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Estudio Bsico de la Organizacin bajo el enfoque de Sistema


Sistema Organizacional
El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan
en funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, la premisa bsica para
entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el
enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la
aplicacin del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir
analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles
de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una
organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus
los detalles de los sistemas de informacin.
Un Sistema Es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o ms partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites
identificables que lo separan de su supra sistema ambiental.
Se considera la Organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de
varios subsistemas, con estas perspectivas, una organizacin no es simplemente un
sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades
humanas entorno de varias tecnologas.
La Organizacin es un sistema dinmico constantemente en cambio y en
adaptacin a las presiones internas y externas, y est en un proceso continuo de
evolucin.
Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades,
que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn: as
mismo, afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o ms
personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea
efectivo son los siguientes:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente
Desean obtener un objetivo en comn
Sistema Organizacional
Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc.;
relacionado con el logro de algn objetivo u objetivos.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1) Estructura Organizacional.
2) Especializacin del Trabajo.
3) Cadena de mando.
4) Tramo de control o tramo administrativo.
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5) Departamentalizacin.
6) Centralizacin o Descentralizacin en la toma de decisiones.
Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es
sumamente importante por lo que influye sobre el trabajo de los individuos. Por
ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mandos y tramos de
control corto no va a favorecer el trabajo en equipo por el contrario si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura ms horizontal. Por
qu? Pues pregntese lo siguiente Dnde se sentir ms libre de dar sus opiniones
en una reunin de trabajo: Con compaeros de jerarqua similar a las suya, o con
su jefe o con el jefe de su jefe?
La Estructura Organizacional
Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e estructurado.
Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.
Existen 6 elementos claves a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando
disean la estructura de su organizacin estos son:
Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de
control, centralizacin y descentralizacin y formacin.
Caractersticas de los Sistemas Organizacionales
Es la disposicin de las personas que lo forman de contribuir en accin: es
decir disposicin de sacrificar el control de su propio comportamiento para
beneficiar la coordinacin para alcanzar el objetivo que los une. Esta razn es la
que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones:
Diferenciadas pero interrelacionadas.
La complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras
organizacionales; cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un
equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general las iniciativas
empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores
complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de
lo ofrecido por la organizacin es natural que la organizacin crezca, en trminos
de estructura, para poder satisfacer la demanda existente. Este caso no es solo para
las "salidas del sistema", el crecimiento afecta tambin las "entradas del sistema".
Segn Chiavenato 2000 las principales caractersticas de la complejidad de un
sistema son las siguientes
Complejidad: Referente a la estructura, diferenciacin vertical y horizontal
existente entre las organizaciones.
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Anonimato: Referido al nfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en
las personas.
Rutinas Estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicacin.
Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones: el objetivo es
separar las lneas de autoridad formal de la competencia profesional o tcnica
Tamao: Nmero de personas y dependencias que conforma la organizacin.
A.) Modelo Bsico de Sistemas Insumos, Procesos, Transformacin, Salidas.
Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parmetros los cuales se
definen como:
Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misin.
Entradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas; y suelen ser: en serie (resultado
o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado
en forma directa), aleatoria (al azar, donde el trmino "azar" se utiliza en el sentido
estadstico, estas representan entradas potenciales para un sistema) y retroaccin
(reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.)
Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un
sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.
Proceso: es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea
realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas
en salidas debemos saber siempre cmo se efecta esa transformacin. Con
frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este
proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las
situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas. En otras palabras se le conoce como la transformacin de
los insumos de acuerdo con los mtodos propios de la tecnologa del sistema.
Transformacin: es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o
su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes
situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja
negra", utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qu elementos o
cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas
corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que
las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
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propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en
entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este
ciclo indefinidamente.
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de
un sistema y que el mismo tome medidas de correccin sobre la base de la
informacin retroalimentada.
Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. Un sistema siempre
estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos
exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema
influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto.
Modelo de Sistemas Integrados: Subsistemas de Objetivos, y valores
Se considera la organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de
varios subsistemas. Con esta perspectiva, una organizacin no es simplemente un
sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades
humanas en torno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de
entradas a la organizacin, la naturaleza de procesos de transformacin, y los
productos que surgen del sistema.
Sin embargo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia en la utilizacin
de la tecnologa
B.1) Subsistema de Objetivos y Valores: Es uno de los ms importantes. La
organizacin toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural
ms amplio. Una premisa bsica es que la organizacin como subsistema de la
sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la
envuelve. La organizacin cumple con una funcin para la sociedad, y si quiere
tener xito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.
B.2) Planeacin: (filosofa, objetivos)
Fijacin de Objetivos: Identificar los objetivos organizacionales es una funcin
bsica del administrador. Siempre hay objetivos, por lo menos implcitamente. El
sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas que la
organizacin trata de alcanzar. Las metas especficas incluyen cantidades de
produccin, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas lmite para la
terminacin del trabajo.
Planeacin:
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los
medios de alcanzarlos; decidir de antemano qu se va a hacer y cmo. Esto implica
el desarrollo de una estrategia global y polticas generales ms programas
especficos y procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a travs de la
organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores y
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a las organizaciones para enfrentar los cambios en su medio ambiente. El ritmo
acelerado del cambio en los factores polticos, tecnolgicos, econmicos y otros,
destaca la necesidad de una atencin permanente a la estrategia de reformulacin.
B.3) Subsistema tcnico (tecnologa, equipos, conocimientos, enfoques gerenciales)
El subsistema tcnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de las tareas. La tecnologa organizacional incluye tcnicas, equipos, procesos e
instalaciones utilizados en la transformacin de los insumos en productos. El
subsistema tcnico est determinado por el propsito de la organizacin y vara
conforme a los requerimientos de la tarea, incluyendo las tcnicas utilizadas en la
transformacin de entradas en productos. Est determinado por los
requerimientos de trabajo de la organizacin, y vara dependiendo de las
actividades particulares. La tecnologa para fabricar automviles difiere
sustancialmente de la utilizada en una refinera de petrleo o una compaa
electrnica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la tecnologa en
un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema tcnico adquiere
su forma de acuerdo con la especializacin de conocimiento y habilidades
requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposicin de las
instalaciones. La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como su
subsistema psicosocial.
Tecnologa: es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y
mquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. La actividad
tecnolgica influye en el progreso social y econmico, pero tambin ha producido
el deterioro de nuestro entorno (biosfera). Las tecnologas pueden ser usadas para
proteger el medio ambiente y para evitar que las crecientes necesidades
provoquen un agotamiento o degradacin de los recursos materiales y energticos
de nuestro planeta.
Conocimiento: Es lo que el Intelecto permite comprender y aprender a travs de
los sentidos y lo que en la realidad es.
B.4) El subsistema estructural (Tareas, Flujo de Trabajo, Flujo de Informacin,
Procedimientos, reglas)
Se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas
(diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, es el
conjunto de roles de las interacciones deliberadamente planificados y diseados.
El subsistema estructural se concreta en la estructura, es un sistema artificial
diseado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema psicosocial.
Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los
subsistemas informales como consecuencia de los desajustes normales que se
producen al unir los dos primeros subsistemas.
A partir de esta diferenciacin sistmica de la organizacin se plantea la necesidad
lgica de estudiar la interaccin entre los subsistemas organizacionales que se
originan en la diferenciacin, para lo cual, se introducen en el modelo los procesos
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que sirven como vnculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se
mantienen mediante los procesos de comunicacin, influencia y decisin, a travs
del subsistema administrativo de la organizacin.
Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos,
planeacin, diseo de la organizacin, control de actividades y en la relacin de la
organizacin con su medio ambiente.
Flujos de Trabajo
La actividad diaria de las organizaciones implica la definicin y ejecucin de flujos
de trabajo es decir, un conjunto de tareas ejecutadas de forma secuencial o en
paralelo por distintos miembros para la consecucin de un mismo objetivo.
Los flujos de trabajo de muchas de estas organizaciones incluyen en su secuencia
de tareas la gestin de documentos, como por ejemplo: la generacin y aprobacin
de rdenes de compra, autorizaciones de notas de pedido, aprobaciones de crdito,
procesos de reclamaciones, pago de facturas de proveedores, etc.
Este tipo de tareas se llevan a cabo normalmente de forma manual emplendose
una gran cantidad de horas en trabajos administrativos (e incurriendo en grandes
costes de explotacin) debido al volumen masivo de documentos a manejar, la alta
dependencia de papel, el traslado de informacin entre personas, la falta de
conocimiento de los procesos de la empresa o la dificultad para medir el
cumplimiento de estndares y costos involucrados.
Esto implica una ejecucin lenta y sin un control fiable sobre la misma, en un
entorno con demandas crecientes de competitividad, calidad y servicio al cliente;
mejora continua de los procesos; mejor coordinacin, comunicacin y cooperacin;
mayor agilidad y flexibilidad de los sistemas que soportan el negocio.
El movimiento de informacin en la organizacin se denomina flujo de
informacin.
Todo el personal administrativo y profesional en el programa de planificacin
familiar necesita utilizar informacin para tomar mejores decisiones. Una vez que
se decide el tipo de informacin que cada persona o unidad requiere, debe
determinarse la manera ms eficiente para obtener y transmitir la informacin
El Procedimiento
Es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin
administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad
esencial la emisin de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos
cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los
ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el
ordenamiento jurdico y que esta puede ser conocida y fiscalizada por los
ciudadanos.
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Se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que la Administracin no
va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del
procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado
puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.
Los sistemas basados en reglas trabajan mediante la aplicacin de reglas,
comparacin de resultados y aplicacin de las nuevas reglas basadas en situacin
modificada. Tambin pueden trabajar por inferencia lgica dirigida, bien
empezando con una evidencia inicial en una determinada situacin y dirigindose
hacia la obtencin de una solucin, o bien con hiptesis sobre las posibles
soluciones y volviendo hacia atrs para encontrar una evidencia existente (o una
deduccin de una evidencia existente) que apoye una hiptesis en particular.
B.5) Subsistema Psicosocial: (Recursos Humanos, Actitudes, Motivacin, Liderazgo,
Comunicacin)
Integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento
individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y
sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas
crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan
sus actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que los sistemas
psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones.
Ciertamente, el clima para la persona en la lnea de ensamble es diferente del de un
cientfico en el laboratorio o el de un mdico en el hospital.
El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interaccin.
Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y
posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de
la organizacin. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los
participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin.
Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos,
planeacin, diseo de la organizacin, control de actividades y en la relacin de la
organizacin con su medio ambiente.
Se ven ntimamente ligados a los siguientes aspectos:
Recursos Humanos
Se d denomina de esta manera al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la
funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona
o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los
directivos de la organizacin.
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Cultura Organizacional, Clima Organizacional o Cultura Corporativa, comprende
las actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales,
de una organizacin.
Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los
valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan
normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de
los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organizacin de unos con otros
Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de
los miembros de la organizacin.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo
del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre
los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir
en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin
en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la
comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa
la hebra comn para las funciones administrativas Los gerentes preparan planes
hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de
informacin las como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar
ideal para aprender esta leccin
Comparacin entre el Modelo de Sistemas Integrados y las Funciones
Administrativas
Las labores administrativas pueden ser descritas en trminos de funciones bsicas
que son realizadas a fin de que la organizacin alcance sus fines. Tomar decisiones
que mantienen un equilibrio dinmico a tiempo que alcanza los objetivos que
significan xito, es decir el desempeo organizacional. Los administradores
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podran no seguir consecuentemente un proceso formal de fijacin de metas
planeacin integracin de recursos, organizacin, implementacin y control.
El sistema administrativo funciona con el contexto de un medio externo
subsistemas internos metas y valores, tcnicos, estructurales y sociales. La toma de
decisin es central. Los administradores toman decisiones en una gran variedad de
asuntos algunos son rutinarios y otros son ms complejos en general la labor
administrativa incluye lo siguiente:
Decidir qu hacer a pesar de la incertidumbre gran diversidad y una cantidad de
informacin potencialmente relevante. Lograr que estas cosas rehagan a travs de
un conjunto grande y diverso de personas a pesar de tener poco control de ellos
sobre la mayora de ellos.
Algunos planes, estrategias, prioridades son explcitos y son escritos. Los
administradores tienen que preocuparse tambin por una amplia gama de asuntos
menos explcitos que requieren decisiones cotidianas. Pocas decisiones
administrativas son finales, ms bien la labor administrativa incluye una corriente
continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema est
marchando bien. Los administradores estn literalmente en medio de mucho
procesos interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de
mantener un equilibrio dinmico, los buenos administradores participan
continuamente en la detencin de problemas y oportunidades, tambin son
capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia,
urgencia y factibilidad, concentran su atencin en los problemas de mayor
prioridad, asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de desempeo en
la organizacin. Al tiempo que reconocen la importancia de la adaptacin y la
innovacin, los administradores son responsables de que un trabajo se haga, de
mantener suficientemente estabilidad y continuidad para alcanzar los objetivos
trazados.
a) Fijacin de objetivos: el sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones
futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Las metas especficas
incluyen cantidades de produccin con objetivos de costos, cuotas de ventas y
fechas lmites para la terminacin del trabajo.
b) Planeacin: una vez que se mantienen los objetivos, la labor administrativa pasa
a planear los medios de alcanzarlos, decidir de antemano que se va a hacer y cmo.
Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales, mas
programas especficos y procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a
travs de la organizacin y el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los
administradores y a las organizaciones para enfrentar un cambio en su medio
ambiente.
c) Integracin de recursos: los recursos son necesarios para realizar los planes y es
responsabilidad de la administracin integral, los recursos requeridos y vigilar que
se utilicen eficazmente. Para cualquier operacin u organizacin hay
requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnolgicos. Las operaciones
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de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de flujo de
efectivo, materias primas, esfuerzos humanos y mtodos de trabajo.
d) Organizacin: la labor administrativa incluye tambin el desarrollo y
mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el
logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de flujo de trabajo muestran el
proceso de transformacin utilizado en producir bienes y servicios. La labor
administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego
integrar los resultados.
e) Aplicacin (implementacin): los objetivos, planes, recursos y diseos son parte
de la reparacin; desarrollar la capacidad de actuar. Sin embargo nada ocurre
hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo
producto debe ser producido y vendido. Un procedimiento para reduccin de
costos debe ser utilizado en lugar de los mtodos existentes.
En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e
implementacin es una funcin de la capacidad del administrador para influir en
otros subordinados como compaeros y jefes.
En los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente
motivada para actuar bien.
f) Control: medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el
desempeo organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el
administrador. Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la
actividad organizacional dentro de los lmites permitidos, de acuerdo con las
expectativas. Est muy interrelacionados con y depende de la planeacin.
g) Las funciones administrativas bsicas son altamente independientes.
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Los administradores son al final
responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para
alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
Relacin entre las Funciones Administrativas y el Anlisis de Gestin
Es importante partir de la toma de decisiones para poder relacionar las funciones
administrativas y el anlisis de gestin.
La toma de decisiones es un proceso en que uno escoge entre dos o ms
alternativas.
Existen pasos en el proceso de la toma de decisiones los cuales son:
Determinar necesidad de una decisin
Identificar los criterios de decisin
Asignar peso a los criterios (ponderar)
Evaluar las alternativas
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Seleccionar la mejor alternativa
Funciones administrativa
La toma de decisiones invade las 4 funciones administrativas; de hecho esto
explica porque los administradores cuando planean organizar dirigen y controlan,
son con frecuencia llamados tomadores de decisiones.
La Planeacin define las metas de la organizacin, establece una estrategia global
para el logro de esas metas.
Ejemplo de decisiones en la planeacin:
Cules son los objetivos de la planeacin de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a Corto Plazo?
La organizacin disea la estructura de la empresa incluye la determinacin de las
tareas a realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se
toman las decisiones.
Ejemplo decisin en la Organizacin:
Cmo deben disear los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
La direccin se encarga de motivar sus subordinados, redirige las actividades de
otro, se escoge el canal de comunicacin ms adecuado, se resuelve el conflicto
entre miembros o se solucionan la resistencia al cambio.
Ejemplo decisin en la direccin
Cmo se maneja a un grupo de trabajadores que parezca tener una motivacin
baja?
Cmo afectara a un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Ejemplo decisin de Control
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo debo controlar esas actividades?
Cundo esta la organizacin desempendose de manera efectiva?
Una vez explicada la influencia de la toma de decisiones en cada una de las
funciones administrativas, cabe destacar las relaciones existentes entre las
funciones y el anlisis de gestin.
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Cuando se comprende el anlisis de gestin se va evaluar el grado de eficiencia y
eficacia, con el cual se estn cumpliendo la planificacin, organizacin, direccin y
control.
El analista debe empezar con la primera funcin administrativa, la planeacin la
cual permite establecer la misin, visin, estrategias de la empresa para luego
estudiar las personas que ocupan los cargos si estn desempeando un gran
trabajo, si los recursos que se utilizaron para el logro de los objetivos fueron
indicados (organizacin), verificando a su vez como son las relaciones humanas en
la empresa, si hay productividades los trabajadores, motivacin (direccin) y en el
ltimo lugar exponer los resultados con un control previo, dando propuestas,
alternativas, corrigiendo las fallas
La gestin administrativa de una empresa de la empresa es un proceso dinmico
donde conviven pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan
activamente, anlisis del pasado (gestin), previsin y evaluacin de alternativas
futuras (planeamiento) y la instrumentacin del plan presente.
El proceso de anlisis de gestin puede resumirse en una serie de acciones:
La recopilacin de los datos fsicos y econmicos.
La imputacin de ingresos y egresos.
La homogenizacin de la moneda de clculo.
El clculo de resultados.
El anlisis de resultados.
El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e
imputacin de dato, su expresin monetaria y la mitologa de clculo. Resaltando
su importancia en el objetivo final del anlisis de resultados, tomando la
informacin que nos brinda el anlisis de gestin sobre las mejores decisiones
sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodologa permite mejorar el
plan de la empresa en base las conclusiones emergentes del anlisis y comparacin
de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.
El analista de Gestin (Papel del analista de Gestin) frente a las funciones bsicas
administrativas
El analista de gestin administrativa, tambin llamado como Auditoria
Administrativa o Auditoria Operativa, tiene como principal objetivo medir la
eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluarlos resultados de la accin de
la accin gerencial, en trminos de conocer si realmente se estn logrando los
objetivos y metas planeadas por la empresa, en todos sus reas y funciones.
El profesional de la administracin cuando realiza un anlisis de gestin tiene
como objetivo evaluar la calidad de la gerencia, a partir de determinar si las metas
se estn logrando con la optimizacin de los recursos disponibles, o sea, en este
caso, los resultados de los estados financieros constituyen para el analista de
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gestin, solo un medio de cuantificar eficacia, la eficiencia y la productividad de la
accin gerencial en cualquier rea de la empresa.
Para el desarrollo de un anlisis de gestin, se requiere la formulacin previa de un
programa de trabajo. Este programa es un plan detallado de todas las actividades
que van a guiar el curso del anlisis. Es necesario tener claro y preciso las
preocupaciones y necesidades de la empresa- cliente, ello permitir disear un
programa de acuerdo a las condiciones particulares de la empresa y el alcance del
trabajo.
La eleccin de las tcnicas cualitativas o cuantitativas necesarias para hacer un
buen trabajo de anlisis de gestin va a depender de la experiencia, y conocimiento
del profesional de la administracin, y sobre todo de su capacidad para determinar
la factibilidad de la aplicacin. Las tcnicas son variadas, por ello el analista de
gestin debe contar con una bibliografa de consulta que incluya texto, revistas y
trabajos relacionados con la ciencia administrativa y dems disciplinas
complementarias.
Se puede resumir, entonces, que el perfil de un profesional que se desempee
como un analista de gestin o auditor administrativo, tiene que contener las tres
habilidades o destrezas bsicas que propone el educador y ejecutivo Robert Katz,
esta son:
Habilidades o destrezas tcnicas
Habilidades o destrezas conceptuales o sistemticas
Habilidades humanas.
No se debe dejar pasar por alto, la capacidad de lder que tendr que tener un
analista de gestin profesional, para ser un gran motivador de su equipo de
trabajo. Su desempeo como lder- facilitador le exigir adoptar un estilo moderno
de direccin, con las caractersticas siguientes:
Ser colaborador, amigable y humano.
Ser participativo y generador re opciones.
Saber entender que su misin es detectar errores y lograr correcciones.
Ser respetuoso para hacer recomendaciones y observaciones.
Saber identificar problemas, sus causas y efectos.
Saber inspirar confianza
Saber compartir informacin.
Entre otros.
Conclusin
Se puede concluir diciendo que el analista de gestin es el mejor aliado de la sana
administracin de una sociedad empresarial, por cuanto que, aplicado por los
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Licenciados en Administracin competentes y capacitados, disminuye los niveles
de riesgo para que fracasen las empresas privadas o pblicas del pas.
Conceptos Bsicos
Los factores que influyen en la organizacin son:
Culturales: Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.
Tecnolgicos: Grado y perspectivas del avance cientfico y tecnolgico.
Educativos: Niveles de escolaridad y preparacin para el trabajo productivo.
Polticos: Sistema poltico y situacin poltica general.
Legales: Legislacin que afecta la interaccin de las organizaciones.
Recursos naturales: Disponibilidad y condiciones climticas, orografitas,
hidrogrficas, etc.
Demogrficos: Edad, sexo, nmero y distribucin de recursos humanos.
Sociolgicos: Estratificacin y movilidad sociales.
Econmicos: Estado de la economa y accin de los agentes econmicos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-
organizacional.shtml#ixzz3A0pdhxqa



Actividades
1. Lee el siguiente material
2. Subraye las ideas principales
3. Elabore preguntas relacionadas con el tema el cual no comprende
4. Aplique una tcnica de estudio (mapa conceptual, cuadro sinptico, etc)
para la comprensin del contenido