Anda di halaman 1dari 96

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA

KARYAWAN PADA ESTATE MANAJEMEN KOTA BUNGA


PUNCAK CIPANAS




SKRIPSI










Diajukan oleh:
KURNIAWATI
NIM. XXXXXXXXXXXXX







SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ISM
(INDONESIA SCHOOL OF MANAGEMENT)
JAKARTA
2014

2
ABSTRAK

Kurniawati (XXXXXXXXXXX) Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi
Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Kabupaten Cianjur

Pembimbing:



Penelitian ini dilaksanakan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas Cianjur. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan (1)
Kompensasi pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, (2)
Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas, dan (3) pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.
Metode penelitian yang digunakan adalag metode survey, dengan
responden karyawan pada Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur yang
seluruhnya berjumlah 31 orang dari jumlah populasi sebanyak 123 orang. Teknik
pengumpulan data untuk kedua variabel Kompensasi dan Motivasi Kerja
Karyawan menggunakan instrumen angket dengan skala ordinal serta
menggunakan skala Likert.
Hasil penelitian menunjukkan: (1) Kompensasi pada perusahaan Real
Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berkembang dengan cukup
baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar
74,39%. (2) Motivasi Kerja Karyawan di lingkungan perusahaan Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi cukup baik
baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar 73,87%. (3)
Kompensasi berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh tersebut
ditunjukkan dengan nilai t
hitung
(2,642) yang lebih besar daripada nilai t
tabel
(1,699)
pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29. (4) Besar pengaruh Kompensasi terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur
termasuk kurang signifikan karena hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar
82,60% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.










3
BAB 1
PENDAHULUAN

2.1 Latar Belakang Masalah
Sumber Daya Manusia (SDM) dapat menjadi modal utama dalam
menunjang keberhasilan organisasi apabila dikelola dengan baik dan pengelolaan
tersebut sudah dimulai semenjak mereka akan dibutuhkan, dipekerjakan, sampai
dengan diberhentikan. Sebagaimana diketahui bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasi-
an, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara, 2005:2).
Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi membukti-
kan bahwa ada berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam mengelola
SDM, untuk mengetahui bagaimana mengelola SDM dengan baik harus dilakukan
penelitian faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan
SDM tersebut.
Setiap perusahaan ingin memiliki sumber daya manusia yang profesional,
loyal, berdedikasi tinggi dan terjamin kesejahteraannya, menyadari bahwa sumber
daya manusia adalah asset yang sangat penting, yang menggerakkan seluruh roda
organisasi, maka pengembangan sumber daya manusia ditempatkan pada urutan
tertinggi.
4
Salah satu ukuran keberhasilan departemen personalia dalam mengelola
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah pemberian kompensasi kepada karyawan.
Masalah pemberian kompensasi atau penggajian memang selalu menarik untuk
didiskusikan, karena bagi banyak orang gaji menjadi salah satu faktor penting
dalam bekerja, masalahnya ada dua pihak yang terlibat. Di satu sisi, karyawan
berharap mendapat gaji sebanyak mungkin, sementara disisi lain perusahaan
diharapkan mengeluarkan biaya operasional sekecil mungkin, bagaimana
perusahaan menyiasati agar gaji yang diberikan dapat efisien dan efektif
memotivasi karyawan dalam bekerja dan berprestasi.
Setiap pengusaha wajib memberikan gaji kepada karyawannya sebesar
upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah yaitu Departemen Tenaga
Kerja, jadi penerapan sistem penggajian adalah upah normatif yang telah
perusahaan berikan kepada karyawan, di mana yang ideal adalah berdasarkan
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenaga-
kerjaan pasal 94 yang berbunyi :
Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap
maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus)
dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.
Banyak macam sistem penggajian yang diterapkan oleh sejumlah
perusahaan baik dari sektor publik maupun swasta dan berupaya untuk menemu-
kan cara-cara baru guna mengaitkan secara langsung antara kinerja organisasi,
kontribusi individu dan penggajian. Sistem penggajian yang diharapkan oleh
perusahaan dan karyawan adalah sistem penggajian yang bisa memotivasi
5
karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya dan dipandang adil oleh karyawan
yang satu dengan karyawan yang lainnya.
Francella (1999:90) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa
penghargaan berupa uang, atau berupa penambahan gaji atau penghargaan karena
performa (kinerja) masih menjadi alat paling populer untuk mengoptimalkan
kepuasan pegawai dan memotivasi mereka melaksanakan pekerjaan lebih baik
lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak uang yang ditawarkan, lebih giat ia
akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta manajer percaya uang sudah cukup
dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai sehingga performa (kinerja)
tinggi dapat diharapkan dari mereka.
Braid (1999:66) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa tidak
ada satu organisasipun yang dapat memberi kekuatan baru kepada tenaga kerja
mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia tidak memiliki sistem kompensasi
yang realistis dan penggajian jika dikelola dengan benar, akan memotivasi
pegawai.
Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan,
volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108 122, menyimpulkan dalam
penelitian bahwa ada beberapa hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam
pemberian kompensasi yaitu: (1) kompensasi yang diberikan harus dapat
dirasakan adil oleh karyawan, (2) besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan
yang diharapkan oleh karyawan, dan (3) hubungan kompensasi dengan
peningkatan kinerja karyawan apabila penghargaan (pemberian bonus,
peningkatan gaji) yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan
6
dapat memuaskan maka karyawan akan termotivasi untuk lebih meningkatkan
kinerjanya.
Namun menurut Lin Grensing (1999:79) dalam A, Dale Timple (1999),
menyatakan beberapa penelitian memperlihatkan bahwa uang bukan segala-
galanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat memotivasi pegawai sama
baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti menyarankan bahwa uang itu
sebenarnya dismotivator dalam pengertian bahwa kehadirannya tidak menjamin
adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual sangat penting dalam penentuan
apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada beberapa pegawai merasa bahwa lebih
banyak uang akan membuat pekerjaan menyenangkan, sebaliknya pegawai lain
mungkin memilih lebih banyak hari libur atau kesempatan memberi masukan bagi
keputusan manajerial.
Atas dasar latar belakang di atas maka peneliti tertarik untuk meneliti
kompensasi dan motivasi kerja, dengan judul Pengaruh Kompensasi terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.
2.2 Rumusan Masalah
Adapun permasalahan yang digunakan dalam penelitian ini dirumuskan
dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut.
1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada manajemen
Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan
manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
7
2.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah di atas, penelitian ini bertujuan untuk
mendeskripsikan hal-hal sebagai berikut.
1. Kompensasi dan motivasi kerja karyawam pada manajemen Real Estate
Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
2. Pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawam pada manajemen
Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
2.4 Kegunaan Penelitian
2.4.1 Kegunaan Praktis
1) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak
dan diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran sebagai
alternatif pemecahan masalah-masalah dalam pengembangan sumber
daya manusia.
2) Penelitian ini diharapkan akan menghasilkan informasi yang
bermanfaat sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan untuk
mengetahui arti pentingnya kompensasi, dan motivasi sehingga dapat
mendorong kinerja karyawan.
3) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan sumbangan
pemikiran dalam memberikan alternatif terhadap peningkatan sumber
daya manusia di lingkungan kerja perusahaan Real Estate Kota Bunga
8
Puncak Cipanas Cianjur dan untuk menentukan pilihan kebijakan yang
berkaitan dengan upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan.
2.4.2 Kegunaan Teoretis
1) Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan masukan yang
bersifat akademis bagi pengembangan teori, konsep-konsep ilmiah dan
referensi dalam pengembangan ilmu manajemen khususnya
manajemen sumber daya manusia
2) Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan pedoman bagi
penelitian-penelitian selanjutnya yang berhubungan dengan proses
pemberian kompensasi dalam upaya meningkatkan motivasi kerja
karyawan di Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
2.5 Kerangka Pemikiran
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi
dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi
(Mathis dan Jackson, 2000). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan untuk balas jasa kerja mereka.
Simamora (2004) mengatakan bahwa kompensasi dalam bentuk finansial
adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat
memenuhi kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya.
Namun demikian, tentunya pegawai juga berharap agar kompensasi yang
diterimanya sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan dalam bentuk non
9
finansial juga sangat penting bagi pegawai terutama untuk pengembangan karir
mereka.
Dalam penelitian Yukl dan Latham, 1975 ; Latham dan Pursell, 1976 ;
Yukl, Wexley dan Seymor, 1972 (dikutip oleh Wexley dan Yukl, 1988)
menunjukkan bahwa insentif upah/gaji tidak memberikan hasil yang konsisten
terhadap kinerja karyawan. Menurut Prawiro Sentono, 1999 kinerja karyawan
akan baik bila digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian.
Hasibuan (2002: 122) mengatakan bahwa salah satu tujuan pemberian
kompensasi adalah motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer
akan mudah memotivasi bawahannya. Menurut Robbins (2007) motivasi
merupakan proses yang berperan pada intensitas, arah, dan lamanya berlangsung
upaya individu ke arah pencapaian sasaran. Sehingga apabila seorang karyawan
menganggap bahwa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan
yang karyawan harapkan, maka akan dapat memotivasi karyawan untuk
meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Hasibuan (2002 : 117) kompensasi adalah semua pendapatan
yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan. Kompensasi yang
diterapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan.
Kompensasi diketahui terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Jika
perbandingan kedua kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka motivasi
karyawan akan lebih baik. Diyakini bahwa kompensasi akan memotivasi kerja
pegawai, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan
10
menarik pencari kerja yang berkualitas kedalam perusahaan, oleh karena itu
kompensasi dapat dipakai sebagai dorongan atau motives pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi serta dorongan pemilihan perusahaan sebagai tempat
bekerja.
Dessler (1998:45) menyebutkan dua komponen kompensasi, yaitu:
pembayaran keuangan langsung dalam bentuk gaji, upah, insentif, serta
pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan uang
liburan.
1) Gaji
Gaji sebagai salah satu aspek atau komponen kompensasi terkait dengan
analisis gaji di mana karyawan dibayar secara sistematis atas usaha-usaha
yang disumbangkan kepada organisasi.
2) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang diberikan kepada para
pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan. Kesesuaian pemberian upah
karyawan dapat memberikan dampak yang diharapkan akan memperkuat
tingkah laku.
3) Insentif
Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih
besar untuk berprestasi dalam organisasi.
11

4) Tunjangan
Tunjangan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan hidupnya pada
organisasi dalam jangka panjang. Dalam rangka pencapaian tujuan itu,
maka tunjangan dapat diklasifikasikan dalam beberapa jenis, yaitu:
a) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, yang mencakup periode
istirahat yang dibayar, periode makan siang yang dibayar, waktu
bersiap-siap, cuti dan hari-hari libur.
b) Perlindungan terhadap hal-hal berbahaya, misalnya: penyakit, keadaan
cidera, hutang, pengangguran, ketidakmampuan bekerja secara tetap,
usia lanjut dan kematian.
c) Pelayanan terhadap karyawan, misalnya: perumahan, makanan,
nasihat, rekreasi dan sebagainya.
d) Pembayaran yang dituntut oleh hukum, misalnya: kompensasi
pengangguran, asuransi kompensasi pekerja, asuransi usia lanjut dan
janda yang ditinggalkan di bawah jaminan sosial dan perawatan
kesehatan.
Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang
menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses
mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja
agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga
dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
12
yang alami untuk memuaskan dan memperahankan kehidupan. Mangkunegara
(2005,61) menyatakan : motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam
menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi
atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk
mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan
positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk
mencapai kinerja maksimal.
Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai
terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari
dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang
dikehendaki oleh pegawai tercapai.
Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan
kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) :
a) Kebutuhan pencapaian (need for achievement), yakni dorongan untuk
berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras
untuk berhasil
b) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), yakni kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya.
c) Kebutuhan hubungan (need for affiliation), yakni hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan akrab.
13
Berdasarkan pemikiran di atas dapat diduga bahwa kompensasi yang
diberikan oleh kerusahaan akan dapat berpengaruh terhadap motivasi kerja.
Paradigma penelitian yang digunakan dapat digambarkan sebagai berikut.















Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran Penelitian

Masalah Penelitian:
1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada
manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja
karyawan manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur?
Kompensasi Motivasi Kerja
- Upah dan gaji
- Insentif
- Tunjangan
- Fasilitas
- Kebutuhan pencapaian
(need for achievement)
- Kebutuhan akan
kekuatan (need for
power)
- Kebutuhan akan
hubungan (need for
affiliation)
Hipotesis:
Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan
pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
14
Paradigma penelitian yang dilakukan dapat digambarkan sebagai berikut.


Keterangan:
X = Kompensasi
Y = Motivasi Kerja Karyawan
2.6 Waktu dan Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas, Kabupaten Cianjur, yang berlokasi di Jalan Hanjawar, Desa
Sukanagalih, Kecamatan Pacet, Cipanas Kabupaten Cianjur. Penelitian ini
dilaksanakan selama 6 bulan, yakni dari bulan Agustus 2013 sampai dengan
bulan Desember 2013. Rincian pelaksanaan penelitian dapat dijelaskan
melalui tabel berikut.
Tabel 1.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian
No Kegiatan
Agst
2013
Sept
2013
Okt
2013
Nov
2013
Des
2013
Jan
2014
1 Kegiatan Prapenelitian X X X
2 Pengumpulan Data X X X
3 Analisis Data X X X X X
4 Penyusunan Laporan X X X X
5 Bimbingan dan
Perbaikan
X X X X
6 Sidang Skripsi X
X Y
15
2.7 Sistematika Penulisan
Secara sistematis, karya tulis ini dikembangkan dalam lima bagian
sebagai berikut.
1) Bagian pertama merupakan pendahuluan yang membahas latar belakang
masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,
kerangka pemikiran dan hipotesis, waktu dan lokasi penelitian, serta
sistematika pengembangan skripsi.
2) Bagian kedua merupakan tinjauan teoretis yang berisi tentang
pembahasan manajemen sumber daya manusia, kompensasi, dan
motivasi kerja karyawan.
3) Bagian ketiga merupakan pembatasan mengenai metode penelitian yang
membahas tentang latar penelitian, metode dan teknik penelitian,
metode dan teknik pengumpulan data, serta teknik pengolahan data.
4) Pembahasan hasil penelitian yang berisi deskripsi, analisis, serta pem-
bahasan hasil penelitian serta pembuktian hipotesis.
5) Bagian kelima merupakan kesimpulan atas seluruh hasil analisis data
yang diperoleh dalam penelitian serta saran yang dapat dikemukakan
berdasarkan temuan-temuan pada saat penelitian.


16
BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi
organisasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. pertama, sumber daya manusia
mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi-sumber daya manusia
merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan
produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan
dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengeluaran
utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manajemen sumber daya menusia
(MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi
untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu
organisasi. Bahwa sumber daya manusia harus didefenisikan bukan dengan apa
yang sumber daya menusia lakukan, tetapi apa yang sumber daya menusia
hasilkan.
Rachmawati (2008: 1-2) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik
yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi.
Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol yang
sistematis dari proses penjaringan fundamental organisasi yang memengaruhui
dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan
17
sumber daya manusia, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan
pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja serta pengembangan
organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus
direncanakan, dikembangkan, dan diimplementasikan oleh manajemen puncak.
Manajemen Sumber Daya Manusia kalau dibedah akan dijumpai dua
pengertian utama, yakni
a. Manajemen yang berasal dari kata kerja to manage (bahasa Inggris) yang
artinya mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola.
b. Sumber Daya Manusia (SDM) yang merupakan salah satu sumber daya
yang terdapat di dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan
aktivitas.
Secara umum, sumber daya yang terdapat dalam suatu organisasi bisa
dikelompokkan atas dua macam yakni (1) sumber daya manusia (human resource)
dan (2) sumber daya non-manusia (non human resource).
2.1.2 Pentingnya MSDM dalam Organisasi
Manajemen SDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak.
Sumber daya manusia mempunyai dampak yang lebih besar terhadap efektifitas
organisasi dibandingkan dengan sumber daya yang lain. Seberapa sumber daya
manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang.
Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat
penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya manusia
tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak akan tercapai. Kompleksitas
18
pengelolaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini
sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor
lingkungan, perubahan teknologi yang cepat, kompetisi internasional serta kondisi
perekonomian yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang
menyebabkan organisasi harus mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan
sumber daya manusia menjadi lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan
memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat
pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal merupakan
faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia semakin penting dan
kompleks.
Pentingnya MSDM ini dapat disoroti dari berbagai perspektif. Moses K.
Kiggundu misalnya, menyoroti relevansi dan pentingnya MSDM ini dari empat
perspektif yaitu politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya. S.P. Siagian
melangkah lebih jauh dengan mengemukakan enam perspektif atau pendekatan
dalam menjelaskan relevansi dan pentingnya MSDM. Keenam perspektif itu
adalah politik, ekonomi, hukum, sosial-kultural, adaministratif, dan teknologi.
2.1.3 Ruang Lingkup Manajemen SDM
Lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya
manusia dalam organisasi seperti yang dikatakan Russel dan Bernandin bahwa
...all decisions which affect the workforce concern the organizations human
resource management function. Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan
MSDM ini secara umum mencakup hal-hal berikut.

19
1) Rancangan organisasi
2) Staffing
3) Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan/compliance
4) Manajemen performansi
5) Pengembangan kerja dan organisasi
6) Komunikasi dan hubungan masyarakat
Kegiatan-kegiatan utama yang tergolong ke dalam keenam kelompok tersebut
dirinci sebagai berikut.
Rancangan Organisasi:
Perencanaan sumber daya manusia
Analisis pekerjaan
Rancangan pekerjaan
Tim kerja (sistem sosioteknik)
Sistem informasi
Rancangan Performansi:
Penilaian manajemen/MBO
Program peningkatan/
produktivitas
Penilaian performansi yang
difokuskan pada klien
Staffing:
Rekrut/interview/mempekerjakan
Affirmative action
Promosi/pemindahan/separasi
Pelayanan-pelayanan
outpleacement
Pengangkatan/orientasi
Metode-metode seleksi pekerja
Pengembangan pekerja dan
organisasi:
Pengembangan pengawasan/
manajemen
Perencanaan/pengembangan karier
Program-program
pembinaan/asistensi pekerja
Pelatihan
keterampilan, nonmanjemen
Program-program kesiapan pensiun
Penelitian terhadap sikap
20

Sistem reward, tunjangan-tunjangan
dan pematuhan/compliance:
Program-program keamanan
Pelayanan-pelayanan
kesehatan/medis
Prosedur-prosedur
pengaduan/disiplin
Administrasi
pengupahan/penggajian
Administrasi tunjangan asuransi
Rencana-rencana pembagian
keuntungan/pensiun
Hubungan-hubungan kerja
Komunikasi dan hubungan
masyarakat:
Sistem-sistem informasi / laporan /
catatan-catatan sumber daya
manusia
Komunikasi/publikasi kerja
Sistem penyaranan
Penelitian sumber daya manusia

Jadi lingkup MSDM mencakup kegiatan-kegiatan seperti yang terurai pada
tabel di atas. Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan
sangat penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari
para pekerja dengan kepentingan dari para pekerja secara keseluruhan.
2.2 Kompensasi Karyawan
2.2.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima pegawai sebagai penukar
dari konstribusi jasa mereka pada organisasi (Keith Davis dalam Mangkunegara,
2003:49). Kompensasi yang berarti penghargaan ternyata tidak hanya berbentuk
pemberian upah/gaji, tetapi dapat juga berupa penghargaan non finansial lainnya
21
yaitu suatu keinginan yang berasal dari kebutuhan egoistik yang bisa diwujudkan
dengan pujian atau hadiah dan diumumkan kepada rekan-rekan sekerjanya.
Pendapat lain mengatakan kompensasi secara luas dapat didefinisikan
sebagai semua bentuk penghargaan baik yang bersifat finansial maupun non
finansial yang terjadi sebagai suatu bagian dari adanya hubungan ketenagakerjaan
(Purnama dan Suhartini, 2001:38).
Pengertian kompensasi yang dikemukakan oleh para ahli yang pada dasar
intinya sama. Kompensasi adalah imbalan jasa pada pegawai-pegawai yang layak
dan adil untuk bantuan-bantuan mereka dengan tujuan-tujuan organisasi.
Moekijat, (2001 : 92). Kompensasi yang diberikan oleh organisasi sangat berarti
bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai kerja mereka daintara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat.
Bagi tenaga kerja, kompensasi adalah sekedar uang dalam jumlah tertentu dan
tunjangan, serta berbagai macam imbalan yang dapat dibelanjakan untuk membeli
serangkaian benda material dan jasa.
Kompensasi menurut Handoko (2001 : 155) adalah suatu bentuk balas jasa
atau imbalan yang berwujud uang dalam bentuk tentunya yang di dalamnya
termasuk tunjangan-tunjangan maupun atas kemungkinan pemotongan yang
dikenakan kepadanya di mana telah disesuaikan atas tingkat kemampuan dan
tanggung jawab maupun kemampuan risiko yang dihadapi dalam melakukan
pekerjaan yang telah ditentukan.
Manajemen personalia upah seni dan ilmu perencanaan perorganisasian,
pengarahan dan pengawasan dengan fungsi-fungsi pengadaan atau penarikan,
22
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga
kerja dengan maksud membantu tercapainya tujuan organisasi.
Berikut ini adalah beberapa definisi tentang upah:
1) Upah adalah harga untuk jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada
orang lain (Flippo, 1997 dalam Hasibuan, 2003: 46).
2) Upah adalah merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan yang dinilai dengan uang (Nitisemito. 2001: 63).
Upah adalah sebagai penerimaan sebagai suatu imbalan dari pembeli jasa
kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan akan
dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi
kemanusiaan dan produksi dinyatakan atau dinilai dalam bentuk peraturan yang
diterapkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dengan penerima
kerja (Ranupandojo, 2000).
2.2.2 Faktor-faktor yang Menentukan Kompensasi
Dalam menentukan jumlah nominal upah yang akan diberikan kepada
karyawannya, Perusahaan harus mempertimbangkan banyak hal. Beberapa faktor
yang mempengaruhi tingkat upah (Simamora, 2003: 48) adalah sebagai berikut.
1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Meskipun hukum ekonomi tak dapat menetapkan secara mutlak masalah
tenaga kerja, tetapi dapat diketahui bahwa hukum penawaran dan
permintaan tetap memhubungani untuk pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan (skill) yang dan jumlah tenaga kerjanya langka maka upah
23
cenderung tinggi sedangkan untuk jabatan yang mempunyai "penawaran"
yang melimpah upahnya cenderung rendah.
2) Organisasi buruh
Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi buruh akan
memhubungani terbentuknya tingkat upah demikian pula sebaliknya.
3) Kemampuan membayar
Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah yang tinggi, tetapi
akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung juga pada kemampuan
membayar dari perusahaan. Bagi perusahaan, upah merupakan salah satu
komponen biaya produksi, dan pada akhirnya akan mengurangi
keuntungan kalau kenaikan biaya produksi sampai mengakibatkan
kerugian perusahaan, maka jelas perusahaan tidak akan mampu memenuhi
fasilitas karyawan.
4) Produktivitas
Upah sebenarnya merupakan imbalan akan prestasi karyawan. Semakin
tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula upah yang akan
diterima.
5) Biaya Hidup
Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah biaya hidup. Di kota-kota
besar dimana biaya hidupnya tinggi upah juga cenderung tinggi-
Bagaimanapun tampaknya biaya hidup merupakan batas penerimaan upah
para karyawan.
24
6) Pemerintah
Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhii tinggi
rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah
dari upah yang dibayar.
2.2.3 Syarat-syarat Kompensasi
Kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit
dan membingungkan. Oleh karena itu untuk menjamin pemberian kompensasi
yang tepat dan latak, perlu diperhatikan beberapa syarat-syarat dalam menetapkan
besarnya kompensasi. Adapun syarat-syarat tersebut sebagaimana dikemukakan
Nitisemito (2003: 150) adalah sebagai berikut.
1) Kompensasi harus dapat memenuhi kebutuhan minimal.
Dengan kompensasi yang diinginkan ini pegawai dapat memenuhi
kebutuhan secara minimal. Maka setiap organisasi dalam menetapkan
kompensasi pada pegawai harus diusahakan sedemikian rupa sehingga
kompensasi terendah yang diberikan akan dapat memenuhi kebutuhan
mereka secara minimal. Dengan terpenuhinya kebutuhan minimal bagi
pegawai melalui kompensasi ini, maka pegawai yang bersangkutan akan
merasakan aman karena kebutuhannya akan terpenuhi. Sehingga
kompensasi ini akan memhubungani prestasi kerjanya. Apabila tidak dapat
menetapkan kompensasi minimal ini, maka akan dapat menyulitkan
organisasi antara lain moral kerja dan disiplin kerja sangat rendah,
25
sehingga tidak ada semangat untuk bekerja, yang akhirnya menurunkan
produktivitas kerja pegawai.
2) Kompensasi harus dapat mengikat
Dalam menetapkan besarnya kompensasi tidak asal besar saja, tetapi
seharusnya kompensasi yang diberikan harus dapat mengikat dengan
organisasi lain pada umumnya, karena bila kompensasi yang diberikan
kepada pegawai terlalu kecil dibandingkan dengan organisasi lainnya,
maka akan berakibat para pegawai tidak puas dengan kompensasi yang
diberikan, sehingga menimbulkan kecenderungan untuk pindah ke
organisasi lain. Di samping itu kompensasi harus dapat mengikat seluruh
pegawai terutama bagi pegawai penting dan berpengalaman.
3) Kompensasi harus dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja
Berhasil tidaknya suatu organisasi tergantung oleh kondisi pegawai yang
ada, sehingga untuk mencapai prestasi kerja yang diharapkan perlu adanya
dorongan. Dorongan yang dimaksud adalah pemberian kompensasi yang
tepat sehingga diharapkan dapat menimbulkan semangat dan kegairahan
kerja. Pemberian kompensasi yang sama dengan organisasi lain atau lebih
tinggi akan meningkatkan semangat kerja para pegawai. Apabila suatu
organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawai sudah dapat
menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, maka salah satu tujuan
organisasi untuk meningkatkan produktivitas akan terpenuhi.


26
4) Kompensasi harus adil
Kompensasi yang tepat tidak hanya mengandung unsur mengikat dan
menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, melainkan kompensasi yang
diberikan juga harus mengandung unsur keadilan. Keadilan meliputi dua
bagian, yaitu besarnya kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif
pekerjaan atau pekerjaan sejenis mendapat bayaran yang sama.
5) Kompensasi tidak boleh bersifat statis
Kompensasi yang diberikan oleh organisasi dapat berupa uang, tetapi ada
juga yang tidak berwujud uang. Untuk kompensasi yang berwujud uang
kemungkinan nilai riilnya akan turun naik. Dengan demikian besarnya
kompensasi akan selalu berubah-ubah juga sesuai dengan naiknya nilai riil
uang.
6) Kompensasi yang diberikan harus diperhatikan.
Organisasi beranggapan, bahwa dengan memberikan kompensasi dalam
bentuk uang, maka akan mencapai sasaran yang lebih baik. Bila seluruh
kompensasi diwujudkan dalam bentuk uang, maka kemungkinan pegawai
pada pertengahan bulan telah habis uangnya, padahal persediaan berasal
untuk makan sehari-hari belum ada. Hal ini akan dapat menganggu
konsentrasi pegawai dalam bekerja.



27
2.2.4 Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Dessler (2005:350) ada 2 (dua) macam bentuk pembayaran
kompensasi pegawai yaitu :
1) Pembayaran secara langsung (direct financial payment), yaitu pembayaran
dalam bentuk uang yang dilaksanakan secara langsung, sebagai suatu
imbalan kepada pegawai yang mencurahkan tenaganya untuk organisasi.
Pembayaran secara langsung dapat berupa gaji, komisi, dan bonus.
2) Pembayaran tidak langsung (indirect payment), yaitu : suatu pembayaran
yang tidak langsung diberikan kepada pegawai yang telah memberikan
tenaganya untuk organisasi biasanya berupa tunjangan dan fasilitas.
Berdasarkan pengertian kompensasi yang telah dikemukaan di atas, bahwa
kompensasi yang diberikan kepada pegawai selain yang berupa gaji, juga berupa
tunjangan dan fasiltas. Oleh karena itu kompensasi dapat berupa : (Heidjrachman
(2001: hal 123).
1) Gaji dan upah
Gaji adalah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja
kepada menerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan
akan dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang
layak bagi kemanusiaan dan produksi atau nilai dalam bentuk uang yang
ditentukan menurut perjanjian kerja antara pemberi kerja/majikan/
organisasi dengan penerima kerja/buruh/pekerja.

28
2) Insentif
Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih
besar untuk berprestasi dalam organisasi.
3) Tunjangan
Pada umumnya setiap organisasi mempunyai suatu kebijakan paket
tunjangan, dengan maksud untuk mendorong para pegawai untuk
berprestasi. Tunjangan merupakan penghasilan atau pendapatan yang
diberikan oleh organisasi yang dapat berupa uang atau barang maupun
jaminan sosial. Tunjangan dapat digolongkan menjadi empat macam yaitu:
Tunjangan Bayaran Suplemen, Tunjangan Asuransi, Tunjangan Masa Tua
dan tunjangan Pelayanan Pegawai
4) Fasilitas
Yang dimaksud dengan fasilitas ialah segala sesuatu yang digunakan,
dipakai, ditempati dan dinikmati oleh pegawai baik dalam hubungan
langsung dengan pekerjaan maupun untuk kelancaran pekerjaan
Menurut Handoko (2001:157) bahwa untuk mengetahui nilai kompensasi
dapat diukur melalui :
1) Kesesuaian kompensasi
Menganalisis kesesuaian pemberian kompensasi dengan kondisi saat ini,
seperti banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
29
2) Ketepatan pemberian kompensasi
Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan ketepatan penggajian
yang ditetapkan oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan
kebijakan.
3) Pemberian tunjangan
Perhatian terhadap pemberian tunjangan baik material maupun non
material akan mempengaruhi karyawan dalam menghasilkan kinerja yang
optimal.
4) Keadilan dan kelayakan kompensasi
Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebijakan
dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan
dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar,
tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
2.3 Motivasi Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau
penggerakan. Secara umum motivasi dapat diartikan sebagai dorongan dan
keinginan serta upaya yang muncul dari diri seorang individu untuk melakukan
suatu hal.
Robbin (2002:55) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:125)
mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai
30
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi,
yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan
individual. Seorang individu melakukan sesuatu atas dasar keinginan serta adanya
dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Motivasi sebagai dorongan seorang
individu menjadi sangat penting, tanpa adanya dorongan tersebut maka individu
tersebut tidak termotivasi untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang
dibebankan.
Morrison (1993) dalam Hakim (2006:167) memberikan pengertian
motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang
mengarah ke sasaran. Jika perilaku tersebut mangarah pada suatu obyek atau
sasarannya maka dengan motivasi tersebut akan diperoleh pencapaian target atau
sasaran sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan tugas dapat dikerjakan dengan
sebaik-baiknya, sehingga efektifitas kerja dapat dicapai. Dengan adanya target
atau sasaran itulah yang mengarahkan serta memotivasi karyawan untuk
mengerjakan sesuatu.
Sarwoto berpendapat bahwa bahwa motivasi adalah proses pemberian
motif (penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mau
bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien. Dengan
adanya motivasi karyawan akan melaksanakan tugas yang dibebankan.
Pendapat Harold Koontz (1989) dalam Suharto dan Cahyono (2005:17)
mengatakan bahwa motivasi sebagai suatu reaksi yang diawali dengan adanya
kebutuhan yang menumbuhkan keinginan dan upaya mencapai tujuan yang
selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan) yaitu keinginan yang belum
31
terpenuhi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada
tujuan dan akhirnya akan memuaskan keinginan. Sedangkan Robbins (2001)
dalam Suharto dan Cahyono (2005:17) mendefenisikan motivasi sebagai
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat daya yang tinggi untuk tujaun organisasi,
yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa
kebutuhan individual.
Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan
lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga. Pada dasarnya
manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik saja, sehingga daya pendorong
atau penggerak yang memotivasi semangat kerjanya tergantung dari harapan yang
akan diperoleh mendatang. Jika harapan itu dapat menjadi kenyataan maka
seseorang akan cenderung meningkatkan semangat kerjanya. Tetapi sebaliknya
jika harapan itu tidak tercapai akibatnya seseorang cenderung menjadi malas.
Berdasarkan pembahasan tentang berbagai pengertian motivasi, maka
dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja melingkupi beberapa komponen yaitu:
1) Kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang individu merasa tidak ada
keseimbangan antara apa yang dimiliki dan yang diharapkan.
2) Dorongan, dorongan merupakan kekuatan mental untuk melakukan
perbuatan atau kegiatan tertentu.
3) Tujuan, tujuan merupakan hal yang ingin dicapai oleh individu.
Seseorang yang memiliki tujuan tertentu dalam melakukan suatu
pekerjaan, maka ia akan melakukan pekerjaan tersebut dengan antusias dan penuh
32
semangat, termasuk dalam pencapaian cita-cita yang dinginkan. Dengan
demikian, antara minat dan motivasi mempunyai hubungan yang erat, karena
motivasi merupakan dorongan atau penggerak bagi seseorang dalam pencapaian
sesuatu yang diinginkan dan berhubungan langsung dengan sesuatu yang menjadi
minatnya.
Motivasi dapat dikatakan sebagai pendukung suatu perbuatan, sehingga
menyebabkan seseorang mempunyai kesiapan untuk melakukan serangkaian
kegiatan. Motivasi yang tinggi akan membangkitkan individu untuk melakukan
aktivitas tertentu yang lebih fokus dan lebih intensif dalam proses pengerjaan dan
sebaliknya, sehingga tinggi rendahnya motivasi terhadap diri individu mampu
membangkitkan seberapa besar keinginan dalam bertingkah laku atau cepat
lambatnya terhadap suatu pekerjaan.
Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja
adalah keseluruhan daya penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari
dalam (intrinsik) maupun dari luar (ekstrinsik) yang menimbulkan adanya
keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas dalam menjalankan tugas
sebagai seorang karyawan.
2.3.2 Jenis-jenis Motivasi
Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokan menjadi dua jenis menurut
Malayu S.P. Hasibuan (2005), yaitu:
1) Motivasi Positif (Insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan
memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan
33
motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena
manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja.
2) Motivasi Negatif (Insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya
dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang
baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja
bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut hukuman.
Penggunaan kedua motivasi tersebut haruslah diterapkan kepada siapa dan
kapan agar berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam bekerja.
2.3.3 Tujuan Motivasi
Motivasi mempunyai tujuan sebagaimana dalam Malayu S.P. Hasibuan
(2005: 97) mengungkapkan bahwa:
1) Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan,
2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan,
3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan,
4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan,
5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan,
6) Mengefektifkan pengadaan karyawan,
7) Menciptakan suasanan dan hubungan kerja yang baik,
8) Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan,
9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan,
34
10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya,
11) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2.3.4 Fungsi Motivasi
Menurut Sardiman (2007: 85), fungsi motivasi ada tiga, yaitu:
1) Mendorong manusia untuk berbuat, jadi sebagai penggerak atau motor
yang melepaskan energi. Motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan
yang akan dikerjakan.
2) Menentukan arah perbuatan, yakni ke arah tujuan yang hendak dicapai.
Dengan demikian motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang
harus dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya.
3) Menyelesaikan perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan apa
yang harus dikerjakan yang serasi guna mencapai tujuan, dengan
menyisihkan perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan
tersebut.
2.3.5 Faktor-faktor Motivasi
Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang
rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor
organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya individual adalah
kebutuhan-kebutuhan (Needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan
kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong pada faktor-faktor
yang berasal organisasi meliputi pembayaran atau gaji (pay), pengawasan
35
(supervision), pujian (praise) dan pekerjaan itu sendiri (job it self) (Faustino
Cardoso Gomes, 2003: 180).
2.3.6 Indikator Motivasi Kerja
Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk bekerja/berkinerja secara langsung
tercermin sebagai upayanya seberapa jauh ia bekerja keras. Upaya ini mungkin
menghasilkan kinerja yang baik atau sebaliknya, karena ada 2 faktor yang harus
benar jika upaya itu akan diubah menjadi kinerja. Pertama, tenaga kerja harus
memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik.
Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak mungkin menghasilkan kinerja
yang baik. Kedua adalah persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang
bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja, diasumsikan
bahwa persepsi tersebut dipelajari dari pengalaman sebelumnya pada situasi yang
sama (Siswanto Hadiwiryo, 2003: 275-276).
Menurut Hamzah B. Uno (2009: 73) dimensi dan indikator motivasi kerja
dapat dikelompokan sebagai berikut:
1) Motivasi internal
a) Tanggung jawab dalam melaksanakan tugas
b) Melaksanakan tugas dengan target yang jelas
c) Memiliki tujuan yang jelas dan menantang
d) Ada umpan balik atas hasil pekerjaannya.
e) Memiliki rasa senang dalam bekerja.
36
f) Selalu berusaha mengungguli orang lain.
g) Diutamakan prestasi dari apa yang dikerjakannya.
2) Motivasi eksternal
a) Selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan kerjanya.
b) Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakannya.
c) Bekerja dengan ingin memperoleh insentif.
d) Bekerja dengan harapan ingin memperoleh perhatian dari teman dan
atasan.
Selanjutnya, McLelland mengemukakan teori kebutuhan yang bersumber
dari motivasi. Teori ini menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan
hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan
motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai
standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat
orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku
sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang
ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi.
Teori kebutuhan McClelland (McClellands Theory of needs) dikembang-
kan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Teori ini berfokus pada tiga
kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian (need for achievement), kebutuhan
kekuasaan (need for power), dan kebutuhan hubungan (need for affiliation).

37
1) Motivasi pencapaian (n-Ach)
Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian tidak selalu
membuat seseorang menjadi manager yang baik, terutama pada organisasi-
organisasi besar. Hal ini dikarenakan orang yang memiliki n-Ach yang
tinggi cenderung tertarik dengan bagaimana mereka bekerja secara pribadi,
dan tidak akan mempengaruhi pekerja lain untuk bekerja dengan baik.
Dengan kata lain, n-Ach yang tinggi lebih cocok bekerja sebagai
wirausaha, atau mengatur unit bebas dalam sebuah organisasi yang besar.
Individu-individu dengan kebutuhan prestasi yang tinggi sangat
termotivasi dengan bersaing dan menantang pekerjaan. Mereka mencari
peluang promosi dalam pekerjaan. Mereka memiliki keinginan yang kuat
untuk umpan balik pada prestasi mereka. Orang-orang seperti mencoba
untuk mendapatkan kepuasan dalam melakukan hal-hal yang lebih baik.
Prestasi yang tinggi secara langsung berkaitan dengan kinerja tinggi.
2) Motivasi kekuasaan (n-Pow)
Individu-individu yang termotivasi oleh kekuasaan memiliki keinginan
kuat untuk menjadi berpengaruh dan mengendalikan. Mereka ingin
pandangan dan ide-ide mereka harus mendominasi dan dengan demikian,
mereka ingin memimpin. Individu tersebut termotivasi oleh kebutuhan
untuk reputasi dan harga diri. Individu dengan kekuasaan dan kewenangan
yang lebih besar akan lebih baik dibanding mereka yang memiliki daya
yang lebih kecil. Umumnya, manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya
38
berubah menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih
tekun dan setia kepada organisasi tempat mereka bekerja. Perlu untuk
kekuasaan tidak harus selalu diambil negatif. Hal ini dapat dipandang
sebagai kebutuhan untuk memiliki efek positif pada organisasi dan untuk
mendukung organisasi dalam mencapai tujuan itu (3)
3) Motivasi hubungan / affiliasi (n-Aff)
Individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk
lingkungan yang ramah dan mendukung. Individu tersebut yang berkinerja
efektif dalam tim. Orang-orang ingin disukai oleh orang lain. Kemampuan
manajer untuk membuat keputusan terhambat jika mereka memiliki
kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka lebih memilih untuk diterima dan
disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan objektivitas mereka.
Individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi lebih memilih
bekerja di lingkungan yang menyediakan interaksi pribadi yang lebih
besar. Orang-orang semacam memiliki kebutuhan untuk berada di buku-
buku yang baik dari semua. Mereka umumnya tidak bisa menjadi
pemimpin yang baik.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi
(n-Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik.
Seorang manajer yang berhasil memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah.
Meski demikian, pegawai yang memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan
akan afiliasi dapat merusak objektivitas seorang manajer, karena
kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi ini mempengaruhi
39
kemampuan pengambilan keputusan seorang manajer. Di sisi lain, n-pow
yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja
dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow tinggi lebih
tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk
tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. Dan terkakhir, orang n-ach yang
tinggi yaitu motivasi pada pencapaian lebih berfokus pada prestasi atau
hasil.
2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja
Tujuan organisasi dapat dicapai dengan peningkatan potensi sumber daya
manusia yang ada. Sumber daya manusia merupakan aset utama bagi organisasi
karena tanpa sumber daya manusia, organisasi tidak akan dapat berkembang yang
akibatnya organisasi hanya dipandang sebagai institusi atau lembaga tanpa adanya
proses didalamnya. Betapapun baiknya sumber daya lain yang dimiliki oleh suatu
perusahaan, seperti: modal, bahan mentah, dan teknologi; tanpa didukung oleh
manusia yang dapat bekerja efisien dan efektif, maka tetap tidak dapat mencapai
tujuan organisasi secara memuaskan, bahkan mungkin ditemui kegagalan. Oleh
karena itu, untuk mencapai hasil yang efektif, maka para karyawan tersebut
haruslah diberi rangsangan agar dalam melaksanakan pekerjaannya dapat lebih
baik dan bersemangat. Hal ini bertitik fokus pada masalah kompensasi yang
diberikan perusahaan kepada karyawan.
Agar kegiatan operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik, perusahaan
perlu meningkatkan motivasi kerja karyawannya agar dapat mencapai hasil yang
maksimal. Perusahaan akan mendapatkan banyak manfaat apabila selalu
40
meningkatkan motivasi kerja karyawannya. Manfaat tersebut antara lain adalah,
pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan akan cepat
terselesaikan, absensi karyawan dapat diperkecil, serta perpindahan karyawan
dapat diperkecil seminimal mungkin.
Kompensasi memang bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
motivasi karyawan tetapi juga mempengaruhi kinerja karyawan, kompensasi tetap
diakui sebagai salah satu faktor penentu dalam rangka peningkatan kinerja
karyawan. Apabila dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka karyawan akan
lebih semangat dan memaksimalkan pekerjaannya, karena merasa dihargai
karyanya. Para karyawan mendambakan bahwa kinerja akan berhubungan positif
dengan kompensasi-kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Karyawan
menentukan pengharapan mengenai kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja
tertentu tercapai.
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan akan sangat berpengaruh
terhadap motivasi kerja dan dipengaruhi juga oleh kemampuan yang nantinya
akan mempengaruhi hasil kerja. Perusahaan menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, yang memungkinkan karyawan
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan banyak
dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan karyawan
dengan keluarganya.
Pemahaman mengenai motivasi kerja karyawan perlu dimiliki oleh pihak
manajemen organisasi. Karena pada dasarnya motivasi kerja merupakan suatu
ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dengan organisasi
41
sehingga karyawan dapat terpuaskan bersama dengan tercapainya sasaran-sasaran
organisasi.
Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki
organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia yang bekerja didalam
organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang menekankan perilaku manusia
yang bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling
sederhana dari motivasi.
Pengertian motivasi yang disampaikan Hasibuan (2001:141) adalah
sebagai berikut: Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan
atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditunjukkan
pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi
mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar
mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan
yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau
bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting
karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan
dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan uraian di atas dapat diduga bahwa kompensasi dapat
memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.

42
BAB III
OBJEK DAN PETODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian
3.1.1 Sejarah Singkat Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur
Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas berdiri pada tahun 1990,
dan mulai beroperasi pada tahun 1993, dengan nama Taman Mawar. Taman
Mawar yang baru merencanakan dan beroperasi pada tahap pertama
membangun sebanyak 150 unit villa. Setelah dilakukan pengembangan
dengan nama Kota Bunga pada tahun 1998, tahapan-tahapan baru mulai
direncanakan yaitu sebanyak IV tahap. Tahap kedua dengan jumlah villa
200 unit plus restoran, kolam renang, mini market, dan fasilitas lainnya.
Pada tahap ketiga dibangun 300 unit villa dengan inovasi baru, baik dari
type maupun corak berbagai etnik beberapa Negara plus arena fantasi
dengan asset sekitar Rp 10 Milyar. Sedangkan tahap keempat melakukan
perluasan lahan dan merencanakan membangun 500 unit villa plus
melengkapi berbagai saran lain yang dibutuhkan.
Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas terletak di Jalan Raya
Hanjawar Pacet Desa Sukanagalih, Cipanas-Puncak Kabupaten Cianjur
Jawa Barat. Merupakan Real Estate di bawah manajemen PT. Duta Pertiwi,
Tbk yaitu sebuah anak perusahaan yang tergabung dalam Sinar Mas Group,
khususnya Sinar Mas Real Estate Division (SINARMAS RED) dan
sekarang menjadi (SINARMAS LAND). Pada saat ini sampai dengan tahun
43
2012 jumlah tahap sudah ada enam tahap dan keseluruhan terdiri dari 2514
villa yang telah siap huni dan 105 lahan tanah dalam bentuk kavling. Jadi
total keseluruhan bila ditambahkan antara villa dan kavling yang sudah
diserahterimakan ke kantor pengelola Kota Bunga sebanyak 2619 Unit.
3.1.2 Bidang Usaha Perusahaan
Kota Bunga merupakan perusahaan yang bergerak dibidang properti
berupa Villa Estate. Pemilihan produksi Villa Estate, karena pangsa pasar
ini cukup besar. Jumlah permintaan konsumen terhadap tempat
peristirahatan berupa villa terus meningkat. Oleh karena itu, pengembang
properti merupakan peluang bisnis yang baik untuk dimanfaatkan oleh
investor lokal maupun investor luar negeri.
Dalam pembelian bahan material, perusahaan biasa membeli di
daerah Jakarta. Hampir semua bahan yang dibutuhkan tersedia.
3.1.3 Ketenagakerjaan pada Real Estate Kota Bunga
Tenaga kerja atau karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas sebagian besar berasal dari lingkungan masyarakat di sekitar lokasi
proyek. Dalam perekrutan karyawan, perusahaan tidak melakukan kegiatan
pemasangan iklan di media massa dan lain-lain, sehingga setiap saat surat
lamaran bisa masuk atau diterima. Jadi apabila sewaktu-waktu perusahaan
mengalami kekurangan tenaga kerja, pihak yang berwenang hanya mencari
data dari surat-surat lamaran yang sudah masuk dan tersimpan dalam file
computer.
44
3.1.4 Organisasi dan Manajemen
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas menggunakan
sistem organisasi fungsional, dimana masing-masing unit bertanggung
jawab atas perencanaan dan operasional masing-masing bidang yang
dibawahnya. Struktur organisasi yang terdapat pada Real Estate Kota Bunga
menggambarkan hubungan antara tugas, wewenang dan tanggung jawab
yang berlainan.
Dalam usaha mewujudkan pencapaian tujuan perusahaan, peranan
struktur organisasi sangat penting, karena di dalamnya terdapat kumpulan
yang menunjukkan dan keterkaitan kerjasama dan koordinasi pada semua
divisi.
Struktur organisasi yang ditentukan dengan baik juga harus
mendukung moral karyawan, karyawan mengetahui tentang apa yang
diharapkan dari pekerjaan,siapa atasannya dan bagaimana pekerjaan itu
cocok dengan struktur organisasi secara keseluruhan, semuanya diarahkan
untuk membentuk angkatan kerja yang loyal dan harmonis. Struktur
organisasi Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, dapat dilihat pada
lampiran 4.1. Adapun uraian tugas dari masing-masing bagian sebagai
berikut.
1) Estate Manager
Estate Manager merupakan penanggung jawab atas segala operasi dan
pengelolaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas melalui
45
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pemantauan jalannya
keseluruhan tugas dan fungsi manajemen yang dibagi kedalam
Sembilan SBU / divisi, yaitu:
a) SLB (Strategic Land Bank)
- Mengoptimalkan nilai asset tanah
- Pembebasan Tanah
- Membuat Master Plan
- Estate/ Township Management
- Hubungan Eksternal
b) AM (Asset Management)
- Pengembangan dan Inovasi Produk Aset (Kantor, Hotel, Golf,
Waterpart, dll)
- Penyewaan dan Penjualan Produk Asset
- Value Proposition dan Rencana Marketing untuk Asset
c) Residential
- Pengembangan dan Inovasi produk residensial
- Penjualan produk residensial
- Value proposition untuk residensial
d) CSS (Corporate Strategy & Support)
- Analisa pasar, industri, ekonomi makro dll.
- Strategi jangka panjang
- Strategi marketing
46
- Pelayanan pelanggan
- Pelayanan internal (GA)
e) PSS (Project Support & Services)
- Kontruksi pada semua SBU untuk memenuhi standar , budget,
waktu, dan kualitas.
- Mengembangkan bisnis kontraktor
f) HC (Human Capital)
- Strategi dan pengelolaan SDM
- Knowledge Management
- Komunikasi Internal
- Good Corporate Governance
g) GA (General Affair)
- Mengontrol strategi, policy, dan standarisasi aktifitas purchasing
untuk meminimalkan cost untuk semua BU
- Melakukan identifikasi, pengadaan dan proses negosiasi untuk
non development product, fixed asset, dan corporate services
serta melakukan evaluasi, approval dan maintenance untuk
vendor.
h) CFO ( Chief Financial Officer )
- Semua hal keuangan pajak, dll.
- Corporate legal
- Information technology
- Business control
47
i) BUS ( Bisnis Unit Service )
Memberikan service sebaik-baiknya kepada pelanggan.
2) Staff Karyawan
Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak dibidang properti dan
rekreasi, tentunya Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas membuat
karyawan menjadi beberapa kelas sesuai dengan pendidikan dan
jabatannya sebagai berikut.
a) Direktur Utama
Berfungsi dalam mengkoordinasikan, serta membuat keputusan
mengenai detil pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab
para direktur yang ada di bawahnya, serta berfungsi sebagai
pimpinan dalam perusahaan ini.
b) Direktur Keuangan
Berfungsi sebagai planner, organizer dan controller mengenai
segala sesuatu yang berhubungan dengan operasioanl perusahaan.
c) Direktur
Berfungsi dalam memutuskan perencanaan pemasaran, wewenang
dan tanggung jawab para manjer dibawahnya.
d) Manajer Keuangan
Membantu Direktur Keuangan dalam mengkoordinasikan kegiatan
pengelolaan keuangan beserta administrasinya, penyusunan laporan
48
keuangan. Melakukan analisis terhadap laporan keuangan dan
laporan akuntasi manajemen perusahaan.
e) Staff Accounting
Berfungsi dalam mengelola kas kantor, meneliti dan memastikan
kebenaran pembayaran dan penerimaan tunai serta melakukan
posting seluruhh transaksi keuangan.
f) Manajer Pemasaran
Berfungsi dalam merencanakan, mengarahkan dan mengembangkan
ide-ide strategi pemasaran, serta mengevaluasi target penjualan unit
Villa. Memastikan strategi yang digunakan tepat dalam upaya
mencapai sasaran termasuk dalam menyelesaikan pembiayaan yang
bermasalah.
g) Supervisor Pemasaran
Mengelola pelaksanaan bidang administrasi dan menyediakan data-
data pengambilan keputusan organisasi, seperti laporan kegiatan
produksi, laporan produk yang dikeluarkan, pemasaran, penyediaan
bahan database, dll.
h) Sales Exececutive
Team sales sebagai ujung tombak perusahaan dalm hal menjual
produk harus tetap memiliki motivasi yang tinggi dan teknik
menjual yang baik serta inovasi-inovasi yang cemerlang agar dapat
mencapai target penjualan yang direncanakan.
49
3.2 Metode Penelitian
Penelitian tentang Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja
Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Kabupaten Cianjur ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Pendekatan
kuantitatif merupakan salah satu pendekatan yang ada dalam penelitian.
Pendekatan ini menekankan pada prosedur yang ketat dalam menentukan
variabel-variabel penelitiannya. Keketatan pendekatan ini sudah terlihat dari
asumsi dasar penelitian kuantitatif.
Pendekatan kuantitatif mementingkan adanya variabel-variabel
sebagai objek penelitian dan variabel-variabel tersebut harus didefenisikan
dalam bentuk operasionalisasi variabel masing-masing. Reliabilitas dan
validitas merupakan syarat mutlak yang harus dipenuhi dalam mengguna-
kan pendekatan ini karena kedua elemen tersebut akan menentukan kualitas
hasil penelitian dan kemampuan replikasi serta generalisasi penggunaan
model penelitian sejenis. Selanjutnya, penelitian kuantitatif memerlukan
adanya hipotesis dan pengujiannya yang kemudian akan menentukan
tahapan-tahapan berikutnya, seperti penentuan teknik analisa dan formula
statistik yang akan digunakan. Juga, pendekatan ini lebih memberikan
makna dalam hubungannya dengan penafsiran angka statistik bukan makna
secara kebahasaan dan kulturalnya.
Metode penelitian memandu peneliti tentang urut-urutan bagaimana
penelitian akan dilakukan, dengan alat apa dan prosedur yang bagaimana.
Dalam penelitian tentang Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja
50
Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur ini digunakan
metode deskriptif verifikasi dengan menggunakan teknik survei.
Singarimbun (2003:3) mengemukakan bahwa penelitian survei adalah
penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan
kuesioner sebagai alat pengumpul data yang pokok. Sementara itu,
Sugiyono (2004:11) mengemukakan bahwa menurut tingkat eksplanasinya,
penelitian ini termasuk ke dalam penelitian asosiatif. Penelitian asosiatif
adalah penelitian yang mencari pengaruh antara satu variabel dengan
variabel lainnya. Variabel yang dimaksud dalam penelitian ini adalah (1)
kompensasi dan (2) motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate
Kota Bunga Puncak, Cipanas, Cianjur.
3.2.1 Prosedur Penelitian
Menurut Neuman, W. Lawrence (2006: 209-219) terdapat tujuh
langkah dasar dalam melakukan sebuah penelitian survey sebagai berikut.
1) Perencanaan
Perencanaan meliputi penentuan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
penelitian dan merencanakan strategi umum untuk memperoleh dang
menganalisa data bagi penelitian itu.
2) Pengkajian secara teliti terhadap rencana penelitian
Tahap ini merupakan pengembangan dari tahap perencanaan. Disini
disajikan lagi latar belakang penelitian, permasalahan, tujuan penelitian,
hipotesis serta metode.
51
3) Pengambilan contoh (sampling)
Proses pemilihan sejumlah unsur dari suatu populasi guna mewakili
seluruh populasi itu.
4) Penyusunan daftar pertanyaan
Proses penerjemahan tujuan-tujuan studi kedalam bentuk pertanyaan
untuk mendapatkan jawaban yang berupa informasi yang dibutuhkan.
5) Kerja lapangan
Tahap ini meliputi pemilihan dan latihan para pewawancara, bimbingan
dalam wawancara serta pelaksanaan wawancara.
6) Editing dan Coding
Coding adalah proses memindahkan jawaban yang tertera dalam daftar
pertanyaan ke dalam berbagai kelompok jawaban yang disusun dalam
angka dan ditabulasi.
7) Analisis dan Laporan
Meliputi berbagai tugas yang saling berhubungan dan terpenting pula
dalam suatu proses penelitian.
3.2.2 Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan rancangan tentang bagaimana
penelitian dilaksanakan. Desain penelitian yang digunakan pada penelitian
ini adalah desain cross sectional, desain penelitian ini mendalami tentang
dinamika korelasi antar beberapa faktor resiko dan juga efeknya. Desain
52
seperti ini menggabungkan pendekatan dan juga pengumpulan data dalam
satu waktu tertentu secara bersamaan. Desain penelitian ini digunakan
dengan mempertimbangkan waktu yang lebih cepat dan biaya yang murah,
serta mampu menghasilkan sebuah hipotesis yang lebih spesifik terutama
pada penelitian analitik.
Paradigma dan konstelasi masalah yang diajukan dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut.



Keterangan:
Y = Motivasi Kerja Karyawan sebagai variabel terikat
X = Kompensasi sebagai variabel bebas
R
2
xy = Koefisien determinasi yang menyatakan besarnya pengaruh
variabel X terhadap Y.
= Epsilon, faktor lain yang berpengaruh tetapi tidak termasuk yang
diteliti.
3.2.3 Populasi dan Teknik Penarikan Sampel
3.2.3.1 Populasi
Sumber data mengacu kepada populasi penelitian serta penentuan
sampel yang digunakan dalam penelitian. Populasi menurut Husaeni
(2008: 41) adalah semua nilai baik melalui perhitungan kuantitatif maupun
kualitatif, dari karakteristik tertentu mengenai objek yang lengkap dan
X Y
R
2
xy

yx


53
jelas. Ditinjau dari banyaknya anggota populasi, maka populasi terdiri dari
populasi terbatas (terhingga) dan populasi tak terbatas (tak terhingga), dan
dilihat dari sifatnya populasi dapat bersifat homogen dan heterogen.
Menurut Sugiyono (2004:4) populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
ditarik kesimpulan.
Populasi penelitian tentang Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi
kerja Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur ini adalah
seluruh karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur.
Menurut penjelasan manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas,
jumlah karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas seluruhnya adalah 123 orang. Jumlah ini merupakan jumlah ideal
bagi terlaksananya sebuah penelitian.
3.2.3.2 Teknik Penarikan Sampel
Pada penelitian ini digunakan teknik sampling berupa probability
sampling, yaitu teknik sampling yang memberikan peluang yang sama
bagi semua anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel
(Sugiyono, 2004: 92). Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah
stratified random sampling di mana populasi mempunyai anggota yang
tidak homogen dan berstrata secara proporsional.
54
Sampel yang diambil pada penelitian ini didasarkan kepada
pendapat Arikunto (1988:94) yang menyatakan bahwa untuk sekedar
ancer-ancer, maka apabila subjeknya kurang dari 100, lebih baik diambil
semuanya. Selanjutnya jika jumlah subjeknya lebih besar, dapat diambil
antara 10 % - 15 % atau 20 % - 25 %.
Berdasarkan pendapat di atas, untuk mendapatkan sampel yang
representatif dan berukuran sesuai dengan kebutuhan, maka dalam
pelaksanaan penelitian ini diambil 25 % dari jumlah populasi 123 orang.
Jadi jumlah sampelnya adalah 30,75 orang atau dibulatkan menjadi 31
orang. Penentuan kelas ini sebagai sampel dilakukan karena diasumsikan
seluruh populasi homogen.
3.2.4 Metode Pengumpulan Data
Menurut Nasir (2003:328), teknik pengumpulan data merupakan
instrumen ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian.
Data yang akan dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan
tertulis, informasi lisan, serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap
fokus penelitian yang sedang diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik
penelitian di atas, teknik pengumpulan data yang digunakan pada
penelitian ini terutama ada dua macam, yakni studi dokumentasi dan
teknik angket.


55
1) Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini
dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari
dan mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai
risalah resmi yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi
lain yang ada pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi
dokumentasi ditujukan untuk memperoleh data langsung dari
instansi/lembaga meliputi buku-buku, laporan kegiatan dan keuangan,
serta dokumen lain yang relevan dengan fokus penelitian.
2) Teknik Angket
Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada
responden sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah
angket yang disebarkan seluruhnya adalah 31 perangkat angket.
Pemilihan dengan model angket ini didasarkan atas alasan bahwa (a)
responden memiliki waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
atau pernyataan-pernyataan yang diajukan, (b) setiap responden
menghadapi susunan dan cara pengisian yang sama atas pertanyaan
yang diajukan, (c) responden mempunyai kebebasan dalam memilih
jawaban, dan (d) dapat digunakan untuk mengumpulkan data atau
keterangan dari banyak responden dalam waktu yang cepat dan tepat.
Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk
skala Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk
56
mengukur sikap, pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok
orang tentang suatu fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran
dan keputusan pembelian produk dapat dikategorikan sebagai
fenomena sosial. Oleh karena itu, penggunaan skala Likert pada
penelitian ini dapat diterima.
Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai
berikut.
Tabel 3.1 Penskoran Skala Likert
Pernyataan
Bobot
Penilaian
Pernyataan
Bobot
Penilaian
Sangat setuju Skor : 5 Sangat baik Skor : 5
Setuju Skor : 4 Baik Skor : 4
Netral Skor : 3 Netral Skor : 3
Tidak setuju Skor : 2 Tidak baik Skor : 2
Sangat tidak setuju Skor : 1 Sangat tidak baik Skor : 1
3.2.5 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan makna
variabel yang sedang diteliti. Singarimbun (2003:46-47) memberikan
pengertian tentang definisi operasional sebagai unsur penelitian yang
memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Definisi
operasional dapat juga dikatakan sebagai informasi ilmiah yang sangat
membantu peneliti lain yang akan menggunakan variabel yang sama.
57
Dengan demikian, definisi operasional dalam sebuah penelitian harus
dapat diukur dan spesifik serta dapat dipahami oleh orang lain.
Berdasarkan pendekatan penelitian yang digunakan, variabel
penelitian ini dapat didefinisikan sebagaimana terlihat pada tabel berikut.
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Dimensi Indikator Item Skala
Upah dan Gaji 1. Jumlah gaji sesuai dengan
kebutuhan
2. Gaji dibayar tepat waktu
3. Ada kenaikan secara
berkala dan sistematis
Ordinal
Insentif 4. Insentif diperoleh di luar
gaji.
5. Insentif diberikan sesuai
dengan prestasi kerja.
Ordinal
Tunjangan 6. Pembayaran untuk waktu
tidak bekerja.
7. Adanya tunjangan yang
berkaitan dengan
keluarga
8. Adanya tujangan untuk
hal-hal berbahaya
Ordinal
Kompensasi
(X)

Fasilitas 9. Ada fasilitas jaminan
kesehatan
10. Adanya fasilitas untuk
membantu kemudahan
kerja.
Ordinal
Motivasi
Kerja
Karyawan
(Y)
Kebutuhan
pencapaian (need
for achievement)
11. Adanya dorongan untuk
mencapai prestasi
tertentu.
12. Usaha tinggi untuk
mencapai standar kerja
Ordinal
58
Variabel Dimensi Indikator Item Skala
tertentu.
13. Berusaha untuk selalu
berhasil dalam bekerja.
14. Melaksanakan tugas
dengan target yang jelas
Kebutuhan akan
kekuatan (need
for power)
15. Memiliki tujuan yang
jelas dan menantang.
16. Selalu berusaha
memenuhi kebutuhan
hidup dan kebutuhan
kerjanya.
17. Bekerja dengan ingin
memperoleh insentif.
Ordinal

Kebutuhan akan
hubungan (need
for affiliation)
18. Senang memperoleh
pujian dari apa yang
dikerjakannya.
19. Bekerja dengan harapan
ingin memperoleh
perhatian dari teman dan
atasan.
20. Menginginkan orang lain
bekerja seperti dirinya.
Ordinal
(Sumber: Data diolah oleh Penulis dari berbagai Sumber)
3.2.6 Metode Analisis Data
3.2.6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Uji validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan dalam kerangka
pengembangan instrumen penelitian. Langkah-langkah yang akan
ditempuh dalam pengembangan instrumen penelitian secara garis besarnya
adalah sebagai berikut.
59
1) Merumuskan definisi operasional setiap variabel penelitian hingga
masing-masing variabel memiliki batasan yang jelas mengenai aspek
dan subaspek yang akan diukur serta indikatornya masing-masing.
2) Menyusun penjabaran konsep yang akan dijadikan panduan dalam
penulisan butir-butir pertanyaan.
3) Merumuskan butir-butir pertanyaan sesuai dengan penjabaran konsep
instrumen penelitian yang telah ditetapkan.
4) Mendiskusikan perangkat instrumen dengan pembimbing untuk men-
dapatkan masukan dan pertimbangan mengenai kelayakan konstruksi,
lingkup dan redaksi dari setiap pernyataan.
5) Menguji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dengan tujuan
untuk mengukur valid tidaknya instrumen itu.
a) Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik r Product
Moment, yaitu hasil perhitungan dibandingkan dengan kriteria
validitas yaitu suatu butir pernyataan dinyatakan valid jika
koefesien r
hitung
lebih besar dari r
tabel
pada taraf signifikansi =
0,05. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut.
r
xy
=
( )( )
( ) ( ) [ ] ( ) ( ) [ ]
2
2
2
2
Y Y n X X n
X - XY n



Y

Keterangan:
r
xy
: Koefisien korelasi
n : jumlah responden
60
X : Jumlah skor setiap item
Y : Jumlah skor total seluruh item
(X)
2
: Kuadrat jumlah skor item X
X
2
: Jumlah kuadrat skor item X
(Y)
2
: Kuadrat jumlah skor item Y
(X)
2
: Jumlah kuadrat skor item Y
b) Menata ulang instrumen pernyataan sesuai dengan butir-butir
pernyataan yang valid (sahih).
c) Uji reliabilitas instrumen digunakan dengan menggunakan
koefesien reliabilitas dari Alpha Cornbach.
=

2
i
S
2
Si
1
1 k
k

Keterangan :
= nilai koefisien reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
Si
2
= mean kuadrat kesalahan
Si
2
= varians total
Hasil yang diperoleh dari ini selanjutnya dikonsultasikan
dengan tabel r product moment pada taraf signifikansi 5% dan N = 31
(Lihat lampiran Tabel Nilai-nilai r Product Moment).
Instrumen sebagai alat pengumpul data dalam penelitian harus
memenuhi persyaratan kesahihan (validity) dan keterandalan
61
(realiability). Oleh karena itu, dalam penelitian instrumen yang
digunakan untuk pengumpulan data dari penelitian terlebih dahulu
diujicobakan guna menge-tahui kesahihan dan keterandalan instrumen
tersebut. Suatu instrumen dikata-kan valid apabila mampu mengukur
apa yang diinginkan. Reliabilitas adalah indeks yang mampu
menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat di-percaya atau
dapat diandalkan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan
Sugiyono, yang mengatakan bahwa hasil penelitian itu valid jika
terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang
sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.
3.2.6.2 Analisis Data Hasil Penelitian
1) Analisis Deskriptif Hasil Penelitian
Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur persepsi,
sikap atau pendapat seseorang atau kelompok mengenai sebuah
peristiwa atau fenomena sosial, berdasarkan definisi operasional yang
telah ditetapkan oleh peneliti. Pengolahan data secara deskriptif adalah
dengan cara memperoleh hasil perkalian dari jumlah responden dengan
skor pilihan jawaban yang diberikan. Seluruh hasil perkalian dari
jumlah responden pada masing-masing pilihan jawaban ini (pada
masing-masing item) dijadikan dasar penafsiran data hasil penelitian
secara deskriptif.
62
Untuk menentukan tingkat tanggapan responden, dilakukan perhitungan
persentase dengan mengacu kepada teori yang dikemukakan oleh Harun
Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006: 122) dalam menyusun
penskalaan dengan metode Likerts Summated Rating yang ditentukan
oleh skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh
setiap responden.



2) Uji Asumsi Klasik
a) Uji Normalitas Distribusi Data
Karena statistik parametrik berlandaskan pada asumsi
bahwa data yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, maka
dilakukan pengujian normalitas untuk mengetahui apakah data
yang dihasilkan berdistribusi normal atau tidak. Asumsi normali-
tas merupakan syarat penting pada pengujian kebermaknaan
koefisien regresi. Apabila data residual dari mode regresi tidak
mengikuti distribusi normal, maka kesimpulan dari uji F dan uji t
perlu dipertanyakan karena statistik uji dalam analisis regresi
diturunkan dari data yang berdistribusi normal.
Uji normalitas distribusi data yang digunakan pada pe-
nelitian ini adalah Kolmogorov-Smirnov Test. Dasar pengambilan
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100
63
keputusannya jika t
hitung
< t
tabel
maka data telah berasal dari data
yang berdistribusi normal. Untuk data yang banyak, data
diasumsikan mendekati distribusi normal dengan syarat data >
100.
b) Uji Asumsi Heteroskedastisitas
Persyaratan kedua dalam analisis regresi linier klasik adalah harus
tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Artinya, varian residu
pada data harus bersifat homogen atau sama. Uji heteroskedas-
titas dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman
antara variabel bebas dengan nilai residu regresi parsialnya. Jika
probabiltias keasalahan statistik atau p-value > ( = 0,05) atau
nonsignifikan, maka diputuskan tidak terjadi situasi heteroskedas-
titas.
c) Uji Asumsi Autokorelasi
Menurut Maurice G. Kendall (1971:8), autokorelasi akan
menjelaskan bahwa varian residual (e) tidak saling berpengaruh.
Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan tes dari Durbin-
Watson.
Mekanisme tes Durbin-Watson (dalam Gujarati, 1993:217) ini
adalah sebagai berikut.
(1) Menentukan regresi OLS dan menentukan residual ei.
64
(2) Menghitung nilai d (dengan menggunakan aplikasi
komputer).
(3) Untuk ukuran sampel tertentu, menghitung nilai kritis dL
dan dU.
(4) Menghitung nilai d-dL dan 4-dU dan kemudian mem-
bandingkannya dengan nilai d pada daerah berikut.
1 dL dU 4-dL 4-dU 4
4 1,660 1,660 2,340 2,340 4
Autokorelasi
(+)
Tidak
meyakinkan
Tidak ada Autokorelasi
Tidak
meyakinkan
Autokorelasi
(-)
Jika nilai d terletak di antara dU dan 4-dU, maka dapat
disimpulkan tidak ada autokofrelasi dalam data. Sedangkan jika
nilai d berada pada daerah lainnya maka kesimpulan diberikan
oleh gambar di atas. Untuk mengatasi masalah autokorelasi
dilakukan transformasi melalui transformasi p = 1 d/2 (d= nilai
Durbin-Watson). Untuk menghindari data pertama yang hilang,
maka data pertama ditransformasikan melalui perkalian dengan
(1-p2).
3) Analisis Regresi Sederhana
Analisis data diarahkan pada pengujian hipotesis yang diawali dengan
deskripsi data penelitian dari ketiga variabel dalam bentuk distribusi
frekuensi dan histogramnya serta menentukan persamaan regresinya.
65
Analisis regresei linier sederhana diawali dengan pengujian asumsi
klasik dengan persamaan regresi sebagai berikut.
= a + bX + e
Keterangan:
Y : motivasi kerja karyawan
X : kompensasi
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.
4) Pengujian Hipotesis
Sebelum digunakan sebagai dasar kesimpulan, persamaan regresi yang
diperoleh dan telah memenuhi asumsi regresi melalui pengujian di atas,
perlu diuji koefisien regresinya. Pengujian regresi ini dilakukan untuk
melihat apakah model yang diperoleh dan koefisien regresinya dapat
dikatakan bermakna secara statistik sehingga dapat diambil kesimpulan
secara umum untuk populasi penelitian.
Untuk mengetahui apakah variabel independen (X) memiliki pengaruh
terhadap variabel Y dengan tingkat keyakinan 1 , maka digunakan uji
t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji adalah sebagai berikut.
Hipotesis statistik yang daijukan pada penelitian ini adalah sebagai
berikut.
66
H
O
:
i
= 0 Tidak terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi
kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas.
H
A
:
i
0 Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja
karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas.
Statistik Uji-t yang digunakan menggunakan rumus sebagai berikut.
t
hitung
=

SE

atau t
hitung
= r
2
r - 1
2 - n

Keterangan:
= koefisien regresi
SE

= standard error dari koefisien regresi


r = koefisien korelasi
n = ukuran sampel
Terdapat 2 (dua) cara pengambilan keputusan atas hasil pengujian di
atas, yakni dengan cara sebagai berikut.
(1) Membandingkan nilai t
hitung
dengan t
tabel
.
(a) Jika t
hitung
> t
tabel
, maka H
O
ditolak dan H
A
diterima.
(b) Jika t
hitung
t
tabel
, maka H
A
ditolak dan H
O
diterima.
(2) Membandingkan nilai signifikansi dengan nilai alpha.
(a) Jika nilai signifikansi (p-value) < , maka H
O
ditolak dan H
A

diterima.
67
(b) Jika nilai signifikansi (p-value) , maka H
A
ditolak dan H
O

diterima.
Jika H
O
ditolak, berarti variabel independen berpengaruh secara
nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. Sebaliknya, jika H
O

ditolak, maka variabel independen tidak bepengaruh secara nyata
(signifikan) terhadap variabel dependen.
5) Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dihitung untuk menentukan variabel
independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi multiple
diperoleh dari jumlah kuadrat regresi dan jumlah kuadrat total dengan
menggunakan rumus sebagai berikut.
KD = R
2
x 100%
Untuk mempermudah pengolahan dan analisis, maka dalam
penelitian ini digunakan aplikasi SPSS (Statistical Product and Service
Solutions) for Windows Release 18. Langkah ini ditempuh mengingat
pengolahan data pada paket program tersebut lebih cepat dan
mempunyai tingkat ketelitian yang lebih tinggi dibandingkan dengan
perhitungan secara manual.
68
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

4.1 Profil Responden
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober 2013 dengan responden
karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten
Cianjur, yang seluruhnya berjumlah 31 orang. Berdasarkan hasil angket yang
disebarkan ke seluruh responden penelitian, diperoleh profil responden sebagai
berikut.
Tabel 4.1
Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur
No.
Kelompok Usia Responden
(Tahun)
Jumlah Persentase
1 < 30 9 29.03
2 31 35 10 32.26
3 36 40 7 22.58
4 41 45 3 9.68
5 46 50 2 6.45
6 > 51 0 0.00
Jumlah Seluruh 31 100
Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)
Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden terbanyak adalah berusia
31-35 tahun serta di bawah 30 tahun, yang masing-masing berjumlah 10 orang
atau 32,26% dan 9 orang atau 29,03%, sedangkan yang berusia 36-40 tahun
69
sebanyak 7 orang, atau 22,58%. Data ini menunjukkan bahwa responden
penelitian ini, yakni para karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas masih tergolong muda.
Tabel 4.2
Penggolongan Responden berdasarkan Gender
No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase
1 Laki-laki 13 41.94
2 Perempuan 19 61.29
Jumlah Seluruh 31 100
Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)
Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden wanita ternyata lebih
banyak daripada responden laki-laki, yakni sebanyak 61,29%. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas lebih banyak
wanita daripada laki-laki.
Tabel 4.3
Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan
No.
Tingkat Pendidikan
Responden
Jumlah Persentase
1 Pascasarjana 3 9.68
2 Sarjana 12 38.71
3 Diploma II dan III 10 32.26
4 SLTA 6 19.35
5 SMP dan di bawahnya 0 0.00
Jumlah Seluruh 31 100
70
Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan
responden yang terbanyak adalah tingkat sarjana, yakni 12 orang atau sebanyak
38,71%. Kemudian responden yang berpendidikan Diploma II dan Diploma III
sebanyak 10 orang atau 32,26%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
responden karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur rata-rata
berpendidikan tinggi.
4.2 Uji Instrumen
4.2.1 Uji Validitas Instrumen
Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat kesahihan
atau ketepatan suatu instrumen penelitian sehingga tidak menyimpang dari
operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji validitas dilakukan dengan
menggunakan teknik korelasi item total melalui koefisien korelasi r Product
Moment dari Pearson dengan pengujian dua arah (two tailed test). Data diolah
dengan bantuan program SPSS for Windows Release 18.0 dengan hasil sebagai
berikut.
Tabel 4.4
Hasil Uji Validitas Instrumen Kompensasi (X)
Item-Total Statistics


Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 1 33,2258 18,647 ,369 ,413 ,580
Item 2 33,3548 18,903 ,460 ,332 ,601
Item 3 33,4839 16,325 ,525 ,600 ,519
Item 4 33,6129 18,312 ,382 ,490 ,600
Item 5 33,6452 17,370 ,355 ,347 ,558
71

Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 6 33,5484 18,456 ,381 ,218 ,599
Item 7 33,3871 18,312 ,487 ,366 ,598
Item 8 33,7097 16,413 ,362 ,415 ,553
Item 9 33,3871 17,312 ,463 ,284 ,581
Item 10 33,3871 17,245 ,419 ,342 ,566
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product
moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di
atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.
1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,369 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,460 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,525 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,382 < r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,355 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,381 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
72
7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,487 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,362 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,463 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,419 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis
pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar
0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh item memiliki validitas
cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item yang
terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono, 2001:149).
Tabel 4.5
Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Karyawan (Y)
Item-Total Statistics


Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 11 32,8387 35,406 ,593 ,442 ,800
Item 12 33,2903 36,280 ,534 ,513 ,806
Item 13 33,5161 34,591 ,609 ,628 ,797
Item 14 32,7419 39,198 ,518 ,439 ,825
Item 15 33,1613 37,673 ,376 ,475 ,822
Item 16 33,1290 36,649 ,580 ,472 ,803
73

Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 17 33,1290 37,183 ,388 ,387 ,821
Item 18 33,5484 34,523 ,617 ,562 ,796
Item 19 33,7742 34,581 ,603 ,500 ,798
Item 20 33,2903 36,146 ,485 ,551 ,811
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product
moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di
atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.
1) Skor Item 11. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,593 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 12. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,534 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 13. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,609 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 14. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,518 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
5) Skor Item 15. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,376 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 16. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,580 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
74
7) Skor Item 17. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,388 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 18. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,617 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 19. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,603 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
10) Skor Item 20. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,485 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis
pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar
0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa hampir seluruh item memiliki
validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item
yang terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono, 2001:149).
4.2.2 Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat
konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji reliabilitas dilakukan dengan
menggunakan teknik belah dua (split-half) melalui formulasi Spearman-Brown.
Hasil uji reliabilitas untuk masing-masing variabel disajikan pada tabel
berikut ini.

75
Tabel 4.6
Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Kompensasi (X)
Reliability Statistics

Value ,662 Part 1
N of Items 5
a
Value ,589 Part 2
N of Items 5
b
Cronbach's Alpha
Total N of Items 10
Correlation Between Forms ,772
Equal Length ,728 Spearman-Brown Coefficient
Unequal Length ,828
Guttman Split-Half Coefficient ,786
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5.
b. The items are: Item 6, Item 7, Item 8, Item 9, Item 10.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen budya organisasi dengan metode
Split-half pada tabel 4.6 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan
II sebesar 0,772. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,786. Belahan
pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,662 dan belahan ke dua terdiri 5 item
dengan koefisien Alpha = 0,589. Karena R
hitung
= 0,786 > R
kitis
(0,700), maka
kesepuluh instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel,
sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kompensasi.
Selanjutnya, hasil analisis reliabilitas instrumen dengan menggunakan
SPSS 18 for Windows Release atas data hasil penelitian variabel Kinerja
Karyawan dapat dijelaskan melalui tabel berikut.



76
Tabel 4.7
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y)
Reliability Statistics
Value ,705 Part 1
N of Items 5
a

Value ,752 Part 2
N of Items 5
b

Cronbach's Alpha
Total N of Items 10
Correlation Between Forms ,610
Equal Length ,758 Spearman-Brown Coefficient
Unequal Length ,758
Guttman Split-Half Coefficient ,756
a. The items are: Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15.
b. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item 20.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen Motivasi Kerja Karyawan dengan
metode Split-half pada tabel 4.7 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap
belahan II sebesar 0,610. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,756.
Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,705 dan belahan ke dua terdiri 5
item dengan koefisien Alpha = 0,752. Karena R
hitung
= 0,756 > R
kitis
(0,700), maka
kesepuluh item instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel,
sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kedua instru-
men penelitian reliabel dan dapat digunakan dalam penelitian tentang Pengaruh
Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate
Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur.

77
4.3 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi dan Motivasi Kerja
Karyawan
Untuk memperoleh gambaran tentang pengaruh kopensasi terhadap
motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas, Cianjur, pada bagian ini diuraikan hasil tanggapan responden mengenai
variabel-variabel tersebut dalam bentuk analisis deskriptif untuk setiap indikator
atas variabel berdasarkan frekuensi jawaban responden. Data yang digunakan
pada analisis deskriptif ini adalah data primer hasil penelitian yang diolah. Hasil
analisis deskriptif ini disajikan sebagai berikut.
4.3.1 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi
Berdasarkan kuesioner yang disampaikan kepada responden, diperoleh
data hasil penelitian secara keseluruhan. Berikut ini adalah rekapitulasi tanggapan
responden atas pernyataan yang dituangkan pada tabel 4.8 berikut untuk setiap
dimensi. Data hasil perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3
skripsi ini.
Tabel 4.8
Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data Variabel Kompensasi (X)
No. Dimensi Item %
Rata-rata
%
1 79,35
2 76,77 1 Gaji dan Upah
3 74,19
76,77
2 Insentif 4 71,61 71,29
78
No. Dimensi Item %
Rata-rata
%
5 70,97
6 72,90
7 76,13 3 Tunjangan
8 69,68
72,90
9 76,13
4 Fasilitas
10 76,13
76,13
Jumlah 743,86 297,544
Rata-rata = 743,86 : 10 74,386 74,386
Rata-rata persentase Kompensasi 74,39 74,39
Tabel 4.8 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari keenam
dimensi kompensasi yang mencapai 74,39 %. Rata-rata tersebut diperoleh
dari persentase kategori masing-masing jawaban responden dengan
berorientasi pada dimensi dan indikator yang ada.
Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006) dalam
menyusun penskalaan dengan metode Likerts Summated Rating, untuk
mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel, ditentukan skor
maksimal dan skor minimal yang mungkin dicapai oleh setiap responden.



Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100
74,39
79
Dengan perolehan nilai sebagaimana terlihat pada tabel di atas, rata-
rata persentase pelaksanaan Kompensasi menunjukkan pada skala yang
sedang dan cenderung tinggi. Hal tersebut menandakan bahwa sekalipun
belum sempurna dan sesuai dengan kaidah yang berlaku, penerapan
kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur telah
relatif cukup baik serta ada kecenderungan sesuai dengan keempat dimensi
yang dikemukakan.
Dengan perolehan skor rata-rata sebesar itu mencerminkan bahwa
penerapan kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur relatif cukup baik meskipun masih terdapat kekurangan atau
ketidaksempurnaan dari dimensi-dimensi yang dikemukakan, yaitu yang
terdiri atas (a) gaji dan upah, (b) insentif, (c) tunjangan, dan (d) fasilitas.
4.3.2 Analisis Deskriptif Variabel Motivasi Kerja Karyawan
Pada variabel ini terdapat empat dimensi yang dikaji meliputi (1) kebutuhan
pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for
power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation).
Rekapitulasi hasil analisis deskriptif pada variabel ini dapat disajikan pada
tabel berikut.




80
Tabel 4.9
Hasil Rata-rata Persentase Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y)
No. Dimensi Item % Jumlah %
1 81,94
2 72,90
3 68,39
1
Kebutuhan pencapaian
(need for achievement)
4 83,87
74.55
5 75,48
6 76,13 2
Kebutuhan akan kekuatan
(need for power)
7 76,13
73.33
8 67,74
9 63,23 3
Kebutuhan akan hubungan
(need for affiliation)
10 72,90
75.64
Jumlah 738,71 221,613
Rata-rata persentase Kinerja Karyawan 73,87 73.87
Tabel 4.9 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari ketiga
dimensi motivasi kerja karyawan yang mencapai 73,87 %. Rata-rata
persentase di atas diperoleh dari persentase kategori masing-masing
jawaban responden dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang
ada.
Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006), dalam
menyusun peskalaan dengan metode Likerts Summated Rating, untuk
mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel ditentukan oleh
81
skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap
responden.



Dengan perolehan rata-rata persentase tersebut yang termasuk
kategori sedang atau cukup baik dan cenderung tinggi, menandakan bahwa
sekalipun belum sepenuhnya tanggapan responden baik terhadap motivasi
kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas Cianjur telah relatif cukup baik dan cenderung sesuai dengan
keempat dimensi yang dikemukakan.
Dengan perolehan persentase rata-rata sebesar itu mencerminkan
bahwa motivasi kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Cianjur relatif cukup baik serta berdasar kepada
dimensi dan indikator yang dirumuskan yang terdiri atas (1) kebutuhan
pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for
power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation).
4.4 Analisis Regresi
Analisis Regresi digunakan untuk mengukur pengaruh antara variabel
prediktor (variabel bebas) terhadap variabel terikat. Sebelum dilakukan analisis
regresi, dilakukan uji asumsi klasik sebagai berikut.
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100
73,87
82
4.4.1 Uji Asumsi Klasik
1) Uji Normalitas Distribusi Data
Uji Normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan
model-model penelitian yang diajukan. Uji normalitas data bertujuan untuk
mendeteksi distribusi data dalam suatu variabel yang akan digunakan dalam
penelitian. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model
penelitian tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal.
Uji normalitas dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov satu arah
atau analisis grafis. Berikut ini adalah hasil uji normalitas dengan
Kolmogorov-Smirnov pada variabel independen dan variabel dependen.
Tabel 4.10
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Kompensasi Motivasi Kerja
N 31 31
Mean 37,1935 36,9355 Normal Parameters
a,b

Std. Deviation 4,57835 6,62287
Absolute ,109 ,120
Positive ,109 ,120
Most Extreme Differences
Negative -,105 -,097
Kolmogorov-Smirnov Z ,605 ,666
Asymp. Sig. (2-tailed) ,858 ,767
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.

Hasil analisis Kolomogorov-Smirnov dengan nilai Z untuk Y sebesar 0,666
dan untuk X sebesar 0,605. Asymp signifikan untuk variabel Y dan X, secara
berturut-turut adalah 0,767 untuk Y dan 0,858 untuk X. Dari hasil tersebut
nampak bahwa pada variabel Y dan X memiliki distribusi data yang normal.
83
2) Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam
model regresi liner kesalahan pengganggu (e) mempunyai varians yang sama
atau tidak dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk menguji
Heteroskedastisitas dapat diketahui dari nilai signifikan korelasi Rank
Spearman antara masing-masing variabel independen dengan residualnya.
Jika nilai signifikan lebih besar dari (5%) maka tidak terdapat
Heteroskedastisitas, dan sebaliknya jika lebih kecil dari (5%) maka
terdapat Heteroskedastisitas. Berdasarkan perhitungan SPSS diperoleh hasil
seperti pada Tabel 4.11 berikut ini.
Tabel 4.11
Correlations

Kompensasi Motivasi Kerja
Correlation Coefficient 1,000 ,177
Sig. (2-tailed) . ,340
Kompensasi
N 31 31
Correlation Coefficient ,177 1,000
Sig. (2-tailed) ,340 .
Spearman's rho
Motivasi Kerja
N 31 31
** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
a Listwise N = 31
Hasil pengujian korelasi Spearman pada tabel di atas menunjukkan
bahwa korelasi antara variabel X dengan nilai residual adalah tidak
signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai Sig = 0,340 > 0.05 sehingga dapat
diasumsikan bahwa tidak terjadi heterokesdasitas dalam model regresi ini.


84
3) Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model
regresi linier terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t
dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Untuk menguji
Autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin Waston (DW), yaitu jika nilai
DW terletak antara du dan (4 dU) atau du DW (4 dU), berarti bebas
dari Autokorelasi. Jika nilai DW lebih kecil dari dL atau DW lebih besar dari
(4 dL) berarti terdapat Autokorelasi. Nilai dL dan dU dapat dilihat pada
tabel Durbin Waston, yaitu nilai dL; dU = ; n ; (k 1). Keterangan: n
adalah jumlah sampel, k adalah jumlah variabel, dan adalah taraf
signifikan.
a) Perumusan hipotesis :
- Ho :
1
=

2
=
...
=

p
=

0 Non Autokorelasi (Faktor pengganggu
periode tertentu tidak berkorelasi dengan faktor pengganggu pada
periode lain).
- Ha :
1
=

2
=

...
=

p


0 Autokorelasi (Faktor pengganggu periode
tertentu berkorelasi dengan faktor pengganggu pada periode lain).
b) Kriteria pegujian :
- Jika d-hitung < dL atau d-hitung > (4-dL), Ho ditolak, berarti ada
autokorelasi.
85
- Jika dU < d-hitung < (4 dU), Ho diterima, berarti tidak terjadi
autokorelasi.
- Jika dL < d-hitung < dU atau (4-dU) < d-hitung < (4-dL), maka tidak
dapat disimpulkan ada tidaknya autokorelasi.

Gambar 4.1
Daerah Penerimaan & Penolakan Ho, Uji Autokorelasi
Berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan menggunakan aplikasi
SPSS 18.0 for Windows diperoleh output sebagai berikut.
Tabel 4.12
Model Summary
b
Model Summary
b

Model
R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
Durbin-
Watson
1 ,418
a
,174 ,020 6,68878 1,937
a. Predictors: (Constant), Kompensasi
b. Dependent Variable: Motivasi Kerja
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai Durbin Watson (d)
sebesar 1,937. Untuk N=31 pada 2 variabel, Nilai dL pada tabel adalah
86
1,36298 dan nilai dU adalah 1,49574. Dengan menggunakan grafik di
atas, dapat dihitung keberadaan DW sebagai berikut.
- Nilai dL adalah 1,36298
- Nilai dU adalah 1,49574
- Nilai 4 dU adalah 2.50426
- Nilai 4 dL adalah 2.63702
Berdasarkan grafik yang dikemukakan di atas dapat diketahui
bahwa nilai DW = 1,937 berada di antara nilai dU dan 4-dU atau 1,49574
< 1,937 < 2,50426 yang berarti nilai DW berada pada daerah penerimaan
H
O
. Artinya, pada penelitian ini tidak terdapat autokorelasi.
4.4.2 Pembentukan Model Regresi Linier Sederhana
Berdasarkan hipotesis yang diajukan, teknik analisis data dengan
menggunakan Analisis Regresi Sederhana dengan model persamaan sebagai
berikut.
= a + bX + e
Keterangan:
Y : Kompensasi
X : Motivasi kerja Karyawan
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.
Dengan menggunakan aplikasi PASW 18.0 for Windows diperoleh
taksiran regresi sebagai berikut.
87
Tabel 4.13
Coefficients
a

Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
Model
B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) 43,300 9,993

4,333 ,000 1
Kompensasi ,171 ,267 ,318 2,642 ,026
a. Dependent Variable: Motivasi Kerja
Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat dibuat model regresi sebagai berikut.
= 43,300 + 0,171X + e
Persamaan regresi yang terbentuk dapat diartikan sebagai berikut.
(1) Konstanta sebesar 43,300 mengandung arti jika Kompensasi (X) nilainya
sama dengan 0, maka Motivasi Kerja Karyawan (Y) nilainya sama dengan
43,300.
(2) Variabel Kompensasi (X) memiliki koefisien regresi positif. Hal ini berarti
jika skor Kompensasi (X) naik sebesar satu satuan, maka Motivasi Kerja
Karyawan (Y) akan mengalami peningkatan sebesar nilai koefisien
regresinya, yaitu sebesar 0,171 kali atau sebesar 17,10 %.
(3) Nilai e dapat diabaikan karena telah dilakukan uji asumsi klasik yang
menyatakan bahwa seluruh data berdistribusi normal, tidak terdapat
heteroskedastisitas, serta tidak terjadi autokorelasi. Dengan demikian, nilai
e dinyatakan sama dengan 0.


88
4.5 Uji Hipotesis
Untuk membuktikan apakah model regresi yang telah diperoleh di atas
dapat digunakan atau tidak, akan dilakukan pengujian hipotesis dengan
menggunakan uji t.
Berdasarkan output pada tabel 4.13 dapat diketahui nilai t
hitung
untuk X
adalah sebesar 2,642 sedangkan t
tabel
pada (tingkat kekeliruan) 0,05 dan db = 31
2 = 29 untuk pengujian satu sisi adalah 1,699. Kriteria pengujian satu sisi adalah
tolak Ho jika t
hitung
> t
tabel
.
Karena nilai t
hitung
(2,642) lebih besar daripada nilai t
tabel
(1,699) pada
tingkat kekeliruan 5% dan db = 29, maka H
O
ditolak dan H
A
diterima. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa pada tingkat kepercayaan 95% terdapat
pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real
Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.
Besar pengaruh antar kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel
berikut.
Tabel 4.14
Model Summary
Change Statistics
Model R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error
of the
Estimate
R Square
Change
F Change df1 df2
Sig. F
Change
1
,418
a
,174 ,020 6,68878 ,174 ,412
1 29 .526
a. Predictors: (Constant), Kompensasi
b. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Tabel 4.14 di atas menunjukkan koefisien determinasi untuk variabel
motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
89
Cipanas (Y) dan budaya organisasi (X) adalah 0,014. Nilai ini mengandung
makna bahwa sebesar 17,40 % motivasi kerja karyawan pada Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas (Y) dipengaruhi oleh kompensasi (X). Sedangkan sisanya sebesar
82,60 % merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan
pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur dipengaruhi
oleh kompensasi, meskipun hanya pada taraf yang sangat sedikit. Dengan kata
lain, semakin baik kompensasi diberikan, maka akan semakin baik pula motivasi
kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur. Sebaliknya, makin kurang kompensasi akan berakibat semakin rendahnya
motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas Cianjur.
90
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis terhadap data yang diperoleh pada penelitian,
dapat disusun kesimpulan sebagai berikut.
5.1.1 Kompensasi di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas Kabupaten Cianjur dilakukan dengan cukup baik. Hal ini
ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 74,39
%.
5.1.2 Motivasi Kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi
cukup baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar
73,87%.
5.1.3 Kompensasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh
tersebut ditunjukkan dengan nilai t
hitung
(2,642) yang lebih besar daripada
nilai t
tabel
(1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29.
5.1.4 Besar pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur tidak cukup
signifikan dan hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar 82,60%
merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
91

5.2 Saran-saran
Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, peneliti merekomendasikan
beberapa hal sebagai berikut.
5.2.1 Sistem kompensasi merupakan hal yang penting bagi setiap karyawan
dalam perusahaan mana pun. Kompensasi merupakan penghargaan pihak
perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya. Berkaitan dengan itu,
perusahaan hendaknya memiliki sistem kompensasi baku yang dipahami
oleh seluruh karyawan, sehingga karyawan akan berusaha mencapai
prestasi kerja tertentu secara konsisten.
5.2.2 Motivasi kerja karyawan dapat tumbuh tidak semata-mata oleh adanya
kompensasi. Banyak faktor lain yang mempengaruhi tumbuh dan
berkembangnya motivasi kerja karyawan. Manajer hendaknya dapat
memahami kondisi seluruh karyawan agar karyawan selalu menjaga
motivasi kerjanya yang positif demi tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.
5.2.3 Bagi peneliti lain, diharapkan dapat mengembangkan variabel-variabel
yang lebih determinan (menentukan) sehingga mampu memberikan
manfaat keilmuan kepada generasi berikutnya.
92
DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian
Manajemen. Buku Dua. Jakarta : Salemba Empat.
Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta : PT.
Gramedia Widiasarana Indonesia.
Ating Somantri dan Sambas A. Muhidin. 2006. Aplikasi Statistik dalam
Penelitian. Bandung: Pustaka Setia.
Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Cetakan Kelima. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kelima.
Yogyakarta : PT. BPFE.
Masri Singarimbun & Sofian Effendi, 1995. Metode Penelitian Survai. Jakarta:
LP3ES.
Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia : untuk Bisnis yang
Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.
Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan
Kedua. Bogor Selatan : Ghalia Indonesia.
Priyatno, Duwi. 2010. Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Cetakan
Pertama. Yogyakarta : Mediakom.
Riduwan. 2011. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru-Karyawan dan Peneliti
Pemula. Bandung : Alfabeta.
Samsuddin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama.
Bandung : Pustaka Setia.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
Pendekatan Administratif dan Operasional. Cetakan Ketiga. Jakarta : PT.
Bumi Aksara.
Sitohang, Andre. Perbedaan Karyawan Kontrak (Outsourcing) dengan Karyawan
Tetap.http://andresitohang.wordpress.com/about/perbedaankaryawan-
kontrakoutsourcing-dengan-karyawan-tetap/. Diakses pada tanggal 19
Januari 2014.
93
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung :
Alfabeta.
Sugiyono.2004. Metode Penelitian Administrasi (ed.5). Bandung: Alfabeta.
Sunyoto, Agus. 1991. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : STIE IPWI.
Syaifullah. 2005. Organisasi. Org Komunitas & Perpustakaan Online Indonesia.
Pengertian Kompensasi dan Jenis / Macam Kompensasi Sdm Upah,
Gaji, Insentif, Tunjangan, dsb. http://pengertian-kompensasi-jenis-macam-
kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb.htm. Diakses pada
tanggal 17 Januari 2014.
Wikipedia Ensiklopedia Bebas. Bank Rakyat Indonesia.
http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia. Diakses pada
tanggal 25 Januari 2014.
94
Kuesioner Penelitian
PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PADA MANAJEMEN REAL ESTATE KOTA BUNGA
PUNCAK KABUPATEN CIANJUR

Dalam rangka meneliti pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja
karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Cianjur,
berikut ini kami sampaikan sejumlah pertanyaan dan pernyataan yang kami
anggap relevan untuk hal tersebut. Untuk itu, kami memohon bantuan Bapak/Ibu
untuk dapat mengisi kuesioner ini.
Kami sangat berharap Bapak/Ibu/Saudara dapat mengisi kuesioner ini
sesuai dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara, se-
hingga data yang kami peroleh memiliki validitas yang dapat dipertanggung-
jawabkan.

1. PETUNJUK PENGISIAN
a. Sangat diharapkan Bapak/Ibu/Saudara untuk menjawab seluruh
pertanyaan pada kuesioner ini dengan jujur dan sesuai dengan yang
diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara sebenarnya.
b. Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X) pada angka yang terdapat
pada kolom pilihan jawaban sesuai dengan pernyataan yang dikemuka-
kan.
c. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak berpengaruh apa pun
terhadap kedudukan Bapak/Ibu/Saudara sebagai karyawan State Kota
Bunga Puncak Cipanas.
d. Bapak/Ibu/Saudara dapat memilih salah satu alternatif jawaban sebagai
yang disediakan pada masing-masing item angket.
2. KARAKTERISTIK RESPONDEN
a. Umur : ....................... tahun
b. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *)
c. Pendidikan : ..........................................................................
*) Coret yang tidak perlu
95
Bapak/Ibu/Saudara dapat memberikan tanda silang (X) pada kolom alternatif
jawaban dengan ketentuan pilihlah:
- SS jika Bapak/Ibu Sangat Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
- S jika Bapak/Ibu Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
- R jika Bapak/Ibu Ragu-ragu atas isi pernyataan yang diberikan.
- KS jika Bapak/Ibu Kurang Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
- STS jika Bapak/Ibu Sangat Tidak Setuju atas isi pernyataan yang diberikan

Alternatif Jawaban
Pertanyaan/Pernyataan
SS S R KS STS
Kompensasi
1. Jumlah gaji karyawan seharusnya sesuai
dengan kebutuhan hidup.

2. Gaji dibayar tepat waktu.
3. Ada kenaikan gaji atau upah secara berkala
dan sistematis.

4. Ada insentif di luar gaji yang diberikan.
5. Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja
karyawan.

6. Gaji tetap dibayarkan ketika karyawan
menderita sakit parah yang tidak
memungkinkan untuk bekerja.

7. Ada tunjangan khusus berkaitan dengan
kepentingan keluarga yang sangat khusus,
seperti bantuan prestasi belajar anak karyawan,
dan sejenisnya.

8. Ada tunjangan untuk hal-hal yang berbahaya,
seperti kecelakaan pada saat kerja, tunjangan
kematian, dan sejenisnya.

9. Perusahaan menyediakan fasilitas jaminan
kesehatan untuk seluruh karyawan.

10. Perusahaan menyediakan fasilitas untuk
membantu kemudahan kerja karyawan, seperti
kendaraan inventaris, dan sejenisnya.

96
Alternatif Jawaban
Pertanyaan/Pernyataan
SS S R KS STS
Motivasi Kerja Karyawan
11. Setiap karyawan harus memiliki motivasi untuk
mencapai prestasi kerja tertentu.

12. Setiap karyawan berusaha untuk mencapai
standar kerja yang ditetapkan perusahaan.

13. Setiap karyawan berusaha selalu berhasil
dalam bekerja.

14. Setiap karyawan melaksanakan tugas dengan
target yang jelas.

15. Setiap karyawan memiliki tujuan yang jelas dan
menantang dalam bekerja.

16. Setiap karyawan selalu berusaha memenuhi
kebutuhan hidup dan kebutuhan bekerja.

17. Setiap karyawan bekerja demi memperoleh
insentif.

18. Senang memperoleh pujian dari apa yang
dikerjakan.

19. Karyawan bekerja dengan harapan
memperoleh perhatian dari teman dan atasan.

20. Anda menginginkan orang lain bekerja seperti
diri Anda.