Anda di halaman 1dari 19

STRATEGI PERUSAHAAN PT TELKOMSEL

PADA SUB BISNIS UNIT PRA BAYAR DAN PASCA BAYAR


BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan jasa telekomunikasi akhir-akhir ini seiring dengan permintaan
sarana dan prasarana penunjang penggunaan jasa telekomunikasi tersebut dalam
kehidupan masyarakat. Adanya telekomunikasi seluler yang dirancang untuk
menggunakan telpon tanpa kabel yang memudahkan para pengguna dalam
memperoleh informasi dan komunikasi dengan sesama pada kondisi dan tempat
tertentu memberikan gambaran tentang konsekwensi dari penggunaan fasilitas
telekomunikasi.
Kartu yang dihasilkan oleh PT. Telkomsel ini mempunyai sistem pembayaran
yang beragam yaitu sistem prabayar dan paska bayar. Pada sistem prabayar
komsumen harus melakukan pembayaran terlebih dahulu sebelum menggunakan
jasa dan fasilitas telkomsel baik untuk kartu maupun jaringan seluler. Sedangkan
pada sistem pasca bayar, setiap konsumen menggunakan fasilitas jaringan
seluler lebih dahulu dan pembayarannya dilakukan pada setiap akhir bulan
bulan.
Konsekwensi dari sistem pembayaran yang dilakukan oleh PT. Telkomsel
merupakan spekulasi dalam pemasaran produk-produk telekomunikasi untuk
meraih pasar yang seluas-luasnya dengan mengutamakan prosuk-produk modem
dan memudahkan masyarakat dalam menggunakan jasa telekomunikasi
khususnya jaringan telpon dengan menggunakan kartu.
Bentuk-bentuk pemasaran yang dilakukan oleh PT.Telkomsel telah menjadi
ajang persaingan dalam bisnis informasi telekomunikasi dengan berbagai
perusahaan sejenis terutama PT.Telkom sendiri selaku pemegang hak jaringan
telpon di Indonesia.
Adanya perusahaan-perusahaan yang terus bersaing dengan PT. Telkomsel
membuat manajemen perusahaan melakukan berbagai terobosan untuk
meningkatkan kegiatan pemasaran produk dan jasa PT. Telkomsel kepada
masyarakat, sehingga perusahaan ini didirikan di seluruh tanah air guna
mengantisipasi persaingan dalam pemsaran produk kartu telepon.
























BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Strategi
Manajemen strategi dianggap sebagai satu tipe spesifik dari suatu
perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi dengan
produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar
sebagai pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia
bisnis seringkali diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang
nantinya akan mempunyai kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh
pemerintah, maka minimal perusahaan tersebut menjadi perusahaan berstatus
pemimpin atau penentu harga (price setter atau price leader).
Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan
persaingan dan melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats)satu sama lain.
Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing akan selalu dianalisis
dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang atau
ditundukkan oleh perusahaan pesaing.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi
adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha
memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa
menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan
pesaing.
2.1.1 Apa itu Strategi ?
Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentu rencana para
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai suatu penyusunan suatu cara atau uaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat tercapai.
2.1.2 Apakah Manajemen Strategi ?
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam erumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan
sebuah organisasi mencapai tujuannya.
2.2 PROSES MANAJEMEN STRATEGI
1. Menetapkan arah dan misi organisasi
Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi dan tujuan. Visi,misi dan
tujuan ini akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya
visi,misi, dan tujuan maka kinerja organisasi akan berjalan acak dan kurang jelas
serta mudah berubah dan diombang-ambingkan oleh situasi eksternal. Perubahan
yang tidak mempunyai visi, misi dan tujuan seringkali bertindak spontantitas
dan kurang sistematis seperti yang dilakukan oleh pedagang kecil hanya untuk
memperoleh sesuap nasi. Tentunya hal ini tidak boleh terjadi bagi suatu
organisasi bisnis (perusahaan) apalagi jika perusahaan tersebut boleh dikatakan
skala menengah dan atas.
2. Memahami lingkungan internal dan eksternal
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi
secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai
kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang
mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Lingkungan eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal
berada di dalam perusahaan.
Lingkungan eksternal: Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan
acaman (threats) Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan
umum
Lingkungan internal: Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam
perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan
sumber daya.
3. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat
guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi
pengembangan misi bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan
internal dan menetapkan tujuan jangka panjang. Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini
mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan
peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi.
Kekuatan (strength)
adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua tugasnya
secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
Kelemahan (weakness)
adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya
dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.
Peluang (opportunity)
adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh perusahaan
yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh
pihak manapun.
Ancaman (threats)
adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang disebabkan
oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan
mengalami kesulitan dikemudiaan hari.
4. Mengimplementasikan strategi
Didalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan menetapkan atau
merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of the business),
memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat
dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan
manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan
nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi
juga diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan implementasi adalah
menstimulir para manajer dan karyawan melalui organisasi agar mau bekerja
dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan.
5. Mengevaluasi dan mengawasi strategi
Evaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap terakhir di dalam
proses strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu:
1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi
yang sedang berlangsung,
2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi strategi sangat
diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi
jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
2.3 STRATEGI KORPORASI (CORPORATE STRATEGY)
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian
rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam
perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis
yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis, sbb:
1. Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan
dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang
sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan
suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar
berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama.
2. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua
dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).
3. Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate)
Berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. Pangsa pasar
(market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang
lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
2.5 STRATEGI BISNIS (BUSINESS STRATEGY)
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada
tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah
bagaimana cara bersaingnya.























BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Sejarah Singkat PT Telkomsel
PT Telkomsel merupakan anak perusahaan dari PT Telkom Indonesia
dengan nilai saham sebesar 65 % dan Singapore Telecom (Singtel) dengan nilai
saham 35% yang berdiri pada tanggal 26 Mei tahun 1995. PT Telkomsel adalah
perusahaan yang bergerak di bidang operator jasa telekomunikasi selular dengan
frekuensi jaringan operator 900/1800 GSM. Telkomsel adalah kependekan dari
Telekomunikasi Selular, yakni perusahaan jasa telekomunikasi yang berbasis
GSM.
Telkomsel memiliki sejarah yang cukup singkat untuk menjadi operator
GSM terkemuka di Indonesia, yaitu :
- Oktober 1993 Menparpostel menugaskan Telkom untuk membuat sebuah
Pilot Project GSM di pulau Batam.
- November 1993 diimplementasikan Pilot Project oleh PT Telkom di pulau
Batam dan Bintan.
- 31 Desember 1993 proyek GSM beroperasi dan merupakan awal komunikasi
pertama antar ponsel di pulau Batam dan Bintan.
- 24 Agustus 1994 Telkom dan Indosat memperoleh izin prinsip
mengoperasikan sistem GSM.
- 1 November 1994 pembentukan perusahaan BUMN antara PT Telkom dan
PT Indosat.
- 26 Mei 1995 resmi berdiri PT Telkomsel sekaligus menandai beroperasinya
layanan GSM di Jakarta dan sekitarnya.
- 11 Maret 1996 status BUMN berubah menjadi PMA dengan bergabungnya
PTT Telecom Netherlands (KPN Belanda) dan PT Setdco Megacell Asia.
- 29 Desember 1996 jangkauan Telkomsel seluas 27 propinsi dan dilebih dari
340 kota kabupaten di seluruh Indonesia.
- 20 April 2011 Telkomsel meraih 100 juta pelanggan.
PT Telkomsel memposisikan tiga gambaran rumusan strategi untuk
memposisikan layanan mereka dengan produk terbaik, total solusi untuk
pelanggan dan menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan tetap.
PT Telkomsel adalah operator telepon selular yang terkemuka dengan
pangsa pasar yang cukup besar, pada akhir Desember 2008 Telkomsel
mempunyai 65 juta pelanggan berdasarkan pada statistik sekitar 52 % pangsa
pasar di Indonesia dan selebihnya sudah terbagi dengan perusahaan jasa
telekomunikasi GSM sejenisnya. Disamping itu, PT Telkomsel sudah membuka
jaringan internasional dengan menjalin kerjasama dengan 143 negara Negara.

3.2 Visi dan Misi Perusahaan
Vision
Menjadi penyedia layanan dan solusi mobile digital lifestyle kelas dunia yang
terpercaya.
Mission
Memberikan layanan dan solusi mobile digital yang melebihi ekspektasi
pelanggan, memberikan nilai tambah kepada para stakeholders, dan mendukung
pertumbuhan ekonomi bangsa.

3.3 Analisis Internal Perusahaan
3.3.1 Analisis laporan keuangan
Pertambahan customer based terkait dengan total penjualan pada tahun 2013
mengalami kenaikan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2012
dimana pertambahan total customer based dari kartu prepaid dan postpaid
tumbuh sebesar 5 % dengan perincian pertumbuhan kartu pasca bayar sebesar
340 pelanggan dan kartu prabayar sebesar 6.026 tetapi dari segi revenue
berdasarkan peningkatan dari tahun ke tahun pada data tahun 2013 yaitu
meningkat sebesar 11 % dari tahun 2012 yaitu sebesar 60,031 (in billion Rp).
Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran
dengan memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk bergabung dengan
perusahaan ini melalui kerjasama mitra. Seperti kita tahu bahwa berbagai produk
PT. Telkomsel telah banyak diketahui oleh masyarakat umum untuk semua
kalangan sehingga tetap menjadi industri yang mempunyai prospek yang bagus.
Secara keseluruhan, meskipun sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus
melakukan ekspansi untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan
penjualan produk. Dari segi pengendalian internal pun tentunya semakin
meningkat di mana perusahaan dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang
aktivitas pembiayaan. Peningkatan tersebut menunjukkan bahwa respon pasar
sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global karena seperti
diketahui jasa telekomunikasi saat ini menjadi kebutuhan untuk segala aktivitas.
3.3.2 Struktur Organisasi
Secara structural, Telkomsel terbagi menjadi 3 unit kerja yaitu Directorate, Non-
Directorate dan Area. Ketiga unit kerja ini kemudian bertanggung jawab
langsung kepada Direksi. Area merupakan unit kerja yang berada di wilayah
regional. Telkomsel terbagi menjadi 4 Area yaitu Area I atau disebut dengan
Area Sumatera yang meliputi seluruh wilayah pulau sumatera. Area 2 atau Area
Jawa Barat dan Banten yang wilayah kerjanya meliputi Jawa Barat dan Banten.
Area 3 adalah Area Jawa-Bali Nusra yang meliputi wilayah Jawa Tengah, Jawa
Timur dan Kepulauan Nusa Tenggara. Dan yang terakhir adalah area 4 YAITU
Area Pamasuka yang meluputi yang meliputi Papua, Maluku, Sulawesi dan
Kalimantan.
Sedangkan Directorate merupakan unit kerja yang dikepalai oleh direktur.
Direktur bertanggung jawab kepada Direktur utama. Directorate membawahi
unit kerja yang terdiri dari Planning & Development Directorate, Operation
Directorate, Commerce Directorate, Finance Directorate. Untuk Sub Directorate,
merupakan unit kerja yang tanggung jawabnya dipegang Vice President bukan
oleh Direktur. Vice President ini yang bertanggung jawab langsung kepada
Direktur Utama. Unit kerja Sub-directorate terdiri dari Corporate Secretary Sub
Directorate, Sub Directorate Lega & Compliance Sub Directorate, Internal Audit
Sub Directorate, HR Management Sub Directorate, Enterprise Risk management
Sub Directorate.
3.4 Analisis Eksternal Perusahaan
3.4.1 PT. Excel
Mulai beroperasi secara komersial sejak 8 Oktober 1996, XL Axiata menjadi
yang terbaik di wilayah Asia, dan dimiliki secara mayoritas oleh Axiata Group
Berhad dengan saham sebesar 66,55% dan selebihnya menjadi milik publik
dengan saham sebesar 33,45%.
3.4.2 PT. Indosat
Adalah salah satu perusahaan penyedia jasa telekomunikasi dan jaringan
telekomunikasi di Indonesia. Perusahaan ini menawarkan saluran komunikasi
untuk pengguna telepon genggam dengan pilihan pra bayar maupun pascabayar
dengan merek jual Matrix, Mentari dan IM3; jasa lainnya yang disediakan
adalah saluran komunikasi via suara untuk telepon tetap (fixed) termasuk
sambungan langsung internasional IDD (International Direct Dialing), serta jasa
nirkabel dengan merk dagang StarOne Perusahaan ini juga menyediakan layanan
multimedia, internet, dan komunikasi data (MIDI= Multimedia, Internet & Data
Communication Services)
Pada tahun 2011 perusahaan ini menguasai 21 persen pangsa pasar dan pada
tahun 2013 mengklaim memiliki 58,5 juta pelanggan untuk telpon genggam.
Pada Februari 2013 perusahaan telekomunikasi Qatar yang sebelumnya bernama
Qtel dan menguasai 65 persen saham Indosat berubah nama menjadi Ooredoo
dan berencana mengganti seluruh perusahaan miliknya atau dibawah kendalinya
yang berada di Timur Tengah, Afrika dan Asia Tenggara dengan nama Ooredoo
pada tahun 2013 atau 2014.
3.5 Perumusan Strategi
3.5.1 Matrix Swot
a. Strengh
Telkomsel mencatat peningkatan pelanggan baru pada kuarter pertama
tahun 2009 sebesar 6.83 juta.
Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan berstandar ISO:9001 versi
2000, berupa Call Center, GraPARI, GeraiHALO, KiosHALO, Outlet
Dealer, dan M-Kios.
Kebijakan diversifikasi produk.
Aplikasi berbasis IT yang digunakan Telkomsel dalam meningkatkan
pelaksanaan dan mekanisme untuk mengukur kinerja karyawan.
Efektivitas kebijakan penetapan harga.
Kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi global (asing).
Kekuatan finansial Telkomsel yang lebih besar daripada competitor
b. Weaknesses
Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d 2008) (stabil namun ada
kecenderungan menurun pada tahun 2008).
Peningkatan beban depresiasi, operasi dan perawatan.
Penelitian dan pengembangan yang dilakukan tidak berhubungan
langsung dengan core bussines Telkomsel.
Utang Telkomsel yang meningkat pada tahun 2008.

c. Opportunities
Jangkauan sinyal di Indonesia
Jumlah menara BTS
Kesetiaan pelanggan
Jasa tambahan (RBT, 3G, Internet)
Budaya masyarakat Indonesia dalam bertelekomunikasi
Teknologi yang digunakan
Variasi voucher (isi ulang)
Jaringan dan kualitas customer service
Segmentasi pasar dan market share
Image product

d. Threat
Aliran data berbanding jumlah BTS
Profil kependudukan Indonesia berbentuk seperti piramida
Wacana Number Portability
Cuaca Indonesia yang menggangu telekomunikasi
Teknologi yang lain (CDMA, surat, email)
Persaingan harga yang kompetitif
Isu kesehatan dalam penggunaan handphone (radiasi)
Persaingan iklan yang kompetitif
Intervensi pemerintah dalam penentuan harga dan non harga
Kondisi geografis Indonesia

3.6. Matriks Boston Consulting Group


BCG MATRIK PRODUK TELKOMSEL
Yang menempati posisi :
1. Question = Kartu Pra bayar
2. Cash Cow = Kartu Pasca bayar
Sebuah proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok
mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan
pertukaran produk dan nilai dengan lainnya. Pemasaran yang dimulai jauh
sebelum perusahaan memiliki produk. Pemasaran berlanjut selama hidup produk
berusaha untuk mencari pelanggan baru dan memuaskan pelanggan saat ini
dengan meningkatkan daya tarik dan kinerja produk, belajar dari hasil penjualan
produk, dan kinerja pengelolaan ulangi.

Dalam kasus produk yang dikeluarkan PT.Telkomsel kartu prabayar dan kartu
pasca bayar hampir mempunyai pasar yang sama dan fitur yang ditawarkan pun
sama dimana perbedaan yang riil adalah Terletak pada perbedaan tariff dan cara
penggunaan produk tersebut dimana pada kartu pasca bayar penggunaan tidak
dibebankan di awal melainkan di akhir penggunaan yang dibebankan setiap
bulannya sedangkan pada kartu prabayar penggunaan dibebankan pada saat
penggunaan, sehingga dengan pasar yang hampir sama dituntut untuk tetap
tumbuh dari segi customer based maupun dari segi revenue yang didapatkan.

Berdasarkan hasil analisa menurut Matriks BCG diperoleh hasil sebagai berikut :
1. Question Marks (=high growth, low market share)
Perkembangan bisinis produk kartu pra bayar cukup tinggi namun karena
banyaknya competitor, menyebabkan kartu pra bayar hanya menguasai
sedikit pangsa pasar.
2. Cash Cows
Pertumbuhan Kartu Pasca bayar tidak begitu tinggi yang mengakibatkan
Head Office harus menurunkan dan mengalihkan dana tersebut untuk
peningkatan biaya lain misanya biaya iklan. Sehingga dengan peningkatan
biaya iklan ini diharapkan dapat meningkatkan penjualan dan berhubungan
langsung dengan peningkatan laba.
3. Start
Pada Kartu Pra bayar, tingkat perkembangan produk ini cukup tinggi dan PT.
Telkomsel telah memiliki brand image yang kuat sehingga menguasai hampir
seluruh pangsa pasar. Untuk meningkatkan pasar produk prabayar tersebut,
PT. Telkomsel dapat melakukan strategi pengembangan produk dan
melakukan integrasi kedepan, ke belakang ataupun horizontal dengan
penambahan biaya dalam melakukan pengembangan produk dan biaya
promosi.

3.7 Manajemen Konflik
Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok,
konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. Dahulu konflik dianggap sebagai
gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif, tetapi sekarang
konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun
positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Dari pandangan baru dapat
kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan
memecahkan konflik yang terjadi, tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj
konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan
seminimal mungkin, dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan
semaksimal mungkin.
3.7.1 Penyebab Konflik
Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:
A. Faktor Manusia
1. Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya.
2. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku.
3. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual, antara lain sikap egoistis,
temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter.
B. Faktor Organisasi
1. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya.
2. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi.
3. Interdependensi tugas.
4. Perbedaan nilai dan persepsi.
5. Kekaburan yurisdiksional (tanggung jawab yang tumpang tindih).
6. Masalah status. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen
mencoba memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan
unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam
posisinya dalam status hirarki organisasi.
7. Hambatan komunikasi.
3.7.3 Penyelesaian Konflik
Konflik antar Divisi departemen pada satu perusahaan yang sama sangat sering
terjadi dimana pada masing Divisi tersebut bersaing untuk dapat menjadi lebih
unggul dari divisi yang lain, hal yang sering terjadi adalah :
1. Memperebutkan customer yang sama
Dalam meningkatkan jumlah pelanggan dan mencapai target perusahaan
sering kali terjadi penawaran produk yang sama sehingga antar divisi saling
menunjukkan keunggulan pada masing-masing produknya dan menjatuhkan
produk lainnya yang sejenis
2. Konflik antara bagian produksi dan bagian marketing.
Hal tersebut terjadi dimana bagian produk belum siap untuk dijual sementara
bagian marketing harus menjual produk tersebut untuk pencapaian target
sales.
Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang
sederhana. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan
dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik,
berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur
tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang
muncul. Hal- hal yang dilakukan untuk penanganan konflik adalah sbb :
1. Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan
menjalani hubungan yang lebih baik, demi kepentingan bersama.
2. Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain, dengan menunjukkan
kerugian yang mungkin timbul, dengan bukti faktual serta dengan
menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma
dan standar keadilan yang berlaku.
3. Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak,
dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. Dalam cara ini
dapat digunakan komunikasi tidak langsung, tanpa mengemukakan janji
secara eksplisit.
4. Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan
memadukan kebutuhan kedua pihak.
5. Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah, yaitu salah satu atau kedua
pihak menarik diri dari hubungan.
6. Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar
menyerah; akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang
formal atas pihak lain.



BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Dengan semakin canggih dan berkembang pengetahuan dan teknologi masyarakat mulai
berfikir cerdas dan menuntut adanya produk yang tidak hanya menguntungkan dari
harga tapi juga dari segi manfaat ekonomis. PT. Telkomsel sebagai perusahaan yang
sudah mapan harus tanggap dalam memenuhi tuntunan perubahan global baik segi
kompetitor maupun keinginan konsumen.

4.2 Saran
1. Perusahaan mampu berkompetisi dengan harga yang kompetitif.
2. Terus menerus melakukan inovasi terutama dengan melakukan penciptaan
produk yang sesuai gaya hidup dan kebutuhan saat ini.
3. Total Quality Management harus dilakukan untuk control kualitas terhadap
pelayanan, servis, kebersihan dan keunggulan kualitas jaringan.
4. Memanfaatkan kemajuan teknologi seperti internet untuk meningkatkan
penjualan dan memberikan kemudahan bagi pelanggan.