Anda di halaman 1dari 20

ANALIZA STRATEGICA

Balea Lucian
Cenan Razvan
Cengher Dan
Riza Nicolae
Introducere
Notiunea de diagnostic strategic s-a impus in decursul anilor 60` bazandu-se
pe modelul care a devenit intre timp clasic: analiza interprinderii cu atuurile si
slabiciunile ei, precum si analiza mediului cu oportunitatile si amenintarile sale. Toate
diagnozele interprinderilor din acea perioada aveau drept scop de a aprecia gradul de
compatibilitate care exista intre punctele tari si slabe ale organizatiei, oportunitatile si
amenintarile care apartin din mediul sau si sistemul de valori si aspiratii personale ale
membrilor organizatiei .
Putem afirma ca diagnosticul strategic trebuie sa furnizeze o viziune a
intreprinderii in timp si spatiu, prin realizarea unei sinteze globale a intreprinderii in
mediul sau, permanent corectata prin actiuni interative.
Defectul a numeroase diagnostice zise strategice este de a fi statice si de a
analiza situatia intreprinderii in functie de istoricul sau recent si conditiile de mediu
trecute sau actuale.
Concepte si notiuni de baza ale diagnosticului
strategic
1. Conceptul de competitivitate face parte din cele trei expresii clasice ale
performantei unui sistem de afaceri impreuna cu perenitatea si dezvoltarea.
2. Afacerea si unitatea de afaceri orice afacere activitate strategica poate fi
caracterizata prin trei dimensiuni:
- nevoia ce trebuie satisfacuta , cu produsul destinat satisfacerii acesteia
- consumatorii (clientii) ce tind sa satisfaca necesitatea considerata, cu
piata aferenta pe care produsul intra in posesia lor
- capacitatile strategice ale intreprinderii in realizarea nevoii deci in
stapanirea factorilor cheie de succes.
3. Macro-mediul si mediul concurential prin mediul extern se intelege
ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a
influenta comportamentul si performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul.
4. Puncte tari puncte slabe punctele tari (atuuri) si punctele slabe
(vulnerabilitati) sunt caracteristice sistemului analizat, reprezentand acele
componente care ii ofera avantaje, respectiv dezavantaje fata de concurenti.
5. Factorii cheie de succes un factor cheie de succes reprezinta o variabila strategica
avand o actiune determinanta in actul de cumparare pe piata si influentand intr-o maniera
durabila alegerile clientelei intre mai multi furnizori.
Metode si instrumente de analiza
strategica
O prima solutie pe care o are la mana diagnosticianul o reprezinta grilele de
analiza, ce enumera rubricile si intrebarile cheie la care trebuie raspuns.

O a doua solutie o reprezinta instrumentele care se sprijinca pe conceptiile
teoretice relative la determinantii jocului concurential si ai rezultatelor lor.
Studiu de caz - ROTEX S.A. DEJ
1. Scurt istoric
Rotex este o veche firma de confectii cu sediul in orasul Dej. Principalele sale activitati
sunt legate de realizarea tricourilor metraj si in panouri, finisarea si imprimarea lor, croirea si
confectionarea produselor din tricou metraj si panouri, cat si de cercetarea si proiectarea in
industria textila.
Infintata in 1965 , intreprinderea dispunea de capacitati de productie in sectoarele de
corsetarie, vopsitorie, lenjerie si articole sport, finisaje imbracaminte de tip lana. Ulterior ea a fost
dotata cu utilaje noi precum linia automata de imprimat tricouri in metraj, masini de imprimat
local prin electroplusare si PVC expandat, masini de tricotat cu urzeala, aparate de vopsit fire in
scul si tricouri in metraj.
2. Organizare si conducere
Personalul la sfarsitul anului 2000 era format din 1100 muncitori direct productivi, 30
de maistrii si 100 personal TESA.
Misiunea firmei, aceea de a deveni cel mai mare producator de confectii din Romania,
a impus ca obiective strategice pe termen mediu(3 ani) cresterea cotei firmei pe piata
romaneasca cu 15% si cresterea vanzarilor directe catre export. Rotex s-a orientat astfel spre
strategii ce vizeaza o crestere intensiva, urmarind cresterea penetrarii pe pietele actuale cu
produsele existente, cautarea de noi piete pentru produsele existente, dezvoltarea de noi
produse pe pietele deja cucerite .

3. Sector
Prezentare generala
Industria textila romaneasca a avut una din cele mai mari caderi din 1989,
iar acest lucru poate fi pus in evidenta prin intermediul unor indicatori de productie
specifici.
PRODUCTIA(mil. metrii patrati) 1989 1995 1995/1989
(%)
Tesaturi de bumbac 709 250 35
Tesaturi de lana 141 61 43
Tesaturi tip matase 142 53 37
Tesaturi tip in-canepa 123 23 18.7
Total tesaturi 1115 413 37
Pe seama firmei s-au facut in anii 80 importante exporturi directe sau
inglobate in confectii prin care s-a asigurat o buna parte din resursele valutare
necesare rambursarii fortate a datoriei externe. Apoi insa fara retehnologizari si
modernizari ale fabricilor, costurile produselor au crescut iar performantele tehnice
au crescut.
Principalii concurenti
Concurentii firmei Rotex pot fi structurati in doua mari categorii:
- concurenti interni
- concurenti externi
Pe piata externa exista o talie relativ egala a concurentilor insa in segmentul sau
intern segmentul este fragmentat caci nici o firma nu detine pe piata romaneasca o
pondere mai mare ca 25%.
Principalii concurenti interni sunt firmele Crinul si Pufinas din Bucuresti , Somesul,
Agros si Jolidon din Cluj Napoca. Concurentii externi se remarca Triumph(Germania),
Dim(Franta), si Lotto(Italia).
Amenintarea produselor de substitutie: este redusa, gama de produse fiind
stabila, fara posibilitati mari de aparitie a unor sortimente noi.
Puterea de negociere a furnizorilor
Rotex foloseste ca si materie prima bumbac,fire si fibre sintetice,PNA,polietilena,pe
care le achizitioneaza de la furnizori interni si externi in baza unor contracte incheiate
in termeni clari
Principalii furnizorii de materie prime sunt firmele Vastex si Moldosin din
Vaslui,Firmelbo din Botosani,Polirom Roman,Sandoz(Elvetia)



Puterea de negociere a clientilor
Principalii clienti externi sunt firme din Eurpa(Marea Britanie
,Germania,Italia,Austra)care, datorita puterii pe care o detin, au putere de negociere
sporita. La ora actuala exportul reprezinta 60% din cifra de afaceri a firmei.
Amenintarea noilor intrati
Rata profitului in industria textilei si confectilor nu este una ridicata, acesta
fiind motivul pentru care multe state dezvoltate exporta aceasta activitate catre tari
din Asia si Europa Centrala si de Est.
Concluzii
Sectoul de confectii ofera atractivitate medie, aceasta si datorita faptului ca
este un sector in care ritmul mediu de crestere al consumului este stabilit si relativ
redus(5.5%), sectorul fiid unul ajuns la maturitate. Pe ansamblul el este sensibil la
volum caci sursele de diferentiere sunt reduse, iar detinerea unei parti importante de
piata asigura un avantaj decisiv.



Aspecte financiare
Situatia financiara pe ultimi 3 ani(1998-2000) evidentiaza urmatoarele:
-o cifra de afaceri in crestere regulata ajungand la valoarea de 84.765
mil.lei
-o valoarea adaugata de asemea in crestere regulata si ajungand in
anul 2000 la 49.322 mil.lei (salariile reprezentand 31.103 mil.lei)
-o rata a profitabilitati de 11,8% mai ridicata decat cea realizata de
alti concurenti interni, dar inferioara celei Europene(peste 20%)
-capacitatea de autofinantare ridicata a firmei in ultimii 3 ani au
permis finantarea proiectelor de dezvoltare prin intermediul
fondurilor proprii si doar in completare prin apelare la credite
bancare
Productie si comercializare
In cele 4 unitati pe care le are firma(tricotaje, finisaj, croitorie si
confectii) dotarea tehnica este corespunzatoare. Investitiiile realizate in
ultima perioada au permis innoirea parcului de masini si motorizarea fluxului
tehnologic

Segmentarea strategica
Factorii cheie de succes:
FCS1 - controlul curbei de experienta
FCS2 materie prima de calitate
FCS3 rezistenta la purtare
FCS4 imaginea firmei
FCS5 design-ul
FCS6 pretul de vanzare
FCS7 flexibilitatea productiei
FCS8 retea puternica de distributie

Deoarece Rotex livreaza la export doar imbracaminte de sezon petru
celelalte produse conturul geografic al activitatii este reprezentat pe piata
nationala. Pot fi evidentiate urmatoarele cupluri produs-piata aferente
activitatii Rotex:

C1 lenjerie - piata nationala
C2 sutiene piata nationala
C3 costume de baie piata nationala
C4 centuri piata nationala
C5 imbracaminte de sezon piata nationala
C6 imbracaminte de sezon piata europeana
C7 imbracaminte sport piata nationala
C8 articole sport piata nationala
C9 tricouri cu destinatii speciale piata europeana

Utilizand factorii cheie de succes ca si criterii de segmentare ce se
aplica asupra cuplurilor produs/piata divizam firma in unitati de afaceri(UA-
uri) printr-o segmentare interna ce privilegiaza criterii legate de oferta, iar
sectorul care este eterogen il impartim in segmente strategice(SS-uri) prin
intermediul unei segmentari externe, ce privilegiaza criterii legate de cerere
S-au identificat astfel patru unitati de cerere ale firmei ce activeaa pe cinci
segmente strategice diferite ale industriei de confectii (in tabel corespondenta dintre
unitatile de afaceri si segmentele strategice pe care ele le activeaza este stabilita pe
verticala). In plus a fost identificat un nou segment strategic potential este vorba de SS6.
Studiu de caz 2. Bilantul strategic instrument de reflectie si decizie
strategica
Presupunem ca firmele A, B, C concureaza singure pe un segment
strategic comun, fiind cu toate interesate in productia si comercializarea unui
aceluiasi produs. Simplificand la extrem situatia lor concurentiala, incercam sa
construim bilanturile strategice care le caracterizeaza la un moment dat.

Factorii cheie de succes sunt:
FCS1 retea puternica de distrubuitori en-gros
FCS2 costuri de distributie mici
FCS3 relatii bune cu furnizorii
FCS4 largimea liniei de productie si de asamblare
FCS5 - reputatia
Am evaluat prin coeficienti de ponderare importanta factorilor cheie
de succes, si am apreciat totodata, pe o scara de la 0 la 1, nivelul capacitatilor
strategice ale fiecarei firme in satisfacerea acestor factori.
Indicatorul global GC obtinut permite o apreciere de ansamblu cu
privire la posibilitatile firmelor analizate de a satisface capacitatile strategice
pe care le detin, cerintele ce le-au fost impuse de catre mediul lor
concurential prin intermediul factorilor cheie de succes.

Daca am compara gradul de competitivitate de 70% obtinut de firma
A, cu cel de 100% al unei firme ideale care concureaza in sector(ce are
capacitati maxime in satisfacerea tuturor factorilor cheie existenti), bilantul
strategic a firmei A ar arata astfel:

R+C resurse strategice si competente distinctive(capacitati strategice)
FCS factori cheie de succes
AC, DC avantaje, respectiv dezavantaje competitive

In contextul sistemului firma A lider in care patrimoniul strategic se
reduce la 84% ne propunem sa studiem competitivitatea firmei A si sa
construim bilantul sau strategic.

Diferenta de competitivitate a firmei A apare deci ca o insumare a punctelor tari(avantaje
competitive) si slabe(dezavantaje competitive) pe care ea le are in raport cu liderul si
reprezinta potentialul ei strategic in raport cu acesta.
Deoarece avantajele AC fata de lider sunt net superioare in raport cu dezavantajele
DC, potentialul strategic al firmei A este negativ si acest lucru este ilustrat de bilantul sau
strategic. Bilantul strategic ofera doar o imagine statica asupra patrimoniului si potentialului
firmei la un moment dat.

Scurta recapitulare

Diagnosticul strategic nu trebuie confundat cu diagnosticul global
chiar daca el are un caracer sintetic si realizeaza o viziune integrata asupra
intreprinderii.
Lectura strategica a realului participa la realizarea diagnosticului
global prin faptul ca aduce o imagine transversala asupra modalitatilor de
deplasare organizata a resurselor si competentelor de baza ale firmei, explica
modalitatile si conditiile de insertie a sistemului analizat in mediul in care
activeaza si evidentiaza capacitatea firmei de a modifica in avantajul sau
conditiile concurentiale.
Evolutia intreprinderii si a managementului, cunostintele dobandite
ca urmare a cercetarilor realiate in strategie(in ultimii 20 de ani reflecia
strategica s-a demultiplicat, s-a fluidizat, a devenit mai curenta si mai
modesta).
Rolul nou jucat de anumiti consultanti permit astazi de a vedea
diagnosticul strategic sub fatetele multiple, mai bogate si mai cimplexe, ce
resping mitul imaginii fidele si obiective a realitatii intreprinderii in mediul
sau.

Va multumim pentru atentia acordata !

Anda mungkin juga menyukai