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INTRODUCTION

Les augmentations du salaire de base facilitent la matrise de la masse salariale et stimulent la
motivation et la rtention des salaris dans lentreprise. Ce double bnfice est ajust en
fonction des priorits accorder, soit la stratgie globale et la situation financire de
lentreprise, soit aux besoins en ressources humaines sur le moyen ou le long terme.
Nous avons regroup ces augmentations en trois catgories distinctes: les augmentations du
salaire de qualification, les augmentations lies au mrite et celles lies aux comptences. Pour
chacune dentre elles, nous prsenterons les principes de mise en uvre et les objectifs.


1. Les augmentations du salaire de qualification

1.1. Les augmentations lies lanciennet

Principe
La mthode de calcul de cette augmentation est dtermine par les conventions
collectives ou, dfaut, peut rsulter dun accord dentreprise. Cette
gratification est une augmentation prenne du salaire de base et constitue ainsi
un critre dvolution dans la structure salariale.
N.B : Elle peut galement prendre la forme dune prime annuelle.

Objectifs
Laugmentation lie lanciennet permet dviter un fort taux de roulement et
donc de fidliser les salaris. Cependant, certaines primes ont pour base le
salaire de qualification, ce qui nous amne craindre lapparition dune spirale
inflationniste dans les entreprises qui usent et abusent de ce type
daugmentation.


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1.2. Les augmentations dites collectives

Principe
Une augmentation collective du salaire de base se calcule en fonction dun
pourcentage daugmentation du salaire de base fix dans la politique salariale
de lentreprise et sapplique lensemble des salaris de lentreprise (une
distinction peut nanmoins tre faite entre cadres et non cadres).

Objectifs
Cette pratique a pour double objectif de conserver la cohrence interne et
dadapter les salaires de base en fonction de linflation, pour maintenir
constant le pouvoir dachat des salaris.
N.B : Aujourdhui, les entreprises ont tendance abandonner les
augmentations collectives au profit de loptimisation de leur systme de
rmunration individualis. Or, la non utilisation des augmentations
collectives peut nuire au travail dquipe. Il est donc important dimpulser un
regain dintrt vers ce type daugmentation.

1.3. Les augmentations dans le cadre dune promotion

Principe






Objectif
Lors dune promotion, le nouvel emploi propos au salari est dun niveau
suprieur celui quil occupait prcdemment dans la structure salariale. Le
salari change alors de classe demploi ou dchelon. Il va donc progresser au
sein de la structure et obtenir ainsi une augmentation de son salaire de base.

Lobjectif est, ici, de maintenir lquit interne et externe des rmunrations.


2. Les augmentations lies au mrite

2.1. Les augmentations individuelles lies la performance

Principe
Laugmentation du salaire de base en fonction de la performance dun salari
est le rsultat du management par objectif. Ce systme est fond sur la
fixation individualise dobjectifs annuels, tablis dun commun accord entre
le salari et le suprieur hirarchique. Lvaluation portera sur le travail
produit et laugmentation dpendra des rsultats obtenus.
Afin de dterminer au mieux le pourcentage daugmentation de chacun, il est
conseill de construire une grille chelonnant les niveaux de performance.
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Pour justifier la relativit dune augmentation par rapport latteinte dun de
ces niveaux, il serait alors lgitime que seuls les salaris ayant perform soient
rcompenss. Rappelons cet effet une des composantes du modle de Porter
et Lawler (1968). Celle ci dmontre que la rmunration extrinsque est source
de satisfaction puis de motivation (par effet de rtroaction) lorsque chaque
salari a le sentiment que lattribution des rmunrations est quitable (quit
entre leffort et les contributions fournis et la rcompense attribue).
Ce systme peut donc avoir des effets favorables sur la motivation des
salaris, condition toutefois de respecter certains principes majeurs, en plus
du sentiment dquit que nous venons daborder :
- Laspect lgislatif : lentreprise doit pouvoir justifier des carts de salaire
entre deux salaris voluant sur des postes similaires. Cette notion fait
rfrence larrt Ponsolle (cours cass. 1996): travail gal, salaire gal .
- Lattractivit de la rcompense : laugmentation offerte au salari doit tre
attractive pour ce dernier. Rfrence est faite ici la thorie des attentes de
Vroom et plus prcisment la valence (lattrait quun salari porte la
rcompense offerte).
- La pertinence de lvaluation : les valuations ralises par les managers
doivent se complter dun retour constructif sur le travail effectu par les
salaris durant lanne, faute de quoi les salaris nauront pas dexplications
leurs erreurs et nobtiendront donc pas de pistes pour sorienter vers une
performance maximale.

Objectif
Ce systme, en rcompensant sa juste valeur les efforts de chaque salari,
augmente en thorie le sentiment dquit.
De manire gnrale, le systme de quota qui vise ne rcompenser que les
meilleurs dgrade le climat social, car il peut provoquer linsatisfaction et la
dmotivation des salaris qui nont pas t augments, et ce malgr leurs
efforts et leurs contributions. (thorie de lquit dAdams, 1963).
Dans ces situations, la rmunration au mrite individuel peut impacter
ngativement les performances collectives. Enfin, comme nous lavons vu
dans les principes, si les feed-back ne sont pas constructifs ou si les mthodes
dvaluation sont juges inadaptes, on peut craindre une dgradation des
relations entre managers et salaris.
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2.2. Les augmentations dites mixtes

Principe
Les augmentations mixtes constituent aujourdhui la forme la plus utilise de
laugmentation au mrite en France. Elles comprennent une part
daugmentation individuelle et une part daugmentation collective. En
pratique, la part individuelle est dtermine en fonction des performances
du salari tandis que la part collective est tablie dans le cadre de la politique
salariale annuelle (ceci en fonction de la position du salari dans la structure
salariale).
Pour rsumer, cette pratique allie les deux systmes prsents
prcdemment: une augmentation individuelle lie la performance du
salari et une augmentation dite collective du salaire de qualification.

Objectif
Ce systme permet, dans un premier temps, de motiver les salaris
performer dans leur emploi par lattrait dune augmentation individuelle.
Ensuite, il garantit le maintien du pouvoir dachat de tous les salaris dans le
temps.


3. Les augmentations lies aux comptences

Principe
La loi Borloo de 2005 portant sur la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences contribue au dveloppement de cette pratique mise en
place au dbut des annes 1990. Elle se compose dun systme de
rmunration par objectif mais galement au mrite, qui rmunre les
comptences acquises par les salaris lors de formations (interne ou
externe) sur une priode donne ou de prise en charge de nouvelles tches.
Cette rtribution peut prendre la forme dune augmentation du salaire de
base (promotion ou volution dans la classe demploi) ou dune prime
ponctuelle.
La mise en place de ce systme est permise par accord collectif (accord
dtablissement, de groupe ou de branche) et implique la cration dun
rfrentiel des comptences et de grilles dvaluation et de rmunration
des comptences.
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Le rfrentiel a pour objectif de recenser les comptences existantes au sein
de la structure et de mettre en valeur le niveau des comptences demandes
chaque individu en fonction des enjeux globaux de lentreprise. Pour tre
valable, le rfrentiel doit tre exhaustif et volutif.
On dnombre deux types de rfrentiels :
- les rfrentiels additifs : axs sur les tches donnes aux salaris, ils
permettent dvaluer la contribution individuelle de chaque salari sur
chacune dentre elles (ex : doit savoir mettre jour un logiciel ).
- les rfrentiels synthtiques : centrs sur les capacits productives que le
salari doit dvelopper, elles comparent les comptences obtenues aux
rsultats attendus (ex: tre capable danticiper un incident ).

La grille de rmunration des comptences fournit au gestionnaire un outil
de calcul pertinent pour justifier lcart des gratifications obtenues. Elle est
subdivise en plusieurs chelons (ex : apprentissage, dveloppement,
matrise) qui facilite lvaluation du niveau de matrise de chaque
comptence dun individu dans son emploi.
Cette grille peut tre intgre dans le systme de rmunration de
lentreprise de trois faons diffrentes :
- Cohabitation des modles de qualification et de comptence : le premier
dtermine le salaire de base et le second permet de rmunrer lacquisition
de comptences par le biais dun systme de rmunration variable. La
gratification peut ici tre offerte sous forme de prime ponctuelle ou
sajouter dfinitivement au salarie de base, en remplaant la prime
danciennet.
- Un systme bas uniquement sur les comptences : il associe
augmentations mixtes du salaire de base et primes ponctuelles. Les
augmentations individuelles sont dtermines en fonction des
performances et des comptences du salari, tandis que les primes
ponctuelles sont attribues pour lacquisition de comptences optionnelles.
Quant aux augmentations collectives, elles sont dcides dans la politique
salariale annelle.
- Cohabitation du modle de comptence et dindividualisation pure :
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les augmentations du salaire de base se font au cas par cas et sont
dtermines en fonction de la performance et des comptences de chaque
salari dans son emploi.
Pour sassurer du bon tablissement du rfrentiel de comptences et de la
grille de rmunration, le gestionnaire doit complter ce binme dun
systme dvaluation. Lvaluateur, qui aura pralablement fix des
objectifs clairs en termes dacquisition de comptences au salari laide du
rfrentiel, valuera les progrs de chacun. Afin dviter dventuels biais
dans lvaluation entrains par des managers maladroits, lvaluation sera
galement valide par le n+2 du salari. De plus, pour renforcer la
lgitimit de lvaluation aux yeux des salaris, celle ci doit prendre la
forme dun entretien individuel comme dans tout systme de management
par objectif et occuper une place similaire lvaluation des performances.
N.B : En plus de lindispensable quit des rcompenses, les processus de
dcisions dattribution des rcompenses obtenues doivent tre perus
comme juste par les salaris (notion de justice procdurale).

Objectifs
Lobjectif des augmentations lies aux comptences est dune part de
valoriser les salaris en les incitant dvelopper leurs comptences, dautre
part de concilier les intrts des salaris ceux de lemployeur, dans le but
final daccroitre la performance globale de lentreprise.
La mise en place dun tel systme permet donc la fois daugmenter les
comptences et savoirs dune organisation, mais galement doffrir aux
salaris la possibilit de maintenir leur employabilit en acqurant de
nouvelles comptences tout au long de leur vie professionnelle.



Conclusion

Pour conclure, ces augmentations rpondent en partie aux enjeux dattraction, de motivation
et de rtention des salaris dans lentreprise. La rmunration variable et la rmunration
diffre de court et moyen termes sont deux autres variables exploiter afin de rpondre aux
enjeux voqus. Il est indispensable que ces pratiques soient constamment matrises et
simules avant leurs attributions. En effet, les augmentations sont irrvocables une fois
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attribues et peuvent donc conduire une spirale inflationniste de la masse salariale si leurs
conditions nont pas t correctement dfinies lors de leur mise en place.

Fiche ralise par :
J ean-Baptiste Dubourg jb.dubourg@gmail.com

Bibliographie :

Ouvrages :

LATTES Jean-Michel, LEMISTRE Philippe, ROUSSEL Patrice, Individualisation des
salaires et rmunration des comptences, Economica, 2007.
PERETTI Jean-Marie, ROUSSEL Patrice, et al., Les rmunrations, Vuibert, 2000.
ROUSSEL Patrice, Rmunration, Motivation et Satisfaction au Travail, Paris, Economica,
1996.
SAINT-ONGE Sylvie, THERIAULT Roland, Gestion de la rmunration, Gatan Morin,
2006.

Cours :

Cours de Management des Ressources Humaines, Professeur Patrice Roussel.

Cours de Management des Rmunrations, Professeur Patrice Roussel.