriteria yang membedakan apakah suatu
kon-ik (ungsional atau dis(ungsional adalah dampak kon-ik tersebut
terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja indi&idu# 6ika kon-ik tersebut
dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi
indi&idu, maka kon-ik tersebutdikatakan (ungsional# %emikian sebaliknya,
jika kon-ik tersebut hanya memuaskan indi&idu saja, tetapi menurunkan
kinerja kelompok maka kon-ik tersebut dis(ungsional#
/. Kon&$' D$-$+at dar$ P$+a' 3an) *er-$/at d$ Da-amn3a
'erdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam kon-ik, $toner dan :reeman
(1;)11) membagi kon-ik menjadi enam macam, yaitu)
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman *
1) Kon-ik dalam diri indi&idu (con<ict within the individual)# Kon-ik ini terjadi
jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau
karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya#
7) Kon-ik antar-indi&idu (con<ict among individuals)# 4erjadi karena
perbedaan kepribadian (personality di'erences) antara indi&idu yang satu
dengan indi&idu yang lain#
1) Kon-ik antara indi&idu dan kelompok (con<ict among individuals and
groups)# 4erjadi jika indi&idu gagal menyesuaikan diri dengan norma -
norma kelompok tempat ia bekerja#
") Kon-ik antar kelompok dalam organisasi yang sama (con<ict among
groups in the same organi,ation)# Kon-ik ini terjadi karena masing -
masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing
berupaya untuk mencapainya#
=) Kon-ik antar organisasi (con<ict among organi,ations)# Kon-ik ini terjadi
jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak
negati( bagi organisasi lainnya# <isalnya, dalam perebutan sumberdaya
yang sama#
5) Kon-ik antar indi&idu dalam organisasi yang berbeda (con<ict among
individuals in di'erent organi,ations)# Kon-ik ini terjadi sebagai akibat
sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negati(
bagi anggota organisasi yang lain# <isalnya, seorang manajer public
relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir
seorang jurnalis#
4. Kon&$' D$-$+at dar$ Po%$%$ Se%eoran) da-am Str.'t.r Or)an$%a%$
>inardi (17)1!") membagi kon-ik menjadi empat macam, dilihat dari
posisi seseorang dalam struktur organisasi# Keempat jenis kon-ik tersebut
adalah sebagai berikut)
1) Kon-ik &ertikal, yaitu kon-ik yang terjadi antara karyawan yang memiliki
kedudukan yang tidak sama dalam organisasi# <isalnya, antara atasan
dan bawahan#
7) Kon-ik horizontal, yaitu kon-ik yang terjandi antara mereka yang memiliki
kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi# <isalnya, kon-ik
antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat#
1) Kon-ik garis-sta(, yaitu kon-ik yang terjadi antara karyawan lini yang
biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat sta( yang biasanya
ber(ungsi sebagai penasehat dalam organisasi#
") Kon-ik peran, yaitu kon-ik yang terjadi karena seseorang mengemban
lebih dari satu peran yang saling bertentangan# %i samping klasi3kasi
tersebut di atas, ada juga klasi3kasi lain, misalnya yang dikemukakan
oleh $chermerhorn, et al# (1;7), yang membagi kon-ik atas) substantive
con<ict, emotional con<ict, constructive con<ict, dan destructive con<ict#
II. FAK*OR1FAK*OR PN56A6 *IM6"LN5A KONFLIK
<enurut Robbins (15), kon-ik muncul karena ada kondisi yang melatar -
belakanginya (antecedent conditions)# Kondisi tersebut, yang disebut juga
sebagai sumber terjadinya kon-ik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu) komunikasi,
struktur, dan &ariabel pribadi#
Kom.n$'a%$# Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan
kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber
kon-ik# $uatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik,
pertukaran in(ormasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran
komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi
anteseden untuk terciptanya kon-ik#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman !
Str.'t.r# ?stilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang
mencakup) ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada
anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan
anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan
derajat ketergantungan antara kelompok# ,enelitian menunjukkan bahwa
ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan &ariabel yang mendorong
terjadinya kon-ik# <akin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya,
maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya kon-ik#
7ar$a/e- Pr$/ad$# $umber kon-ik lainnya yang potensial adalah (aktor pribadi,
yang meliputi) sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap indi&idu, karakteristik
kepribadian yang menyebabkan indi&idu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan
berbeda dengan indi&idu yang lain# Kenyataan menunjukkan bahwa tipe
kepribadian tertentu, misalnya, indi&idu yang sangat otoriter, dogmatik, dan
menghargai rendah orang lain, merupakan sumber kon-ik yang potensial# 6ika
salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan
menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam
kelompok terjadi kon-ik# Keadaan ini disebut dengan kon-ik yang dipersepsikan
(perceived con<ict)# Kemudian jika indi&idu terlibat secara emosional, dan
mereka merasa cemas, tegang, (rustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka
kon-ik berubah menjadi kon-ik yang dirasakan (felt con<ict)# $elanjutnya,
kon-ik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah
menjadi kon-ik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya
dalam bentuk perilaku# <isalnya, serangan secara &erbal, ancaman terhadap
pihak lain, serangan 3sik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya#
Robbins (15), menggambarkan tahap-tahap lahirnya kon-ik, sebagaimana
yang diterangkan di atas, melalui gambar sebagaimana yang disajikan di bawah
ini (gambar 1)#
,roses timbulnya kon-ik, sebagaimana yang digambarkan oleh Robbins, mirip
dengan tahap-tahap kon-ik yang digambarkan oleh $chermerhorn, et al#
(1;7)"51), seperti yang disajikan di bawah ini (gambar 7)
'erbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga (actor dalam antecedent
conditions, $chermerhorn, et al# merinci antecedent conditions menjadi lima
(aktor, yaitu) (1) ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role
ambiguities)@ (7) persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas@ (1)
rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers)@ (") kon-ik
sebelumnya yang tidak terselesaikan@ dan (=) perbedaan-perbedaan indi&idual,
yang mencakup) perbedaan kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman $
Gam/ar 1: Pro%e% La+$rn3a Kon&$'
Gam/ar (: *a+a,1ta+a, Kon&$'
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman :
$elanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1=)7;"-7;=) merinci lagi antecedent
conditions itu menjadi 17 (aktor sebagai berikut)
1) ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai@
7) batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih@
1) persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas@
") pertukaran in(ormasi atau komunikasi yang tidak cukup (inade?uate
communication)@
=) kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak dapat
menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain)@
5) kompleksitas organisasi (kon-ik cenderung meningkat bersamaan dengan
semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan)@
!) peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau
tidak masuk akal@
;) batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit
dipenuhi (unreasonable deadlines)@
) pengambilan keputusan secara kolekti( (semakin banyak orang yang
terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk
kon-ik)@
19) pengambilan keputusan melalui konsensus@
11) harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki harapan
yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih
mudah untuk kon-ik)@
17) tidak menyelesaikan atau menyembunyikan kon-ik#
<enurut Kreitner dan Kinicki (1=), manajer atau pimpinan organisasi harus
proakti( untuk mengidenti3kasikan keberadaan kondisi - kondisi tersebut
dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu muncul,
maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi kon-ik
terbuka atau kon-ik yang nyata (manifest con<ict)# %engan cara seperti ini,
diharapkan kon-ik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya
mempengaruhi kinerja karyawan# 8ntuk itulah maka manajer harus memiliki
kemampuan untuk mengelola kon-ik, sehingga kon-ik tidak menjadi (aktor
yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi menjadi (aktor
yang (ungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi#
III. MNGLOLA KONFLIK DALAM ORGANISASI
,ara manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani kon-ik#
8paya penanganan kon-ik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis
perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan kon-ik#
$ebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi daerah, banyak sekali perubahan
institusional yang terjadi, yang tidak saja berdampak pada perubahan struktur
dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan
organisasional yang berpotensi menimbulkan kon-ik# %i samping itu, jika kon-ik
tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan
sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat#
<enurut 0ibson, et al# (1!), kegagalan dalam menangani kon-ik dapat
mengarah pada akibat yang mencelakakan# Kon-ik dapat menghancurkan
organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja,
menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan pengunduran diri#
,ara manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena kon-ik
disebabkan oleh (aktor-(aktor yang berlainan, maka model yang digunakan
dalam pengelolaan kon-ik juga berlainan, tergantung keadaan# <emilih sebuah
model pemecahan kon-ik yang cocok tergantung pada beberapa (aktor,
termasuk alasan mengapa kon-ik terjadi, dan hubungan khusus antara
pimpinan dengan pihak yang terlibat kon-ik# <enurut 0reenhalgh (1),
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman
e(ekti&itas pimpinan organisasi dalam menangani kon-ik tergantung pada
seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari kon-ik, dan apakah
mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam kon-ik tersebut#
'agian ketiga tulisan ini disajikan beberapa model teoretis dalam mengelola
kon-ik yang dikemukakan oleh para ahli manajemen dan perilaku organisasi#
1#1 Mode- D$a)no%$% Kon&$' Pandan)an Kont$n.m dar$ Leonard Green+a-)+
<enurut 0reenhalgh (1)11), kon-ik bukanlah suatu (enomena yang
obyekti( dan nyata, tetapi ia ada dalam benak orang-orang yang terlibat dalam
kon-ik tersebut# Karena itu untuk menangani kon-ik, seseorang perlu bersikap
empati, yaitu memahami keadaan sebagaimana yang dilihat oleh para pelaku
penting yang terlibat kon-ik# 8nsur yang penting dalam manajemen kon-ik
adalah persuasi, dan inilah bentuk penyelesaian kon-ik yang selalu ditekankan
oleh 0reenhalgh dalam model kontinumnya#
*a/e- (: Mode- D$a)no%$% Kon&$' Pandan)an Kont$n.m
Ma%a-a+1ma%a-a+ 3an) d$,ertan3a'an# 6ika masalah yang menjadi sumber
kon-ik adalah masalah prinsip, maka kon-ik sulit dipecahkan, karena
mengrobankan prinsip dipandang sebagai mengorbankan integritas pribadi#
'egitu masalah-masalah prinsip dikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba
berargumentasi bahwa sudut pandang pihak lain salah# 6ika hal sepeti ini terjadi,
maka bentuk inter&ensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua pihak
untuk mengakui bahwa mereka memahami pandangan satu sama lain,
walaupun masih percaya dengan pandangannya sendiri# Aara seperti ini lebih
memungkinkan semua pihak untuk meju dalam proses negosiasi, daripada tetap
pada posisi masing-masing#
"'.ran tar.+an# $emakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan,
semakin sulit kon-ik dipecahkan# <isalnya, kebijakan akuisisi yang oleh manajer
dianggap membahayakan kedudukannya# <anajer yang berpikir subyekti( akan
memandang taruhannya cukup tinggi, karena itu akan berusaha mati-matian
menentang proses akuisisi tersebut# %alam kasus ini pendekatan persuasi(
dengan cara menunda penyelesaian, hingga semua pihak menjadi kurang
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 9
emosianal, sangat baik untuk dilakukan# $elama masa penundaan tersebut
masing-masing pihak dapat menge&aluasi kembali masalah yang dipertaruhkan
dan berusaha untuk mencoba bersikap obyekti( dalam penilaian mereka#
Sa-$n) 'eter)ant.n)an ,$+a'1,$+a' 3an) ter-$/at# ,ihak-pihak yang
terlibat dalam suatu kon-ik dapat memandang diri mereka sendiri dalam suatu
rangkaian saling ketergantungan *berjumlah nol+ hingga *berjumlah positi(+#
$aling ketergantungan berjumlah nol adalah persepsi bahwa jika suatu pihak
memperoleh sesuatu dari proses interaksi, maka hal tersebut berarti
pengorbanan bagi pihak lain# $aling ketergantungan bernilai positi(, jika kedua
belah pihak sama-sama merasakan memperoleh keuntungan dari proses
interaksi# $uatu hubungan berjumlah nol membuat kon-ik sulit dipecahkan
karena hubungan ini memusatkan perhatian secara sempit pada perolehan
pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama dan
pemecahan masalah# 6ika hal yang demikian ini terjadi, maka kedua belah pihak
harus dibujuk untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat saling
memperoleh man(aat dari suatu situasi#
Kont$n.$ta% $ntera'%$# %imensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan
horizon waktu dimana semua pihak melihat diri mereka sendiri berhubungan
satu sama lain# 6ika mereka mem&isualisasikan interaksi yang terjadi sebagai
interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus menerus, maka
kon-ik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan# $ebaliknya jika transaksi
dipandang sebagai hubungan jangka pendek atau hubungan episodic, maka
kon-ik tersebut akan sulit dipecahkan# Karena itu, pihak-pihak yang terlibat
harus dibujuk agar mau menyadari bahwa hubungan mereka tidak berhenti di
sini saja, atau pada saat kon-ik terjadi, tetapi akan ada hubungan lain yang
terus menerus di masa yang akan datang#
Str.'t.r ,$+a'1,$+a' 3an) ter-$/at# Kon-ik lebih mudah dipecahkan jika
suatu pihak mempunyai seorang pemimpin yang kuat yang dapat menyatukan
pengikutnya untuk menerima dan melaksanakan kesepakatan# 6ika
kepemimpinannya lemah, maka sub-sub kelompok serikat pekerja yang paling
merasa berkewajiban untuk mematuhi semua kesepakatan akan melakukan
protes tanpa memperhatikan apa yang telah disepakati oleh pemimpin mereka,
dan karena itu kon-ik sulit dipecahkan# $erikat pekerja yang dipimpin oleh
pemimpin yang kuat mungkin menyulitkan dalam perundingan, tetapi begitu
kesepakatan dicapai maka hasil perundingan tersebut dihormati oleh anggota
serikat pekerja# 6ika serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang lemah
terlibat dalam kon-ik, maka hasil yang telah disepakati mungkin akan dirusak
oleh orang-orang dari dalam serikat pekerja tersebut, yang mungkin tidak
menyukai sebagian isi kesepakatan# 2asilnya mungkin dapat berupa
pertentangan yang kronis terhadap perubahan atau bahkan melakukan
pemogokan#
Keter-$/atan ,$+a' 'et$)a# Orang-orang cenderung akan terlibat secara
emosional dalam kon-ik# Keterlibatan yang demikian dapat menimbulkan
beberapa pengaruh, antara lain) persepsi bias menjadi rusak, proses pemikiran
dan argumentasi yang tidak rasional muncul, menghasilkan pendirian yang
tidak beralasan, kemunikasi rusak, dan serangan-serangan terhadap pribadi
muncul# ,engaruh-pengaruh seperti ini menyebabkan kon-ik menjadi sulit
dipecahkan# <enghadapi situasi seperti ini peranan pihak ketiga yang netral
sangat diperlukan# ,ihak ketiga yang netral akan lebih bisa diterima oleh pihak-
pihak yang terlibat, karena mereka lebih menyukai e&aluasi pihak lain daripada
die&aluasi pihak lawan# $emakin berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 19
pihak ketiga, semakin besar kemungkinan pihak-pihak yang terlibat kon-ik
untuk menahan emosi#
,eranan yang dimainkan oleh pihak ketiga dapat berwujud bermacam-macam
bentuk, mulai dari wasit yang mengawasi komunikasi, sampai sebagai
penghubung semua pihak, jika komunikasi langsung sulit dilakukan# ,eranan
penengah pada dasarnya adalahi menjaga agar semua pihak berinteraksi dalam
cara yang beralasan dan konstrukti(# <eskipun demikian, biasanya sebagian
besar manajer enggan untuk mengundang pihak luar sebagai penengah, karena
sangat sulit bagi mereka untuk mengakui secara terbuka bahwa mereka terlibat
dalam kon-ik yangs edang terjadi# 6ika para manajer tetap terlibat dalam
penyelesaian kon-ik, maka kedudukan mereka lebih sebagai seorang arbiter,
yang memutuskan sesuatu setelah mendengar laporan dari pihak - pihak yang
terlibat# /amun dalam kebanyakan kon-ik, peranan penengah lebih disukai,
karena semua pihak dibantu untuk mencapai kesepakatan# $edangkan arbitrasi
lebih menyerupai proses pengadilan dimana semua pihak membuat alasan
sebaik mungkin untuk mendukung posisi mereka# 2al ini cenderung untuk
memperkuat perbedaan, dan bukannya menyatukan perbedaan yang ada#
Kema2.an 'on&$'# $ulit mengatasi kon-ik jika semua pihak yang terlibat tidak
siap untuk suatu rekonsiliasi# 6ika masing-masing pihak merasa bahwa diri
mereka paling dirugikan, maka kon-ik sulit dipecahkan# Karena itu, hal penting
yang harus dilakukan adalah membujuk pihak - pihak yang terlibat agar
menyadari bahwa mereka sama-sama menderita akibat kon-ik# ,ihak-pihak
yang terlibat harus dibawa pada *posisi yang sama+, sehingga mau secara
sukarela berpartisipasi dalam penyelesaian kon-ik yang terjadi#
3.( L$ma Ga3a Penan)anan Kon&$' ("ive $onfict)'andling !tyles) dar$
Kre$tner dan K$n$4'$
<odel ini ditujukan untuk menangani kon-ik dis(ungsional dalam organisasi#
%alam model ini digambarkan lima gaya penanganan kon-ik yang berbeda yang
disajikan dalam bentuk tabel 7B7# ,ada sumbu &ertikal menggambarkan sisi
pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan
pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang
berorientasi pada diri sendiri (concern for self)# Kombinasi dari kedua &ariabel ini
menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu) integrating,
obliging, dominating, avoiding, dan compromising#
Inte)rat$n) (Pro/-em So-8$n))# %alam gaya ini pihak-pihak yang
berkepentingan secara bersama-sama mengidenti3kasikan masalah yang
dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternati(
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 11
pemecahan masalah# 0aya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang
disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk
memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda#
Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian
masalah#
O/-$)$n) (Smoot+$n))# $esuai dengan posisinya dalam gambar di atas,
seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya
untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri# 0aya ini sering pula disebut
smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan
menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang
terlibat# Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya
kerjasama# Kelemahannya, penyelesaian bersi(at sementara dan tidak
menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan#
Dom$nat$n) (For4$n))# Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya
kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk
menggunakan taktik *saya menang, kamu kalah+# 0aya ini sering disebut
memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas (ormal dalam menyelesaikan
masalah# 0aya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak
diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu
penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet# 4etapi tidak
cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka
yang terlibat# Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang
diperlukan# Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat
hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat#
A8o$d$n)# 4aktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan
masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk
kon(rontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh# 0aya ini
tidak cocok untuk menyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau *buruk+#
Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang
membingungkan atau mendua (ambiguous situations)# $edangkan
kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersi(at sementara dan tidak
menyelesaikan pokok masalah#
9om,rom$%$n)# 0aya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang
secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan
orang lain# ?ni merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give=and=
ta)e approach) dari pihak-pihak yang terlibat#Kompromi cocok digunakan untuk
menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda
tetapi memiliki kekuatan yang sama# <isalnya, dalam negosiasi kontrak antara
buruh dan majikan# Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang
demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan# 4etapi penyelesaian
kon-ik kadang bersi(at sementara dan mencegah munculnya kreati&itas dalam
penyelesaian masalah#
<odel-model di atas sudah barang tentu hanya merupakan sebagain saja dari
banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen kon-ik# <odel apapun yang
dipilih akan tergantung pada beberapa (aktor, antara lain) (1) latar belakang
terjadinya kon-ik@ (7) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam kon-ik) apakah
antar-indi&idu, indi&idu dengan kelompok, atau antar-kelompok dalam
organisasi@ (1) kompleksitas masalah yang akan dipecahkan@ dan (")
kompleksitas organisasi#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 1+
<odel - model <anajemen kon-ik akan bermuara pada bagaimana
mengusahakan agar kon-ik berada pada situasi optimal, sehingga kon-ik
tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreati&itas, memungkinkan
lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan# Robbins
menjelaskan bahwa kon-ik itu baik bagi organisasi jika) (1) kon-ik merupakan
suatu alat untuk menimbulkan perubahan@ (7) kon-ik mempermudah terjadinya
keterpaduan (cohesiveness) kelompok@ (1) kon-ik dapat memperbaiki
kee(ekti(an kelompok dan organisasi@ dan (") kon-ik menimbulkan tingkat
ketegangan yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstrukti(# 4ingkat kon-ik yang
tidak memadai (terlalu rendah) atau terlalu berlebihan (kon-ik tinggi) dapat
merintangi kee(ekti(an organisasi untuk mencapai kualitas pelayanan publik
yang tinggi# Kedua situasi ektrim ini dapat memunculkan sikap-sikap aparat
yang apatis, absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik terhadap
pengguna jasa, dan sebagainya@ yang pada akhirnya akan memperendah
kualitas pelayanan mereka kepada publik# 8ntuk itulah diperlukan suatu
keahlian untuk mengelola kon-ik dari setiap pimpinan organisasi publik#
,enggunaan berbagai teknik pemecahan dan moti&asi untuk mencapai tingkat
kon-ik yang diinginkan disebut sebagai manajemen kon-ik#
7I. PN"*"P
$ebagaimana yang telah dijelaskan bahwa kualitas pelayanan publik
dipengaruhi oleh tingkat kon-ik yang ada dalam organisasi# :aktor - (aktor yang
menjadi penentu tingginya kualitas pelayanan, misalnya) sikap responsi( dan
empatik dari para aparatur pemerintah akan sulit muncul jika di dalam
organisasi terdapat tingkat kon-ik yang tinggi atau sebaliknya kon-ik yang
terlalu rendah#
$ering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikap pro dan
kontra dalam memandang kon-ik# .da pimpinan yang memandang kon-ik
secara negati( dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis kon-ik yang
ada# ,ara pimpinan ini bersikeras bahwa kon-ik akan memecah-belah organisasi
dan menghambat terciptanya kinerja yang optimal# Kon-ik memberikan indikasi
tentang adanya suatu ketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip-
prinsip atau aturanaturan yang tidak dilaksanakan dengan baik#
,andangan yang berbeda terhadap kon-ik beranggapan bahwa kon-ik tidak
mungkin dihindari# $emua bentuk ketidak - setujuan mengandung kon-ik,
namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat# ,ara
pimpinan yang setuju dengan pandangan ini berpendapat bahwa jika pihak-
pihak yang berkon-ik bersikap dewasa dan percaya diri, maka apapun masalah
yang menjadi sumber kon-ik akan dapat diselesaikan dengan baik# <ereka ini
percaya bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat kon-ik yang
optimal atau moderat# 4anpa kon-ik, akan ada rasa tidak memerlukan
perubahan, dan perhatian tidak ter(okus pada masalah# Karena itu yang
dibutuhkan adalah bagaimana mengelola kon-ik sehingga kon-ik tersebut dapat
dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal atau moderat) sehingga
menimbulkan situasi kondusi( dalam organisasi# %engan demikian kualitas
pelayanan yang diinginkan dapat tercapai#
DAF*AR P"S*AKA
De 9en:o, Da8$d A#, dan Ste,+en P. Ro//$n%, 15# Human 1esource
4anagement# /ew Cork) 6ohn >iley D $ons, ?nc#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 1#
G$/%on, 0ame% L#, et al#, 1!!# @rganisasi" 3erila)u, 0tru)tur, 3roses# .lih
bahasa oleh .driani# 6akarta) 'inarupa .ksara#
Green+a-)+, Leonard, 1# *<enangani Kon-ik+# %alam .#%ale 4impe, (Ed#),
4emimpin 4anusia# .lih bahasa oleh $o(yan Aikmat# 6akarta)
,4#0ramedia#
Kre$tner, Ro/ert, dan An)e-o K$n$4'$, 1=# @rgani,ational (ehavior#
Ahicago) ?rwin#
L.t+an%, Fred, 1;=# @rgani,ational (ehavior# /ew Cork) <c0raw-2ill 'ook
Aompany#
M$-'o8$4+, Geor)e *#, dan M$-'o8$4+ 6o.drea., 1!!# Human 1esource
4anagement# Ahicago) ?rwin#
M$ner, 0o+n 6#, et al#, 1;=# .he 3ractice of 4anagement# 4oronto) . 'ell D
2owell Aompany#
Ro//$n%, Ste,+en P#, 15# @rgani,ational (ehavior) >oncepts,>ontroversies,
and &pplications# 8$.) ,rentice-2all ?nternational Editions#
S4+ermer+orn, 0o+n R#, et al#, 1;7# 4anaging @rgani,ational (ehavior# /ew
Cor) 6ohn >iley D$ons, ?nc#
S$'.-a, Andre; F#, 1!5# 3ersonnel &dministration and Human 1esources
4anagement# /ew Cork) 6ohn >iley D$ons, ?nc#
Stoner, 0ame% A.F#, dan R. d;ard Freeman, 1;# 4anagement# 8$.)
,rentice-2all ?nternational Editions#
<ert+er, <$--$am 6#, dan Ke$t+ Da8$%, 11# Human 1esouces and 3ersonnel
4anagement# /ew Cork) <c0raw-2ill ?nternational
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 1*
*+e S$= *+$n'$n) !at%
(0uatu 4odel berpi)ir dalam 3embuatan /eputusan)
A Bmotions are an important part of thin)ing and, in the end, all decisions and
choices are made on the basis of our feelings% Bmotions at the right place in
thin)ing are essential% Bmotions at the wrong place can be disastrous% The si%
hats method allows us to use emotions and feelings at the right place%C
F$iB 4hinking 2atsG@ model yang dicipta oleh Edward de 'ono merupakan satu
teknik atau instumen yang penting di dalam sebuah organisasi# <odel ini
digunakan dalam membuat keputusan yang mana option - option keputusan dilihat
dari perspekti( yang bebeda# 4eknik ini terbukti dalam mempertajam kemampuan
berpikir untuk membuat keutusan#
*pa itu Thinking 'ats+
,emikiran tidak berstruktur atau unstructured dapat mengakibatkan keputusan
yang dibuat tidak rasional@ mengikut emosi, keliru serta kadangkala tidak
membantu kita dalam membuat keputusan# 4anpa kerangka pikir ((ramework),
pemikiran kreati(, amat sukar untuk membuat keputusan# <aka oleh itu, Edward de
'ono menawarkan satu model dan telah dipakai di seluruh dunia khususnya di
kalangan organisasi pendidikan dan pengelolaan organisasi secara umum#
$etiap FtopiG mewakili peranan 3kiran yang akan digunakan dalam proses
pemikiran# %engan mengubah dari satu FtopiG ke satu FtopiG yang lain, akan
memberikan gambaran yang lebih luas seperti kita melihat sesuatu senario dari
pelbagai perspekti(#
Penggunaan ,!i% Thinking 'ats-
,enggunaan F$iB 4hinking 2atsG tidak terbatas dalam organisasi malah teknik ini
boleh digunakan oleh setiap indi&idu# ,enggunaan dalam organisasi akan dapat
meruntuhkan benteng-benteng kon(rontasi di antara indi&idu yang mempunyai
pendapat berbeda terhadap isu atau masalah yang sama# F$iB 4hinking 2atsG
merupakan kaedah yang mudah dan praktis dalam menangani kesukaran di dalam
pemikiran kreati(#
,enggunaan F$iB 4hinking 2atsG dapat membantu dalam membuat keputusan di
mana, teknik yang digunakan menggabungkan kaedah-kaedah yang menyangkut )
kreati&iti, cita-cita, public sensiti&ity, kemampuan analisis, dsb#
<em(okuskan pada data dan rekomendasi yang ada#
%engan melihat rekomendasi dan data H data yang ada,
jurang pengetahuan dapat diperbaiki atau dapat
dihapuskan# F>hite 2atG membolehkan seseorang untuk
menganalisa corak (trend) data yang ada serta mencoba
untuk membuat tahapan H tahapan langkah berdasarkan
corak tersebut# 'eberapa pertanyaan dapat diajukan saat
menggunakan topi ini )
1. .pa rekomendasi yang ada ?
2. .pa rekomendasi yang diperlukan ?
3. .pa pertanyaan H pertanyaan yang ditanyakan?

-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 1!
<elihat masalah dan isu dengan menggunakan
gerakhati dan emosi# 4eknik ,ed 'at@ juga
mengambil pandangan orang lain atau pihak luar
serta bagaimana mereka akan bertindak balas dari
segi emosi# FRed 2at@ membolehkan seseorang
menggunakan gerak hati dan perasaan dalam
membuat keputusan tanpa perlu memberikan
alasannya# 4eknik ini berlawanan dengan
kebanyakan kita yang menggunakan 3kiran
rasional dalam membuat keputusan#
%engan menggunakan F'lack 2atG, seseorang akan
melihat keburukan (bad points) sesuatu masalahIisu#
<asalahIisu tersebut akan dinilai dengan teliti
seterusnya akan dianalisa risiko kegagalannya# 4eknik
ini penting karena ia dapat mengenal pasti kelemahan-
kelemahan sesuatu masalahIisu# $etelah langkah
mengenal pasti kelemahan selesai, ia dapat
diatasiIdihapuskan ataupun diubah sesuai kelemahan
tersebut untuk menghasilkan kerangka tindakan#
F'lack 2atG dianggap sebagai topi yang paling berguna
serta merupakan topi yang seringkali digunakan# >arna
hitam melambangkan warna jubah hakim yang mana ia
turut melambangkan ketelitian di dalam membuat semua
keputusan#
<embantu dalam pemikiran positi(Ioptimis# ?ni
merupakan pandangan optimistik yang
membolehkan kita melihat kebaikan dan nilai
sesuatu keputusan# 4eknik pemikiran FCellow 2atG
membantu kita untuk terus maju dengan
membantu kita melihat secara positi( walaupun
terdapat kesukaran dalam membuat keputusan#
'eberapa pertanyaan timbul dalam penggunaan
+Cellow 2at +
- .pakah kebaikan dari keputusan ini ?
- %imana kelebihan keputusan ini J
- $iapakah yang akan mendapat man(aat
keputusan tersebut J
?a mengembangkan kreati&itas dalam penyelesaian
masalah# ,enggunaan Ftopi hijauGbertujuan untuk
membolehkan kita membandingkan alternati(-alternati(
penyelesaian serta &ariasi dalam penyelesaian sesuatu
masalah I isu#
4opi ini juga kerapkali dianggap sebagai lambang
tenaga, kehidupan dan perkembangan# 4opi ini seperti
yang telah disebutkan dapat membantu kita untuk
menghasilkan idea-idea, rencana H rencana, dan
alternati(#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99:
Halaman 1$
F4opiG ini membawa kita untuk melihat kembali
proses pemikiran dengan bertanya kepada diri
sendiri)
1 K .pakah langkah seterusnyaJ
7 K .pakah yang kita capai sampai saat iniJ
Kita menggunakan FtopiG ini di setiap permulaan perbincangan untuk mende3nisi
apakah pandanganIpendapat kita terhadap masalahIisu yang ada, dan untuk
membuat keputusan yang akan dijalankan# F4opiG ini merupakan kunci yang
digunakan oleh setiap pengelola organisasi apabila timbul kesulitanIkesukaran
dalam mengeluarkan idea dan pendapat#
#ata #unci Bagi Pengguna . Topi.
%engan menggunakan model ini, terdapat beberapa kata kunci yang perlu
diingat )
- +memakai+ atau +membuang topi+ memungkinkan seseorang pemikir
untuk menukar peran
- +topi H topi+ tersebut tidak dimaksukan untuk membedakan seseorang
menurut kelompok H kelompok#
-isampai)an pada .rainning /eorganisasian /01 2 345 678 +99: