10/3/2012

1
10/3/2012 1 ayurai@2012_p3ngam3n
Tahap awal dari prosesmanajemen
Suatu persiapan untuk menghadapi masa depan dan mencerminkan
upaya untuk mendapatkan hasil yangterbaik dengan dukungan
sumber dayaterbatas
Menyusun rencana untuk menentukan arah yangakan ditempuh
oleh organisasi
Kapan & bagaimana kegiatan hendaknya dilaksanakan
Rangkaian prosespengambilan keputusan
Bidangperencanaan: produksi, keuangan, pemasaran, sumber daya
manusia
Prosespenentuan course of action untuk memecahkan suatu
persoalan
Bidangusaha apa yangakan dimasuki oleh perusahaan ?
Bagaimana alokasi sumber dayapada bidangusaha ?
Siapa yangharusmelakukan

10/3/2012 2 ayurai@2012_p3ngam3n
Pengertian Perencanaan
Perencanaan sebagai awal kita melakukan
proses manajemen sebelum kita melakukan
pengorganisasian, pengarahan, dan
pengontrolan.
Menurut George R. Terry perencanaan adalah:
planning is the selecting and relating of fact
and the making and using of assumption
regarding the future in the visualization and
formulating of proposed activities believed
necessary to achieve desired result.
10/3/2012 3 ayurai@2012_p3ngam3n
Perencanaan
Adalah suatu jenis pembuatan
keputusan yang spesifik yang
dikehendaki oleh manajer bagi
organisasi mereka

Perencanaan adalah proses menetapkan
sasaran dan memilih cara untuk
mencapai sasaran tadi
10/3/2012 4 ayurai@2012_p3ngam3n
Pentingnya Perencanaan
Sasaran memberikan arah
Sasaran memfokuskan usaha kita
Sasaran menjadi pedoman rencana dan
keputusan kita
Sasaran membantu kita mengevaluasi
kemajuan yangkita capai
10/3/2012 5 ayurai@2012_p3ngam3n
Perencanaan bukan peristiwa tunggal,
dengan awal dan akhir yangjelas.

Perencanaan adalah proses
berkesinambungan yang
mencerminkan dan menyesuaikan
dengan perubahan yang terjadi di
lingkungan sekitar setiap organisasi
10/3/2012 6 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
2
Perencanaan merupakan kegiatan yang
harus didasarkan pada fakta, data dan
keterangan kongkret.

Perencanaan merupakan suatu pekerjaan
mental yang memerlukan pemikiran,
imajinasi dan kesanggupan melihat ke
masa yangakan datang.

Perencanaan mengenai masa yang akan
datangdan menyangkut tindakan-tindakan
apa yang dapat dilakukan terhadap
hambatan yang mengganggu kelancaran
usaha.
10/3/2012 7 ayurai@2012_p3ngam3n
Karakteristik Perencanaan
P E R E N C A N A A N
P
E
N
G
O
R
G
A
N
I
S
A
S
I
A
N
P
E
N
G
E
N
D
A
L
I
A
N
P
E
N
G
A
R
A
H
A
N
PENCAPAI AN TUJ UAN

Perencanaan merupakan Pondasi Bagi Fungsi Manajemen Lainnya
10/3/2012 8 ayurai@2012_p3ngam3n

Proses Perencanan

I NPUT
People
Uang
Material
Mesin
Informasi
PROSES
PERENCA
NAAN


OUTPUT
Rencana
Organisasi


ProsesPerencanaan merupakan salah satu tahapan transformasi

10/3/2012 9 ayurai@2012_p3ngam3n
Perencanaan sebagai Pengarah
Perencanaan sebagai Minimalisasi
Ketidakpastian
Perencanaan sebagai Minimalisasi
Pemborosan Sumber Daya
Perencanaan sebagai Penetapan Standar
dalamPengawasan Kualitas
Robbins dan Coulter
10/3/2012 10 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012 11 ayurai@2012_p3ngam3n
Penetapan tujuan:

Degre of excellent yangingin dicapai
Misi organisasi: perkiraan situasi masa
depan
Arah, ruanglingkup usaha, segmen
produk & pasar,
Karakteristik: spesifik, realistis,
menantang, terukur, berbatas waktu
Menimbulkan komitmen dan menjadi
sumber motivasi
10/3/2012 12 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
3
10/3/2012 13 ayurai@2012_p3ngam3n
Tindakan / Langkah-langkah
Pokok Perencanaan
Menentukan masalah, tugas, tujuan dan
kebutuhan secara jelas;
Mencari informasi secara lengkap yang
berhubungan dengan berbagai kegiatan;
Mengorbservasi, meneliti, menganalisis
dan mengklasifikasi informasi yang
sudah terkumpul;

10/3/2012 14 ayurai@2012_p3ngam3n
Melaksanakan metode perencanaan
yang telah dibuat dengan menetapkan
pelaksanaan rencana (memilih rencana
yang diajukan/memantapkan
perencanaan dan mempertimbangkan
hambatan-hambatan dengan berbagai
kegiatan;
Menetapkan planning alternatif;
Memilih dan memeriksa rencana yang
diajukan;

10/3/2012 15 ayurai@2012_p3ngam3n
Membuat sintesis (metode/alternatif
penyelesaian);
Mengatur urutan dan waktu rencana
secara terperinci;
Mengadakan evaluasi (penilaian).

10/3/2012 16 ayurai@2012_p3ngam3n
Samuel Certo:
Perencanaan terdiri dari 6 tahapan.
2
Menyusun Alternatif cara mencapai tujuan
4
Memilih Alternatif Yang Terbaik
3
5
6
1
Menyusun Asumsi Untuk Setiap Alternatif
Menyatakan Tujuan Organisasi
Menyusun Rencana Untuk Alternatif Terpilih
Mengubah Rencana Menjadi Tindakan
10/3/2012 17 ayurai@2012_p3ngam3n
Perspektif untuk setiap bentuk perencanaan
Perspektif Deskripsi
Horison
waktu
1. Jangka pendek
2. Jangka menengah
3. Jangka panjang
Bidang
Perencanaan
1. Produksi
2. Riset
3. Pengembangan produkbaru
4. Keungan
5. Pemasaran
6. SDM
Elemen
Rencana
1. Aturan
2. Prosedur
3. Anggaran
4. Program
5. Strategi
6. Sasaran
7. Tujuan
8. Arah
9. Kebijakan
10. Cita-cita
Karakteristik
Rencana
1. Murah/mahal
2. Rasaional/tidak
3. Rahasia/tidak
4. Strategis/taktis
5. Kualitatif/kuantitatif
6. Penting/kurang
7. Komprehensif/tidak
8. Mendesak/tidak
Unit
Organisasi
1. Korporasi
2. Anak Perusahaan
3. Divisi
4. Departemen
5. Proyek
6. Gugustugas
10/3/2012 18 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
4
dibuat dengan pemikiran yang rasional; tidak
secarakhayalan/angan-angan; harus dapat
dilaksanakan

Rasional
dibuat berdasarkananalisafaktadanperkiraan
yangmendekati/estimate; untuk
Estimasi
dibuat sebagai persiapan/ pre-parasi;
pedoman/ patokan tindakan yang akan
dilakukan/ bukan untuk yang telah lalu
Preparasi

dibuat untuk dilaksanakan; untuk keperluan
tindakan-tindakan kemudian dan seterusnya;
bukan yang telah lalu
Operasional
10/3/2012 19 ayurai@2012_p3ngam3n
Persyaratan Perencanaan
1. Faktual atau realistis.
2. Logis dan rasional.
3. Fleksibel.
4. Komitmen.
5. Komprehensif.
10/3/2012 20 ayurai@2012_p3ngam3n
Proses Perencanaan
Lingkungan Eksternal Organisasi
Misi Organisasi
Tujuan Strategis
Tujuan Operasional
Tujuan Taktis
Rencana Operasional
Rencana Taktis
Rencana Strategis
10/3/2012 21 ayurai@2012_p3ngam3n
Jenis Perencanaan
1. Misi atau Maksud (Mission atau Purpose)
menggambarkan peranan atau maksud keberadaan
suatu organisasi pada masyarakat tertentu.
2. Tujuan
merupakan titik akhir dimana aktivitas organisasi
diarahkan. Strategi merupakan rencana umum/pokok
untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Kebijakan
merupakan pernyataan atau pemahaman umumyang
membantu mengarahkan pengambilan keputusan
(khususnya cara berpikirnya).

10/3/2012 22 ayurai@2012_p3ngam3n
4. Prosedur
merupakan serangkaian aktivitas atau tindakan, yang
lebih mengarahkan tindakan (bukan cara berpikir).
5. Aturan
merupakan rencana yang dipilih dari beberapa
alternatif, untuk dilakukan atau tidak dilakukan.
6. Program
merupakan jaringan kompleks yang terdiri dari tujuan,
kebijakan, prosedur, aturan, penugasan, langkah yang
harus dilakukan, alokasi sumber daya, dan elemen
lainnya, berdasarkan alternatif tindakan yang dipilih.
7. Anggaran
merupakan rencana yang dinyatakan dalamangka.

10/3/2012 23 ayurai@2012_p3ngam3n
HIRARKI PROSESPERENCANAAN DALAM ORGANISASI
Prosedur, Metode Program Kerja
Default Plan Single Use Plan
Rencana Operasional Rencana Strategis
Pencapaian J angka Pendek Pencapaian J angka
Panjang
TUJ UAN ORGANISASI
10/3/2012 24 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
5
PERNYATAAN
Dibuat oleh Pendiri, Dewan
Direksi,Manajer Puncak
RENCANA
STRATEGIS
Dibuat oleh Manajer Puncak
danMenengah
RENCANA
OPERSIONAL
Dibuat oleh ManajerMenengah
dan Manajer Lini Pertama
Hirarki Rencana Organisasi
10/3/2012 25 ayurai@2012_p3ngam3n

Pengelompokan Orientasi Perencanaan Terhadap Level Manajemen

No Dimensi ManajemenPuncak ManajemenMenengah ManajemenLini Pertama
1 Fokus
Keselamatandan
pengembanganjangka
panjang
Kompetisi dan
pengembangansumber
daya
Problemoperasional
2 Tujuan
Posisi masadepan Keuntunganmasadepan Keuntunganjangka
pendek
3 Proses
Formulasi kebijakandan
strategi
Perumusansasarandan
program
Implementasi program
4
Kendala/
pembatas
Sumber dayaglobal dimasa
depan
a. sumber daya
terpakai di masa
depan
b. Businesskeysuccess
factors
Sumber dayayangkini
tersedia
5 Hasil
Pertumbuhanyang
berkelanjutan
Pengembanganpotensi
masadepan
Efisiensi danstabilitas
6 Informasi
Kecenderungan a. Kekuatandan
kelemahan
b. Informasi fungsional
Kemajuanpelaksanaan
kegiatan
7 Organisasi
Entrepreneurial danfleksibel Profesional Terstruktur danstabil
8
Pemencahan
Persoalan
a. Antisipatif
b. Butuhpendekatanbaru
c. Berisiko tinggi
a. Pendekatan
sistem
b. Resikorasional
a. Reaktif
b. Berdasarkan
pengalaman
c. Beresiko
rendah
10/3/2012 26 ayurai@2012_p3ngam3n
Hirarki Rencana Organisasi
Organisasi biasanya dimanajemeni
menurut dua macam rencana:

- Rencana Strategis
- Rencana Operasional
10/3/2012 27 ayurai@2012_p3ngam3n
Rencana Strategis
didesain oleh manajer tingkat tinggi dan
menentukan sasaran secara luas untuk
organisasi

Rencana Operasional
berisi rincian untuk melaksanakan atau
mengimplementasikan rencana strategis
dalam kegiatan sehari-hari
10/3/2012 28 ayurai@2012_p3ngam3n
Berdasarkan tujuan organisasi, perencanaan
dikelompokkan dalam 3 jenis perencanaan
1. Perencanaan Strategis
2. Perencanaan Taktis
3. Perencanaan Operasional
1) Rencana Tunggal (sekali pakai)
2) Rencana Standing


10/3/2012 29 ayurai@2012_p3ngam3n
Proses Perencanaan
Perencanaan Strategis
Dari misi organisasi diturunkan tujuan strategis. Rencana
strategis ditujukan untuk mencapai tujuan strategis.
Biasanya rencana strategisditetapkan oleh manajemen
puncak.
Perencanaan Taktis
Rencana taktisditurunkan dari misi dan rencana strategis.
Rencana taktisditujukan untuk mencapai tujuan taktis
yangmerupakan bagian tertentu dari rencana strategis.
Fokuspada hubungan manusia dan aksi, dan biasanya
ditetapkan oleh menajemen menengah.

10/3/2012 30 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
6
Rencana Operasional
Tujuan operasinal diturunkan dari tujuan dan rencana
taktis. Rencana operasional lebih sempit dengan jangka
waktu yang lebih pendek dan banyak melibatkan
manajemen tingkat bawah.
Rencana Tunggal untuk aktivitastidak berulang, contoh:
program, proyek, dan anggaran.
Rencana Standinguntuk aktivitasyangberulang, contoh:
kebijakan, prosedur standar, dan aturan.

10/3/2012 31 ayurai@2012_p3ngam3n 10/3/2012 32 ayurai@2012_p3ngam3n
Perencanaan Situasional
(perencanaan cadangan)
Perencanaan situasional merupakan
perencanaan yang memasukkan
alternatif perencanaan yang berbeda.
Dapat dikatakan perencanaan situasional
adalah perencanaan cadangan, apabila
rencana A tidak berhasil karena adanya
sebab-sebab tertentu maka rencana B
dapat dilaksanakan.
10/3/2012 33 ayurai@2012_p3ngam3n
Beberapa Alat Bantu Bagi
Perencanaan
1. Perencanaan dengan Flow Chart
2. Penjadwalan Melalui Gantt Chart
3. Perencanaan dengan PERT
10/3/2012 34 ayurai@2012_p3ngam3n
Perencanaan dengan Flow Chart
Mulai
Perlu buku
bacaan
Tidak Berhenti
Ya
Beli buku
bacaan?
Ya
Tidak P injam
Membeli buku bacaan
yang diinginkan
Membaca buku bacaan
yang diinginkan
Selesai
10/3/2012 35 ayurai@2012_p3ngam3n
Penjadwalan Melalui Gantt Chart
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
1. Pembelianbahanbaku
2. Proses produksi
3. Pergudangan
4. Pengiriman
Pekerjaan
Bulan1 Bulan 2 Bulan3 Bulan 4
10/3/2012 36 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
7
Perencanaan dengan PERT
1 6 7 5
4
3
2
(A)
Desain
Produk
(B)
Riset Pasar
(C)
Produksi
Terbatas
(D)
Penyusunan
Lay-Out
Produksi
(E)
Tes Pasar
(F)
Estimasi
Biaya
(G)
Promosi
(H)
Produksi
Massal
Selesai
10/3/2012 37 ayurai@2012_p3ngam3n
Hambatan dalam perencanaan
1. Kurang pengetahuan tentang organisasi;
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan;
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara
efektif;
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak
berulang;
5. Biaya;
6. Takut gagal;
7. Kurang percaya diri;
8. Ketidak sediaan untuk menyingkirkan tujuan-
tujuan alternatif.

10/3/2012 38 ayurai@2012_p3ngam3n
Cara mengatasi hambatan
1. Melibatkan para pegawai, terutamamerekayangterkena
pengaruh dalamprosesperencanaan.
2. Memberikan banyak informasi kepada para pegawai
tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya
sehingga mereka memahami perlunya perubahan,
manfaat yangdiharapkan dan apa yangdiperlukan untuk
pelaksanaan yangefektif.
3. Mengembangkan suatu pola perencanaan dan penetapan
yang efektif, suatu track record yang berhasil
mendorongkepercayaan kepada para pembuat rencana
sertamenyebabkan rencana baru tersebut diterima.
4. Menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang
diusulkan terhadap para anggota organisasi dan
memperkecil gangguan yangtidak perlu.
10/3/2012 39 ayurai@2012_p3ngam3n
MBO (Management By Objectives)
Merupakan metode penetapan tujuan secara
partisipatif yang dipopulerkan oleh Peter Drucker.
MBO berangkat dari asumsi karakteristik manusia Y.
Partisipasi dan komunikasi merupakan kunci MBO.
Efektivitas MBO
Komitmen manajemen puncak, penetapan tujuan dari
manajemen puncak, penetapan tujuan dan
tanggungjawab individu yangjelas, partisipasi, komunikasi,
otonomi dan review (evaluasi) prestasi.

Peter Drucker.
10/3/2012 40 ayurai@2012_p3ngam3n
Kelemahan MBO dan Cara Mengatasi
Inheren pada MBO, menyerap tenaga dan
waktu yang banyak, pekerjaan administratif
yang banyak, proses yang rumit yang
membutuhkan kemauan belajar.
Di luar MBO yang secara teoritis dapat
dihilangkan, contoh adalah komitmen
manajemen puncak yang kurang, gaya
manajemen yang otoriter, keterampilan
hubungan manusiawi yang kurang.

10/3/2012 41 ayurai@2012_p3ngam3n
Langkah Memecahkan Kelemahan MBO;
Komitmen Manajemen Puncak diperkuat
Mendorong partisipasi
Memberi pelatihan komunikasi pada manajer yang
mempunyai keterampilan hubungan manusiawi yang
kurang
Umpan balik yang efektif
Menetapkan tujuan yang jelas
Memberi pelatihan dalampenggunaan MBO

10/3/2012 42 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
8
Perencanaan Strategis
Pengertian dan Komponen Strategi
Strategi didefinisikan sebagai penetapan tujuan
jangka panjang yang mendasar dari suatu
organisasi, dan pemilihan alternatif tindakan dan
alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut.
Proses Perencanaan Strategis
Formulasi Misi dan Tujuan
Fokuspada pasar
Dapat dicapai
Dapat memotivasi
Spesifik

10/3/2012 43 ayurai@2012_p3ngam3n
Analisis Tujuan dan Strategi Saat Ini
Tujuan dan strategi saat ini dievaluasi untuk menentukan
apakah sudah sesuai dengan tujuan dan strategi
seharusnya.
Analisis Lingkungan
Perubahan di lingkungan dianalisis untuk melihat apakah
ada kesempatan strategis yangbisa dimanfaatkan.
Analisis Sumberdaya
Mencoba melihat kekuatan sumberdaya organisasi relatif
terhadap pesaingnya, dalammencapai tujuan organisasi
dan memanfaatkan kesempatan strategis.

10/3/2012 44 ayurai@2012_p3ngam3n
Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis muncul apabila ada gap
(perbedaan) antara hasil yang diperoleh dengan
strategi saat ini dengan hasil yangdiperoleh apabila
strategi lain (strategi yangseharusnya) digunakan.
Pengambilan Keputusan Strategis
Setelah kesempatan strategis diidentifikasi,
alternatif keputusan strategis bisa dikembangkan.
Kemudian alternatif terbaikdipilih.
Pelaksanaan Strategi
Setelah alternatif terbaikdipilih, alternatif tersebut
perlu dilaksanakan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Kemajuan pelaksanaan strategi perlu dievaluasi,
untuk memastikan apakah perencanaan sesuai
dengan rencana, dan apakah pelaksanaan tersebut
dapat mencapai tujuan yangdiinginkan.

10/3/2012 45 ayurai@2012_p3ngam3n
Tingkat
Korporasi
(corporate
level)
Tingkat Unit
Bisnis (business
unit)
Tingkat Fungsional
(functional level)
Merupakan keputusan pasar
mana yangakan dimasuki.
Merupakan keputusan bagaimana
bersaingpada setiap pasar.
Merupakan keputusan bagaimana
menjalankan setiap fungsi dalam
organisasi.
10/3/2012 46 ayurai@2012_p3ngam3n
Top Manager: mengutamakan keselamatan
dan pengembangan perusahaan dalam waktu
panjang

Middle manager: kompetisi & pengembangan
sumber daya

First line manager: persoalan operasional
10/3/2012 47 ayurai@2012_p3ngam3n
Strategi Tingkat Korporasi
Pendekatan Nilai
Pendekatan Unit Bisnis
Strategi Umum merupakan kerangka strategi
keseluruhan yang dirumuskan oleh manajemen
puncak. Contoh: integrasi vertikal, horizontal,
strategi penarikan, strategi stabilitas, strategi
pertumbuhan.
Strategi Portofolio Bisnis berawal dar unit bisnis,
yaitu unit yangindependen. Contoh: Matrix BCG.

10/3/2012 48 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
9
Strategi Tingkat Unit Bisnis
Strategi yangdikembangkan oleh Porter dapat
digunakan untuk menganalisis strategi unit
bisnis. Menurut Porter, daya tarik industri
ditentukan oleh lima faktor:
Halangan untuk Masuk
Kekuatan Pelanggan
Ancaman Produk Substitusi
Persaingan dalmIndustri
Sedangkan Strategi Generik Porter ada tiga:
Differensial
Kepemimpinan Biaya Rendah
Fokus

10/3/2012 49 ayurai@2012_p3ngam3n
Strategi Fungsional
Ditujukan untuk fungsi organisasi seperti
pemasaran, keuangan, produksi, sumberdaya
manusia, serta riset dan penembangan.

Implementasi Strategi
Strategi dan Struktur
Menurut Chandler, struktur mengikuti strategi.
Organisasi biasanya melewati tiga tahap yaitu
struktur unit, fungsional, kemudian multi divisi.

10/3/2012 50 ayurai@2012_p3ngam3n
Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief
Executive Officers)
Manajer puncak mempunyai peranan penting dalam
perencanaan dan pelaksanaan strategi. Manajer puncak
melembagakan strategi. Organisasi dapat
mendatangkan manajer puncak dari luar atau dari
dalam.
Memahami Hambatan Pelaksanaan Strategi
Manajer perlu memahami perencanaan dan
pelaksanaan strategi.

10/3/2012 51 ayurai@2012_p3ngam3n
1. Mengetahui sifat/ciri/prinsip rencana
yangbaik, sebagai berikut :
Mempermudah tercapainya tujuan,
Dibuat oleh orangyangmemahami tujuan organisasi,
Dibuat oleh orangyangmendalami teknik perencanaan,
Disertai perincian yangteliti,
Tidak boleh lepasdari pemikiran pelaksanaan,
Bersifat sederhana,
Luwes,
Dalamperencanaan terdapat tempat pengambilan resiko,
Bersifat praktis/pragmatis,
Merupakan forcasting.

10/3/2012 52 ayurai@2012_p3ngam3n
2. Memandangproses perencanaan
sebagai suatu rangkaian
pertanyaan yang harus dijawab,
sbb:
What (apa) =tujuan (tindakan apa
yangperlu dilakukan)
When (kapan) = waktu (kapan hal
tersebut perlu dilakukan)
How (bagaimana) = cara
mengerjakannya (bagaimana cara
melakukan pekerjaan tersebut)
Who (siapa) = tenaga kerja (siapa
yangmelakukan pekerjaan tersebut)
Where (dimana) = tempat (dimana
pekerjaan itu harusdilakukan)
Why (mengapa) = keperluannya
(mengapa pekerjaan itu harus
dilakukan).

10/3/2012 53 ayurai@2012_p3ngam3n
3. Memandang proses perencanaan sebagai
suatu masalah yang harus dipecahkan dengan
mempergunakan teknik-teknik ilmiah
(scientific techniques of problem solving),
melalui langkah:
Mengetahui sifat hakikat masalah yangdihadapi (know the
nature of the problem).
Mengumpulkan data (collect data),
Menganalisa data-data (analisis of the data),
Menentukan beberapa alternatif (determination of several
alternatives),
Memilih cara yangterbaik (selection of the seeminingly
best way fromamongalternatives),
Pelaksanaan (execution)
Penilaian hasil (evaluation of results)

10/3/2012 54 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
10
Perencanaan dapat diibaratkan seperti
lokomotif yang menarik kereta yang
terdiri dari aktivitas mengorganisasikan,
memimpin, dan mengendalikan

Atau kita dapat mengibaratkan
perencanaan sebagai akar tunggangdari
pohon yangbesar dan rimbun, dari situ
tumbuh cabang-cabang, yaitu
penggorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian
10/3/2012 55 ayurai@2012_p3ngam3n
Perbedaan Rencana Strategis dan
Operasional
Kurun Waktu
Cakupan
Tingkat Rincian
10/3/2012 56 ayurai@2012_p3ngam3n
Kurun Waktu
Rencana Strategis cenderung untuk
melihat kedepan beberapa tahun atau
bahkan dekade
Bagi Rencana Operasional, satu tahun
seringkali merupakan periode yang
relevan
10/3/2012 57 ayurai@2012_p3ngam3n
Cakupan
Rencana Strategis mempengaruhi
aktivitas organisasi secara luas,
sedangkan rencana operasional
mempunyai cakupan yangsempit dan
terbatas
10/3/2012 58 ayurai@2012_p3ngam3n
Tingkat Rincian
Seringkali sasaran strategis dinyatakan
dalam istilah yang tampaknya
menyederhanakan dan umum
Rencana Operasional lebih rinci /detil
10/3/2012 59 ayurai@2012_p3ngam3n
Proses Manajemen Strategis
Membuat
Rencana
Strategis
Implementasi
Strategis
Penetapan Sasaran
MerumuskanStrategi
Pengendalian Strategi
10/3/2012 60 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
11
Hirarki Rencana Strategis
dalam Oganisasi Multibisnis
Strategi Korporasi
Strategi Unit Bisnis
Strategi Tingkat Fungsional
Rencana Operasional
10/3/2012 61 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
PERMASALAHANPENETAPANTUJUAN
Keenganan untuk meninggalkan alternatif sasaran yanglain (mungkin lebih
tepat)

Takut salah (gagal, rasamalu, dianggap tidak mampu, tidak menghargai oranglain)

Kekurangan pengetahuan mengenai organisasi (bertentangan dengan unit
organisasi lain)

Kekurangan pengetahuan mengenai lingkungan organisasi (pesaing,
pemasok, pelanggan, lembagapemerintah/masyarakat)
10/3/2012 62 ayurai@2012_p3ngam3n
PROSESMANAJEMEN
TAHAPDASARPERENCANAAN(2)
Pendefinisian situasi saat ini:

Sejauh mana posisi organisasi terhadap sasaran ?
Sumber apa yang dilakukan untuk menutup
perbedaan ini ?


10/3/2012 63 ayurai@2012_p3ngam3n
PROSESMANAJEMEN
TAHAPDASARPERENCANAAN(2)
Identifikasi dukungan & hambatan:
Identifikasi faktor eksternal dimasa yangakan datang
Faktor internal & eksternal apa yangmembantu atau menimbulkan
masalah dalammencapai tujuan

Penetapan tindakan:
Penetapan keputusan mengenai keadaan masa depan yangharus
dibentuk
10/3/2012 64 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN (1)
HIERARKHI PERENCANAAN
Rencana Strategis:
Mempertemukan organisasi dengan tujuan yangditetapkan
organisasi, dalamrangka mengimplementasikan misi perusahaan

Rencana Operasional:
Rencana detail yangmenjabarkan bagaimana rencana strategis
dapat direalisasikan ke dalampelaksanaan pekerjaan sehari-hari
10/3/2012 65 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN (2)
HIERARKHI PERENCANAANDALAM ORGANISASI
10/3/2012 66 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
12
HIERARKHI PERENCANAAN
RENCANAOPERASIONAL
Single-use Plan (Rencana sekali pakai):
Rencana yangdikembangkan untuk menyelesaikan suatu tujuan yang
sangat spesifik dan tidak digunakan lagi setelah tujuan yang
dimaksudkan diselesaikan

Standing Plan:
Pendekatan atau rencana yangdibakukan untuk menangani situasi
yangsedangdihadapi atau diperkirakan
10/3/2012 67 ayurai@2012_p3ngam3n
RENCANA OPERASIONAL
SINGLEUSEPLAN(1)
Program: sekumpulan kegiatan yang memperlihatkan adanya:

Rangkaian langkah kegiatan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan
Unit organisasi atau personil penanggung jawab
setiap langkah
Urutan dan waktu untuk setiap kegiatan
10/3/2012 68 ayurai@2012_p3ngam3n
RENCANA OPERASIONAL
SINGLEUSEPLAN(2)
Proyek:
Bagian kecil dari program yang lingkup kerjanya
sangat khusus dan waktunya cukup banyak

Anggaran:
Sumber dana yang diperlukan dalam jangka waktu
tertentu
10/3/2012 69 ayurai@2012_p3ngam3n
RENCANA OPERASIONAL
STANDINGPLAN(1)
Uraian kegiatan yangberulanguntuk menghadapi situasi yangrelatif
tidak berbeda

Kebijakan (Policy):
Pedoman umumdaalampengambilan keputusan yangmenetaapkanapa
yangboleh dan apa yangtidak boleh dilakukan oleh pimpinan atau
karyawan

Manfaat:
Meningkatkan efektivitas organisasi
Mengungkapkan personal value
Mengurangi konflik yangterjadi
10/3/2012 70 ayurai@2012_p3ngam3n
RENCANA OPERASIONAL
STANDINGPLAN(2)
Standard Procedure (SOP-Standard Operating Procedure):
Proses kerja yangmerupakan rincian dari kebijakan

Aturan (Rules):
Pernyataan yangmenjelaskan suatu tindakan spesifik harusatau
dilarangdilakukan dalamsuatu kondisi tertentu
10/3/2012 71 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
TEKNIKDANALATBANTUPERENCANAAN
A. PERAMALAN

Teknik pendukungperencanaan yangsangat dibutuhkan sebelumkegiatan
perencanaan dimulai.

Perkiraan mengenai apa, berapa, bagaimana dari keadaan di masaa
mendatang.

2 jenis: Peramalan Kualitatif & Peramalan Kuantitatif
10/3/2012 72 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
13
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODAKUALITATIF(1)
Metoda Judgement:

Menggunakan opini atau dugaan sebagai data
Survey pendapat dilakukan dengan cara penjurian,
teknik Delphi, dll
Kelemahan: terjadinya bias pada waktu survey
pendapat
10/3/2012 73 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODAKUALITATIF(2)
Metoda Proyektif:

Pencetusan gagasan& dibentuk sedikit demi sedikit menjadi solusi.

Brainstorming:kelompok memusatkan pikiran secara intensif pada masalah
yangdihadapi, gagasan dilontarkan secara cepat sebanyak-banyaknya tanpa
diskusi & kritik, dilanjutkan dengan konstruksi skenario (pembentukanlogika
pemikiran, urutan kerja secara hipotesis dan menjawab pertanyaan).

Membutuhkan keahliandalamberbagai bidang.
10/3/2012 74 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
PERAMALAN: METODAKUANTITATIF(2)
Metoda Ekstrapolasi: TimeSeriesAnalysis
Peramalan mempelajari kecenderunganmasa depan & sekarang
Kelemahan: mempertimbangkansatu variabel kunci

Metoda Causal (Metoda Ekonometrik, Metoda Segmentasi):
Hubungan sebab akibat antara variabel yangberlaku: variabel
independen dan variabel dependen
Teknik statistik (analisis korelasi regresi)
10/3/2012 75 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
TEKNIKDANALATBANTUPERENCANAAN
B. PERENCANAAN PROYEK

DiagramNetwork: menjelaskan kegiatan dari proyek sertahubungan
ketergantungan antar kegiatan.

Gant Chart: gambaran jadual kegiatan di dalamsuatu proyek (Millestone
Scheduling).

CPM (Critical Path Method) & PERT (ProgramEvaluation and Review
Technique): metodayangmenjelaskan urutan kerjayangpalingkritisatau
peluangyangdiperhatikan dalamsuatu proyek.
10/3/2012 76 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
DIAGRAM NETWORK
10/3/2012 77 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
GANTTCHART&MILLESTONE
Waktu
KEGIATAN











10/3/2012 78 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
14
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan:
Proses untuk menentukan sasaran organisasi & menetapkan cara
untuk mencapainya

Perencanaan strategis:
Proses untuk menetapkan sasaran organisasi pada jangka waktu yang
cukup panjangserta langkah atau tindakan yangdiperlukan untuk
mencapai sasaran tersebut
10/3/2012 79 ayurai@2012_p3ngam3n
STRATEGI (DEFINISI)
Mengenai apayang diinginkan organisasi program yang
mempunyai cakupan luas untuk menetapkan & mencapai tujuan
organisasi serta mengimplementasikan misi organisasi

Mengenai apayang dilaksanakan oleh organisasi pola tanggapan
organisasi terhadap keadaan lingkungan secara terus menerus
10/3/2012 80 ayurai@2012_p3ngam3n
STRATEGI (KARAKTERISTIK)
Horizon waktu (waktu cukup panjang segi keberlakuannyamaupun dari dampak
terhadap keadaan perusahaan)

Dampak (berpengaruh terhadap hampir semuafungsi dalamorganisasi)

Konsentrasi Usaha (membutuhkan konsentrasi suatu usaha, kegiatan atau perhatian
tertentu)

Pola Keputusan (pilihan strategi akan membutuhkan suatu rangkaian keputusan yang
diikuti oleh semuatingkatan organisasi dalamsuatu polayangkonsisten)
10/3/2012 81 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
STRATEGI SEBAGAI GARISBESARRENCANA(GRANDPLAN)
Strategi strategia (Yunani) art or science of being a
general (seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal)

Tugas jenderal:
Mempunyai rencana, tetapi juga dapat melaksanakan rencana
strategi harusdapat menggabungkan komponen rencana & komponen
keputusan (disebut Grand Strategic Plan)
10/3/2012 82 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
STRATEGI SEBAGAI PERUMUSANKEBIJAKAN
Policy Formulation Approach Business Policy (50an 60an)

Konsep untuk mengimplementasikan aturan sehari-hari
mengenai apa yang boleh & apa yang tidak boleh dilakukan
oleh suatu fungsi tertentu
10/3/2012 83 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANINTIALSTRATEGY(1)
Perubahan lingkungan pendekatan strategi perusahaan

2 faktor perubahan pendekatan strategi:

Tingkat pertumbuhan lingkungan bertambah secara cepat
perusahaan tergantung terhadap lingkungan kecepatan
munculnya gagasan produk baru & hilangnya produk baru
10/3/2012 84 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
15
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANINTIALSTRATEGY(2)
Pertumbuhan perusahaan (ukuran & kompleksitas)
Fortune 1949: 500 perusahaan singleproduct
line
1970: perusahaan multi-industri,
usaha multi nasional

Chandler, Ansoff, Kenneth Andrew (1965 1975): Initial Strategy
10/3/2012 85 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANINTIALSTRATEGY(3)
Karakeristik Intial Strategy (Chandler):

Dua unsur: objectives & cources of action (suatu kesatuan)
Ada key-idea, bukan kegiatan rutin dalamstrategi
Perlu dirumuskan, bukan saja dijalankan
Konsep pengelompokkan hubungan antara lingkungan dan industri
(perubahan yangcepat & lamban)
10/3/2012 86 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANMANAJEMENSTRATEGI (1)
3 tahap strategi: formulasi strategi, implementasi strategi & pengendalian
strategi

6 tugasdasar:

Penetapan sasaran (ekonomis& menggambarkan power): sasaran personal &
pengaruh unsur stakeholder

Lingkungan Usaha: dapat mempengaruhi & dipengaruhi, tetapi tidak dikendalikan
kondisi lingkungan dapat diramalkan
10/3/2012 87 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANMANAJEMENSTRATEGI (2)
Perumusan strategi: apa? (apayangdiinginkan oleh organisasi), bagaimana?
(bagaimanasasaran dapat dilaksanakan)

Strategi masa lalu: kemungkinan keberhasilan strategisdi masamendatang

Implementasi strategi: bagaimanamengadministrasikan kegiatan sehingga
terlaksanasecarakonsisten agar getting thejob done

Pengendalian strategis: prosesharusdimonitor, feedback harusdiperoleh
10/3/2012 88 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
PENDEKATANMANAJEMENSTRATEGI (3)
Pertanyaan dalam manajemen strategi:

Kemana kita pergi ?
Bagaimana kita sampai kesana ?
Apa yang menjadi blue print tindakan kita ?
Bagaimana kita tahu masih berada dalam jalur
yang benar ?
10/3/2012 89 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
TINGKATAN STRATEGI (1)
(THOMSON&STRICKLAND)
Strategi tingkat korporasi:
Strategi yangdiformulasikan oleh top management, berkaitan dengan
pengoperasian organisasi yangmengandunglebih dari satu lineof
business

Bisnisapa yangakan masuk, dan apa yangakan keluar ?
Pelanggan mana yangakan dilayani ?
10/3/2012 90 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
16
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
TINGKATANSTRATEGI (2)
Teknologi baru apa yangakan digunakan ?
Bagaimana kita mengatur kegiatan & bagaimana sumber dialokasikan ?

Strategi tingkat unit bisnis:
Strategi yangdilakukan dalambisnistertentu untuk memenangkan
persaingan yangmungkin berbeda penangannya dengan bisnislainnya

Bagaimana bisnisini bersaingdi dalampemasaran ?
10/3/2012 91 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
TINGKATANSTRATEGI (3)
Produk/jasa apa yangakan ditawarkan ?
Pelanggan mana yangakan dilayani ?
Bagaimana fungsi-fungsi diatur ?
Bagaimana sumber-sumber didistribusikan ?

Strategi tingkat fungsional:
Penetapan kerangka dasar untuk mengelola setiap fungsi di
dalamorganisasi: finance, R&D, SDM, dst.
10/3/2012 92 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
KERANGKADASARPENETAPANSTRATEGI (1)
Kerangka Portofolio: MatriksBCG(Boston Consulting Group)

Tujuan: menetapkan strategi pada tingkatan korporasi

Star : angka relatif market share tinggi, perusahaan perlu
mempertahankan posisi dengan mengeluarkan dana position
maintenance, sehingga jumlah dana yangdikeluarkan cukup moderat

10/3/2012 93 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
KERANGKADASARPENETAPANSTRATEGI (2)
Question Mark : perlu berusaha untuk meraih posisi Star dengan dana
investasi, perlu pemakaian dana cukup besar

Dog : dana keluar atau masuk dalamjumlah yangtidak terlalu besar

Cash Cow : posisi penumpukkan dana masuk, menunggu posisi
pertumbuhan pasar yanglebih menguntungkan
10/3/2012 94 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
KERANGKADASARPENETAPANSTRATEGI (3)
Kerangka AnalisisIndustri (Porter-Harvard BusinessSchool)

Lima kekuatan ancaman terhadap pasar dari industri analisisSWOT
(kekuatan & kelemahan, peluang& ancaman):

Bargaining power of Supplier : posisi pemasok yangakan mempengaruhi
berjalannyaperusahaan

Bargaining power of Customer : posisi pelanggan yangmenenmukan berjalannya
usaha
10/3/2012 95 ayurai@2012_p3ngam3n
EVOLUSI KONSEP STRATEGI
KERANGKADASARPENETAPANSTRATEGI (4)
Ancaman dari pendatangbaru: perusahaan baru yangbiasanyamembawa
modal besar, teknologi tinggi, perusahaan yangmempunyai namabesar yang
sudah lamadikenal

Ancaman dari produk atau jasa baru: produk/jasayangmempunyai fungsi
sama, tetapi mempunyai performanceyanglebih tinggi atau kenyamanan
pemakaian yanglebih tinggi

Persaingan: diantaraperusahaan yangsudah ada, salingmerugikan, menguras
energi & danayangbesar
10/3/2012 96 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
17
PROSESMANAJEMEN
PENGENDALIAN
Proses yang digunakan untuk menjamin bahwa aktivitas yang
dilaksanakan sesuai dengan aktivitas yang direncanakan

Mengukur kemajuan kegiatan terhadap tujuan dan memungkinkan
untuk mendeteksi penyimpangan dari perencanaan secara tepat
waktu dan mengambil tindakan perbaikan
10/3/2012 97 ayurai@2012_p3ngam3n
PENGENDALIAN
DEFINISI (MOCKLER)
Suatu upaya yangsistematik:
Menetapkan standar prestasi dengan sasaran perencanaan,
Merancangsistemumpan balik informasi,
Membandingkanprestasi sesungguhnya dengan standar yangtelah ditetapkan
sebelumnya,
Menentukan apakah ada penyimpangan,
Mengukur signifikansi dari penyimpangantersebut,
Mengambil tindakan perbaikan yangdiperlukan,

Menjamin semua sumber daya perusahaan telah digunakan dengan cara
yangpalingefektif & efesien dalammencapai sasaran perusahaan

10/3/2012 98 ayurai@2012_p3ngam3n
PROSES PENGENDALIAN (1)
Penetapan standar & metoda untuk
pengukuran prestasi
Pelaksanaan pengukuran prestasi
Evaluasi prestasi sesuai dengan standar
Pengambilan tindakan perbaikan jika
prestasi berada di bawah standar
10/3/2012 99 ayurai@2012_p3ngam3n
PROSES PENGENDALIAN (2)
LANGKAH-LANGKAHPOKOKDALAM PROSESPENGENDALIAN
10/3/2012 100 ayurai@2012_p3ngam3n
ASPEK PENGENDALIAN (1)
Jenis standar (ukuran):
Standard performance masalalu, kelemahan: perubahan pada masa
yangakan datang, sulit diterapkan
External Standard: diluar perusahaan
EngineeringStandard: standar yangditentukan oleh pembuat mesin
ProductivityStandard: standar yangditentukan berdasarkan times
and motion study
SubjectiveStandard: standar yangditentukan oleh atasan dengan
menggunakan judgement
10/3/2012 101 ayurai@2012_p3ngam3n
ASPEK PENGENDALIAN (2)
Jumlah standar harus optimal: tidak terlalu rumit dan longgar

Wewenang untuk menentukan standar:
Siapa yangmenentukan standar, bila atasan yangmenentukan standar
yangtidak realistissehingga dapat menurunkan motivasi bawahan

Fleksibilitas standar:
Harusdapat mengakomodasikan perubahan, standar memiliki ciri yang
hampir sama untuk semua unit organisasi
10/3/2012 102 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
18
ASPEK PENGENDALIAN (3)

Frekuensi pengukuran:
Sesuai dengan karakteristik proses: siklus pendek
maka frekuensi pengukuran harus tinggi

Arah umpan baik: harus diberikan kepada orang/unit
organisasi
10/3/2012 103 ayurai@2012_p3ngam3n
EFEKTIFITASPENGENDALIAN KARAKTERISTIK
Informasi memiliki ketelitian yangcukup baik, sehingga bisa diambil
tindakan koreksi yangtepat
Informasi harustepat waktu & relevan
Informasi harusmudah dimengerti & bersifat objektif
Fokuspada tindakan koreksi yangdapat diterapkan secara efektif
Memperhatikan aspek ekonomi & efesiensi
Sesuai dengan organisasi yangberlaku saat ini
10/3/2012 104 ayurai@2012_p3ngam3n

LATIHAN MINGGU KE 2:
PR: Buat Kasus sederhana untuk jangka waktu 3 bulan ke depan
untuk masing-masingmahasiswa, dari program sehari-hari yangdihadapi
Tentukan tujuan apa yangakan dicapai,lalu rumuskan saat ini berada pada kondisi
apa?, Dukungna apa dan hambatan apa yangdihadapi, tindakan /programapa
Saja yangperlu dilakukan serta bagaimana perkiraan waktunya?

10/3/2012 105 ayurai@2012_p3ngam3n
PERENCANAAN
PROGRAM
10/3/2012 106 ayurai@2012_p3ngam3n
PENGERTI AN PROGRAM
P r ogr a m a da l a h r a ngk a i a n k egi a t a n-
k egi a t an a t a u seper a ngk a t t i nda k a n unt uk
menca pa i t uj ua n.

Sua t u pr ogr a m da l a m menca pa i t uj ua n
a k a n t er susun denga n mel a k uk a n
per enca na a n pr ogr a m.
10/3/2012 107 ayurai@2012_p3ngam3n
DALAM PERENCANAAN PROGRAM
HARUS MENENTUKAN :
1. Na ma / Judul P r ogr am
2 . Tuj ua n per enca na a n pr ogr a m
3 . Kebi j a k a n pr ogr a m
4 . Sa sa r a n pr ogr a m
5 . P el a k sa na a n pr ogr a m
6 . La ngk a h- l a ngk a h pel a k sa na a n pr ogr a m
7 . Ana l i si s k eya k a n pr ogr a m

10/3/2012 108 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
19
1. NAMA / JUDUL PROGRAM
a . Mencer mi nk a n f ok us ma sa l a h ya ng
a k a n di k a j i . Ex: P engua t a n k el ua r ga
b. Menunj uk k a n l ok us. Ex: di Sur a ba ya
c. Ber k a i t a n denga n subst ansi ma sa l a h
ya ng a k a n di k a j i . Ex: a da nya
k el ongga r an da l a m f unsi k el ua r ga .
d. Menunj uk k a n a da nya pemer l u
pel a ya na n k esej a ht er a a n sosi a l ( P P KS) .

10/3/2012 109 ayurai@2012_p3ngam3n
2 . TUJUAN P ERENCANAAN P ROGRAM
Tu j ua n me nu nj uk k a n sesua tu/ ta r get ya ng i ng i n
d i ca pa i o l eh seseor a ng/ l emba ga da l a m k eg i a ta n
ya n g d i ma k sud. Ol e h k a r en a i t u t u j ua n h a r us.

Me nun j uk k a n pa da suatu k ond i si , de nga n
me nggu na k a n k a ta k eada a n. Ex: Men i ngk a tnya
k e ma mpua n k el ua r ga da la m me l a k uk a n fu ngsi
p e n g a wa sa n t e r ha da p a n ggota k e l ua r ga .

Me n u nj uk k a n t e r a da p t e r ta n gani nya ma sa l a h.

Ber k a i ta n de nga n i nd i k a tor k eber ha si l a n k er j a . (l i ha t
k o n sep i n d i k a tor ).
10/3/2012 110 ayurai@2012_p3ngam3n
3 . KEBI JAKAN PROGRAM
a . Unda ng- unda ng 19 4 5
b. Unda ng- unda ng
c. P er a t ur a n pemer i nt a h
d. Keput usa n P r esi den
e. Keput usa n Ment er i
f. dl l
10/3/2012 111 ayurai@2012_p3ngam3n
4 . SASARAN PROGRAM

a . Men unj uk k a n k e p a da or a n g ya n g m e n ga l a mi
m a sa l a h ( k l i e n) . Ex : k e l u a r ga Su di byo
b . Men unj uk k a n k e p a da h u bunga n k e l u a r ga
or a n g ya n g m e n ga l a mi m a sa l a h. Ex. Or a ngtua
k el u a r ga Su di byo.
c. Men unj uk k a n k e p a da l e m b a ga / i n st i t usi . Ex :
PSKW
d . Men unj uk k a n p a d a Tu p ok si Ja b a ta n. Ex :
Kep a l a Di n a s Sosi a l .



10/3/2012 112 ayurai@2012_p3ngam3n
5 . PELAKSANAAN PROGRAM
a . Bi sa menj uk k a n k epa da per or a nga n. Ex:
Sur yo
b. Bi sa menunj uk k an k epa da k el ompok
or a ng ( k epa ni t i a an) . Ex : Ketua,
Sekretaris, Bendahara, seksi-seksi.
c. Bi sa menunj uk k an k el emba gaa n /
i nst i t usi . Ex: Di na s Sosi a l P r ovi nsi Ja w a
Ti mur
d. Bi sa menunj uk k an k epa da Tupok si
Ja ba t a n.
10/3/2012 113 ayurai@2012_p3ngam3n
6 . LANGKAH- LANGKAH P ELAKSANAAN
P ROGRAM
a . Ta h a p Aw a l / P e r si a p a n
I d e n ti fi k a si Ma sa l a h d a n Si ste m su mb er
Ko n sul ta si d a n k o or d i n a si d e n ga n b e r ba ga i p i h a k
t e r k a i t
Eva l u a si Ta ha p a w a l / P e r si a pa n
P e ma n ta pa n Ta h a p a w a l / P e r si a p a n
b. Ta h a p P e l a k sa na a n P r o gr a m
Me l a k sa n a k a n p r o gr a m se sua i d e n ga n ma t er i ya n g
t e l a h d i t eta pk a n, Ex : 1) P e mb e ntuk a n Ke l omp ok Ba ntu
Di r i , 2 ) So ci a l Ma r k eti ng, 3 ) P e mb a ngu na n So si a l .
c. Ta h a p P e n ga k hi r a n
Eva l u a si
Te r mi n a si

10/3/2012 114 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
20
7 . ANALI SI S KELAYAKAN PROGRAM
Apa k a h pr ogr a m ya ng di a j uk a n l a ya k
unt uk di l a k sa na k a n a t a u t i da k ? Ka l a u
l a ya k di t er usk a n , k a l a u t i da k j a nga n
di t er usk an. Tek ni k a na l i si s k el a ya k a n
di a nt a r a nya a da l a h denga n mengguna k a n
a na l i si s SWOT
( Strenght : Kek ua t a n, Weakness :
Kel ema ha n, Opportunity : Peluang,
Threats : Anca ma n ).
10/3/2012 115 ayurai@2012_p3ngam3n
TEKNI K ANALI SI S SWOT
Apa i t u S W O T ?
SWOT a d a l a h si n gk a ta n d a r i :
S : St r e a ngt hs ( Ke k u a ta n )
W :We a k ness ( Ke l e ma ha n )
O : Op p or tuni ti es ( Pel u a ng )
T : Thr ea t s ( Anca ma n )
10/3/2012 116 ayurai@2012_p3ngam3n
Teor i Ana l i si s SWOT
Ana l i si s SWOT a da l a h sua tu a na l i sa
k ua l i ta ti f ya ng di guna k a n untuk
mengi denti fi k a si ber ba ga i fa k tor
seca r a si stema ti s untuk
memfor mul a si k a n str a tegi da l a m sua tu
k e gi a ta n. ( Ra n gk uti , 2 0 0 0 ) .
10/3/2012 117 ayurai@2012_p3ngam3n
FUNGSI ANALI SI S SWOT
Analisis SWOT ini digunakan untuk
mengidentifikasi kekuatan (Strengths) dan
Kelemahan (weakness) dari faktor-faktor
internal, serta peluang ( opportunities) dan
ancaman (threats) dari faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi suatu program.
10/3/2012 118 ayurai@2012_p3ngam3n
Jut a ch
Unt uk mengopt i ma l k a n k ek ua t a n da n
pel ua ng, ser t a memi ni ma l k a n k el ema ha n
da n a nca ma n, sehi ngga menemuk a n
k onsep st r a t egi s unt uk menyusun
pr ogr a m ya ng ber si fa t st r at egi s da n
menemuk a n k i a t - k i a t st r a t egi s unt uk
mengopt i ma l k a n pel ua ng da n k ek ua t a n,
ser t a menek a n k el ema ha n da n a nca ma n
ya ng a da .
10/3/2012 119 ayurai@2012_p3ngam3n
SI APA DAN KAPAN SWOT DI GUNAKAN ?
Tek ni k a na l i si s SWOT di guna k a n
seba ga i ti nda k l a nj ut da r i l a ngk a h
a wa l da n owner, pemi l i k moda l ,
a ta u nega r a (i nsti tusi ) untuk
mel a k uk a n perencana a n,
pel a k sa na a n pr ogr a m, mel a k uk a n
k egi a ta n untuk menca pa i sasa r a n
d a n t u j ua n ya n g d i i ngi nk a n.
10/3/2012 120 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
21
LANGKAH TEKNI S ANALI SI S
SWOT
Ana l i si s Internal Factor Evaluation (IFE)
Unt uk mengi dent i fi k a si /
mengi nvent a r i sa si / menca t a t ber ba ga i
fa k t or k ek uat a n ya ng a da da l a m
l i ngk unga n i nt er na l or ga ni sa si ya ng
r el eva n denga n vi si , mi si , t uj ua n, sa sa r a n,
da n r enca na k egi a t a n/ a k t i vi t a s ya ng
a k a n di l a k uk a n, a pak a h mengga mba r k a n
k et er sedi a a n ma upun k et er ba t a sa n
sumber a t a u k ondi si or ga ni sa si .
10/3/2012 121 ayurai@2012_p3ngam3n
Ana l i si s External Factor Evaluation (EFE)
Un tuk me ngi denti fi k a si /
me ngi nventa r i sa si / me nca ta t
b e r ba ga i fa k t or p e l ua ng d a n a n ca ma n
ya n g a d a d a n mu n gk i n d i l u a r
or ga ni sa si d enga n me ngga mba r k a n
k ondi si d a n k e a da a n l i n gk unga n
e k ster na l ya ng p e nuh k e t i da k pa sti a n.
10/3/2012 122 ayurai@2012_p3ngam3n
Ana l i si s Ket er hubungan da n Ta ha p
P encocok a n
P a da t a h a p i n i t er da pa t 4 a l t er na ti f
st r a tegi u t a ma , ya i t u :
1. St r a tegi SO, ya i tu d i bua t d e nga n
me ma nfa a tk a n se l ur uh k e k ua ta n
u n tuk me r ebut d a n me ma nfa a tk a n
p e l ua ng se besa r- besa r nya .
2 . St r a tegi ST, ya i t u me ngguna k a n
k e k ua ta n ya n g d i mi l i k i u n tuk
me nga ta si a n ca ma n
10/3/2012 123 ayurai@2012_p3ngam3n
Jut a ch
3 . St r a tegi WO, ya i tu me n ci pta k a n
st r a tegi u n tuk me mi n i ma l k a n
k e l e ma ha n- k el ema ha n d a n
me ma nfa a tk a n p e l ua ng p el ua ng
ya n g a d a .
4 . St r a tegi WT, ya i tu me n ci pta k a n st r a tegi
u n tuk me mi ni ma l k a n k e l ema ha n-
k e l e ma ha n se r t a me n ghi nda r i
a n ca ma n - a n ca ma n
10/3/2012 124 ayurai@2012_p3ngam3n
TAHAPAN ANALI SI S SWOT
1. Mengi dent i fi k a si f a k t or- fa k t or i nt er na l
( k ek ua ta n da n k el ema ha n) da n f a k t or-
f a k t or ek st er na l ( pel ua ng da n a nca ma n )
pr ogr a m .
2 . Mendi sk usi a k a n r enca na st r a tegi denga n
mengguna k a n a na l i si s ma t r i k s SWOT.
3 . Mendi sk usi k a n st r a t egi pr i or i t a s ya ng
da pa t mer a ngk um a l t er na ti f st r a t egi
ya ng t el a h di ha si l k an.
4 . Menyusun r enca na pr ogr a m/ k egi a t a n
seca r a pa r t i si pa si f
10/3/2012 125 ayurai@2012_p3ngam3n
CARA MERUMUSKAN ANALI SI S SWOT
Da l a m m e r umusk a n SWOT m a si ng- ma si ng d a r i
st re nght s, We a k ness, op p or tuni ti es, d a n t h r e a t s
h a r us d i l i h a t d a r i 5 M, ya i t u :
1. Ma n
2 . Met h ode
3 . Ma n y
4 . Mechi ne
5 . Meca ni sme

10/3/2012 126 ayurai@2012_p3ngam3n
10/3/2012
22
10/3/2012 127 ayurai@2012_p3ngam3n