Anda di halaman 1dari 18

BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

BAB 8
DESENTRALISASI MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN :
Pengalaman Implementasi Di Daerah Istimewa Yogyakarta
Andreasta Meliala

PENGANTAR Hal ini disebabkan oleh beberapa hal di


“Since the obstacles blocking the shifts toward antaranya mengelola SDM berarti mengubah
better implementation of good strategy are attitudes, perilaku, dan perilaku adalah salah satu aspek
139
ways of working, people and legacy cultures, the human individu yang paling sulit untuk diintervensi.
resource function should be the natural leader”. Hal lainnya bahwa indikator keberhasilan
(Munchiri, 2000) manajemen SDM sangat kompleks. Dimulai dari
sisi input (administratif), proses (kinerja), dan
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah output (result), yang dilanjutkan dengan
ancaman bagi pelaksanaan kebijakan, strategi, peningkatan kinerja sistem (outcome-impact) secara
program dan prosedur apabila tidak dikelola keseluruhan. Sebab lainnya adalah biaya dan
dengan seksama. Desentralisasi sebagai kebijakan, waktu yang diperlukan untuk melakukan
berniat untuk memperbaiki kinerja sistem dalam perubahan tidak sedikit, bahkan dapat dikatakan
140
hal efisiensi, kualitas pelayanan, sampai dengan mahal. Walaupun sulit, mengingat SDM adalah
135
mempromosikan demokrasi dan akuntabilitas , intellectual capital yang sangat berharga, manajemen
termasuk di Indonesia, dengan desentralisasi SDM penting untuk dipraktekkan dan dibahas
kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kinerja tanpa harus menaruh harapan terlalu tinggi pada
sistem kesehatan. SDM sebagai operator dari hasilnya, mengingat keterbatasan di atas.
sistem sudah diketahui menjadi kunci sukses Dalam tulisan ini akan dibahas
136
dalam pelaksanaan desentralisasi . Namun, pada pengalaman desentralisasi di Provinsi Daerah
praktiknya menurut Kanji (1991) dalam banyak Istimewa Yogyakarta dalam bidang manajemen
proposal desentralisasi aspek SDM masih terbatas sumber daya manusia. Provinsi DI. Yogyakarta
137
pembahasannya . Selain itu, isu tentang SDM terdiri dari empat kabupaten (Gunungkidul,
sering terping girkan oleh isu lain seperti Bantul, Kulonprogo, dan Sleman) serta satu kota
organizational change, reformasi sektor keuangan, (Yogyakarta). Seperti diketahui, Provinsi DI.
dan restrukturisasi hubungan antara bidang Yogyakarta adalah tempat berlangsungnya proyek
138
private-public .

135 Bossert, T. (1998). Loc.cit


136 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002). Health system decentralization and human resources management in low and middle
income countries. Public administration and development.22,439-453.
137 Saide M., Stewart, D. 2001. Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from Nampula
province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.
138 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002). Health system decentralization and human resources management in low and middle
income countries. Public administration and development.22,439-453.
139 Steers, R. M., Porter, L. W., Bigley, G. A. (1996). Motivation and Leadership at Work. Mc Graw Hill International Edition, Singapore.
140 Mejia, L., R., G., Balkin, D., B., Cardy, R., L. (2002). Managing Human Resources. Prentice Hall International Inc. USA.

107
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

Bank Dunia dengan nama Provincial Health Project SDM. Sedangkan untuk dinas tingkat kabupaten/
(PHP) I, yang juga dimaksudkan untuk kota akan ditampilkan beberapa kebijakan yang
mendukung keberhasilan implementasi diambil dan telah dioperasionalkan untuk
desentralisasi di daerah ini. Oleh karena itu, mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan
relevansi pembicaraan mengenai desentralisasi, pengelolaan SDM.
utamanya dari sisi manajemen SDM tetap terjaga. Hasil yang diperoleh dari pembahasan ini
Pola pembahasan menggunakan kerangka adalah kelebihan dan kekurangan pelaksanaan
teori siklus manajemen SDM dengan desentralisasi di Provinsi DI. Yogyakarta.
menonjolkan aspek yang banyak terkait dengan Sedangkan rekomendasinya berupa usulan
fenomena di lapangan (misalnya rekruitmen, tentang aspek manajemen SDM yang optimal
pemberdayaan, pengembangan dan utilisasi untuk dikelola secara mandiri oleh masing-masing
SDM). Fakta di lapangan dianalisis dengan konsep tingkat pemerintahan dan aspek manajemen
kebijakan dan konsep manajemen SDM yang SDM yang optimal untuk dikelola secara sentral.
relevan, sehingga akan didapatkan hasil kajian
yang logis namun tetap konsisten dengan situasi ISU UTAMA MANAJEMEN TENAGA
di lapangan. SDM yang dimaksud dalam KESEHATAN
penelitian ini adalah SDM kesehatan dan SDM Sesudah pembiayaan kesehatan, tenaga
administratif yang terkait dengan kinerja kerja merupakan sumber terpenting kedua dari
organisasi administrasi dan penyedia pelayanan kesulitan-kesulitan yang timbul dalam
142
kesehatan. Dari sisi status menurut Sanri (1997) pelaksanaan desentralisasi . Isu-isu paling
juga akan dibedakan SDM organisasi dengan status relevan adalah yang berkaitan dengan human
141
pegawai struktural dan pegawai fungsional . resource planning dan suplai tenaga, mengakibatkan
Pembahasan akan dimulai dengan distribusi tenaga yang tidak merata. Kemudian
pemaparan isu utama di bidang SDM dalam isu yang terkait dengan administrasi dan informasi,
sistem kesehatan. Isu yang disampaikan adalah di antaranya:
isu lokal yang relevan dengan isu nasional dan 1. Peranan organisasi yang mengelola
143
isu internasional. Berikutnya akan ditampilkan kesehatan
144,145
fakta-fakta sebelum desentralisasi, yang ditandai 2. Distribusi SDM yang tidak merata
dengan diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999 3. Pola rekruitmen tenaga kesehatan dan pola
dan beberapa peraturan lainnya. Dilanjutkan ketenagaan,
dengan menampilkan fakta-fakta setelah 4. Kebutuhan staf untuk kategori-kategori
desentralisasi. Dari sisi strata pemerintahan yang tertentu atau kebutuhan akan keterampilan-
146
dibicarakan dalam tulisan ini adalah gambaran keterampilan yang lebih spesialistik
seputar organisasi dinas kesehatan tingkat 5. Super visi, training, pemberdayaan, dan
147
provinsi karena pada tingkat ini terjadi perubahan utilisasi
148
yang fundamental, baik dari sisi organisasi, tugas- 6. Pola pengurangan pegawai
149
pokok-fungsi, sampai dengan manajemen mikro 7. Sistem informasi SDM

141 LAN. (1997). Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia. Jilid III/edisi 3. PT Gunung Agung, Jakarta
142 Mills A, Vaughan JP, Smith DL, Tabibzadeh I. (1990). Health System Decentralization: Concept, Issues and Country Experience. World Health
Organization.
143 Saide M., Stewart, D. (2001). Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from
Nampula province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.
144 Zurn, P., Dal Poz, M.,R., Stillwel, B., Adams, O. (2002). Imbalances in Health Workforce. WHO: briefing paper.
145 Martinez, J., Martineau, T. (1998). Rethinking Human Resource: an agenda for the millenium. Health Policy and Planning, 13(4): 345-358.
146 Mills A, Vaughan JP, Smith DL, Tabibzadeh I. (1990).op. cit.
147 Saide M., Stewart, D. (2001).op.cit
148 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002). Health system decentralization and human resources management in low and middle
income countries. Public administration and development.22,439-453.
149 Saide M., Stewart, D. (2001).op.cit

108
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

Di Provinsi DI. Yogyakarta150, sebelum · Under-staffing untuk tenaga profesional (tenaga


desentralisasi terdapat empat lembaga yang mengatur teknis)
sistem kesehatan, yang terdiri dari Kantor Wilayah
Depkes, yang menjadi kepanjangan tangan Depkes Dalam organisasi dinas, populasi
di provinsi dan kantor departemen, yang menjadi terbanyak adalah tenaga administrasi, yang
subordinat kantor wilayah provinsi di tingkat perekrutannya lebih bernuansa politis daripada
kabupaten. Lembaga lain adalah lembaga yang nuansa kebutuhan. Di sisi lain, jumlah dokter dan
berada di bawah koordinasi pemerintah provinsi, bidan selalu tidak mencukupi karena siklus kerja
yaitu dinas kesehatan provinsi dan dinas kesehatan yang pendek.
kabupaten. Dalam hal pelatihan tenaga kesehatan,
Dengan adanya empat lembaga yang program yang dijalankan adalah program pusat
mengatur sistem kesehatan, maka kegiatan yang diselenggarakan di pusat atau di daerah. Hal
supervisi di lapangan menimbulkan masalah yang ini menyebabkan sering terjadi mis-match antara
berkaitan dengan power and respect. Telah terjadi kebutuhan pelatihan, yang terkait erat pada
kehilangan wibawa untuk satu lembaga dan masalah di lapangan, dengan program yang
kelebihan respect untuk lembaga lainnya karena diberikan.
memiliki power dalam kegiatan supervisi sehingga Isu utama lainnya adalah pengurangan
misi dari super visi yang bertujuan untuk pegawai. Dalam kegiatan manajemen SDM PHP
menciptakan perbaikan sering tidak tercapai. I, salah satu tujuannya adalah mengurangi tenaga
Dilaporkan terjadi inequitable distribution nonprofesional sampai dengan 25% pada tahun
153
dalam konteks profesi yang ditandai dengan tidak 2005.
tersedianya dokter di setiap puskesmas, terutama Bagian akhir dari isu utama dalam
di puskesmas yang berlokasi jauh dari kota dan manajemen SDM ini adalah tidak tersedianya
sulit diakses, yang sering disebut sebagai sistem informasi yang memadai, sehingga untuk
151
inequitable distribution dalam konteks geografi. informasi yang bersifat basic (seperti jumlah
Kegiatan Human Resource Planning berada pegawai, jenis tenaga yang tersedia, lokasi, sampai
di Depkes, sehingga pola recruitment dan transferral dengan pangkat dan gaji) tidak tersedia. Meskipun
tenaga kesehatan berada sepenuhnya dalam tersedia kemutakhirannya sering dipertanyakan.
kebijakan pusat. Kemudian timbul masalah yang Akibatnya, untuk menjalankan kebijakan yang
berkaitan dengan pola ketenagaan dan distribusi, berkaitan dengan SDM sering diambil keputusan
karena tidak tersedianya informasi mengenai yang tidak berlandaskan bukti karena tidak
kebutuhan tenaga dan realokasi tenaga di masing- tersedianya executive information.
masing daerah. Untuk transfer tenaga kesehatan
yang terjadi adalah kelambatan pengiriman tenaga HARAPAN DENGAN
ke daerah karena lamanya prosedur administrasi. DIBERLAKUKANNYA DESENTRALISASI
152
Hal yang sama terjadi di Mozambique. Mengacu pada beberapa isu utama dalam
Dalam konteks pola ketenagaan, yang manajemen SDM di atas, maka dalam PHP I
terjadi adalah: diprogramkan kegiatan yang bertujuan untuk
· Over-staffing untuk tenaga nonprofesional mengatasi tantangan-tantangan tersebut. Tujuan-
(nonteknis) tujuan tersebut di antaranya:

150 Taskforce HRM. (2002). Laporan Manajemen SDM di Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Provinsi DI. Yogyakarta. Yogyakarta, Indonesia.
151 Martinez, J., Martineau, T. (1998). Rethinking Human Resource: an agenda for the millenium. Health Policy and Planning, 13(4): 345-358.
152 Saide M., Stewart, D. (2001). Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from
Nampula province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.
153 HP I. (2003). Laporan Konsultan SDM & Restrukturisasi Organisasi. Yogyakarta

109
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

1. Penyatuan administrasi kesehatan di tingkat tangan di kabupaten yaitu dinas kabupaten,


provinsi dan kabupaten sehingga ada dua dinas lagi, dinas kesehatan dan
2. Pemberdayaan dinas tingkat kabupaten/ dinas sosial kabupaten.
kota sesuai dengan atmosfer UU No. 22 Masing-masing organisasi tersebut di atas
Tahun 1999. memiliki berbagai macam kewenangan sesuai
3. Pemberian kesempatan untuk menjalankan dengan kompetensi masing-masing. Kanwil
fungsi manajemen SDM di tingkat provinsi menjalankan program departemen dan dinas
atau di tingkat kabupaten/kota, seperti menjalankan program pemerintah provinsi.
rekruitmen, penempatan, pemberdayaan, Dengan demikian, untuk masalah kesehatan,
pemberian penghargaan, dan pelepasan. kantor wilayah Depkes di provinsi bertanggung
4. Pemberdayaan SDM melalui pemberian jawab langsung kepada Depkes di pusat,
fasilitas dan biaya untuk pendidikan sedangkan dinas kesehatan bertanggung jawab
5. Pengurangan pegawai sampai dengan 25% langsung kepada gubernur.
pada tahun 2005 Melalui Keputusan Menteri Kesehatan No.
1260 Tahun 1996 telah diatur susunan jabatan
Sumber Data dan uraian jabatan di lingkungan organisasi kantor
Data dalam tulisan ini diperoleh dari wilayah Depkes provinsi. Dalam keputusan ini
kegiatan konsultan manajemen SDM PHP I sangat jelas bahwa struktur kantor wilayah telah
selama tahun 2000-2003 dan hasil seminar serta ditetapkan langsung dari departemen. Adapun
154
workshop di dinas provinsi dan kabupaten/kota misi kanwil kesehatan provinsi adalah:
dalam periode yang sama. Dicapainya efektivitas, efisiensi, kualitas
optimal pembinaan dan pengendalian upaya
SITUASI SEBELUM DESENTRALISASI kesehatan desentralisasi, dekonsentrasi dan tugas
1. Gambaran Kantor Pengelola Kesehatan pembantuan; upaya kesehatan swasta dan instansi
dan Sosial Provinsi Sebelum Desentralisasi lain, usaha farmasi, makanan dan minuman; serta
Semula, pembangunan sektor kesehatan pembinaan program kesehatan, ketenagaan
dan sektor sosial di Provinsi DI Yogyakarta kesehatan, registrasi dan akreditasi di provinsi
dilaksanakan oleh dua lembaga yang saling dalam rangka pencapaian misi Depkes.
terpisah. Masing-masing sektor memiliki dua dua Kantor wilayah Depkes mempunyai tugas:
lembaga dengan struktur organisasi yang saling Melaksanakan sebagian tugas pokok dan
berbeda. Terdapat empat lembaga yang mengelola fungsi Depkes di provinsi yang bersangkutan
bidang kesehatan dan kesejahteraan sosial berdasarkan kebijakan Menteri Kesehatan
masyarakat DI Yogyakarta. Keempat lembaga peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.
tersebut adalah Dinas Kesehatan Tingkat I Untuk tingkat kabupaten, dengan wilayah yang
Provinsi DI. Yogyakarta, Kantor Wilayah Depkes kecil, dana yang terbatas dan SDM yang minimal,
di Provinsi DI. Yogyakarta, Dinas Sosial Tingkat hanya mengerjakan program-program sederhana,
I Provinsi DIY, dan Kanwil Depsos Provinsi DIY. yang dilimpahkan dari tingkat provinsi. Dalam
Untuk tingkat di bawahnya, kanwil provinsi situasi keterbatasan tersebut, masih terjadi
memiliki kantor departemen yang berada di pembagian lagi karena terdapat dua kantor yang
tingkat kabupaten, sehingga di kabupaten menjalankan fungsi kesehatan dan fungsi sosial.
terdapat kandep kesehatan dan kandep sosial, Pada masa ini keberadaan kantor departemen di
sedangkan dinas juga mempunyai perpanjangan kabupaten nyaris tidak berfungsi.

154 Kepmenkes No. 1260 Tahun 1996 tentang Susunan Jabatan dan Uraian Jabatan di Lingkungan Organisasi Kantor Wilayah Depkes Provinsi.

110
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

belum adanya ide untuk merekrut, disamping


2. Human Resource Management kurangnya dana daerah dalam upaya memenuhi
Planning Process kebutuhan akan tenaga kesehatan.
Perencanaan tenaga kesehatan Informasi dari Kabupaten Gunungkidul
dilaksanakan di tingkat pusat sehingga untuk menunjukkan bahwa komposisi dokter di
kegiatan rekruitmen, seleksi, hubungan kerja, puskesmas rawat inap yang ideal adalah tiga
penentuan gaji, sampai dengan penempatan dokter untuk satu puskesmas rawat inap, sulit
keputusannya berada pada Depkes. Daerah diberi diperoleh karena daerah ini kurang favorit dan
kesempatan untuk menjadi penyeleng gara tidak mempunyai dana untuk merekrut. Data
kegiatan seleksi, namun tidak mempunyai Depkes yang menyebutkan komposisi 1:1+, di
wewenang untuk membuat keputusan. Akibatnya, lapangan masih perlu dibuktikan lagi karena
155,156
terjadi inequitable distribution yang kompleks, terdaftar belum tentu berarti berada di tempat.
mulai dari geografi, profesi, sampai dengan Sedangkan untuk puskesmas tanpa rawat inap,
institusi (dengan menumpuknya dokter di rumah Gunungkidul menetapkan dua dokter untuk satu
sakit), dan gender. pukesmas, pada Tabel IV.1 tampak bahwa sejak
tahun 1998 standar ini sudah tidak tercapai lagi.
Recruitment and Placement Untuk tenaga spesialis, sampai dengan tahun
Daerah diberikan kesempatan untuk 1999 hanya terdapat empat spesialis tetap ditambah
melakukan need assessment dalam hal kuantitas dan 4 spesialis part-timer. Dokter part-timer tersebut adalah
kualitas tenaga kesehatan yang dibutuhkan. residen yang dikirim dari RS Dr. Sardjito. 158
Namun, seringkali informasi ini tidak Untuk penempatan tenaga, daerah akan
dipergunakan. Hal ini dibuktikan dengan masih mengalokasikan tenaga kesehatan yang disuplai oleh
terjadinya kekurangan tenaga teknis profesional departemen ke unit kerja yang membutuhkan.
(dokter, dokter gigi, perawat, bidan, dan Sebelumnya, secara nasional, Depkes menyediakan
157
sebagainya) di daerah. Informasi kuantitatif tenaga kesehatan untuk seluruh wilayah Indonesia
mengenai rasio “puskesmas: dokter” tidak dan menentukan tempat kerja dalam tingkat
didapatkan lagi pada tingkat provinsi dan provinsi. Sedangkan untuk masuk ke unit kerja, akan
kabupaten. Sedangkan informasi dari Depkes ditentukan oleh provinsi dan kabupaten masing-
menyebutkan rasio tersebut sebagai berikut (lihat masing.
tabel IV.1). Fenomena yang penting untuk dicatat
Rasio ideal yang ditetapkan oleh daerah adalah kuatnya posisi organisasi profesi di tingkat
tidak dapat dipenuhi karena daerah tidak provinsi yang mampu mempengaruhi kebijakan
mempunyai wewenang untuk melakukan penempatan tenaga di satu daerah. Hal ini
rekruitmen secara mandiri. Hal ini disebabkan mungkin yang menyebabkan terjadinya
kekurangan tenaga kesehatan di satu tempat
Tabel IV.1. Rasio Dokter: Puskesmas
tertentu, di samping minimnya ketersediaan
(Depkes, 1998) 159
tenaga tersebut .
Provinsi 1994 1995 1996 1998
Career Path
DI. Yogyakarta 2,16 2,41 2,13 1,82
DKI Jakarta 3,05 1,04 1,05 1,89 Karier yang tersedia dalam sistem
Aceh 1,42 1,02 0,97 0,96 kepegawaian dinas adalah karier vertikal dalam
Papua 1,65 0,63 0,62 0,78 struktural dan karier horisontal dalam fungsi.
NTT 1,63 0,52 0,48 0,56

155 Martinez, J., Martineau, T. (1998). Rethinking Human Resource: an agenda for the millenium. Health Policy and Planning, 13(4): 345-358.
156 Zurn, P., Dal Poz, M.,R., Stillwel, B., Adams, O. (2002). Imbalances in Health Workforce. WHO: briefing paper.
157 Meliala, A. (2000). Three Years Working in Primary Care. Presented in School of Public Health, Innsbruck, Austria.
158 Meliala, A. (2000).op.cit.
159 Zurn, P., Dal Poz, M.,R., Stillwel, B., Adams, O. (2002). Imbalances in Health Workforce. WHO: briefing paper.

111
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

Penetapan karier vertikal dilakukan atas dasar Hal ini dimungkinkan karena belum ada
kajian dari tingkat provinsi dan pusat, sehingga pemisahan yang jelas dalam bekerja (job
banyak pihak terlibat dalam keputusan tersebut. description), antara peran sebagai kepala puskesmas
Misalnya, seorang dokter puskesmas dimungkin- (struktural) dan peran sebagai dokter praktik
161
kan untuk menjadi kepala dinas kesehatan di (fungsional). Saide et al. (2001) menyebutkan
kabupaten asal atau kabupaten lain. Seorang kekurangan jumlah tenaga adalah akar masalah
dokter puskesmas juga dimungkinkan untuk sebenarnya.
menjadi kepala dinas kesehatan provinsi atau
menjadi pejabat di lingkungan dinas kesehatan Hubungan Kerja
provinsi atau kantor wilayah. Contoh lain, karier Pada masa sebelum desentralisasi
dokter puskesmas yang menjadi direktur rumah hubungan kerja tenaga kesehatan dengan Depkes
sakit di kabupaten lain. Dalam jalur vertikal ini, bersifat langsung, terutama yang terkait dengan
dengan lingkup provinsi yang luas, maka kenaikan pangkat, gaji, dan perpindahan.
kesempatan untuk berkarier mempunyai rentang Sedangkan fungsi kanwil sebagai pengawas dan
yang luas, baik dari sisi jalur karier maupun pembina. Supervisi di lapangan dilaksanakan oleh
wilayah. dinas kesehatan kabupaten. Oleh sebab itu,
Untuk kelompok fungsional, terminologi semua tenaga kesehatan memiliki No. Induk
fungsional melekat erat dengan tenaga kesehatan Pegawai (NIP) Depkes. Selanjutnya, semua
teknis yang bekerja di unit pelayanan, misalnya pertanggungjawaban kerja, penghargaan,
dokter, dokter gigi, perawat, bidan, dan kesempatan untuk tugas belajar, dan prosedur
sebagainya. Untuk nomenklatur fungsional pensiun, semuanya diatur oleh instansi induk yaitu
lainnya, seperti entomologi, epidemiologi, dan Depkes.
nomenklatur fungsional umum lainnya (arsiparis, Sebagai ilustrasi, jika seorang tenaga
pustakawan, dll) jarang diperhatikan. Oleh karena kesehatan akan berpindah tempat kerja (transfer),
itu, career path untuk seorang dokter puskesmas yang menentukan adalah Depkes. Masih teringat
fungsional adalah sebagai praktisi medis di istilah “pojok maut” Depkes yang sangat
wilayah tersebut atau melanjutkan pendidikan menentukan penempatan seorang tenaga
untuk menjadi dokter spesialis. kesehatan. Apakah di daerah mata air atau di
Pada masa sebelum desentralisasi, daerah air mata?
dimungkinkan seseorang memiliki dua jabatan Sebagai pengganti dari Wajib Kerja
dalam satu waktu, yaitu jabatan struktural Sarjana (WKS), pada masa ini juga berlaku WKS
(sebagai kepala puskesmas) dan jabatan non- Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang disebut
fungsional (sebagai dokter praktik). Dari sisi sebagai Pegawai Tidak Tetap (PTT) untuk tenaga
pendapatan, rangkap jabatan ini mendapatkan dokter, dokter gigi, dan bidan. Dengan
insentif dari dua jenis jabatan tersebut. Sebagai menjalankan PTT, seluruh fasilitas administrasi
kepala puskesmas, ia akan mendapatkan insentif bagi tenaga kesehatan akan didapatkan (misalnya:
struktural dan tunjangan yang sesuai dengan ijin praktik dan ijin untuk melanjutkan
pangkat/golongan. Sebagai dokter fungsional juga pendidikan). PTT bagi tenaga kesehatan hanya
mendapatkan tunjangan fungsional dan insentif dapat dilakukan pada unit kerja puskesmas dan
160
non material langsung dari masyarakat rumah sakit. Untuk daerah yang sulit dan “kering”
berupa penghargaan sebagai dokter keluarga. dapat diprediksi bahwa tidak ada tenaga medis

160 Milkovich., George T. (2004). Newman, Jerry M. Compensation. 7th edition McGraw Hill
161 Saide M., Stewart, D. (2001). Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from Nampula
province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.

112
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

di puskesmasnya, sedangkan untuk daerah yang pengelolaan PNS di masa lalu, pengurangan
162,163
prospektif akan terjadi antrian tenaga medis. pegawai adalah salah satu terminologi yang paling
jarang dibicarakan dalam manajemen PNS.
Training and Education
Pelatihan dijadwalkan oleh Depkes SITUASI SETELAH DESENTRALISASI
melalui pembuatan program pelatihan dan 1. Gambaran Kantor Pengelola Kesehatan di
penyediaan dana yang dapat dilaksanakan di Provinsi DIY setelah Desentralisasi
daerah maupun di pusat. Untuk pelatihan yang Keberadaan organisasi pengelola
bersifat nasional akan dilaksanakan di pusat, kesehatan tingkat provinsi di Provinsi DIY di era
sedangkan untuk pelatihan yang bersifat rutin desentralisasi ditetapkan dengan Peraturan
(misal: teknis fungsional untuk dokter baru) akan Daerah (Perda) No. 5 Tahun 2001. Berdasarkan
dilaksanakan di daerah. Balai Pelatihan perda tersebut, pengelolaan sektor kesehatan dan
Kesehatan (Bapelkes) adalah penyelenggara sektor sosial di tingkat provinsi berada pada satu
teknis pelatihan. Kebutuhan akan program organisasi tingkat provinsi dengan nama organisasi
pelatihan tertentu telah ditentukan dari pusat. Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial
Jarang dilakukan training need assesment oleh daerah Provinsi DIY.
dalam upaya penetapan program pelatihan yang Tugas dan kewenangan organisasi ini
164
berbasis kebutuhan. tertuang dalam SK Gubernur No. 102 Tahun
Tidak tersedia data yang jelas mengenai 2001, yang menggantikan Kepmenkes No. 1260
kuantitas kesempatan untuk mengikuti Tahun 1996, dimana SK Gubernur tersebut
pendidikan. Namun, dari berbagai informasi dapat menyebutkan: fungsi dan tugas dinas adalah
dipahami untuk mengikuti pendidikan terutama sebagai pelaksana kewenangan pemerintah
pendidikan nonspesialis tidak terlalu menarik daerah di bidang kesehatan dan kesejahteraan,
karena selain harus mencari dana sendiri, juga kewenangan dekonsentrasi serta tugas
tidak terdapat benefit yang signifikan dari sisi pembantuan yang diberikan oleh pemerintah.
jabatan. Ini dapat dilihat pada Lampiran VXII SK Menurut PP No. 25 Tahun 2000 kewenangan
Gubernur No. 81 Tahun 2001 tentang kualifikasi provinsi sebagai daerah otonom sebagai berikut:
jabatan struktural, disebutkan bahwa untuk 1. Penetapan pedoman penyuluhan dan
menduduki jabatan kepala dinas dan kepala kampanye kesehatan.
subdinas diutamakan mereka yang berpendidikan 2. Pengelolaan dan pemberian ijin sarana dan
S2. SK ini dibuat di masa desentralisasi, namun prasarana kesehatan khusus seperti, rumah
latar belakang analisisnya masih bernuansa sakit jiwa, rumah sakit kusta, dan rumah
sebelum desentralisasi. sakit kanker.
3. Sertifikasi teknologi kesehatan dan gizi.
Pengurangan Pegawai 4. Surveilans epidemiologi dan penanggulangan
Dengan regulasi yang demikian ketat, wabah penyakit dan kejadian luar biasa.
hampir tidak mungkin dilakukan pengurangan 5. Penempatan tenaga kesehatan strategis,
pegawai dalam sistem PNS. Banyak prosedur yang pemindahan tenaga kesehatan tertentu antar
har us dilalui, yang melelahkan, untuk kabupaten/kota serta penyeleng garaan
mengeksekusi keputusan pengurangan pegawai. pendidikan tenaga dan pelatihan kesehatan.
Selain itu, dalam konteks policy dan filosofi

162 Saide M., Stewart, D. (2001).op.cit


163 Gupta, N., Zurn., P., Diallo., K., Dal Poz.,M.,R. (2003). Assessing Human Resource for Health: what can be learned from labor survey. Human
Resource for Health, 1:5
164 Meliala, A. (2000). Three Years Working in Primary Care. Presented in School of Public Health, Innsbruck, Austria

113
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

Dengan diberlakukannya PP No. 8 Tahun (2) Daerah Provinsi berkedudukan juga sebagai
2003, terjadi lagi perubahan struktur organisasi Wilayah Administrasi.
dinas, baik di tingkat kabupaten maupun di
tingkat provinsi. Namun, alasan untuk perubahan BAB III
ini juga terkait dengan efektivitas dan efisiensi PEMBENTUKAN DAN SUSUNAN
dinas dalam menjalankan tugasnya dalam sistem DAERAH
kesehatan. Pasal 4
Dalam PP No. 8 Tahun 2003, tidak (3) Dalam rangka Pelaksanaan asas
disebutkan adanya indikator sosial untuk Desentralisasi dibentuk dan disusun Daerah
organisasi dinas kesehatan (misalnya: banyaknya Provinsi, Daerah Kabupaten, dan Daerah
panti asuhan yang dikelola, banyaknya gelan- Kota yang berwenang mengatur dan
dangan dan pengemis di satu wilayah, banyaknya mengurus kepentingan masyarakat setempat
pekerja seks komersial di satu wilayah, dan menurut prakarsa sendiri berdasarkan
sebagainya). Melalui alasan ini, pada tingkat aspirasi masyarakat.
provinsi, dinas kesehatan dipisahkan dari dinas (4) Daerah-daerah sebagaimana pada ayat (1)
sosial. Juga dari sisi organisasi, dua organ dalam masing-masing berdiri sendiri dan tidak
satu dinas akan menghambat pencapaian kinerja mempunyai hubungan hierarki satu sama
yang optimal karena beban masing-masing organ lain.
165
cukup berat.
Oleh karena itu, di tahun 2004 dinas Adapun tugas dan wewenang kabupaten/
kesehatan dan kesejahteraan sosial berubah lagi kota adalah kegiatan yang belum dilaksanakan di
166
menjadi dinas kesehatan dan dinas sosial dan pusat dan provinsi, salah satu contohnya adalah:
pemberdayaan perempuan. Namun, sampai 1.Perencanaan dan Pengendalian Upaya Keseha-
tulisan ini dibuat, SK Gubernur untuk organisasi tan dalam Penyehatan Lingkungan Hidup
yang baru belum disahkan. Kota
Untuk tingkat kabupaten, dengan 2. Penyelenggaraan Upaya dan Promosi
diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999, Kesehatan Masyarakat Kota
keberadaan dinas kesehatan kabupaten adalah 3. Penyelenggaraan dan Pengendalian Upaya/
tetap, dengan menjalankan tugas dan tanggung Sarana Kesehatan Kota, serta Pengaturan
jawab sebagai organ pemerintah kabupaten. Status Tarif Pelayanan Kesehatan Lingkup Kota
dinas kesehatan meningkat, ditandai dengan 4. Penyelenggaraan Sistem Kewaspadaan Pangan
kenaikan eselon kepala dinas dari eselon IIIa dan Gizi Lingkup Kota.
menjadi eselon IIb. Sesuai dengan Bab II dan Bab 5. Pengelolaan Obat Pelayanan Kesehatan Dasar
III undang-undang tersebut, pembagian daerah dan Esensial
posisi dinas dituliskan : 6. Pengembangan Sistem Pembiayaan Kesehatan
melalui Jaminan Pemeliharaan Kesehatan
BAB II Masyarakat dan atau sistem lain dalam lingkup
PEMBAGIAN DAERAH Kota.
Pasal 2 7. Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit
(1) Wilayah Negara Kesatuan Republik serta Surveilans Epidemiologi dan
Indonesia dibagi dalam Daerah Provinsi, Penanggulangan Wabah/ Kejadian Luar
Daerah Kabupaten, dan Daerah Kota yang Biasa lingkup Kota.
bersifat otonom,

165 PHP I. (2003). Laporan Konsultan SDM & Restrukturisasi Organisasi. Yogyakarta
166 PP 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Provinsi Sebagai Daerah Otonom

114
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

8. Pencegahan dan Penanggulangan dilaksanakan lebih optimal. Sebelum


Penyalahgunaan Obat, Psikotropika, Zat desentralisasi kedua pelayanan tersebut sudah
Aditif dan Bahan Berbahaya Lingkup Kota. dilaksanakan, tetapi belum diformalkan secara
9. Penelitian dan Pengembangan Lingkup Kota. struktur.
10. Bimbingan dan Pengendalian Kegiatan
Pengobatan Tradisional. 2. Human Resource Management
11. Perijinan Pengelolaan Sarana dan Prasarana Planning Process
Kesehatan Umum, Praktik Tenaga Kesehatan Mengacu pada beberapa peraturan di atas,
dan Distribusi Pelayanan Obat. kegiatan perencanaan untuk SDM kesehatan
12. Pengelolaan Tenaga Kesehatan Daerah. sehar usnya sudah berada di tingkat dinas
kabupaten. Pada butir terakhir contoh
Dengan perubahan tugas dan fungsi kewenangan dinas kabupaten/kota adalah
tersebut, masing-masing dinas merencanakan pengelolaan tenaga kesehatan, yang berarti
untuk melakukan restrukturisasi organisasi. melaksanakan manajemen dan fungsi SDM di
Tujuan dari restrukturisasi ini untuk wilayah masing-masing.
mengakomodasi kewenangan baru yang telah
dilimpahkan, baik dari tingkat provinsi maupun Recruitment and Placement
dari tingkat pusat ke dalam komponen organisasi, Aktivitas rekruitmen tenaga kesehatan
sehingga kewenangan tersebut dapat untuk mencukupi kebutuhan tenaga di daerah
dioperasionalkan. Kegiatan ini seharusnya sudah telah berjalan dengan berbagai variasi di tiga
dilaksanakan pada tahun 2003. Namun, dengan kabupaten. Tabel IV. 2 dapat dilihat perbedaan
terbitnya PP No. 8 Tahun 2003, agenda pola rekruitmen yang diterapkan di masing-
restrukturisasi ditangguhkan. masing kabupaten.
Kantor departemen keberadaannya Kabupaten Sleman menjadi pioneer untuk
terhapus bersama dilikuidasinya kantor wilayah melakukan rekruitmen dokter dalam upaya
provinsi. Dengan demikian, secara hierarki memenuhi kebutuhan tenaga medis di puskesmas.
walaupun sama-sama menjalankan fungsi Langkah ini menjadi pemicu bagi daerah lain,
kesehatan, dinas kesehatan kabupaten tidak lagi sehingga berani mengambil kebijakan serupa.
bertanggung jawab kepada dinas kesehatan Kota Yogyakarta sedang merencanakan untuk
provinsi. melaksanakan rekruitmen di tahun 2004 (saat
Untuk organisasi puskesmas juga telah tulisan ini dicetak, publikasi rekruitmen tenaga
mengalami perubahan. Di Sleman, kepala dokter sedang dimuat di media masa). Pola yang
puskesmas memiliki dua orang koordinator, yaitu diambil adalah tenaga kontrak dengan fasilitas,
koordinator pelayanan klinis dan koordinator gaji, dan kesempatan yang sama dengan tenaga
pelayanan kesehatan masyarakat. Harapannya kontrak pusat.
agar kedua jenis pelayanan tersebut dapat

Tabel IV.2. Rekruitmen Tenaga Dokter (2002-2003)


Kabupaten Jenis Tenaga Jmlh Hubungan Lama Biaya
Kerja Kontrak
Bantul Dokter umum 13 PTT daerah 3 tahun APBD
Dokter Spesialis 1 PNS - APBD pendampingan
Kulonprogo Dokter Umum 13 PNS daerah - APBD
Dokter Gigi 2 PNS daerah APBD
Dokter Umum 7 PTT daerah 1 tahun APBD
Dokter Gigi 4 PTT daerah 1 tahun APBD
Sleman Dokter Umum 25 PTT daerah 3 tahun APBD

115
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

Informasi dari Kabupaten Kulonprogo baru dan tambahan tenaga spesialis untuk bidang
menyebutkan dari rasio jumlah puskesmas dan yang telah ada. Di Kabupaten Sleman dan Bantul,
keberadaan dokter, masih terdapat sembilan sudah dimulai kegiatan operasional dokter
puskesmas yang tidak dikepalai secara definitif spesialis di puskesmas. Sebelumnya dokter
karena minimnya dokter yang masuk kriteria spesialis hanya melakukan clinical-coaching untuk
(kriteria terberat adalah status sebagai PNS). tenaga medis di puskesmas. Setiap kabupaten/
Masih terdapat sebelas puskesmas dengan status kota di wilayah DI. Yogyakarta masih
kepala sementara. Harapan dari Kulonprogo mendapatkan suplai tenaga dari Depkes dengan
adalah tersedianya satu orang kepala puskesmas status CPNS dan PTT (Bantuan Siaga Bencana/
definitif, satu orang dokter untuk puskesmas BSB). Permasalahan yang timbul untuk tenaga
rawat inap, satu orang dokter untuk puskesmas pusat tersebut adalah lamanya waktu transfer,
nonrawat inap, dan satu dokter gigi di setiap sehingga seorang tenaga kesehatan yang telah
puskesmas. Sampai saat ini pemerintah dinyatakan lulus ujian CPNS pada Desember
kabupaten masih berupaya untuk merealisasikan 2002, baru melaksanakan tugas di unit kerja pada
harapan tersebut. September 2003. Fenomena yang sama terjadi di
Situasi di Kabupaten Bantul Mozambique, bahwa tenaga kesehatan yang diatur
menunjukkan bahwa harapan untuk dari pusat akan mengalami kelambatan dalam
167
menempatkan tiga dokter di enam puskesmas pelaksanaan tugas di lapangan
rawat inap dan dua dokter di dua puluh puskesmas Dinas sebagai perangkat pemda
nonrawat inap masih membutuhkan beberapa kabupaten memiliki partner dalam mengelola
upaya. Langkah maju yang telah diambil adalah SDM, yaitu Badan Kepegawaian Daerah (BKD)
dengan merekrut tenaga dokter PTT daerah. atau bagian kepegawaian. BKD adalah instansi
Dari Kabupaten Gunungkidul belum yang mengatur administrasi semua SDM di
didapatkan infor masi mengenai kebijakan kabupaten, termasuk tenaga kesehatan. Dengan
rekruitmen. Informasi dari Kabupaten Gunung- demikian setiap kebijakan rekruitmen, dan
kidul menyebutkan bahwa di era desentralisasi penempatan, hingga pelepasan, dinas tidak dapat
ini, wilayah dengan anggaran yang minim sangat melaksanakannya sendiri tetapi harus melalui
sulit untuk melakukan rekruitmen. Oleh karena BKD sebagai otoritas yang mengelola SDM.
itu, wilayah ini masih mengharapkan adanya
suplai tenaga dari pusat. Career Path
Bantul telah melakukan terobosan untuk Di era desentralisasi, karier struktural,
menjalin hubungan kerja dengan calon dokter yang dulu luas dan antarwilayah, saat ini
spesialis. Ini merupakan satu kemajuan dalam menyempit baik dari sisi kesempatan vertikal
program rekruitmen tenaga kesehatan. Untuk maupun dari sisi wilayah. Jika dulu ada
tenaga dokter spesialis, Kabupaten Kulonprogo kesempatan bagi seorang kepala puskesmas di
telah berusaha untuk melakukan rekruitmen kabupaten A untuk menjadi kepala dinas di
daerah melalui publikasi terbuka, namun hingga kabupaten B, pada era ini tampaknya sulit terjadi.
saat ini belum ada respon dari para dokter Jika dulu seorang kepala puskesmas di kabupaten
spesialis. Terdapat peningkatan jumlah dokter B dapat menjadi direktur r umah sakit di
spesialis di Kabupaten Gunungkidul dengan kabupaten D, untuk era sekarang akan sulit
tersedianya beberapa spesialis dari bidang yang terwujud.

167 Saide M., Stewart, D. (2001). Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from Nampula
province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.

116
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

Karier seorang kepala puskesmas maka peran pejabat fungsional menjadi sangat
dimungkinkan untuk menjadi kepala dinas dalam strategis dalam mengelola informasi dan bahan-
wilayah kerja yang sama. Sedangkan karier bahan lainnya, sebelum dijadikan keputusan oleh
seorang direktur rumah sakit juga dimungkinkan pejabat struktural. Pembagian tugas fungsional-
untuk menjadi kepala dinas juga dalam wilayah struktural menjadi sangat penting ketika beban
yang sama. Perjalanan karier seorang kepala dinas kerja meningkat sementara sumber daya tidak
(eselon IIb) hanya akan menjadi seorang pejabat bertambah.
dengan eselon IIa, yang dalam tata pemerintahan Alasan kedua pemberdayaan fungsional
saat ini misalnya adalah Sekretaris Daerah ini adalah target dari PHP I yang harus dilakukan
(Sekda). Tentu saja kompetisi untuk menduduki pengurangan tenaga nonprofesional hingga 25%
jabatan strategis tersebut sangat kuat. Karier di tahun 2005. Tenaga nonprofesional berarti
vertikal adalah peningkatan kedudukan, jabatan, adalah tenaga tanpa keahlian dan tanpa sikap yang
kewenangan, sampai dengan pendapatan, yang jelas. Melalui program pemberdayaan fungsional
sesuai dengan keahlian, pengetahuan, dan ini, akan diubah status pegawai nonprofesional
168
ketrampilan seseorang . Jadi jika terjadi menjadi tenaga profesional melalui pelatihan dan
perpindahan pengetahuan, walaupun terjadi pendidikan singkat. Contoh operasionalnya
kenaikan jabatan dan golongan, hal ini dapat dengan mengubah seorang tenaga administrasi
merugikan instansi ataupun unit kerja karena akan menjadi seorang juru pemantau jentik. Hal ini
dibutuhkan waktu untuk proses adaptasi dan pernah dilakukan pada tahun 1970-an. Seorang
pengembangan bagi SDM pengganti. tenaga dengan pendidikan rendah dapat dijadikan
Untuk karier fungsional, saat ini sedang tenaga juru malaria desa atau juru imunisasi yang
dikembangkan dengan serius jabatan fungsional sangat ber manfaat dalam setiap kegiatan
untuk tiap unit. Jabatan fungsional yang pelayanan.
dikembangkan tidak hanya jabatan fungsional
khusus, tetapi juga jabatan fungsional umum. Hubungan Kerja
Karena setiap pegawai yang diangkat pemerintah Saat ini hubungan kerja dengan status PTT
169
harus memiliki jabatan dan pekerjaan , wajib dan PNS masih berjalan. Namun, terdapat
bagi setiap SDM yang berstatus sebagai PNS perbaikan dalam sistem PTT, yaitu unit kerja PTT
untuk mendapatkan nama jabatan dan deskripsi yang tidak lagi terpaku pada puskesmas dan rumah
pekerjaan. Saat ini sedang dikembangkan nomen- sakit. “PTT dengan cara lain” adalah istilah yang
klatur jabatan fungsional, dikembangkan dipergunakan oleh Depkes, dengan tenaga yang
pekerjaan fungsional, dilakukan pemberdayaan terikat dengan model ini dapat bekerja di
tim penilai angka kredit dan infastruktur puskesmas, rumah sakit, pondok pesantren,
pendukung lainnya. instansi swasta, dan sebagainya dengan
Alasan pemberdayaan jabatan fungsional sepengetahuan dinas di wilayah tersebut.
ini karena fleksibelitasnya dalam sistem tata Pembukaan unit kerja di berbagai tempat ini
pemerintahan, sehingga tidak terdapat kesan membuka bottle neck antrian PTT yang terus-
pejabat dan bawahan dalam hubungan kerjasama menerus terjadi di masa lalu. Seiring dengan
antar daerah atau antara kabupaten dengan semakin banyaknya lulusan fakultas kedokteran
170
provinsi. Selain itu, dengan adanya transfer of (jumlah fakultas kedokteran swasta meningkat
authority dari provinsi dan pusat ke kabupaten, dengan cepat di era desentralisasi), maka kebijakan

168 Mejia, L., R., G., Balkin, D., B., Cardy, R., L. (2002). Managing Human Resources. Prentice Hall International Inc. USA.
169 LAN. (1997). Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia. Jilid III/edisi 3. PT Gunung Agung, Jakarta
170 Taskforce HRM. 2002. Laporan Manajemen SDM di Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Provinsi DI. Yogyakarta. Yogyakarta, Indonesia.

117
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

ini adalah solusi dalam mengatasi masalah stagnasi Namun demikian, hubungan kerja kedua
tenaga kesehatan. instansi ini masih perlu untuk dikembangkan
Sementara itu untuk daerah terpencil masih 2. Harapan untuk memberdayakan dinas
belum ditemukan jurus yang jitu dalam upaya kabupaten/kota sesuai dengan atmosfer UU
mengatasi masalah inequitable distribution. Pemberian No. 22/1999 telah terlaksana. Namun,
reward material yang melebihi standar bagi tenaga pemberdayaan ini masih perlu ditindaklanjuti
medis yang mau bekerja di daerah terpencil adalah dengan mengatur hal-hal yang bersifat
salah satu upaya. Namun demikian, efektivitasnya operasional dan prosedural.
masih perlu untuk dikaji kembali. 3. Harapan untuk memberikan kesempatan
pengelolaan SDM di tingkat kabupaten sudah
Training and Education berjalan, walaupun belum semua daerah dapat
Dengan adanya PHP I maka terbuka lebar melaksanakannya. Peran pusat dalam hal ini
bagi SDM di daerah untuk mengembangkan diri masih diperlukan terutama dalam sisi suplai dan
melalui berbagai program pendidikan dan pelatihan pembiayaan.
karena tersedia dana yang mencukupi. Namun, ada 4. Harapan untuk mengembangkan SDM dari sisi
hal penting lainnya yang penting dicatat yaitu pendidikan dan pelatihan terpenuhi, namun
desentralisasi menyebabkan semakin terbukanya masih perlu untuk dikaji kembali utilisasi SDM
jalur pendidikan. Selain itu, ijin cukup mudah yang telah dikembangkan kapasitasnya.
didapatkan, baik dari daerah maupun pusat. Dengan 5. Harapan untuk mengurangi pegawai secara
berbagai kemudahan ini maka telah dilakukan kuantitatif nampaknya belum terwujud.
program pengembangan SDM dengan berbagai Namun dengan dipergunakannya strategi
spesifikasi, mulai dari hal yang bersifat teknis sampai pengembangan jabatan fungsional, diharapkan
dengan hal yang bersifat adminsitratif. pengurangan tenaga secara kualitatif dapat
Mengikuti pendidikan di masa desentralisasi terlaksana.
ini adalah cita-cita yang tidak sulit untuk
direalisasikan. Dengan adanya berbagai dana proyek DISKUSI
171
yang dikhususkan untuk pendidikan maka terbuka Devas (1997) menyebutkan bahwa
kesempatan untuk meningkatkan strata pendidikan. menurut Vito Tanzi (dalam The Economist 3/6/95
Selain itu, status pendidikan saat ini juga menjadi p.104) desentralisasi di Malaysia dan Indonesia
pertimbangan untuk menduduki jabatan, sehingga adalah contoh sukses implementasi kebijakan yang
dengan menyandang gelar tambahan akan semakin dilaksanakan secara gradual dan terencana. Peraturan
terbuka peluang untuk meningkatkan karier. Data yang dipakai sebagai acuan adalah UU No. 5/1974.
terbaru dari dinas kesehatan menunjukkan bahwa Sedangkan desentralisasi yang “sesungguhnya” baru
hingga saat ini terdapat 11,46% (42 orang) pegawai dimulai pada tahun 1999, ditandai dengan keluarnya
dinas provinsi yang berstatus pendidikan S2, yang UU No. 22/1999, sehingga statement tersebut dapat
lebih kurang 70%-nya dihasilkan di masa diabaikan. Namun, penting untuk dicatat bahwa
desentralisasi. konsep gradual dan terencana, yang menjadi kunci
keberhasilan suatu proses perubahan.
HASIL DARI DESENTRALISASI Terjadinya perubahan adalah harapan dari
Mengacu pada harapan dilaksanakannya diberlakukannya desentralisasi di Indonesia dan
desentralisasi, maka: negara-negara lainnya. Dengan adanya
1. Harapan untuk menyatukan sistem administrasi desentralisasi kesehatan diharapkan kinerja sistem
di tingkat provinsi dan kabupaten telah terjadi.

171 Devas, N. (1997).Indonesia: What do we mean by decentralization?, Public Administration and Development, Vol.17,351-367. university of
Brimingham, UK.

118
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

kesehatan menjadi lebih baik. Perubahan atau Imperative


Radical Process
perbaikan yang diharapkan tidak saja dari sisi Reengineering
High
input, process dan output, tetapi juga sampai pada
outcome dan impact. Degree of Process
172
Bossert (1998) dengan pendekatan IT-based Change Redesign

decision space menyebutkan bahwa terdapat tiga Risk


Process
perubahan dalam desentralisasi, yaitu: Improvement
1. no change: tidak terdapat perubahan Small

2. directed change: perubahan yang terjadi Low


didorong oleh faktor-faktor tertentu Low Expectation Dramatic
of Result
3. innovation: terjadinya perubahan dengan
Short/low Time and Cost to Long/high
bertambahnya opsi yang tidak tersedia Immprovement

sebelumnya. Dimensinya adalah: Low Excecutive


Involvement
Very high

a. Temporal: jika keputusan yang diambil


berbeda antara sebelum dan sesudah
implementasi kebijakan Konsep BPR dipergunakan dengan asumsi
b. Fungsional: jika perubahan yang terjadi bahwa continuous incremental improvement tidak lagi
tidak menyeluruh, tetapi hanya sesuai dengan tantangan dan masalah yang terjadi
mencakup beberapa area fungsi saja. di lapangan. BPR bertujuan untuk menciptakan
c. Struktural: jika pengambilan keputusan dramatic improvement, bukan sekedar kemajuan
dan perubahan dapat dilaksanakan secara yang lambat pencapaiannya.
menyeluruh tanpa perlu dukungan faktor Kedua pendekatan di atas akan
lain. dipergunakan untuk menilai seberapa jauh
perubahan telah dicapai selama desentralisasi
Meninjau suatu perubahan, juga dapat diberlakukan. Kemudian akan diidentifikasi sifat
didekati dengan konsep Business Process perubahan tersebut., apakah perubahan tersebut
Reengineering (BPR) karena pada hakikatnya dalam berupa inovasi atau perubahan yang didorong oleh
desentralisasi ini juga diharapkan terjadinya faktor tertentu? Bersifat temporal, fungsional,
perubahan yang radikal dalam sistem kesehatan. atau struktural.
Menurut Hammer dan Champy (2003) BPR dapat Di lapangan perubahan yang dihasilkan
diartikan sebagai “fundamental rethinking and radical setelah intervensi kebijakan desentralisasi dapat
redesign of an organization’s business processes that leads dipilah menjadi tiga jenis, yaitu:
organization to achieve dramatic improvement in business 1. Perubahan secara alamiah, walaupun tanpa
39
performance” Desentralisasi di Indonesia bersifat desentralisasi akan terjadi
radikal dan cepat. Dalam BPR dapat dinilai skala 2. Perubahan yang secara nyata di dorong oleh
suatu perubahan, apakah improvement, redesign atau desentralisasi
reengineering dengan menggunakan skema sebagai 3. Perubahan yang bersifat inovatif
berikut:

172 Bossert, T. 1998. loc. cit

119
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

ORGANISASI PENGELOLA hasil evaluasi merekomendasikan untuk


KESEHATAN dilakukan perubahan sekali lagi dengan
Sejak awal diberlakukannya UU No. 5 memisahkan organ kesehatan dan organ sosial
Tahun 1974 sudah terdapat upaya untuk untuk tingkat provinsi.
memisahkan secara jelas fungsi dan wewenang Perubahan pertama dalam organisasi ini
dinas kesehatan, baik di tingkat provinsi maupun merupakan perubahan yang radikal (ditandai
174
di tingkat kabupaten . dengan digabungkannya empat kantor dalam satu
Walaupun demikian, pada praktiknya kantor besar) dan bersifat directed-change (didorong
tidak terjadi hubungan kerja yang sinergis. oleh faktor politik desentralisasi, bukan didorong
Hubungan struktural antara kanwil dan kandep oleh faktor kebutuhan). Hasil yang diharapkan
tidak menghasilkan pembagian peran yang clear. tidak dramatis. Waktu dan biaya untuk perubahan
Sementara, itu pembagian pekerjaan antara dinas sangat lambat dan boros (perlu waktu dua tahun
dan kantor Depkes tidak menjadikan sistem untuk melakukan perubahan kedua). Keterlibatan
kesehatan di wilayah lebih efisien. Menurut Booth eksekutif dalam perubahan ini kuat.
(1992) situasi politik nasional menjadi salah satu Per ubahan organisasi yang kedua
175
penyebabnya. Reich (1995) mengungkapkan merupakan perubahan yang incremental (dengan
bahwa political will dan political interests adalah salah melepaskan organ kesehatan dan sosial, yang jelas
satu komponen penting dalam keberhasilan secara teknis berbeda pengelolaannya, tanpa
176
pelaksanaan desentralisasi. Walaupun demikian, dipengaruhi oleh desentralisasi), tidak berisiko
desentralisasi secara politik tidaklah bersifat tinggi. Perubahan ini bersifat inovasi (didorong
177
netral. Oleh karena itu, karakteristik politik di oleh analisis dan kebutuhan di lapangan, tanpa
balik desentralisasi harus dipahami terlebih perlu persetujuan dari pemerintah pusat). Hasil
dahulu. Kasus di Pilipina dan Brazil, yang diharapkan belum diketahui. Waktu dan
desentralisasi lebih banyak di dorong oleh kepen- biaya untuk perubahan ini hemat. Dan
tingan politik pemerintah yang baru terpilih. keterlibatan eksekutif dalam peruba-han ini juga
Demikian pula UU No. 22 Tahun 1999, yang kuat. Dengan demikian perubahan dalam
diluncurkan untuk memenuhi janji pemerintah organisasi dinas dapat dikatakan dipicu karena
untuk lebih memberdayakan daerah, lebih banyak terjadinya desentralisasi dan bersifat inovatif.
didorong oleh kepentingan politik. Persiapan Demikian pula organisasi dinas keseha-
untuk melaksanakan desentralisasi sangat singkat tan di tingkat kabupaten/kota. Pada saat ini dinas
178
dan jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kabupaten memiliki otoritas yang demikian kuat
perubahan organisasi yang ditandai dengan merger- dan bertanggung jawab langsung kepada bupati
nya seluruh kantor pengelola kesehatan di tingkat (kepala daerah). Secara organisasi peran dan
provinsi pada tahun 2000 tidak dilandasi dengan tanggung jawab dinas kabupaten menjadi sangat
analisis yang matang dan perencanaan yang akurat. besar dalam menjaga kinerja sistem kesehatan di
Pembagian pekerjaan dan jabatan dilakukan wilayahnya. Peran dan kedudukan organisasi
melalui konsensus politik dengan diterbitkannya memiliki dampak terhadap pengelolaan SDM di
179
SK Gubernur No. 102 tahun 2001. Tahun 2003, dalamnya. Dinas kabupaten/kota dengan

174 Devas, N. (1997).Indonesia: What do we mean by decentralization?, Public Administration and Development, Vol.17,351-367. university of
Brimingham, UK.
175 Devas, N. (1997).op.cit
176 Saide M., Stewart, D. (2001). Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from
Nampula province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.
177 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002). Health system decentralization and human resources management in low and middle
income countries. Public administration and development.22,439-453
178 World Bank. (2003). Decentralizing Indonesia: a Regional Public Expenditure Review Overview Report.. World Bank: East Asia Poverty Reduction
and Economic Management Unit. World Bank Report no. 26191-IND.
179 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002).op.cit.

120
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

tanggung jawab yang demikian besar, perlu SDM dengan spesifikasi teknis tertentu. Saat ini
memikirkan ketersediaan SDM di dalamnya, baik ketersediaan SDM untuk menjalankan peran
dari sisi kuantitas maupun kualitas. Fungsi tersebut masih belum mencukupi. Sedangkan
manajemen yang demikian luas (mulai dari untuk mendidik diperlukan biaya dan waktu yang
perencanaan sampai dengan evaluasi) wajib untuk cukup lama. Oleh sebab itu, diperlukan peran
dijalankan secara mandiri, tanpa dukungan pusat dalam hal pembiayaan untuk mendukung
langsung dari pusat dan provinsi. Fenomena ini pendidikan bagi SDM kabupaten yang akan
adalah fenomena baru bagi dinas kabupaten/ko- menjalankan peran barunya.
180
ta, yang dapat menyebabkan shock at work. Situasi Dinas sebagai perangkat pemda
181
yang sama terjadi di Mozambique, bahwa dalam kabupaten memiliki partner dalam mengelola
proses pendelegasian wewenang, tidak SDM, yaitu Badan Kepegawaian Daerah (BKD)
tersedianya SDM yang terlatih dalam jumlah yang atau Bagian Kepegawaian. BKD adalah instansi
memadai, menjadi kendala. yang mengatur administrasi semua SDM di
Per ubahan dalam organisasi dinas kabupaten, termasuk tenaga kesehatan. Dengan
kabupaten/kota bersifat directed, radikal, dan demikian, setiap kebijakan rekruitmen dan
membutuhkan waktu dan biaya yang cukup untuk penempatan, sampai dengan pelepasan, dinas
menuai hasilnya di masa mendatang. Perubahan tidak dapat melaksanakannya sendiri, tetapi harus
ini harus diikuti dengan perbaikan dalam internal melalui BKD sebagai otoritas yang mengelola
183
struktur dinas agar tidak hanya wewenang yang SDM. Kasus di Nampula menunjukkan bahwa
didapat, tetapi juga mampu menjalankan tanggung kerja sama antardaerah, antarorgan pemerintah
jawab sebagai pengelola sistem kesehatan di sangat penting dilakukan dalam mengelola SDM,
wilayahnya. terutama untuk proses deployment dan redeployment.
Secara struktural dan fungsional, telah Tujuan dari kerja sama tersebut adalah untuk
terjadi perubahan pada organisasi dinas menjaga agar proses rekruitmen dan deployment,
kesehatan di provinsi dan kabupaten/kota. yang membutuhkan biaya dan dukungan politik
182
Namun, World Bank (2003) masih mencatat dapat berkelanjutan.
beberapa per masalahan selama dua tahun
pelaksanaan desentralisasi, antara lain belum
jelasnya fungsi dan wewenang masing-masing HUMAN RESOURCE PLANNING
tingkat pemerintahan. Implementasi UU No. 22 AND SUPPLY
Tahun 1999 masih sering menimbulkan konflik Keberanian kabupaten/kota untuk
regulasi dan konflik sektoral yang mengacu pada memenuhi kebutuhan tenaganya sendiri
peraturan yang tidak sejalan dengan undang- merupakan perubahan yang bersifat inovatif,
undang tersebut. Oleh karena itu perlu dilakukan dramatis dan berorientasi kepada hasil (karena
perbaikan dalam hubungan kerja dinas kesehatan, rekruitmen dilakukan untuk memenuhi
baik antara dinas provinsi dengan dinas kebutuhan tenaga teknis). Di samping itu,
kabupaten/kota atau di antara dinas tingkat kemampuan para eksekutif daerah untuk
kabupaten/kota. melakukan kalkulasi finansial merupakan
Jika ditinjau dari sistem kesehatan yang kekuatan untuk menjalankan kebijakan ini. Pada
dianjurkan oleh WHO, peran yang diambil oleh masa sebelum desentralisasi sangat tidak mungkin
dinas kabupaten sebagai regulator memerlukan bagi daerah untuk merekrut tenaga kesehatan

180 Steers, R. M., Porter, L. W., Bigley, G. A. (1996). Motivation and Leadership at Work. Mc Graw Hill International Edition, Singapore.
181 Saide M., Stewart, D. 2001. Decentralization and human resource management in the health sector : a case study (1996 – 1998) from Nampula
province Mozambique. International Journal of Health Planning and Management.16, 155 –168.
182 World Bank. 2003. Decentralizing Indonesia: a Regional Public Expenditure Review Overview Report.. World Bank: East Asia Poverty Reduction and
Economic Management Unit. World Bank Report no. 26191-IND. -

121
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

untuk daerahnya sendiri, di samping dana yang siklus kerja menjadi lebih lama). Hipotesis dalam
tidak mencukupi untuk melaksana-kannya. kasus ini adalah terdapat komitmen yang kuat
Distrik Nampula di Mozambique memperoleh dalam wilayah Kulonprogo terhadap masalah
benefit yang besar ketika memperoleh kewenangan kesehatan. Sedangkan kasus klasik terjadi di
untuk melaksanakan rekruitmen karena tenaga Gunungkidul. Dengan keterbatasan dana, suplai
yang didapat sesuai dengan kualifikasi dan dapat tenaga hanya diharapkan dari pusat saja, karena
184
diretensi dalam jangka waktu lama. daerah belum cukup kuat untuk menjalankan
Penempatan tenaga kesehatan oleh dinas konsekuensi finansial dari rekruitmen. Untuk
kabupaten/kota disesuaikan dengan kebutuhan mengatasi masalah inequitable distribution, terdapat
nyata di lapangan. Data mengenai beban kerja satu dua pola besar, yaitu mandiri dan meminta
unit pelayanan sangat membantu pembuatan dukungan. Untuk daerah favorit seperti
keputusan akan penempatan ini. Dengan Yogyakarta dan Sleman, dengan mengandalkan
demikian, akan terjadi efisiensi waktu dan kenyamanan dan fasilitas, tenaga kesehatan dapat
efektivitas kerja. Ketepatan deployment suatu dicukupi tanpa melalui daya tarik status sebagai
tenaga akan meningkatkan kinerja unit secara PNS, melainkan cukup dengan kontrak berjangka.
185
langsung. Keberadaan dokter spesialis di tingkat
Namun demikian, sistem suplai tenaga puskesmas merupakan perubahan yang secara
yang dilaksanakan sebelum dan sesudah natural akan terjadi. Ruang pekerjaan dokter
desentraliasi mempunyai beberapa kendala. Yang spesialis sudah melebar tidak hanya di rumah
paling menonjol adalah keterlambatan tenaga sakit, karena sudah semakin bertambahnya
tersebut untuk memasuki unit kerja. Kasus di DI. jumlah dokter spesialis. Namun, untuk daerah
Yogyakarta menunjukkan bahwa seorang dokter yang kurang favorit, keberadaan dokter spesialis,
yang telah dinyatakan lulus CPNS pada walaupun di rumah sakit masih kurang. Oleh
Desember 2002, baru dapat memasuki unit kerja karena itu, masalah kebutuhan akan dokter
pada September 2003, dengan alasan prosedur spesialis ini sebenarnya belum diselesaikan secara
administrasi dan finansial yang berjalan lambat. sistematis. Kecuali Bantul yang sudah
Ketika kasus yang sama diidentifikasi di menyekolahkan tenaga dokter ke rumah sakit
Nampula, pemerintah melakukan evaluasi dan pendidikan yang akan ditempatkan di daerah
mengambil kebijakan dengan memberikan tersebut.
kewenangan kepada distrik untuk melakukan Ketersediaan tenaga spesialis masih
rekruitmen atas biaya pemerintah. Ini belum menjadi masalah dalam distribusi tenaga menurut
186
terjadi di DI. Yogyakarta. Bahwa yang mampu keahlian. Kebijakan pengadaan untuk tenaga
melakukan rekruitmen adalah Kulonprogo yang medis yang bersifat spesialistik tampaknya masih
sangat jelas didorong oleh kebutuhan walaupun sulit untuk dilaksanakan di daerah. Investasi
secara finansial tidak terlalu kuat. Sleman, yang untuk membentuk tenaga tersebut sangat besar
didorong oleh kebutuhan dan ketersediaan dana, dan waktu yang diperlukan cukup lama. Untuk
dan Bantul yang didorong oleh kebutuhan dan itu diperlukan peran pusat dalam membantu
dana. Kasus Kulonprogo memberikan gambaran daerah mengatasi masalah ini. Caranya, dengan
bahwa dengan status keuangan pemerintah dan memberikan suplai tenaga medis spesialis ke
rakyat yang tidak terlalu kaya, namun karena kabupaten bersamaan dengan program
didorong oleh kebutuhan dapat dilakukan pendanaannya. Kabupaten seperti Gunungkidul
rekruitmen PNS daerah (agar dapat menjaga sangat memerlukan suplai tenaga dengan

183 Saide M., Stewart, D. (2001).op.cit


184 Saide M., Stewart, D. (2001).op.cit.
185 Mejia, L., R., G., Balkin, D., B., Cardy, R., L. 2002. Managing Human Resources. Prentice Hall International Inc. USA.
186 Zurn, P., Dal Poz, M.,R., Stillwel, B., Adams, O. (2002). Imbalances in Health Workforce. WHO: briefing paper. Wang, Y., Collins, C.,
Tang, S., Martineau, T. (2002). Health system decentralization and human resources management in low and middle income countries.
Public administration and development.22,439-453

122
BAGIAN IV : Desentralisasi dan Pelayanan Kesehatan oleh Lembaga Pemerintah

klasifikasi spesialis, namun biaya untuk gaji dan karier fungsional menjadi lebih baik dibanding
pemberian fasilitas tidak memungkinkan. Pusat masa sebelumnya.
diharapkan dapat mengirimkan tenaga dokter Secara finansial, pengembangan karier
spesialis dan memberikan gaji serta tunjangan fungsional ini juga membutuhkan banyak biaya.
lainnya. Terbuka kesempatan untuk berdiskusi Namun, keberadaan tenaga fungsional akan
mengenai berapa lama gaji akan diberikan dari memberikan efek positif pada komunikasi antar
pusat, sampai daerah mampu untuk membayar. dinas. Komunikasi fungsional tidak memandang
Hubungan kerja antar-SDM dengan pangkat dan eselon dalam berkomunikasi, melain-
organisasi yang semakin bervariasi merupakan kan melihat kemampuan dan profesionalisme.
inovasi yang terjadi di era desentralisasi. Jika Dengan demikian, dibutuhkan peran pembiayaan
sebelumnya terdapat dua jenis hubungan kerja dari pusat untuk mengembangkan tenaga
tenaga medis dengan Depkes, yaitu PNS dan fungsional di daerah.
PTT, dengan tempat kerja yang terbatas, maka Perubahan dalam pola karier ini didorong
saat ini terdapat hubungan kerja langsung tenaga oleh adanya desentralisasi, bersifat struktural,
medis dengan kabupaten, bentuknya PNS dan membutuhkan sistem informasi yang memadai.
PTT daerah dengan tempat kerja yang bervariasi. Namun hasilnya masih perlu dikaji kembali di
Dengan demikian, daerah sudah berhasil masa depan.
melaksanakan fungsi Human Resource Planning,
walaupun belum lengkap, yang terdiri dari Training and Education
aktifitas: staff need assessment, melakukan Menurut Solter (2002) pelatihan untuk
rekruitmen, membuat tata hubungan kerja, dan tenaga kesehatan penting diprogramkan untuk
mengembangkan kemampuan SDM. menjaga pengetahuan dan ketrampilan mereka
Desentralisasi dalam konteks manajemen SDM dalam mengatasi masalah kesehatan di wilayah
188
memberikan kesempatan bagi daerah untuk kerja masing-masing. Jika dulu pusat berperan
menetapkan program manajemen dan dalam membuat program dan pembiayaan, saat
pengembangan SDM. Perubahan yang signifikan ini peran tersebut mulai berkurang. Program
ini mengubah secara struktural pengelolaan SDM pelatihan yang bersifat sentral tidak banyak
187
di daerah. Namun demikian, pengambilan membantu menyelesaikan masalah ketrampilan
keputusan dalam manajemen SDM pada intinya SDM di daerah, seperti yang terjadi di Afrika
berada di tangan badan kepegawaian daerah Selatan (Ruck, 1999 dalam Wang et al., 2002)
bekerja sama dengan dinas kesehatan. karena kurangnya informasi mengenai kebutuhan
pelatihan di daerah. Dewasa ini pelatihan yang
Career Path bersifat nasional dilaksanakan oleh lima bapelkes
Peran bar u dan transfer of authority pusat, sedangkan pelatihan regional dilakukan
menyebabkan karier fungsional memiliki prospek oleh bapelkes daerah. Desentralisasi telah
pengembangan yang lebih luas dan bersifat antar memberikan kesempatan kepada daerah untuk
wilayah dibandingkan dengan karier struktural melakukan training need assessment secara mandiri
yang makin sempit. Perubahan dalam sebagai dasar membuat program pelatihan, yang
pengembangan karier ini bersifat fungsional, tidak tepat sasaran, tepat tujuan dan tepat metoda. 189

mencakup banyak area, incremental, serta didorong Dengan desentralisasi, maka masing-
oleh kebutuhan. Desentralisasi hanya masing dinas wajib memiliki SDM yang handal
memungkinkan kesempatan pengembangan untuk menduduki jabatan strategis. Oleh sebab

187 Wang, Y., Collins, C., Tang, S., Martineau, T. (2002).op.cit.


188 Meliala, A. 2003. Training Need Assessment untuk Dokter Puskesmas: laporan penelitian. Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Provinsi DI.
Yogyakarta, Yogyakarta, Indonesia.
189 Mills A, Vaughan JP, Smith DL, Tabibzadeh I. (1990). Health System Decentralization: Concept, Issues and Country Experience. World Health
Organization.

123
DESENTRALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

itu, keberadaan SDM dengan tingkat pendidikan 1. Desentralisasi menimbulkan perubahan yang
yang tinggi akan meningkatkan kinerja organisasi. positif pada beberapa fungsi manajemen
Pejabat struktural tingkat seksi di dinas provinsi SDM dalam organisasi dinas tingkat provinsi
hanya dua orang dengan kualifikasi non dan kabupaten/kota
pascasarjana, selebihnya adalah Sarjana Strata 2, 2. Desentralisasi menimbulkan inspirasi bagi
sedangkan untuk jabatan di atasnya, hanya 1 yang daerah untuk melaksanakan peran sentral,
tidak bergelar S2, selebihnya diduduki oleh pejabat misal dalam pembiayaan yang penting untuk
190
bergelar S2. Menurut Mills (1991), desentra- dioperasionalkan segera sebagai upaya
lisasi dapat meningkatkan kualifikasi tenaga menjaga kinerja sistem kesehatan wilayah.
kesehatan yang dibutuhkan, terutama pos-pos 3. Desentralisasi merupakan enabler factor
manajerial di tingkat menengah. Sebagai perubahan pola manajemen SDM di daerah.
pengambil kebijakan strategis dengan
menggunakan berbagai informasi dan networking, Meskipun desentralisasi telah membuat
maka kualifikasi pejabat struktural memerlukan perubahan yang positif pada pengelolaan SDM
spesifikasi yang tinggi. Tingkat pendidikan, di Yogyakarta, masih terdapat dispatch, yang perlu
golongan, pelatihan administratif dan fungsional untuk diperbaiki segera. Hal-hal yang
merupakan filter yang utama bagi karier struktural. dokumentatif menunjukkan adanya perubahan,
Banyaknya tenaga yang telah dididik telah namun dalam proses kerja dan kinerja di lapangan,
meningkatkan status SDM di dinas provinsi, yang sebagai tolok ukur keberhasilan desentralisasi
pada akhirnya telah memenuhi target proyek PHP masih banyak agenda yang harus diselesaikan, di
I dalam hal pengurangan pegawai nonprofesional antaranya:
sebesar 25%. Kesempatan menempuh 1. Komunikasi dengan pusat dalam hal
pendidikan pascasarjana telah meningkatkan penyediaan, suplai dan pendidikan-pelatihan
kredibilitas organisasi dinas dengan tenaga spesialis, tenaga teknis, dan tenaga
menempatkan SDM berpendidikan lebih tinggi spesifik lainnya yang sulit untuk dikelola
pada jabatan-jabatan strategis. sendiri oleh daerah.
2. Komunikasi antardaerah dalam pengelolaan
PENUTUP sistem kesehatan wilayah yang berimplikasi
Uraian di atas telah memberikan langsung terhadap manajemen SDM.
gambaran bagaimana desentralisasi mengubah 3. Kemampuan daerah untuk menangani
peran organisasi pengelola sistem kesehatan kewenangan yang baru memerlukan SDM
dalam manajemen sumber daya manusia. Banyak dengan spesifikasi baru, yang tidak tersedia
peran baru yang diambil oleh organisasi karena saat ini, sehingga perlu networking antardaerah
sistem yang berubah, dengan konsekuensi yang maupun dengan pusat dalam upaya
berat untuk memenuhi kebutuhan SDM, terutama pemenuhan kebutuhan akan SDM tersebut
dalam aspek pembiayaan. Tidak seragamnya terutama dalam bidang pendidikan dan
kemampuan daerah menimbulkan banyak variasi pelatihannya.
pelaksanaan fungsi MSDM. Variasi di Yogyakarta
dapat menjadi representasi variasi pelaksanaan
desentralisasi di berbagai daerah. Sebagai bahan
penutup dapat diidentifikasi bahwa:

190 Mills A, Vaughan JP, Smith DL, Tabibzadeh I. (1990). Health System Decentralization: Concept, Issues and Country Experience. World Health
Organization.

124