Anda di halaman 1dari 3

Kasus 3-3

Rendell Perusahaan
Fred Bevins, pengendali Rendell Company, prihatin tentang status organisasi pengendali divisi nya. Pada
tahun 1985 dan selama bertahun-tahun sebelumnya, pengendali divisi dilaporkan kepada manajer
umum divisi mereka. Meskipun Mr Bevins tahu ini menjadi praktik umum di banyak perusahaan
divisionally terorganisir lainnya, dia tidak sepenuhnya puas dengan hal itu.
Minatnya dalam membuat perubahan dirangsang dengan deskripsi tanggung jawab organisasi yang
diberikan kepadanya oleh pengendali Martex Corporation. The Rendell Perusahaan memiliki tujuh divisi
operasi: terkecil memiliki $ 50 juta penjualan tahunan dan terbesar lebih dari $ 500 juta. Setiap divisi
bertanggung jawab untuk kedua manufaktur dan pemasaran dari lini produk yang berbeda. Beberapa
bagian dan komponen yang ditransfer antar divisi, tetapi volume bisnis antardivisional tersebut tidak
besar.
Perusahaan telah berkecimpung dalam bisnis dan menguntungkan selama lebih dari 50 tahun. Pada
akhir 1970-an, meskipun terus membuat keuntungan, laju pertumbuhan melambat jauh. James
Hodgkin, kemudian presiden, dipekerjakan pada tahun 1980 oleh direksi karena keprihatinan mereka
tentang situasi ini. Posisi pertamanya adalah kontroler.
Ia menjadi wakil presiden eksekutif pada tahun 1983 dan presiden pada tahun 1984. Mr Bevins
bergabung dengan perusahaan sebagai asisten pengendali pada tahun 1981, saat ia berusia 33 tahun. Ia
menjadi pengendali pada tahun 1983. Pada tahun 1980, organisasi kontrol korporat terutama
bertanggung jawab untuk (1) akuntansi keuangan, (2) internal audit, dan (3) analisis permintaan
penganggaran modal. Sebuah sistem kontrol anggaran adalah ada, tetapi laporan yang dibuat di bawah
sistem ini disampaikan kepada kelompok manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan
sedikit analisis oleh organisasi kendali perusahaan.
Mr Hodgkin, sebagai pengendali, pikir itu penting bahwa organisasi kontrol korporat memainkan peran
yang lebih aktif dalam proses pembentukan anggaran dan menganalisis kinerja. Dia secara pribadi
mengambil peran aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan menyewa
beberapa analis muda untuk membantunya. Mr Bevins terus bergerak ke arah yang sama setelah
promosi ke kontroler. Pada 1985 organisasi perusahaan mulai cukup baik staf sehingga bisa, dan tidak,
memberikan perhatian terhadap informasi yang disampaikan oleh divisi.
Pengendali divisi dilaporkan langsung kepada manajer umum divisi, tapi controller perusahaan selalu
dikonsultasikan sebelum penunjukan divisi pengendali baru, dan ia juga berkonsultasi sehubungan
dengan kenaikan gaji untuk pengendali divisi. Kontroler perusahaan menetapkan sistem akuntansi yang
divisi diharapkan untuk menyesuaikan diri dan prosedur umum mereka untuk mengikuti sehubungan
dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Hal itu dipahami dengan jelas, bagaimanapun, bahwa
anggaran dan laporan kinerja yang datang dari divisi adalah tanggung jawab manajer umum bahwa
divisi, dengan controller divisi bertindak sebagai asisten staf dalam penyusunan dokumen-dokumen
ini. Sebagai contoh, general manager divisi pribadi membahas anggaran dengan manajemen puncak
sebelum persetujuan, dan meskipun controller divisi biasanya hadir pada pertemuan ini untuk
memberikan informasi tentang poin teknis, perannya adalah benar bahwa seorang laki-laki staf.
Sebagian besar pengendali divisi telah bekerja untuk Rendell selama 10 tahun atau lebih. Biasanya
mereka bekerja melalui berbagai posisi dalam organisasi controller, baik di kantor pusat, di divisi
mereka, atau keduanya. Dua dari pengendali divisi berada di awal 30-an mereka, bagaimanapun, dan
memiliki pengalaman hanya beberapa tahun 'dalam organisasi markas pengendali sebelum dibuat,
pertama, divisi asisten controller dan kemudian divisi kontroler.
Mr Bevins meramalkan peningkatan kesulitan dengan hubungan ini sebagai korporasi memperkenalkan
teknik kontrol yang lebih modern. Untuk satu hal, dia pikir hubungan yang ada antara dirinya dan
pengendali divisi tidak begitu dekat sehingga ia bisa mendorong pengembangan dan penggunaan teknik-
teknik baru secepat yang ia inginkan.Yang lebih penting, ia berpikir bahwa ia tidak mendapatkan
informasi yang memadai tentang apa yang sebenarnya terjadi di divisi. Loyalitas utama divisi controller
adalah manajer divisinya, dan itu masuk akal untuk mengharapkan bahwa ia akan memberikan Mr
Bevins frank, berisi laporan.
Sebagai contoh, Pak Bevins cukup yakin bahwa beberapa lemak tersembunyi dalam anggaran biaya
divisi dan bahwa pengendali divisi memiliki ide yang cukup bagus di mana itu. Singkatnya, dia pikir dia
akan mendapatkan ide yang lebih baik dari apa yang terjadi di divisi jika laporan kegiatan divisi datang
langsung dari pengendali bekerja untuknya, bukan untuk manajer divisi.
Mr Bevins, itu, oleh karena itu, terutama tertarik pada organisasi pengendali di Martex Perusahaan saat
ia belajar tentang hal itu dari EF Ingraham, controller Martex, ketika ia mengunjungi perusahaan.
Sampai kunjungannya ke Martex, Mr Bevins tidak membahas masalah organisasi dengan siapa pun. Tak
lama kemudian, dia memberikan William Harrigan, asisten controller-nya, nota menggambarkan
kunjungannya (lihat lampiran kasus ini) dan meminta reaksi Mr Harrigan itu. Mr Harrigan telah dengan
Rendell selama 25 tahun dan telah menjadi pengendali divisi sebelum pergi ke kantor pusat di 1982. Mr
Bevins dihormati pengetahuan tentang perusahaan dan pendapatnya tentang masalah organisasi. Mr
Harrigan terbiasa berbicara terus terang dengan Mr Bevins. Inti dari komentarnya berikut:
Saya tidak berpikir rencana Martex akan bekerja sama dengan kami; pada kenyataannya, saya bahkan
tidak yakin itu bekerja di Martex dengan cara yang disarankan oleh deskripsi pekerjaan dan bagan
organisasi.
Sebelum datang ke kantor pusat, saya punya pengalaman lima tahun sebagai pengontrol divisi. Ketika
saya mengambil pekerjaan, saya diberitahu oleh pengendali perusahaan dan oleh manajer umum saya
bahwa fungsi saya adalah untuk membantu manajer umum setiap jalan saya bisa. Ini adalah cara saya
dioperasikan. Orang saya berkumpul banyak informasi yang sangat membantu dalam penyusunan
anggaran divisi, tetapi produk akhir mewakili pemikiran dan keputusan manajer umum saya, dan dia
adalah orang yang menjualnya kepada manajemen puncak. Aku selalu pergi bersamanya ke pertemuan
anggaran, dan ia sering meminta saya untuk menjelaskan beberapa tokoh. Ketika laporan bulanan
disiapkan, saya biasanya pergi atas mereka, mencari sinyal bahaya, dan kemudian membawa mereka ke
manajer umum. Dia mungkin setuju dengan saya, atau ia mungkin melihat hal-hal lain yang perlu
melihat ke dalam. Dalam kedua kasus, biasanya ia adalah satu untuk
menempatkan panas pada organisasi pengoperasi, bukan aku.
Kami memiliki beberapa masalah. Yang terburuk, dan ini terjadi beberapa kali dalam setahun, ketika
seseorang dari kantor pengendali perusahaan itu akan menelepon dan mengajukan pertanyaan seperti,
"Apakah Anda pikir divisi Anda bisa bergaul baik-baik saja jika kita memotong $ X keluar dari anggaran
iklan?" Atau, "Apakah Anda benar-benar percaya bahwa penghematan biaya memperkirakan pada
peralatan ini realistis?" Biasanya, saya berada di perjanjian lengkap dengan data yang bersangkutan dan
membela mereka sebaik mungkin. Sesekali, namun, saya mungkin tidak setuju secara pribadi dengan
angka "resmi", tapi aku mencoba untuk tidak mengatakan demikian.
Pertanyaan semacam ini benar-benar harus diminta dari manajer umum, tidak dari saya. Saya
menyadari bahwa orang-orang kantor pusat mungkin tidak berpikir pertanyaan itu cukup penting untuk
menjamin mengganggu manajer umum, dan dalam banyak kasus, mereka benar. Jalur ini adalah salah
satu yang baik. Usaha divisi controller menjadi "sumber berisi informasi" terdengar baik ketika kata yang
Anda seperti itu, tapi cara lain untuk mengatakan itu adalah bahwa ia adalah mata-mata kantor depan,
dan itu tidak terdengar begitu baik. Ini memang akan membuat hidup kita lebih mudah jika kita bisa
mengandalkan pengendali divisi untuk memberikan nyata rendah di atas apa yang sedang terjadi. Tapi
jika ini adalah untuk posisi mereka, maka kita tidak bisa berharap bahwa manajer umum akan terus
memperlakukan controller-nya sebagai asisten terpercaya. Entah general manager akan mencari orang
lain untuk mengambil alih pekerjaan ini un-resmi, atau tidak akan bisa dilakukan.
Saya pikir kita lebih baik cara kita. Tentu, anggaran akan memiliki beberapa lemak di dalamnya, dan
tidak semua situasi buruk akan disorot dalam laporan operasi, dan ini membuat pekerjaan kami lebih
sulit. Tapi aku lebih suka memiliki ini daripada alternatif. Jika kita menggunakan metode Martex (atau,
lebih tepatnya, apa yang mereka klaim adalah mereka Metode), kita dapat yakin bahwa kontroler divisi
akan tidak lagi menjadi anggota dari tim manajemen. Mereka akan mengisolasi dia sebanyak yang
mereka bisa, dan fungsi kontrol di divisi akan menderita.
Pertanyaan
1. Apa filosofi organisasi Martex sehubungan dengan fungsi controller? Apa pendapat Anda
tentang itu? Haruskah Rendell mengadopsi filosofi ini?
2. Kepada siapa pengendali divisi melaporkan dalam Rendell Company? Mengapa?
3. Apa yang harus menjadi hubungan antara controller perusahaan dan controller divisi? Langkah-
langkah apa yang akan Anda ambil untuk membangun hubungan-ini kapal pada pijakan yang
sehat?
4. Apakah Anda merekomendasikan perubahan besar dalam tanggung jawab dasar baik controller
perusahaan atau controller divisi?