Anda di halaman 1dari 28

AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

JIT (LEAN ACCOUNTING), COST OF QUALITY, DAN TARGET COSTING


Disusun Oleh:
Helmy Septin A!"hinsyh
#ENDIDIKAN #$O%ESI AKUNTANSI
%AKU&TAS EKONOMI DAN BISNIS
UNI'E$SITAS B$A(IJAYA
)*+,
A- JUST IN TIME (&EAN A..OUNTIN/)
Just In Time adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap
sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai
sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan mengurangi
pemborosan.
Just In Time didasarkan pada konsep arus produksi yang berkelanjutan dan
mensyaratkan untuk setiap bagian proses produksi bekerja sama dengan komponen
komponen lainnya. Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan
perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan minimisasi
pemborosan.
Te!"pt empt spe0 p1010 "lm 01nsep Just In Time yitu:
a. Menghilangkan semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai
tambahterhadap produk atau jasa.
b. omitmen terhadap kualitas prima.
c. Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi.
d. Memberikan tekanan pada penyederhanaan akti!itas dan peningkatan !isibilitas
akti!itasyang memberikan nilai tambah.
Sistem #!1"u0si Just In Time
Produksi JIT adalah sistem penjad"alan produksi komponen atau produk yang
tepat"aktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi
berikutnya atausesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.
#!1"u0si JIT "pt men2u!n2i 30tu "n 4iy p!1"u0si "en2n 5!:
a. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap "orkstation #stasiun
kerja$atau tahapan pengolahan produk #konsep persediaan nol$.
b. Mengurangi atau meniadakan % &ead Time' #"aktu tunggu$ produksi #konsep "aktu
tunggunol$.
c. (ecara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk #"orkstation$.
d. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga akti!itas produksi
yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.
K1nsep Just In Time (JIT)
onsep just in time #JIT$ adalah suatu cara yang relati!e baru dalam
mengorganisasikan perusahaan yang memproduksi barang-barang seperti kendaraan
bermotor, mesin-mesin dan peralatan. Ini berdasarkan konsep bah"a bahan mentah,
bahan pelengkap dantenaga kerja #buruh$, masing-masing disuplai atau dibutuhkan hanya
dalam jumlah dan "aktu yang diperlukan untuk mengerjakan proses produksi. arena
elemen dasar dari konsep iniadalah kerjasama atas jaringan kerja dalam proses produksi
sehingga bahan baku dan bagian bagian lainnya dikirim ke lokasi dimana mereka
dibutuhkan pada saat yang diperlukan.
Penggunaan konsep just in time tidak hanya dipakai dalam manajemen in!entory,
namun lebih bermanfaat dan lebih pada pengurangan kerusakan barang dalam semua
bentuk, perbaikan arus perjalanan barang serta pengurang anlokasi tempat penyimpanan
digudang. (asaran just in time adalah melakukan secara terus menerus baik dalam fungsi
produksi maupun non produksi. JIT ditujukan untuk menghilangkan segala macam
bentuk pemborosan.
Be4e!p 0!0te!isti0 utm "pt "itemu0n p" pe!ushn yn2 telh
mene!p0n 01nsep JIT "lh se42i 4e!i0ut :
). Mutu yang lebih tinggi, mereka lebih cenderung menghasilkan barang yang mutunya
tinggi "alaupun dengan biaya produksi yang sedikit lebih mahal dari
pada menghasilkan barangdengan biaya produksi murah tetapi mutunya rendah.
*. +endahnya tingkat persediaan barang, ditekannya tingkat persediaan berperan
meminimumkan penanganan persediaan.
,. -tomisasi beberapa keuntungan yang dapat diperoleh melalui otomatisasi antara lain
dalamhal mutu, fleksibilats, peningkatan kapasitas, mengurangi tingkat persediaan,
kepercayaandari pelanggan, memperbaiki posisi dalam persaingan, penjualan yang
meningkat dan dapatmenghasilkan penghematan biaya yang besar.
.. Perubahan struktur organisasi yang mengarah ke produk.
/. Penggunaan teknologi informasi secara efektif, informasi yang cepat dan tepat sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang menerapkan konsep JIT untuk
dapat mendeteksi perubahan dari jadual rutin sehingga tidak menggangu pekerjaan
atau proses yang lain.
Keuntun2n "n Kelemhn sistem JIT
- Keuntun2n JIT
seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para
staffnya.
0arang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
kertas kerja dapat lebih simple
Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
4- Kelemhn JIT
kelemahan sistem JIT adalah tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis.
Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historismaka in!entori akan
habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.
B- BIAYA KUA&ITAS (.OST O% 6UA&ITY)
0iaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau yang mungkin akan terjadi karena
produk cacat atau kualitas yang buruk. 0iaya yang terjadi atau yang mungkin akan terjadi
berhubungandengan desain, pengidentifikasian, pebaikan dan pencegahan kerusakan.
0iaya dan kualitasmerupakan salah satu kesatuan dan bukanlah suatu yang perlu
dipertentangkan atau sesuatu yang berla"anan. -leh karena itu, dalam pengertian ini
tidak mudah menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan biaya rendah.
#en2el1mp10n Biy Kulits
Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu 1
a. 0iaya pencegahan adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya
cacat kualitas. 0iaya pencegahan ini terdiri dari 1
). 0iaya pelatihan kualitas.
*. 0iaya perencanaan kualitas.
,. 0iaya pemeliharaan peralatan.
.. 0iaya penjaminan supplier.
b. 0iaya penilaian #deteksi$ dikeluarkan dalam rangka pengukuran dan analisis data
untuk menentukan apakah produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya. 0iaya-biaya
ini terjadisetelah produksi tetapi sebelum penjualan. 0iaya penilaian ini terdiri dari1
). 0iaya pengujian dan inspeksi
*. Peralatan pengujian.
,. 2udit kualitas.
c. 0iaya kegagalan internal adalah biaya yang dikeluarkan karena rendahnya kualitas
yang ditemukan sejak penilaian a"al sampai dengan pengiriman kepada pelanggan.
0iaya kegagalan internal ini terdiri dari 1
). 0iaya tindakan koreksi.
*. 0iaya pengerjaan kembali #re"ork$ dan biaya sisa produksi
,. 0iaya ekspedisi.
.. 0iaya inspeksi dan pengujian ulang.
d. 0iaya kegagalan eksternal merupakan biaya yang terjadi dalam rangka meralat cacat
kualitas setelah produksampai pada pelanggan dan laba yang gagal diperoleh karena
diperolehkarena hilangnya peluang sebagai akibat adanya produk atau jasa yang tidak
dapat diterimaoleh pelanggan. 0iaya kegagalan eksternal terdiri dari 1
a. 0iaya untuk menangani keluhan dan pengembalian dari pelanggan
b. 0iaya penarikan kembali dan pertanggung ja"aban produk.
c. Penjualan yang hilang karena produk yang tidak memuaskan.
.- TA$/ET .OSTIN/
Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen laba yang difokuskan
pada produk dengan mempertimbangkan proses manufacturing sehingga target costing ini
digunakan oleh perancang sebelum proses dan proses desain dilakukan untuk mencapai
tujuan perbaikan usaha pada pengurangan biaya manufaktur produk di masa depan. Target
costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam pemilihan produk serta
proses desain yangakan menghasilkan suatu produk yang dapat diproduksi pada biaya
yang diijinkan dan pada suatu tingkat laba yang dapat diterima. Target costing juga
memberikan perkiraan harga pasar produk, !olume penjualan, dan tingkat
fungsionalitas. Target costing dimulai dengan memperkirakan harga produk
mencerminkan fungsidan atribut produk, serta kekuatan pesaing di pasar. Pendekatan
yang digunakanperancang untuk menggambarkan kebutuhan konsumen adalah pengertian
atasnilai #notion of !alue$, yang merupakan rasio dari fungsionalitas pada harga yang
dibayar oleh konsumen. Perusahaan meningkatkan consumer !alue denganmeningkatkan
fungsi dari produk sementara pengaruh harga tetap, atau dengan mengurangi harga
sementara pengaruh fungsionalnya tetap.
Tu7un T!2et .1stin2
Tujuan penetapan target costing itu sendiri berbeda dari satu perusahaan dengan
perusahaanlainnya. (alah satu tujuan dari target costing ini adalah untuk merancang biaya
produk pada tahap perencanaan dari pada mencoba mengurangi biaya selama tahap
manufacturing.dan tujuan lainnya yang diharapkan dari penetapan target costing tersebut
adalah untuk membangun pabrik dimana strateginya untuk memaksimalkan laba melalui
pengendalian biaya tetap konstan, perusahaan menginginkan pabrik yang seefisien
mungkin melalui penggunaan otomatisasi dan pabrik yang fleksibel.
Met1"e T!2et .1stin2
Metode untuk menetapkan target costing tidak seragam. (ecara umum, Metode
untuk menetapkan target costing dibagi menjadi tiga metode yakni1
). Memperoleh target cost dari perencanaan laba.
2rtinya, target cost berasal dari penjualan dan target profit. Tidak ada pemakaian pada
target cost berasal darimanajemen yang lebih rendah dalam metode ini, yang
digolongkan sebagai metode%atas ke ba"ah'.
*. Memperoleh target cost dari perencanaan teknik.
3alam metode ini, para insinyur memperkirakan target cost bergantung pada keahlian
atau pengalaman saat ini danketersediaan sarana produksi. Metode ini dapat
digolongkan sebagai metode %ba"ah keatas'.
,. Menggabungkan dua metode.
Manajemen tertinggi tahu tentang target profit, tapi sejak kerja sama karya"an
dibutuhkan untuk membuat penetapan target cost bekerja, para ahli mengenai
penetapan target cost percaya bah"a kombinasi metode %atas ke ba"ah'dan %ba"ah
ke atas' adalah metode terbaik untuk digunakan.
Thp #en2implementsin T!2et .1stin2
Target costing merupakan cara yang sangat bermanfaat untuk mengelola kebutuhan
terhadap trade off antara peningkatan fungsionalitas dan semakin tingginya biaya.
Terdapat lima tahapan pengimplementasian pendekatan pada proses target
costing menurut 0locher et al. terjemahan TimPenerjemah Penerbit (alemba #*44516)7$
adalah1
). Menentukan harga pasar.
*. Menentukan laba yang diharapkan.
,. Menghitung target biaya #target cost$ pada harga pasar dikurangi laba yang
diharapkan.
.. Menggunakan rekayasa nilai #!alue$ untuk menentukan cara menurunkan biaya
produk.
/. Menggunakan perhitungan biaya kai8en dan pengendalian operasional untuk
terusmenurunkan biaya
$e0ys Nili (Value)
+ekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk menurunkan biaya produk
dengan cara menganalisis trade off antara #)$ jenis dan le!el yang berbeda dalam
fungsionalitas produk dan #*$ biaya produk total. Tahap pertama yang penting dalam
rekayasa nilai adalah melakukan analisis konsumen terhadap produk baru atau produk
yang telah dire!isi selama tahap desain.
Jenis !e0ys nilai 1
). 2nalisis fungsional, adalah bentuk umum dan rekayasa nilai untuk pengkajian kinerja
dan biaya dari masing-masing fungsi atau ciri utama produk. Tampilan dan biaya pada
setiap fungsi utama atau model produk diuji secara cermat. Tujuan analisis ini adalah
keseimbangan antara tampilan dan biaya. Benchmarking sering digunakan pada tahap
ini untuk menentukan tampilan yang seperti apa yang memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan.
*. 2nalisis desain, merupakan bentuk umum dari rekayasa nilai untuk kelompok produk-
produk industri dan produk khusus. Tim desain menyiapkan beberapa desain produk
yang mungkin, masing-masing keistime"aan yang serupa yang mempunyai tampilan
dan biaya yang berbeda.
Pendekatan penurunan biaya meliputi tabel biaya #cost table$ dan teknologi
kelompok. Tabel biaya merupakan database yang dibuat berdasarkan komputer yagn
memasukkan informasi yang komprehensif tentang cost driver perusahaan. Cost driver
tersebut meliputi, contohnya ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatan
produk, dan jumlah model. Teknologi kelompok merupakan metode untuk
mengidentifikasi menyamakan suku cadang untuk produk dalam perusahaan manufaktur,
sehingga suku cadang yang sama dapat digunakan untuk dua produk atau lebih, sehingga
dapat menurunkan biaya. Perusahaan manufaktur yang besar dengan lini produk yang
berbeda-beda, seperti dalam industri mobil, menggunakan teknologi ini.
Target Costing dan Kaizen Costing
&angkah kelima dalam Target Costing adalah menggunakan Kaizen Costing dan
pengendalian operasional untuk menurunkan biaya lebih lanjut. Kaizen Costing berarti
perbaikan secara terus-menerus #continual improvement$, yaitu secara terus-menerus
mencari cara baru untuk menurunkan biaya dalam proses pemanufakturan produk dengan
desain dan fungsionalitas yang ada
ai8en 9osting
Tujuannya untuk menurunkan biaya produksi
Terjadi dalam proses pengolahan produk #berbeda target costing terjadi dalam proses
design produk$
Penyempurnaan yang berkesinambungan dengan melibatkan semua orang dalam
organisasi.
ei8en memayungi sebagian besar praktik-praktik kegiatan produksi seperti 1
-rientasi palanggan, robotic, otomasi, JIT, Tanpa 9acat dll
TEO$I KENDA&A (TEORY OF CONSTRAINT)
Teori kendala berfokus pada akti!itas produksi #pemanufakturan$. Teori ini
memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan, yang memperlambat
proses produksi. :agasan utama adalah perusahaan dapat sukses dengan cara
memaksimumkan tingkat output produksi secara keseluruhan, yang disebut throughput
perusahaan. Throughput didefinisikan sebagai penjualan dikurangi biaya bahan langsung,
yaitu meliput pembelian komponen dan biaya penanganan bahan.
T-9 mengarahkan perhatian manajer pada kecepatan bahan baku produk dan
komponen yang dibeli diproses menjadi produk akhir dan diserahkan kepada pelanggan
menekankan perbaikan throughput dengan cara mengubah atau menurunkan pemborosan
dalam proses produksi yang memperlambat tingkat output yang dihasilkan.
&n20h8ln20h "lm nlisis Te1!i Ken"l (T!eor" o# Constraint)
&ima langkah dalam analisis T-9 1
). Mengidentifikasi kendala yang mengikat
*. Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala yang mengikat
,. Mengelola aliran sepanjang kendala mengikat
.. Menambah kapasitas pada kendala yang mengikat
/. Merancang ulang proses pemanufakturan ke arah fleksibilitas dan throughput yang
cepat
Step + : Men2i"enti9i0si 0en"l yn2 men2i0t
2kuntan manajemen bekerja sama bersama manajer produksi dan manajer teknik
untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang bersifat mengikat dengan cara membuat
diagram aliran produksi. 3iagram jaringan #Network Diagram$ merupakan flowchart dari
pekerjaan yang menunjukkan urutan proses dan jumlah "aktu yang dibutuhkan untuk
setiap proses. Tujuan diagram ini adalah membantu manajer untuk melihat adanya tanda-
tanda pemborosan. 2nalisis tugas #task analysis$, yang menggambarkan akti!itas dari
setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala
yang mengikat.
3alam diagram jaringan terdapat enam proses produksi 1
Proses ) 1 Menerima dan menginspeksi bahan baku
Proses * 1 Mencampur bahan baku
Proses , 1 Inspeksi kedua
Proses . 1 Pengisian dan pengemasan
Proses / 1 Inspeksi ketiga
Proses 6 1 Pemberian label
Step ) : Menentu0n pemn9tn yn2 plin2 e9isien untu0 setip 0en"l
men2i0t
2kuntan manajemen menentukan bagaimana memanfaatkan sumber daya perusahaan
paling efisien. Jika perusahaan mempunyai satu produk, akuntan manajemen mencari cara
untuk memaksimumkan aliran produksi dengan kendala yang ada. ;ntuk dua atau lebih
produk, penentuan produk mana atau komposisi produk mana yang akan dihasilkan
menjadi sesuatu yang penting sama seperti memaksimumkan aliran produksi melalui
kendala.
;ntuk memaksimumkan aliran dalam kendala yang mengikat 1
). Menyederhanakan operasi yang menyebabkan pemborosan 1
Menyederhanakan desain produk
Menyederhanakan proses produksi<pengolahan
*. Mencari cacat kualitas dalam bahan baku yang menyebabkan keterlambatan
,. Menurunkan "aktu setup
.. Menurunkan keterlambatan lain yang terkait dengan akti!itas yang tidak terjad"al
dan tidak bernilai tambah, seperti inspeksi atau kerusakan mesin
/. Menyederhanakan kendala mengikat dengan cara mengubah semua akti!itas dari
kendala yang tidak mengurangi fungsi operasi
Step : : Men2el1l li!n #!1"u0si "en2n Ken"l Men2i0t
Tujuannya tahap ketiga ini adalah untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan
keluar dalam kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produk dalam pabrik. 2lat
penting untuk mengelola aliran produk dalam konteks ini adalah drum-buffer-rope #30+$
system yaitu sistem untuk menyeimbangkan aliran-aliran produksi dalam kendala
mengikat #binding constraint$, sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala dan
meningkatkan produkti!itas secara keseluruhan.
Step , : Menm4h Kpsits 0e "lm Ken"l Men2i0t ($inding Constraint)
(ebagai ukuran jangka panjang untuk mengurangi pemborosan dan memperbaiki
throughput manajemen harus mempertimbangkan tambahan kapasitas untuk kendala
mengikat dengan menambah atau memperbaiki mesin dan atau menambah tenaga kerja
langsung.
Step ; : Men"esin Uln2 #!1ses #!1"u0si untu0 %le0si4ilits "n Mempe!5ept
T!roug!%ut
Merancang ulang proses produksi meliputi pengenalan teknologi pemanufaktuan baru,
menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa
produk sehingga lebih mudah diproduksi.
&p1!n Te1!i Ken"l (T!eor" o# Constraint)
Perusahaan yang berfokus pada perbaikan "aktu siklus, penghapusan kendala, dan
perbaikan kecepatan pengiriman, ukuran-ukuran e!aluasi kinerja juga berfokus pada
faktor-faktor penentu keberhasilan #critical success factor$. Pendekatan yang umum
adalah melaporkan margin throughput, selain laporan tentang data operasional terpilih
dalam laporan teori kendala.
AB. "n Te1!i Ken"l (T!eor" o# Constraint)
209 biasanya digunakan dalam perusahaan yang menggunakan metode manajemen
biaya seperti target costing dan teori kendala. 209 digunakan untuk menilai profitabilitas
produk. T-9 menggunakan pendekatan jangka pendek dalam melakukan analisis
profitabilitas, sementara 209 menggunakan analisis jangka panjang. 2nalisis T-9
menggunakan fokus jangka pendek karena T-9 hanya menekankan pada biaya yang
berkaitan dengan bahan, sementara 209 memasukkan semua biaya produk.
.ASE STUDY
Ne4!s0 T1ste! .1mpny: T!2et .1stin2 .se
Th1ms (- &in
Through market research and competitor analysis =ebraska Toaster 9ompany has found a
market for toaster o!en ne" product that is not currently being produced by competitors. This
ne" toaster can toast bagels or regular toast bread or grill sausages. It "ill be targeted for a
consumer group of young family households. The customer re>uirements and important
features to the consumer ha!e been identified and the =ebraska Toaster 9ompany "ill focus
on these for the toaster o!en design. The criteria are1
Toasts properly
(i8e
(peed of toasting
Toaster capacity
2ppearance
?asy to clean
=ebraska Toaster 9ompany "ants to competiti!ely match the price toaster o!en to basic
toasters@ the competiti!e market price is A*4.44. =ebraska Toaster 9ompany "ants to earn a
profit of *4 B of sales price. +ele!ant cost information for the company follo"s in Table ).
Most of the life cycle acti!ities are done inside the firm, but shipping is outsourced.
T4le + &i9e .y5le n" 'lue .hin Anlysis
Value C!ain Inside Outside Total
&i9e .y5le T!2et .u!!ent /p T!2et .u!!ent /p T!2et .u!!ent /p
+C3
A ..44
#*/B$
A ..*4 A 4.*4
A ..44
#*/B$
A ..*4 A4.*4
Manufacturing
7.44
#/6B$
)*.44 ,.44
7.44
#/6B$
)*.44 ,.44
(elling
).64
#)4B$
).54 4.*4
).64
#)4B$
).54 4.*4
(hipping
A 4.74
#6B$
A ).44 A 4.)4
4.74
#6B$
).44 4.)4
:eneral 2dm.
4./4
#,B$
4.D4 4.*4
4./4
#,B$
4.D4 4.*4
T1tl
< +;-+*
(=,>)
< +?-@* < :-A*
< *-=*
(A>)
< +-** < *-+* <+A-** <+=-@* <:-@*
The toaster company through !alue engineering and continuous impro!ement plans to
determine a "ay to reach the target cost by looking at the products life cycle and its !alue
chain acti!ities to determine "here to reduce costs.
(tep )-- Product Eunctional 9ost analysis
=ebraska Toaster 9ompany plans to implement functional analysis to target areas of cost
reduction. Fere the company breakdo"ns the current A)*.44 manufacturing costs #from
Table ) %Manufacturing' ro" and %Total 9urrent' column$ for the toaster o!en by the
componentsG estimated costs and functions performed. The result is in Table *.
T4le ) #!1"u5t %un5ti1nl .1st Anlysis
.1mp1nent %un5ti1n .u!!ent
.1st
> 19
.1st
Feating ;nit Toast bagels or grill sausages A*..4 *4
3isplay &ight Indicates the process of toasting or grilling ).64 ),
&e!er &o"ers bagels or sausages into toaster C
initiates toasting or grilling
4.64 /
(pring 9oil Pops up bagels or sausages "hen toasted or
grilled
4.64 /
Temperature 9ontrol Timer 9ontrols degree of toasting or grilling 4.64 /
0ody 3esign Folds bagels or sausages /.)4 .,
9rumb and :rease 9atcher 9atches crumbs and greases C is remo!able
for cleaning
).)4 7
T-T2& A)*.44 )44B
The =ebraska Toaster 9ompany plans to rank the features of the ne" bagel toaster according
to customer preferences and re>uirements, in (tep *.
(tep * -- 9ustomer +e>uirement 2nalysis
=ebraska Toaster 9ompany selected a customer focus group to rank the siH most important
characteristics or re>uirements as sho"n in Table ,.
T4le : .ust1me! $eBui!ement Anlysis
.ust1me! $eBui!ements .ust1me! $n0in2 $eltiCe $n0in2
$n0in2 is 9!1m +8;, ; the m1st
imp1!tnt
$3 S51!e >
Toasts and grills properly / / *5
(i8e , , )D
(peed of toasting or grilling , , )D
Toaster o!en capacity * * ))
2ppearance ) ) /
?asy to clean . . **
TOTA& +? +**
The customers rank the criteria -- toast or grill properly, cleaning, and si8e -- as the most
important relati!e to the other customer characteristics or re>uirements. The neHt process
compares the customer re>uirement features to the component functions.
(tep , -- Iuality Eunction 3e!elopment 2nalysis
=ebraska Toaster 9ompany engineers assessed the ne" toaster o!en productGs functional
performance as sho"n in Table ..
T4le , 6ulity %un5ti1nl #e!91!mn5e Assessment
.1mp1nents
1! %un5ti1ns
Feating
;nit
3isplay
&ight
&e!e
r
(pring
9oil
Temp.
9ontro
l C
Timer
0ody
3esign
9rumb
9atcher
T1tl
.ust1me!
$eBui!ements
Toasts properly /4 B *4 B *4B )4B )44B
(i8e /4 B /4 B )44B
(peed of toasting D4 B )4 B *4 B )44B
Toaster capacity ,4 B / B 64 B / B )44B
2ppearance *4 B 54 B )44B
?asy to clean /4 B ./ B / B )44B
+e>uired1
). 9alculate the target cost for the toaster
Jika harga pasar adalah A*4, sedangkan perusahaan menginginkan profit *4B maka target
cost nya adalah 1
T!2et Biy D H!2 #s! E &4 yn2 Dih!p0n
J A*4 #*4BKA*4$
J A *4 - A.
J A )6
Jadi Target costing agar menghasilkan profit *4B adalah A)6
*. ;sing the information abo!e, de!elop a ranking of product functions that gi!es the
company the importance and !alue of each component relati!e to the features that create
!alue to the customer.
Step +
Membandingkan antara Eunctional Performance 2nalysis #Tabel .$ dengan +e>uirement
2nalysis #Tabel ,$ untuk mengetahui Importance IndeH tiap komponen dari Produk
Toaster yang dihasilkan. (ehingga, dapat diketahui rangking atas komponen mana yang
paling penting dalam pembuatan Toaster.
Hetin2
Unit
Disply
&i2ht
&eCe!
Sp!in2
.1il
Temp-
.1nt!1l F
Time!
B1"y
Desi2n
.!um4
.t5he!
T1sts
p!1pe!ly
/4B H
*5B
*4B H
*5B
*4B H *5B )4B H *5B
SiGe
/4B H
)DB
/4B H
)DB
Spee" 19
t1stin2
D4B H
)DB
)4B H )DB
*4B H
)DB
T1ste!
5p5ity
,4B H
))B
/B H ))B
64B H
))B
/B H
))B
Appe!n5e
*4B H
/B
54B H /B
Esy t1 5len
/4B H
**B
./B H
**B
/B H
**B
Hetin2 Hetin2
Unit Unit
Disply Disply
&i2ht &i2ht
&eCe! &eCe!
Sp!in2 Sp!in2
.1il .1il
Temp- Temp-
.1nt!1l F .1nt!1l F
Time! Time!
B1"y B1"y
Desi2n Desi2n
/!ese /!ese
.t5he! .t5he!
T1sts #!1pe!ly T1sts #!1pe!ly 4.). 4.). 4.4/6 4.4/6 4.4/6 4.4/6 4.4*5 4.4*5
SiGe SiGe 4.45/ 4.45/ 4.45/ 4.45/
Spee" 19 Spee" 19
T1stin2 T1stin2
4.))7 4.))7 4.4)D 4.4)D 4.4,. 4.4,.
T1ste! T1ste!
.p5ity .p5ity
4.4,, 4.4,, 4.44// 4.44// 4.466 4.466 4.44// 4.44//
Appe!n5e Appe!n5e 4.4) 4.4) 4.4. 4.4.
Esy t1 .len Esy t1 .len 4.)) 4.)) 4.477 4.477 4.4)) 4.4))
Imp1!tn5e Imp1!tn5e
In"eH In"eH
4..5D 4.4) 4.46)/ 4.4/6 4.4./ 4.,*. 4.4)6/
Step )
Mencari target cost indeH adalah dengan membandingkan antara Importance IndeH dengan
Product function cost analysis #table *$
%un5ti1n %un5ti1n
Hetin2 Hetin2
Unit Unit
Disply Disply
&i2ht &i2ht
&eCe! &eCe!
Sp!in2 Sp!in2
.1il .1il
Temp- Temp-
.1nt!1l F .1nt!1l F
Time! Time!
B1"y B1"y
Desi2n Desi2n
/!ese /!ese
.t5he! .t5he!
Importance Importance
IndeH #2$ IndeH #2$
4..5D 4..5D 4.4) 4.4) 4.46)/ 4.46)/ 4.4/6 4.4/6 4.4./ 4.4./ 4.,*. 4.,*. 4.4)6/ 4.4)6/
B of Target B of Target
9ost #0$ 9ost #0$
4.* 4.* 4.), 4.), 4.4/ 4.4/ 4.4/ 4.4/ 4.4/ 4.4/ 4.., 4.., 4.47 4.47
Target 9ost Target 9ost
IndeH #2<0$ IndeH #2<0$
*... #a$ *... #a$ 4.45 #b$ 4.45 #b$ ).*, #c$ ).*, #c$ ).)* #d$ ).)* #d$ 4.74 #e$ 4.74 #e$ 4.D/ #f$ 4.D/ #f$ 4.)5 #g$ 4.)5 #g$
a. Importance IndeH Feating ;nit < B of current cost heating unit 4..5D < 4.* J *...
b. Importance IndeH 3isplay light < B of current cost 3isplay light 4.4) < 4.), J 4.45
c. Importance IndeH &e!er < B of current cost &e!er 4.46)/ < 4.4/ J ).*,
d. Importance IndeH (pring 9oil < B of current cost (pring 9oil 4.4/6 < 4.4/ J ).)*
e. Importance IndeH Temp. 9ontrol < B of current cost Temp. 9ontrol 4.4./ < 4.4/ J 4.74
f. Importance IndeH 0ody design < B of current cost 0ody 3esign 4.,*. < 4.., J 4.D/
g. Importance IndeH :rease 9atcher < B of current cost :rease 9atcher 4.4)6/ < 4.47 J
4.)5
Step :.
Membandingkan antara Eunctional Performance 2nalysis #Tabel .$ dengan Product function
score analysis #Tabel *$ untuk mengetahui score tiap komponen dari Produk Toaster yang
dihasilkan.
Hetin2
Unit
Disply
&i2ht
&eCe!
Sp!in2
.1il
Temp-
.1nt!1l F
Time!
B1"y
Desi2n
.!um4
.t5he!
T1sts
p!1pe!ly
/4B H /
*4B H
/
*4B H
/
)4B H /
SiGe /4B H , /4B H ,
Spee" 19
t1stin2
D4B H , )4B H , *4B H ,
T1ste!
5p5ity
,4B H *
/B H
*
64B H * /B H *
Appe!n5e *4B H ) 54B H )
Esy t1 5len /4B H . ./B H . /B H .

Hetin2 Hetin2
Unit Unit
Disply Disply
&i2ht &i2ht
&eCe! &eCe!
Sp!in2 Sp!in2
Temp- Temp-
.1nt!1l .1nt!1l
B1"y B1"y
Desi2n Desi2n
/!ese /!ese
.t5he! .t5he!
.1il .1il F Time! F Time!
T1sts T1sts
#!1pe!ly #!1pe!ly
*./ *./ ) ) ) ) 4./ 4./
SiGe SiGe )./ )./ )./ )./
Spee" 19 Spee" 19
T1stin2 T1stin2
*.) *.) 4., 4., 4.6 4.6
T1ste! T1ste!
.p5ity .p5ity
4.6 4.6 4.) 4.) ).* ).* 4.) 4.)
Appe!n5e Appe!n5e 4.* 4.* 4.5 4.5
Esy t1 .len Esy t1 .len * * ).5 ).5 4.* 4.*
T1tl s51!e 5.D 4.* ).) ) 4.5 /.7 4.,
T1tl < T1tl < *.. *.. ).6 ).6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 /.) /.) ).) ).)
S51!eI< S51!eI< ,.6*/ #a$ ,.6*/ #a$ 4.)*/ 4.)*/ ).5, ).5, ).6D ).6D ).,, ).,, ).)6 ).)6 4.*D 4.*D
a. Total score heating unit < 9urrent cost heating unit 5.D < *.. J ,.6*/
b. Total score display light < 9urrent cost display light 4.* < ).6 J 4.)*/
c. Total score le!er < 9urrent cost le!er ).) < 4.6 J ).5,
d. Total score spring coil < 9urrent cost spring coil ) < 4.6 J ).6D
e. Total score temp. control < 9urrent cost temp. control 4.5 < 4.6 J ).,,
f. Total score body design < 9urrent cost body design /.7 < /.) J ).)6
g. Total score grease catcher < 9urrent cost grease catcher 4., < ).) J 4.*D
3ari perhitungan tersebut dapat diketahui ranking dari Product Eunction. (ehingga dapat
diketahui bah"a komponen %heating unit' merupakan komponen yang paling diperhatikan
oleh customer.
Su22este" S1luti1ns t1 $eBui!e" 6uesti1ns
.se
#!e5isi1n Systems, In5-
+- Des5!i4e the !1le tht ssi2nin2 51sts t1 1!"e!8ent!y e!!1!s plye" in Bulity
imp!1Cement e991!ts t #!e5isi1n Systems, In5-
This >uestion is designed to help students recogni8e ho" cost management systems
can interface "ith >uality impro!ement efforts. 2s the case states, in spite of P(ILs
commitment to >uality impro!ement, Mthe changes Nin order entryO "ould not ha!e
been so !igorously pursued if cost information had not been presented. 9-I
information functioned as a catalyst to accelerate the impro!ement effort.M This is
because the cost figures captured the attention of top management.
-ther responses might include the follo"ing1 )$ It made order entry a"are of the
dollar impact of its errors@ *$ It pro!ided a means of prioriti8ing >uality impro!ement
efforts.
)- #!ep!e "i2!m illust!tin2 the 9l13 19 5tiCities 4et3een the 1!"e! ent!y
"ep!tment n" its supplie!s, inte!nl 5ust1me!s (th1se 3ithin #SI), n" eHte!nl
5ust1me!s (th1se eHte!nl t1 #SI)-
There are many possible flo"s. Eor eHample, a sales representati!e may contact order
entry to re>uest a >uote for a system for a customer. (ubse>uently, the customer order
entry to place the order@ order entry then generates and order ackno"ledge, "hich is
sent to manufacturing, in!oicing, and sales administration. -nce the system has been
shipped, an in!oice is sent to the customer. ;ltimately, collections "ill recei!e the
in!oice. 9ustomer support "ill contact the customer to arrange installation, and "ill
be a!ailable to ans"er >uestions o!er the phone.
2 re>uest for parts from a ser!ice representati!e or directly from a customer "ould be
routed to the stockroom, after "hich the part "ould be shipped and the customer
"ould t billed. 2 re>uest for ser!ice "ould result in an order ackno"ledgement being
sent to the ser!ice department.
SU##&IE$S #$O.ESS OUT#UT .USTOME$S
Customer
s
(place
orders)
Sales
Admini-
stration
Sales
Represen
ta-
tives
(request
Service
Represent
a-
tives
Technical
Informatio
n
and
Marketing
Departmen
rder
entr"
#uote
A
(rders
Ackno$-
ledgement
)
Invoicing Collectio
ns
Manufac-
turing
Shipping
Stockroo
m
Customer
Support
Service
:- .lssi9y the 9ilu!e items in EHhi4it +8+ int1 inte!nl 9ilu!e (i"enti9ie" s
"e9e5tiCe 4e91!e "eliCe!y t1 inte!nl 1! eHte!nl 5ust1me!s) n" eHte!nl 9ilu!e
(n1n51n91!min2 Jp!1"u5tsK "eliCe!e" t1 inte!nl 1! eHte!nl 5ust1me!s) 3ith
!espe5t t1 the 1!"e! ent!y "ep!tment- %1! e5h eHte!nl 9ilu!e item, i"enti9y
3hi5h 19 1!"e! ent!yLs inte!nl 5ust1me!s (i-e-, 1the! "ep!tments 3ithin #SI
tht use in91!mti1n 9!1m the 1!"e! 50n13le"2ment) 3ill 4e 99e5te"-
Items ), *, /, 5, )7 and )* are internal failures@ the remaining are eHternal failure
items. Internal customers affected by eHternal failure items are listed belo".
Item =umber Internal 9ustomer#s$ 2ffected
, Manufacturing, ser!ice, stockroom, in!oicing
. In!oicing, accounting #profitability analysis$
6 Manufacturing, ser!ice, stockroom, in!oicing, accounting
D (hipping, in!oicing, collections, customer support
7 Manufacturing, ser!ice, stockroom
)) In!oicing, collections, accounting
-ther eHamples #not included in EHhi4it +)1
?rror Type Internal 9ustomer#s$ 2ffected
Incorrect serial P of system on -2 (er!ice, customer support
3uplicate order (tockroom, shipping, manufacturing, sales
admin.
Incorrect sales rep. 9ode (ales administration
,- %1! the 1!"e!8ent!y p!15ess, h13 31ul" y1u i"enti9y inte!nl 9ilu!es n"
eHte!nl 9ilu!esM (h1 31ul" 4e inC1lCe" in "15umentin2 these 9ilu!es n"
thei! ss15ite" 51stsM (hi5h in"iCi"uls 1! "ep!tments sh1ul" 4e inC1lCe" in
m0in2 imp!1Cements t1 the 1!"e! ent!y p!15essM
2n initial step "ould be to inter!ie" employees in order entry, as "ell as its suppliers
and internal customers. 0ased on the inter!ie"s, data collection forms can be
de!eloped. Eor internal failures, order entry staff "ould keep track of the problems
they encounter "hile preparing >uotes and processing orders. Eor eHternal failures,
internal customers of order entry "ould keep track of the errors they encounter "hen
using information from the >uotes or order ackno"ledgements.
(uppliers to order entry, internal customers of order entry, and order entry staff should
be in!ol!ed in making impro!ements to the order entry process.
;- (ht 51sts, in ""iti1n t1 sl!y n" 9!in2e 4ene9its, 31ul" y1u in5lu"e in
51mputin2 the 51st 19 51!!e5tin2 e!!1!sM
Possible responses include the follo"ing1
-ffice e>uipment and office space
Telephone #to clarify problems$
9omputer costs #making changes on the computer$
(upplies #paper for printing ne" >uotes or order ackno"ledgements$
&ost interest and other costs associated from late payments by customers #due to
in!oicing mistakes resulting from order entry errors$
&ost sales from ne" customers #due to delay in preparing >uotes$
&ost future sales from current dissatisfied customers #due to errors in order entry$
(hipping costs on returns
+e"ork costs
Erustration and lo"er morale, possibly leading to poorer >uality or high turno!er
9osts related to duplication in manufacturing
9risis management costs #eHpress shipping$
&ost re!enues if underpricing
(crappage of returns
A- #!1Ci"e eHmples 19 in5!ementl n" 4!e0th!1u2h imp!1Cements tht 51ul" 4e
m"e in the 1!"e! ent!y p!15ess- In p!ti5ul!, i"enti9y p!eCenti1n 5tiCities tht
5n 4e un"e!t0en t1 !e"u5e the num4e! 19 e!!1!s- Des5!i4e h13 y1u 31ul"
p!i1!itiGe y1u! su22esti1ns 91! imp!1Cement-
(tudents can brainstorm about possible impro!ements during a class discussion.
Possible responses include1
!ncremental !mprovements
?mpo"er employees
2llo" sales representati!es to correct errors "ithout appro!al.
;rge order entry to impro!e communication "ith manufacturing and other
departments.
Pro!ide feedback to order entry on types of errors, numbers of errors, and cost impact.
3aily, by computer #suggestions for impro!ement$
?ducate sales representati!es about effects of errors and about the process.
Pro!ide better training for sales representati!es.
Train sales representati!es to de!elop accurate >uotes and take on the order entry
function.
Fa!e sales representati!es take responsibility for the process.
Track customer purchases to impro!e ser!ice to customers.
(ur!ey customers about problems@ use the responses to prioriti8e problems.
(top the double-entry of information.
:et input from order entry on de!elopment of forms.
Implement checking in order entry to help pre!ent order ackno"ledgement errors.
3e!elop a re"ard system that moti!ates error-free performance of sales reps. and
order entry.
0enchmark.
Breakthrough !mprovements
3e!elop a computer system to decrease the number of times data are entered.
3e!elop a spreadsheet or computer program to check for inconsistencies bet"een P.-.
and >uotes.
9heck for duplication of orders.
9heck prices.
3e!elop a computer system that allo"s sales representati!es to prepare accurate
>uotes.
Install a computer system linking order entry, manufacturing, in!oicing, etc.
;se cross-functional teams to manage MlargeM costs or different segments.
3e!elop a system that allo"s parts customers to get their o"n >uotes on-line.
In5!ementl Imp!1Cements M"e 4y #SI
)$ ey information for >uotes is no" obtained up-front by the sales representati!e@
earlier, the sales representati!e faHed partial information to order entry and
re>uested a >uote. -rder entry staff then spent a great deal of time obtaining
missing information. Qith this change, the sales representati!e cannot re>uest a
>uote until he<she has supplied key information to order entry staff. This could be
considered a pre!ention acti!ity.
*$ 9ustomers are asked to include >uotation numbers on their purchase orders. This
allo"s P(I to match orders "ith >uotes and a!oid duplication in manufacturing.
P(I prepares its manufacturing plan based on the >uotes recei!ed because they
ha!e a reasonably good idea of "hich ones are likely to become firm orders.
,$ Proper tools are pro!ided to the order entry staff1
Procedure manuals.
:uidelines for sales discounting. Prior to this, the order entry staff had to call sales to
seek clarifications regarding discounts.
Printed configuration guides that contain information in the format that order entry
re>uires. Prior to this, the formats did not al"ays match.
.$ -rder-entry staff members are no" responsible for both >uotes and orders.
Pre!iously, some staff members "ere responsible for only >uotes, and other staff
members "ere responsible only for orders. This change had an immediate impact,
as the person "ho prepared a >uote no" had responsibility for processing the
subse>uent order.
/$ 2 regular feedback system is no" in place. ?ach internal customer department
pro!ides feedback to order entry once e!ery >uarter.
Bene9its: 9ycle time for preparing >uotes "as reduced by 64B and cycle time for
processing orders "as reduced by /4B. 2lso, order entry staff eHperienced greater
pride in their "ork.
B!e0th!1u2h Imp!1Cement E991!ts 4y #SI s 19 +==:
Many of these impro!ements are pre!ention acti!ities.
)$ P(I began "orking "ith a !endor to de!elop an on-line configurator that "ould
configure their standard systems #order entry staff "ould a!oid keying-in part
numbers$.
*$ P(I planned to ac>uire a ne", more integrated order entry system that can
communicate "ith the configurator and turn a >uote into an order
ackno"ledgement "hen the order comes in. The system "ill also be able to
generate an in!oice, thereby a!oiding re-keying the information.
,$ P(I began "orking to"ards pro!iding sales representati!es "ith a laptop computer
e>uipped "ith a built-in configurator. This "ill allo" them to prepare >uotes in the
field.
The anticipated benefits include a reduction in errors caused by incorrect or duplicate
part numbers, and a reduction in cycle time for preparing >uotes or processing orders
and preparing in!oices.
#!i1!itiGin2 Imp!1Cement A5tiCities
Three considerations in prioriti8ing impro!ement acti!ities are the percei!ed
seriousness of the problems, the benefits of impro!ements, and the costs of the
impro!ements. In this case study, the breakthrough impro!ement projects in!ol!e
higher costs than the incremental impro!ement efforts. To identify the most serious
problems, a Pareto analysis can be performed.
In P(ILs case, correcting order ackno"ledgement errors became the highest priority
because of its associated cost of DB of the salary and fringe benefits budget #see
EHhi4it )$.
Up"te: Imp!1Cement E991!ts 4y #SI s 19 +==A
The first incremental impro!ement, a stringent policy of sales representati!es filling
out >uote forms correctly, "as abandoned because the forms >uickly became obsolete
and the policy "as unpopular "ith sales representati!es. In addition, the policy
slo"ed the >uotation process.
The initial !endorLs >uote for the desired configurator "as judged unaffordable. 2fter
an )5month search, ho"e!er, P(I "as able to purchase a ne" integrated information
system #including materials resource planning and accounting$ that included a
configurator. In the meantime, P(I de!eloped an in-house configurator program that
runs on the sales representati!esL laptop computers. 2s a conse>uence, problems "ith
missing, incorrect, or changed part numbers ha!e been greatly reduced. Information
on part numbers originates in manufacturing, and is maintained and kept current by
the marketing department. 2 change from line-item pricing #listing each component
part "ith its associated price$ to bundling #listing the component parts but pro!iding
only a bottom-line price$ reduced processing time because customers pre!iously
"ould call for !erification if any one of the component prices on the in!oice differed
from "hat appeared on the >uote.
The current cycle typically runs as follo"s1
(ales representati!e prepares a >uote using laptop computer configurator and emails it
to order entry@
-rder entry re!ie"s the >uote and sends a >uote packet to send to the customer
#Pricing on >uote is re!ie"ed by order entry super!isor$@
Qhen the customerLs order is recei!ed by order entry, the order is entered into P(ILs
system configurator@ the order entry super!isor appro!es the order@
The controller appro!es the order@
The order ackno"ledgement is transmitted electronically to manufacturing@
Manufacturing builds the product@
The product is shipped@
The in!oice is generated the same day the product is shipped, "ith no further re!ie".
@- (ht n1n9inn5il Bulity in"i5t1!s mi2ht 4e use9ul 91! the 1!"e! ent!y
"ep!tmentM H13 9!eBuently sh1ul" "t 4e 51lle5te" 1! in91!mti1n 4e
!ep1!te"M .n y1u m0e sttements 41ut the use9ulness 19 51st8198Bulity
(.O6) in91!mti1n in 51mp!is1n t1 n1n9inn5il in"i5t1!s 19 BulityM
=onfinancial indicators that might be useful in impro!ing >uality in the order entry
department include1 )$ The fre>uency of the different types of errors@ *$ Time spent
on correcting problems.
Ere>uency of reporting is an important issue "hen implementing a 9-I system.
-ptions for fre>uency of tracking data and reporting include1
)$ eep track of the information on a daily basis but report monthly. 9ontinue doing
this until impro!ements are made and the information is no longer needed. The
assumption is that continuous impro!ement projects "ill be undertaken to rectify
the situation.
*$ 9ollect sample data for a specified period once e!ery >uarter or siH-month period,
for eHample, and assess the changes in the magnitude of problems. The
assumption is that results from the sample data "ill be used to make process
impro!ements.
9-I information is useful for the follo"ing reasons1
)$ 9-I >uantifies the financial impact of the errors<problems, thereby pro!iding a
uni!ersally understood method of assessing the seriousness of the situation. 2s
emphasi8ed in >uestion ), 9-I figures can play an important role in alerting top
management to the seriousness of >uality problems o!erall or in a particular area.
*$ Iuality cost systems cut across departmental boundaries, thereby pro!iding a
holistic measure of the benefits deri!ed from impro!ement efforts.
9-I information should be used in conjunction "ith nonfinancial indicators, as the
latter pro!ide the information actually re>uired for making changes to the system.