Anda di halaman 1dari 51

BAB I

STUDI TENTANG ORGANISASI


Pengertian Pengorganisasin
Pengorganisasian adalah proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan
Sumber daya yang dimiliki lingkungan yang melingkupinya.
Pengorganisasian Dalam arti luas adalah proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan
, sumber daya dan lingkungan.
Organisasi menembus semua tingkat kehidupan kita. Setiap hari kita terlibat dengan
berbagai organisasi. Sebenarnya kita hidup di dalam atau dipengaruhi organisasi kerja, sekolah,
sosial, negara, gereja atau masjid. Kita terlibat di dalam organisasi tersebut sebagai karyawan,
mahasiswa, klien, pasien atau warga negara. Organisasi-organisasi tersebut ada yang dikelola
secara efisien terhadap kebutuhan kita dan ada pula yang membuat kita frustasi dan jengkel
bahkan mengganggu.
Orang mendirikan organisasi karena alasan, bahwa organisasi dapat mencapi sesuatu yang
tidak dapat kita capai secara perorangan.Tujuan dari organisasi berbagi macam ada yang untuk
memperoleh keuntungan, menyelenggarakan pendidikan, membantu perkembangan agama dan
sebagainya. Organisasi dicirikan oleh perilakunya yang terarah pada tujuan. ujuan dan
sasaran organisasi dapat dicapai lebih efisien dan efektif melalui tindakan-tindakan indi!idu dan
kelompok yang diselenggarakan dengan persetujuan bersama.
Aspek utama penyusunan organisasi
". #epartementalisasi $%engelompokan kegiatan kerja berdasar kegiatan sejenis dan berhubungan
dapat dikerjakan bersama
&. %embagian kerja $perincian tugas pekerjaan agar indi!idu bertanggung jawab melaksanakan
kegi
atan yang terbatas'
(. Koordinasi$pemaduan tujuan dan tugas dari setiap unit berbeda'
). #esain organisasi$proses pemilihan jenis organisasi terbaik untuk situasi tertentu'
Bidang perilaku organisasi dapat dide!inisikan se"agai
%enelaahan perilaku, sikap, dan prestasi manusia di dalam suata kerangka organisasi,
penggunaan teori, metode dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi,
sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai kapasitas belajar dan
tindakan-tindakan indi!idu ketika bekerja didalam kelompok dan di dalam organisasi secara
keseluruhan, penganalisaan dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia,
misi, tujuan dan strateginya.
#ARATERISTI# UTA$A BIDANG PERI%A#U ORGANISASI
Karateristik
iga tingkatan analisis
Sifat dasar interdisipliner
Orientasi *umanistik
Orientasi %restasi Kerja
%engakuan adanya kekuatan lingkungan luar
%enggunaan metode ilmiah + disiplin ilmu
Orientasi aplikasi
Pusat Per&atian
,ndi!idu, kelompok, dan organisasi adalah sama pentingnya untuk penelahaan dan pemahaman
perilaku dalam organisasi.
%rinsip, konsep dan model ilmu perilaku yang dipakai yang dipakai yaitu - psikologi, sosiologi
dan antropologi budaya.
%enekananan atas pentingnya sikap dan persepsi dalam pemahaman perilaku di dalam organisasi.
%erhatian yang berlanjut diberikan atas pencarian cara-cara meningkatkan, memelihara dan
mendorong prestasi kerja yang efektif.
%engidentifikasian dan pengamatan berlanjut.diberikan atas kekuatan lingkungan luar penting
untuk meningkatkan perilaku organisasi.
.ika mungkin, metode ilmiah digunakan untuk melengkapi pengalaman dan intuisi.
%engetahuan yang dikembangkan dalam bidang perilaku organisasi akan sangat bermanfaat bagi
manajer jika mereka dihadapkan kepada masalah indi!idu, kelompok dan organisasi.
Pendekatan #ontingensi
Suatu pendekatan atas manajemen yang didasari keyakinan bahwa tidak ada satu cara terbaik
dalam memimpin untuk setiap situasi, tetapi para manajer harus menemukan cara-cara yang
berbeda yang cocok untuk situasi yang berbeda pula.
Bagaimana Struktur dan Proses $empengaru&i Perilaku Organisasi
Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan.
Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi.
Aspek utama Struktur Organisasi
". %embagian kerja
&. /anajer dan bawahan.
(. .enis pekerjaan yang dilaksanakan
). %engelompokan bagian-bagian kerja
0. ingkat manajemen
Proses berkenaan dengan akti!itas yang memberikan kehidupan pada skema organisasi itu.
Struktur
Suatu cetak biru organisasi yang menunjukkan bagaimana orang dan pekerjaaan dikelompokkan
bersama.
Proses
1kti!itas yang memberi nafas kehidupan bagi struktur organisasi. %roses yang umum ialah -
komunikasi, e!aluasi prestasi kerja, pengambilan keputusan, sosialisasi dan pengembangan karir.
Proses Organisasi
2mpat proses keperilakuan yang menyumbang pada prestasi organisasi yang efektif -
komunikasi, pengambilan keputusan, e!aluasi prestasi, serta sosialisasi dan karier
Proses #omunikasi '(ommuni)ation Pro)ess* Kelangsungan hidup organisasi berkaitan
dengan kemampuan manajemen untuk menerima, menyampaikan dan melaksanakan
komunikasi. %roses komunikasi menghubungkan organisasi dengan lingkungannya termasuk
bagian-bagiannya. ,nformasi mengalir ke dan dari organisasi itu, termasuk diri dalam organisasi
itu sendiri. ,nformasi mengintegrasikan kegiatan intern organisasi .
Proses Pengam"ilan #eputusan 'De)ision $aking Pro)ess*
/asalah pengambilan keputusan dalam suatu orgnisasi tergantung pada tujuan yang tepat dan
pengidentifikasian sarana untuk mencapai tujuan itu. #engan pengintegrasian faktor-faktor
perilaku dan struktur secara baik manajemen dapat meningkatkan kemungkinan membuat
keputusan yang berkualitas tinggi.
Proses E+aluasi Prestasi 'Per!oman)e E+aluasion Pro)ess*
%ara manajer harus menge!aluasi prestasi indi!idu dan kelompok di dalam organisasi itu. Sistem
yang diterapkan manajemen untuk menge!aluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti
penentuan imbalan, identifikasi kebutuhan akan pelatihan, penyediaan balikan baagi para
pegawai. 3anyak metode yang dapat dimanfaatkan untuk menge!aluasi prestasi sehingga
merupakan tantangan bagi manajemen untuk memilih yang cocok.
Proses Sosialisasi dan #arier 'So)iali,ation aand (areer Pro)ess*
,ndi!idu memasuki organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karir pribadi mereka. %roses
penyadaran indi!idu akan harapan organisasi disebut sosialisasi- Sosialisasi terdiri dari suatu
pernyataan umum dengan alasan bahwa setiap pegawai harus melaksanakan tugasnya. Sosialisasi
itu mungkin formal, jika program orientasi diselenggarakan bagi para pegawai baru atau
informasi jika manajer dan rekan-rekan sekerja memberi tahu pegawai baru hal-hal yang rele!an
tentang tentang seluk beluk harapan organisasi itu. %engembangan karier dan sosialisasi adalah
dua akti!itas yang saling berkaitan, yang memberi dampak pada prestasi, baik prestasi organisasi
maupun prestasi indi!idu.
Prestasi Indi+idu. #elompok dan Organisasi
%restasi indi!idu menjadi bagian dari prestasi kelompok yang pada gilirannya menjadi
bagian dari prestasi organisasi. #i dalam organisasi yang efektif, manajemen membantu suatu
keseluruhan yang lebih besar dari sekedar penjumlahan bagian-bagian itu
idak ada satu ukuran atau kriteria yang memadai, yang dapat mencerminkan prestasi
suatu tingkatan. %restasi organisasiharus dilihat dalam hubungan ukuran berganda di dalam suatu
kerangka. etapi ketidakefektifan prestasi sesuatu tindakan merupakan pertanda bagi manajemen
untuk mengambil tindakan korektif. Semua tindakan korektif manajemen akan berpusat pada
elemen perilaku organisasi, struktur dan proses.
Pengem"angan dan Peru"a&an Organisasi.
Kadang-kadang para manajer harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa prestasi yang
wajar hanya dicapai dengan membuat perubahan yang nyata di dalam keseluruhan organisasi.
Peru"a&an organisasi adalah usaha yang direncanakan oleh manajemen untuk menghasilkan
prestasi keseluruhani ndi!idu, kelompok, dan organisasi dengan mengubah struktur, perilaku dan
proses. .ika perubahan itu ditetapkan secara benar, indi!idu dan kelompok tentunya bergerak
menuju prestasi yang lebih efektif. 4saha-usaha yang diselenggarakan dengan persetujuan
bersama direncanakan dan die!aluasi untuk meningkatkan prestasi, mempunyai peluang yang
besar untuk berhasil.

BAB II
$ENGE%O%A #EE/E#TI/AN INDI0IDU. #E%O$PO#. DAN ORGANISASI
Pengertian #ee!ekti!an
#ee!ekti!an %enilaian yang kita buat sehubungan dengan prestasi indi!idu, kelompok, dan
organisasi. /akin dekat prestasi yang diharapkan, makin lebih efektif kita menilai mereka.
Perspekti! #ee!ekti!an
iga macam perspektif keefektifan dapat diidentifikasi. ingkat yang paling dasar adalah
keefektifan indi!idual. %erspektif ini menekankan peleksanaan tugas pekerja atau anggota dari
organisasi itu. ugas-tugas yang harus dilaksanakan adalah bagian dari pekerjaan atau posisi
dalam organisasi itu. %ara manajer secara rutin menaksir keefektifan indi!idu melalui proses
e!aluasi prestasi. 2!aluasi ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis imbalan lain
yang diberikan organisasi itu.
,ndi!idu-indi!idu jarang terpisah dari pekerja lain di dalam organisasi itu. /enurut situasi
yang la5im setiap indi!idu bekerja dalam kelompok. Suatu perspektif keefektifan lain yaitu
keefektifan kelompok. #alam beberapa hal, keefektifan kelompok adalah jumlah sumbangan dari
seluruh anggotanya. Sebagai contoh sekelompok ilmuan yang bekerja pada suatu proyek yang
tidak saling berkaitan akan efektif jika masing-masing ilmuan itu sendiri efektif. #alam hal lain,
keefektifan kelompok melebihi menge!aluasi tingkat pencapaian tujuan tersebut. ujuan yang
khas manajemen berdasarkan sasaran berbeda menurut kasusnya. #alam beberapa hal manajer
dan bawahan mendiskusikan sasaran-sasaran dan mencoba mencapai kesepakatan yang
menguntungkan bersama.#alam hal-hal lain manajer menentukan sasaran itu. ,de manajemen
berdasarkan sasaran ialah merinci terlebih dahulu sasaran yang akan dicapai
3eberapa kesukaran dalam praktek manajemen berdasarkan sasaran yang telah diakui secara luas
ialah -
". %encapaian tujuan tidak dengan mudah dapat diukur bagi organisasi yang tidak
memproduksi keluaran $output' yang nyata. Sebagaai contoh tujuan suatu pendidikan akademis
ialah menyelenggarakan pendidikan bermutu dengan biaya yang wajar. /asalahnya ialah
bagaimana seseorang dapat mengetahui bahwa akademi tersebut dapat mencapai tujuannya.
&. Setiap organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan dan pencapaian tujuan yang
satu sering menghalangi atau mengurangi pencapaian tujuan lainnya. Suatu perusahaan dapat
menyatakan bahwa tujuannya ialah untuk mencapai keuntungan yang maksimum dan
menyediakan kondisi kerja yang benar-benar aman. Kedua tujuan itu saling bertentangan, karena
tujuan masing-masing dicapai dengan pengorbanan yang lain
(. Kemungkinan adanya satu perangkat tujuan formal yang didukung oleh seluruh
anggota , masih sangat diragukan. 3eberapa peneliti telah mencatat kesukaran yang dialami para
manajer untuk mencapai tujuan konsensus diantara mereka menyangkut tujuan organisasi
mereka secara khusus.
Pendekatan Teori Sistem dan Balikan
Teori sistem %endekatan ini menekankan pentingnya adaptasi terhadap tuntutan ekstern
sebagai kriteria peniliaian keefektifan. eori ini membahas perilaku organisasi secara intern dan
ekstern. Secara intern dapat menghubungkan transaksi organisasi itu dengan organisasi lainnya.
Setiap organisasi membutuhkan sumber daya dari lingkungan luar dimana organisasi tersebut
menjadi bagiannya yaang pada gilirannya menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan
lingkungan yang lebih luas.
#alam teori sistem organisasi dianggap sebagai satu elemen dari sejumlah elemen yang saling
bergantung. 1rus masukan dan keluaran adalah titik dasar permulaan dalam menggambar
organisasi.
Teori Sistem dan Balikan
Konsep organisasi sebagai satu sistem yang berkaitan dengan sistem yang lebih luas
memperkenalkan pentingnya balikan $feedback'. Ketergantungan organisasi atas lingkungan
tidak dalam hal masukan , tetapi juga dapat diterimanya keluaran $oleh lingkungan'
#alam pengertian yang paling sederhana yang dimaksud dengan balikan ialah informasi
yang mencerminkan hasil suatu tindakan atau serangkaian tindakan indi!idu , kelompok, atau
tindakan orgaanisasi
eori sistem menekankan dua pertimbangan yang penting -
". Kelangsungan hidup organisasi yang pokok tergantung pada kemampuannnya mengadaptasi
tuntutan lingkungannya.
&. 4ntuk memenuhi tuntutan ini siklus total dari masukan proses keluaran harus menjadi
perhatian
utama manajerial.
#riteria #ee!ekti!an
/enurut model dimensi waktu, kriteria keefektifan secara khas dinyatakan dalam ukuran
waktu jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.
Kriteria jangka pendek adalah kriteria untuk menunjukkan hasil tindakan yang mencakup waktu
satu tahun atau kurang.
Kriteria jangka menengah diterapkan jika anda menilai keefektifan seseorang, kelompok atau
organisasi dalam jangka waktu yang lebih lama umpamanya lima tahun.
Kritera jangka panjang dipakai untuk menilai waktu 6 yang akan datang yang tidak terbatas.
%ima #atagori Umum #riteria #ee!ekti!an -
Produksi
/encerminkan kemampuan organisasi untuk menghasilkan jumlah dan kualitas keluaran
yang dibutuhkan lingkungan.
E!isiensi
%erbandingan keluaran terhadap masukan. 2fisiensi diukur menurut rasio yang dalam
bentuk umum ialah rasio antara keuntungan dengan biaya atau waktu yang dipergunakan.
#epuasan
Kepuasan dan moral adalah ukuraan yang serupa untuk menunjukkan tingkat dimana
organisasi memenuhi kebutuhan karyawannya.
#eadaptasian
Keadaptasian ialah tingkat dimana organisasi dapat benar-benar tanggap terhadap
perubahan internal dan eksternal.
Pengem"angan
1dalah usaha organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. 4saha yang la5im
ialah program latihan bagi manajerial yang telah berkembang meliputi sejumlah pendekatan
psikologis dan sosiologis.
Si!at Pekerjaan $anajerial
Sifat pekerjaan manajemen ialah mengkoordinasi pekerjaan orang lain dengan
melaksanakan empat fungsi manajemen - %lanning, Organi5ing, 1ctuating,7 8ontrolling
$%O18'
$eren)anakan Prestasi #erja 1ang E!ekti!
9ungsi perencanaan mencakup kegiataan menentukan sasaran yang harus dicapai dan
menetapkan sarana yang sesuai untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.
$isi adalah tujuan akhir suatu organisasi.
Tujuan ialah kondisi atau keadaan jangka panjang yang bila dicapai akan membantu misi
organisasi.
Sasaran ialah rencana prestasi yang akan dicapai dalam jangka pendek biasanya satu tahun.
$engorganisasikan Prestasi #erja 1ang E!ekti!
9ungsi pengorganisasian meliputi seluruh akti!itas manajerial yang dilakukan untuk
menerjemahkan akti!itas yang perlu dan telah direncanakan ke dalam suatu struktur tugas dan
wewenang.
$engendalikan Prestasi #erja 1ang E!ekti!
9ungsi pengendalian mencakup kegiatan yang harus ditangani para manajer untuk
menjamin agar hasil yang dicapai konsisten dengan hasil yang direncanakan.
iga persyaratan dasar yang harus dipenuhi adalah -
". Standar, mencerminkan tujuan 7 sasaran akuntansi, produksi, pemasaran, keuangan 7
dokumen
anggaran belanja.
&. ,nformasi, *asil nyata dan hasil yang direncanakan harus dibandingkan dengan menggunakan
informasi yang cukup 7 dapat dipercaya
(. indakan Korektif, .ika hasil nyata tidak efektif, manager harus mengambil tindakan korektif.
BAB III
PERI%A#U DAN PERBEDAAN INDI0IDUA%
Setiap usaha untuk mengetahui mengapa orang berperilaku seperti yang dilakukannya
dalam organisasi, memerlukan pemahaman tentang perbedaan indi!idu. /anajer memerlukan
waktu untuk mengambilkeputusan tentang kecocokan antara indi!idu, tugas pekerjaan, dan
efektifitas. %engambilan keputusan tentang siapa akan melaksanakan tugas apa dengan cara
tertentu tanpa mengetahui perilaku dapat menimbulkan persoalan jangka panjang yang tak dapat
diubah lagi.
Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara umum disepakati
bahwa
". %erilaku timbul karena sesuatu sebab.
&. %erilaku diarahkan kepada tujuan.
(. %erilaku yang dapat diamati dapat diukur.
). %erilaku yang tidak langsung dapat diamati
0. %erilaku bermoti!asi.
0aria"el Indi+idual
#emampuan dan #etrampilan
#emampuan adalah sifat yang dibawa lahir atau dipelajari yang memungkinkan seseorang
menyelesaikan pekerjaannya. Kemampuan ialah sifat $bawaan lahir atau dipelajari' yang
memungkinkan seseorang melakukan sesuatu yang bersifat mental atau fisik.
#emampuan mental 2 Intelegensia
". Keluwesan dan perimbangan kecepatan
Kemampuan untuk mengingat konfigurasi !isual.
&. Kefasihan
Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata, ide, dan pernyataan lisan.
(. .alan pikiran secara induktif
Kemampuan merumuskan dan menguji hipotesis yang ditujukan untuk menemukan hubungan
$perkaitan'.
). ,ngatatan yang luar biasa
Kemampuan untuk mengingat dan menguji kepingan-kepingan material yang tak
bersangkutan
dan mengingat kembali.
0. :entang ,ngatan
Kemampuan untuk mengingat kembali dengan sempurna untuk reproduksi segera dari
serangkaian pokok masalah, setelah hanya satu pokok disajikan dari rangkaian itu.
;. Kecakapan dalam angka-angka
Kemampuan memanipulasi angka-angka dengan cepat dalam cara berhitung.
<. Kecepatan berpersepsi
Kecepatan menemukan angka-angka, membuat perbandingan, dan menangani tugas-tugas
sederhana yang menyangkut persepsi !isual.
=. .alan pikiran secara deduktif
Kemampuan mempertimbangkan dasar pikiran yang ada menjadi kesimpulan penting.
>. Orientasi dan !isualisasi ruang
Kemampuan menanggapi pola ruang dan memanipulasi atau mentransformasikan gambaran
pola
ruang
"?. %emahaman lisan
%engetahuan tentang kata-kata dan artinya, termasuk penggunaan pengetahuan ini.
#etrampilan ialah kecakapan yang berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan
oleh seseorang pada waktu yang tepat.
#etrampilan /isik-
". Kekuatan dinamis
Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga secara berlanjut atau berulang.
&. ingkat kelenturan
Kemampuan melenturkan atau merentangkan tubuh atau otot belakang.
(. Koordinasi tubuh nyata
Kemampuan mengkoordinasi tindakan beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang bergerak.
). Keseimbangan tubuh nyata
Kemampuan memelihara keseimbangan dengan isyarat non !isual.
0. Stamina $#aya ahan'
Kapasitas menahan usaha maksimum yang memerlukan pengerahan kardiocaskular.
1nalisis %ekerjaan adalah suatu proses formal yang dipergunakan dalam organisasi untuk
merumuskan, menelaah dan mempelajari semua pekerjaan yang bersifat khusus.
0aria"el Psikologis meliputi
3- Persepsi
adalah proses pemberian arti $cogniti!e' yang dipergunakan oleh seseorang untuk
menafsirkan dan memahami dunia sekitarnya. Karena setiap orang memberi arti kepada
stimulus, maka indi!idu yang berbeda akan melihat hal yang sama dengan cara yang berbeda-
beda. 8ara seorang pegawai melihat situasi seringkali mempunyai arti yang lebih penting untuk
memahami perilaku daipada situasi itu sendiri.
4- Sikap
/erupakan faktor penentu perilaku, karena sikap berhubungan dengan persepsi,
kepribadian dan moti!asi.
Sikap $attitude' adalah kesiap-siagaan mental yang dipelajari dan diorganisasi melalui
pengalaman dan mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain,
obyek dan situasi yang berhubungan dengannya.
5- #epuasaan #erja
ialah sikap seseorang terhadap pekerjaan mereka. Sikap itu berasal dari persepsi mereka
tentang pekerjaannya. .adi kepuasan kerja berpangkal dari berbagai aspek kerja, seperti upah,
kesempatan promosi, penyelia $super!isor' dan rekan sekerja.
Di!inisi #epuasan #erja $enurut Wendell L. Frech
.ob satisfaction can defined as person@semotional response to aspects of work $such as pay,
super!ision and banefits' or to the work itself. he ward morale as ofen used interchangeable
with satisfaction, lent morale freAuently here more of a group or organi5ation conotation.
$3ahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai tanggapan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Seperti upah, pengawasan dan manfaat. %erkataann moral sering digantikannya
dengan kepuasan yang dimiliki suatu group atau organisasi'.
Teori #epuasan #erja
". #iscrepancy theory $eori ketidaksesuaian'
Kepuasan kerja seseorang tergantung pada ada + tidak adanya perbedaan antara yang diinginkan
dengan kenyataan
&. 2Auity theori $teori keadilan + kewajaran'
Orang merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan dengan cara
membandingkan diri dengan cara membandingkan diri dengan orang lain yang sekelasnya.
(. wo factor theori $teori dua faktor'
Kelompok satisfier $moti!ator '
%restasi, pengalaman, hasil kerja, kenaikan pangkat, akan menimbulkan kepuasan kerja.
Kelompok dissatisfiers $higiene factors', kebijakan, administrasi, gaji hubungan, iklim,
perbaikan salary, kondisi kerja akan mengurangi ketidakpuasan kerja.
Kelompok dissatisfier $higiene factors', kebijakan, administrasi, gaji hubungan, iklim, perbaikan
salary, kondisi kerja akan mengurangi ketidakpuasan kerja.
#epuasan dan Prestasi #erja
Salah satu masalah yang sering diperdebatkan dan berlawanan dalam penelitian, kepuasan kerja
ialah hubungannya dengan prestasi kerja. erdapat tiga pandangan yang diajukan yaitu -
". Kepuasan menimbulkan prestasi
&. %restasi menimbulkan kepuasan
(. 1danya unsur imbalan tetapi tidak ada hubungan yang kuat.
6- #epri"adian
ialah pola perilaku dan proses mental yang unik yang mencirikan seseorang.
Kepribadian banyak dipengaruhi faktor kebudayaan dan sosial.
De!inisi #epri"adian $enurut Freud '3783*
Susunan personalitas atau kepribadian seseorang dapat dijelaskan dengan kerangka
ketidaksadaran. 1da ( hal yang saling berhubungan dan yang sering berlawanan $konflik'.
Kepribadian terdiri dari ( sub sistem yaitu -
". ,d
&. 2go
(. Super 2go
". Konsepsi ,d
%enampungan dan sumber dari semua kekuatan jiwa yang menyebabkan berfungsinya suatu
sistem, dilukiskan sebagai kawah yang mendidih yang berisi pengharapan dan keinginan yang
memerlukan pemuasan secepatnya. Suatu upaya untuk mendapatkan pemuasan secepatnya.
Suatu
upaya untuk mendapatkan pemuasan dan kesenangan lewat libido dan agresi.
&. Konsepsi 2go
Sumber rasa sadar, mewakili logika yang dihubungkan dengan prinsip realitas. /engembangkan
kepentingan ,d. #engan menghubungkan ke dunia luar untuk mendapatkan pemuasan
keinginannya.
(. Konsepsi Super 2go
Kekuatan moral dari personalitas, sumber norma standar yang tidak sadar yang menilai dari
semua akti!itas 2go.
#ARA#TERISTI# TIGA SUB SISTE$
DARI #EPRIBADIAN
Id Ego Super Ego
#asar
#iciptakan
ujuan
9ungsi
Kwalitas dari kehidupan
mental
%roses
3iologi
%ewarisan
Kesenangan
/enginginkan hasil
Ketidak sadaran
%ertama -
%embuatan
*alunisasi
%sikologi
%engalaman
Kenyataan
/enginginkan
%erlindungan
Kesadaran
Kedua -
%ersepsi,/emori
3erpikir, bernilai
Sosial
Sosialisasi
Kesempurnaan
/enginginkan
%enekanan
Ketidaksadaran
%engamatan-
2!aluasi
Sangsi
%rinsip-prinsip kepribadian yang diterima ahli psikologi yaitu -
". Kepribadian ialah suatu keseluruhan yang terorganisasi, apabila tidak indi!idu itu tidak
mempunyai arti.
&. Kepribadian kelihatannya diorganisasi dalam pola tertentu.
%ola ini sedikit banyak dapat diamati dan diukur.
(. Balaupun kepribadian mempunyai dasar biologis, tetapi perkembangan khususnyaa adalah
hasil
dari lingkungan sosial dan kebudayaan.
). Kepribadian mempunyai berbagai segi yang dangkal, seperti sikap untuk menjadi pemimpin
tim
dan inti yang lebih dalam seperti sentimen mengenai wewenang atau etik kerja.
0. Kepribadian mencakup ciri-ciri umum dan khas. Setiap orang berbeda satu sama lain dalam
beberapa hal serupa.
#epri"adian seseorang
ialah seperangkat karakteristik yang relatif mantap, kecenderungan dan perangai yang sebagian
besar dibentuk oleh faktor keturunan dan oleh faktor-faktor sosial, kebudayaan, dan lingkungan.
7a
BAB I0
$OTI0ASI TEORI #EPUASAN DAN PENERAPANN1A
$OTI0ASI
ialah konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan
yang memulai dan mengarahkan perilaku. Suatu konsep yang kita gunakan jika kita menguraikan
kekuatan-kekuatan yang bekerja terhadap atau didalam diri indi!idu untuk memulai dan
mengarahkan perilaku.
#EBUTU9AN
ialah kekurangan dirasakan seseorang pada waktu tertentu. Kebutuhan menunjukkan
kekurangan yang dialami seseorang pada suatu waktu tertentu. /ungkin bersifat fisiologis
$kebutuhan akan makan' atau bersifat sosiologis $kebutuhan akan interaksi sosial'. .ika
kebutuhan akibat kekurangan itu muncul maka indi!idu lebih peka terhadap usaha moti!asi para
manajer.
TEORI $OTI0ASI SISTE$ #%ASI/I#ASI
eori kepuasan $content theories'
/encoba menentukan faktor-faktor yang terdapat dalam diri indi!idu yang menggerakkan,
mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku.
eori %roses
/encoba menguraikan bagaimana perilaku tersebut digerakkan, didukung dan dihentikan.
Kedua teori ini penting bagi manajer yang pekerjaannya berhubungan dengan proses moti!asi.
PROSES $OTI0ASI
,
#efinisi kebutuhan
3ekerja baik untuk
promosi
C, ,,
#efisiensi kebutuhan /encari cara
#inilai ulang oleh pekerja. 4ntuk memuaskan
Saya masih ,ngin.............. unjukkan pada
/anager
%2K2:.1
C ,,,
,mbalan atau hukuman %erilaku mengarah
/emperolah penghargaan, %ada tujuan promosi
pengakuan dan kesempatan

,C
%restasi e!aluasi diri penilaian
pada kwalitas, mutu dan
kandungan beaya
3agi manajer, untuk menjadi efektif, teori kepuasan menyarankan bahwa mereka -
". /enentukan kebutuhan apa yang memacu prestasi yang diinginkan, perilaku kelompok dan
pribadi.
&. /ampu menawarkan imbalan yang berarti
(. /engetahui kapan untuk menawarkan imbalan yang layak untuk mengoptimalkan kinerja.
). idak menganggap disefisiensi kebutuhan seseorang akan berulang sendiri dengan pola yang
teratur.
9IRAR#I #EBUTU9AN $AS%O: '$AS%O:;S NEED 9IERAR(91*
,nti teori /aslow ialah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki. ingkat
kebutuhan yang paling rendah ialah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang tertinggi ialah
kebutuhan akan perwujudan diri $self actualization needs'.
Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut -
". Fisiologis
Kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan bebas dari rasa sakit
&. Keselamatan dan keamanan $safety and security'
Kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni aman dari ancaman kejadian atau lingkungan.
(. :asa memiliki $belonginess', sosial dan cinta.
Kebutuhan akan teman, afiliasi, interaksi dan cinta.
). *arga diri $esteems'
Kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari orang lain.
0. %erwujudan diri $Self Actualization'
Kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan memaksimumkan penggunaan kemampuan,
keahlian, dan potensi.
eori /aslow mengasumsikan bahwa orang berusaha memenuhi kebutuhan yang lebih pokok
$fisiologis' sebelum mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi $perwujudan
diri'.
eori /aslow didasarkan atas anggapan bahwa orangmempunyai keinginan untuk berkembang
dan maju.
TEORI ERG A%DER/ER
1ldelfer setuju dengan pendapat /aslow bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan yang
tersusun dalam suatu hirarki. 1kan tetapi hirarki. Kebutuhannya meliputi tiga perangkat
kebutuhan yaitu -
". 2ksistensi
,ni adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti - makanan, air, udara, upah dan
kondisi kerja
&. Keterkaitan
,ni adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antarpribadi yang
bermanfaat.
(. %ertumbuhan
,ni adalah kebutuhan dimana indi!idu merasa puas dengan membuat suatu konstribusi
$sumbangan' yang kreatif dan produktif.
TEORI DUA /A#TOR DARI /REDERI(# 9ER<BERG
*er5berg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang moti!asi,
yaitu faktor yang membuat orang merasa puas dan membuat orang merasa tidak puas.
%enelitian awal *er5berg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu -
3- Ekstrinsik
Kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja bersifat ekstern terhadap pekerjaan.
9aktor-faktor yang diperlukan agar dapat mempertahankan tingkat kerja mencakup -
a. 4pah
b. .aminan Kerja
c. Kondisi Kerja
d. Status
e. %rosedur %erusahaan
f. /utu hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja dengan atasan dan dengan bawahan.
4- Intrinsik
Kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa berprestasi melakukan pekerjaan
yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri.
9aktor- faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau moti!ator yang meliputi -
a. %restasi
b. %engakuan
c. anggung .awab
d. Kemajuan
e. %ekerjaan itu sendiri
f. Kemungkinan berkembang.
TEORI #EBUTU9AN $(-(%E%AND
Seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termoti!asi untuk menggunakan tingkah laku
yang sesuai guna memuaskan kebutuhan. Kebutuhan seseorang dipelajari dari kebudayaan suatu
masyarakat.
$OTI0ASI #ER=A
Seseorang bersedia melakukan pekerjaan tertentu pasti ada moti!asinya.
BU(9ARI <AINUN berpendapat -
/oti!asi dapat dilihat sebagai bagian yang fundamental dari kegiatan manajemen sehingga
sesuatunya dapat ditujukan kepada pengarahan potensi dan daya manusia dengan jalan
menumbuhkan tingkat keinginan yang tinggi, kebersamaan dalam menjalankan tugas
perseorangan maupun kelompok dalam organisasi
$OTI0ASI #ER=A $ENURUT :INARDI -
Keinginan yang terdapat pada seseorang indi!idu yang merangsangnya untuk melakukan
tindakan-tindakan.
9aktor yang mempengaruhi -
Kebutuhan pribadi
ujuan-tujuan dan persepsi
8ara apa tujuan tersebut akan direalisasikan.
3eberapa teknik moti!asi yang menonjol -
4ang
%enguat positip
%artisipasi
BAB 0
I$BA%AN. 9U#U$AN DAN DISIP%IN
Organisasi menggunakan berbagai imbalan untuk menarik dan mempertahankan orang-
orang dan memoti!asi mereka agar mencapai tujuan pribadi mereka dan orgaanisasi. /anajer
dapat membantu menciptakan iklim yang menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak
tantangannya dan memuaskan. #alam bab ini kita akan membahas cara manajer
mendistribusikan imbalan dan reaksi karyawan terhadap imbalan yang diterima.
Se"ua& $odel Im"alan Indi+idual
Sasaran utama program imbalan adalah -
". /enarik orang yang berkwalitas untuk bergabung dalam organisasi
&. /empertahankan karyawan agar tetap datang bekerja.
(. /emoti!asi karyawan untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi.
Sejumlah riset penting telah dilakukan, yang mengkaji apakah indi!idu akan merasa
puas dengan imbalan tersebut.
Lawler meringkas lima kesimpulan -
". Kepuasan dari imbalan adalah fungsi dari banyak imbalan yang diterima dan berapa banyak
menurut perasaan indi!idu yang bersangkutan harus ia terima.
&. %erasaan indi!idu tentang kepuasan dipengaruhi oleh pembanding apa yang terjadi pada orang
lain.
(. Kepuasan dipengaruhi oleh rasa puas karyawan dengan imbalan intrinsik dan ekstrinsik.
). Orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan daan segi pentingnya imbalan yang
berbeda
untuk mereka.
0. 3eberapa imbalan ekstrinsik memuaskan karena imbalan tersebut mengarah pada imbalan lain.
Setiap paket imbalan harus cukup memuaskan kebutuhan dasar, dianggap adil dan
diorientasikan secara indi!idual.
Im"alan Ekstrinsik
1dalah imbalan yang berasal dari pekerjaan, imbalan tsb mencakup uang status, promosi
dan rasa hormat.
,mbalan finansial adalah gaji dan upah. 4ang ialah imbalan ekstrinsik yang utama.
3anyak organisasi memanfaatkan beberapa program pembayaran intensif untuk
memoti!asi karyawan, lawler menyajikan ringkasan yang paling komprehensif dari berbagai
rencana upah dan keefektifannya sebagai moti!ator. Setiap program die!aluasi berdasarkan
berdasarkan pertanyaaan berikut -
".Sejauh mana efektifnya program tersebut dengan menciptakan anggapan bahwa upah berkaitan
dengan prestasi D
&.Seberapa baik program tersebut dapat meminimalkan konsekuensi anggapan negatif dari prestasi
yang baik D
(.Seberapa baik program tersebut dapat menyumbang terhadap persepsi bahwa imbalan lain dari
upah $misalnya - pujian dan minat yang ditunjukkan terhadap karyawan oleh seorang atasan yang
dihormati' menghasilkan prestasi yang baik D
Im"alan Intrinsik
,alah imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri. ,mbalan tersebut
mencakup
rasa penyelesaian, prestasi, otonomi dan pertumbuhan. #ampak yang dimiliki seseorang dengan
penyelesaian tugas adalah bentuk imbalan terhadap diri sendiri. Kesempatan yang diberikan
kepada orang semacam itu untuk menyelesaikan tugas dapat memberi dampak moti!asi yang
kuat.
Im"alan dan Prestasi #erja
Setiap perolehan mempunyai !alensi atau nilai bagi orang yang bersangkutan, seperti upah,
promosi, teguran atau pekerjaan yang lebih baik mempunyai nilai yang berbeda bagi orang yang
berbeda. *al ini terjadi karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan persepsi yang berbeda
jadi manajer harus arif mempertimbangkan perbedaan indi!idual. .ika imbalan yaang bernilai
dipergunakan untuk memoti!asi, karyawan akan mengerahkan upaya untuk mencapai tingkat
prestasi yang tinggi.
9ukuman dan Perilaku
*ukuman ialah pemberian suatu kejadian yang tidak disukai atau penghapusan suatu
kejadian positip setelah adanya tanggapan yang mengurangi frekuensi tanggapan sebelumnya.
#isiplin adalah penggunaan beberapa bentuk hukuman atau sanksi jika karyawan
menyimpang dari peraturan, tidak semua ketentuan disiplin berbentuk hukuman.
*ukuman mencegah pelaksanaan suatu pekerjaan yang tidak boleh dilakukan, tetapi tidak
memberitahu dasar perilaku yang harus diikuti.
Syarat 9ukuman
/eskipun aada argumentasi logis yang menentang penggunaan hukuman dalam organisasi,
ada beberapa persyaratan yang layak terap dan lebih efektif.
- %enentuan waktu, waktu penerapan hukuman merupakan hal yang penting.
- ,ntensitas. *ukuman mencapai keefektifan yang lebih besar jika stimulus yang tidak disukai
relatif kuat.
- %enjadwalan, #ampak hukuman tergantung pada jadwal. %engertian konsistensi atau kemantapan
penerapan setiap jenis jadwal jenis hukuman adalah penting.
- Kejelasan alasan, kesadaran atau pengertian memainkan peranan penting dalam hukuman.
#engan menyediakan alasan yang jelas mengapa hukuman dikenakan dan pemberitahuan tentang
konsekuensi mendatang, jika tanggapan yang tidak diharapkan terulang kembali.
- idak bersifat pribadi. *ukuman yang ditujukan pada suatu tanggapan khusus tidak kepada orang
atau pola umum perilaku.
3ab ini telah menggambarkan bahwa praktek pengupahan prestasi sangat menarik tetapi
nampaknya tidak sesederhana itu. Sikap karyawan secara indi!idual terhadap upah jasa, imbalan
lain dan hukuman berbeda-beda. %erbedaan menjadikan tugas-tugas manajemen lebih menantang
dan rumit dibandingkan dengan jika sikap karyawan dalam hal itu sama semuanya.
DISP%IN
#isiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasional.
1da dua tipe kegiatan pendisiplinan, yaitu -
- %re!entif
- Korektif
Disiplin Pre+enti!
#isiplin pre!entif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar
mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah.
Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan. #engan cara
ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.
/anajemen mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suatu iklim disiplin pre!entif
dimana berbagai standar diketahui dan dipahami. 3ila para karyawan tidak mengetahui standar-
standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung menjadi salah arah atau eratik. #isamping itu,
manajemen hendaknya menetapkan standar-standar secara positip dan bukan secara negatip,
seperti jaga keamananbukan jangan ceroboh. /ereka biasanya juga perlu mengetahui
alasan-alasan yang melatarbelakangi suatu standar agar mereka dapat memahaminya.
Disiplin #orekti!
#isiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap
aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan
korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan$disciplinary
action'. Sebagai contoh, tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing.
Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positip, bersifat mendidik dan
mengoreksi, bukan tindakan negatip yang menjatuhkan karyawan yang berbuat salah. /aksud
pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum
kegiatan di masa lalu. %endekatan negatip yang bersifat menghukum biasanya mempunyai
berbagai pengaruh sampingan yangn merugikan, seperti hubungan emosional terganggu, absensi
meningkat, apati atau kelesuan, dan ketakutan pada penyelia. 3erbagai sasaran tindakan
pendisiplinan secara ringkas, adalah sebagai berikut -
". 4ntuk memperbaiki pelanggar
&. 4ntuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan yang serupa.
(. 4ntuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.
3entuk tindakan pendisiplinan yang terakhir adalah pemecatan. indaakan ini sering
dikatakan sebaagai kegagalan manajemen dan departemen personalia, tetapi pandangan tersebut
tidak realistik.
BAB 0I
STRESS DAN INDI0IDU
Pengertian Stress
Stress adalah kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi
seseorang. Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadap
lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala
stress yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka.Eejala-gejala ini menyangkut baik
kesehatan phisik maupun kesehatan mental.Orang-orang yang mengalami stress bisa nervous dan
merasakan kekuatiran kronis. /ereka sering menjadi mudah marah dan agresi, tidak dapat
relaks, atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif. Febih lanjut, mereka melarikan diri
dengan minum alkohol dan atau merokok secara berlebihan. #i samping itu, mereka bahkan bisa
terkena berbagai penyakit phisik, seperti masalah pencernaan, dan atau tekanan darah tinggi,
serta sulit tidur. Kondisi-kondisi tersebut meskipun dapat juga terjadi karena penyebab-penyebab
lain, tetapi pada umumnya hal itu merupakan gejala-gejala stress.
#ifinisi stimulus stress adalah kekuatan atau stimulus yang menggerakkan indi!idu
sehingga menghasilkan suatu tanggapan ketegangan, dimana ketegangan tersebut dalam
pengertian fisik mengalami perubahan bentuk.
anggapan stimulus stress merupakan konsekuensi dari interaksi antara stimulus
lingkungan dan tanggapan dari indi!idu yang bersangkutan.
Sindrom 1daptasi 4mum atau E1S, #r. *ans Selye memperkenalkan tiga fase mekanisme
pertahanan yang digunakan seseorang untuk melawan stress. Ketiga fase yang membentuk
Sindrom 1daptasi 4mum tersebut adalah -
- %eringatan
- %erlawanan
- %eredaan
ahap peringatan adalah awal pengerahan dimana tubuh bertemu tantangan yang
ditimbulkan penekan. .ika penekan sudah dikenali, otak segera mengirim suatu pesan biokimia
keseluruh sistem dalam tubuh.
ahap perlawanan mencakup kejenuhan , kecemasan dan ketegangan, orang tersebut
sedang berjuang melawan penekan.
ahap %eredaan perlawanan yang panjang dan terus menerus terhadap penekan yang sama
pada akhirnya mungkin menghabiskan kekuatan adaptif yang tersedia dan sistem perlawanan
terhadap penekan menjadi kendur
Stressor di tempat kerja dibagi dalam empat kategori - fisik, indi!idu, kelompok dan
organisasi.
Penye"a">penye"a" Stress
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressors. /eskipun stress
dapat diakibatkan oleh hanya satu stressors, biasanya karyawan mengalami stress karena
kombinasi stressors. 1da dua kategori penyebab stress, yaitu on-the job dan off the job.
*ampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan stress tergantung pada reaksi karyawan.
Sebagai contoh, seorang karyawan akan dengan mudah menerima dan mempelajari prosedur
kerja baru, sedangkan seorang karyawan lain tidak atau bahkan menolaknya. 3agaimanapun
juga, ada sejumlah kondisi kerja yang menyebabkan stress bagi para karyawan. #iantara kondisi-
kondisi kerja tersebut adalah sebagai berikut -
". 3eban kerja yang berlebihan
&. ekanan atau desakan waktu
(. Kualitas super!isi yang jelek
). ,klim politik yang tidak aman
0. 4mpan balik tentang pelaksanaaan kerja yang tidak memadai
;. Bewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab
<. Kemenduaan peranan $role ambiguity'
=. 9rustasi
>. Konflik antar pribadi dan antar kelompok
"?. %erbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan.
"". 3erbagai bentuk perubahan.
#ilain pihak , stress karyawan juga dapat disebabkan masalah-masalah yang terjadi di luar
perusahaan. %enyebab-penyebab stress off the job antara lain -
". Kekuatiran finansial
&. /asalah-masalah perkawinan $misal6 perceraian'
(. /asalah-masalah phisik
). /asalah-masalah yang menyangkut dengan anak
0. %erubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal
; /asalah-masalah pribadi lainny, seperti krematian sanak saudara.
? =enis Dampak Stress 1ang Potensial
a. #ampak Subyektif
Kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi, keletihan, frustasi, kehilangan kesabaran, rendah
diri,gugup, merasa kesepian.
b. #ampak %erilaku
Kecenderungan mendapat kecelakaan, alkhoholik, emosi yang tiba-tiba meledak, makan
berlebihan, merokok berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa gugup.
c. #ampak kognitif
Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, konsentrasi yang buruk, rentang perhatian
yang pendek, sangat peka terhadap kritik, rintangan mental.
d. #ampak 9isiologis
/eningkatnya kadar gula, meningkatnya denyut jantung dan tekanan darah, kekeringan dimulut,
berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.
e. #ampak Organisasi
keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya produktifitas, keterasingan dari rekan sekerja,
ketidakpuasan kerja, menurunnya kesetiaan terhadap organisasi.
Stress dan prestasi #erja
Stress dapat sangat membantu atau fungsional, tetapi juga dapat berperan salah
$dysfunctional' atau merusak prestasi kerja. Secara sederhana hal ini berarti bahwa stress
mempunyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja.
*ubungan antara stress dan prestasi kerja, bila tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja
juga tidak ada, dan prestasi kerja cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress,
prestasi kerja cenderung naik, karena stress membantu karyawan untuk mengerahkan segala
sumberdaya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. ,ni merupakan
ransangan sehat untuk mendorong para karyawan agar memberikan tanggapan terhadap
tantangan-tantangan pekerjaan.bila stress telah mencapai puncak yang dicerminkan
kemampuan pelaksanaan kerja harian karyawan, maka stress tambahan akan cenderung tidak
menghasilkan prestasi kerja.
1khirnya bila stress menjadi terlalu besar, prestasi kerja akan mulai menurun, karena stress
mengganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan untuk
mengendalikannya, menjadi tidak mampu untuk mengambil keputusan-keputusan dan
perilakunya menjadi tidak teratur. 1kibat paling ekstrim adalah prestasi kerja menjadi nol, karena
karyawan menjadi sakit atau tidak kuat bekerja lagi, putus asa, keluar atau melarikan diri dari
pekerjaan, dan mungkin diberhentikan.

#egiatan > #egiatan Personalia Untuk $engurangi Stress
8ara terbaik untuk mengurangi stress adalah dengan menangani penyebab-penyebabnya.
Sebagai contoh, departemen personalia dapat membantu karyawan untuk mengurangi stress
dengan memindahkan $transfer' ke pekerjaan lain, mengganti penyelia yang berbeda, dan
menyediakan lingkungan kerja yang baru. Fatihan dan pengembangan karier dapat membuat
karyawan mampu melaksanakan pekerjaan baru.
8ara lain untuk mengurangi stress adalah dengan merancang kembali pekerjaan-pekerjaan
sehingga para karyawan mempunyai pilihan keputusan lebih banyak dan wewenang untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka. #esain pekerjaan juga dapat mengurangi kelebihan
beban kerja, tekanan waktu dan kemenduaan peranan. Selanjutnya komunikasi dapat diperbaiki
untuk memberikan umpan balik pelaksanaan kerja, dan partisipasi dapat ditingkatkan
#epartemen personalia hendaknya juga membantu para karyawan untuk memperbaiki
kemampuan mereka dalam menghadapi stress, dan program-program latihan dapat
diselenggarakan untuk mengembangkan ketrampilan dan sikap dalam menangani stress.
3agaimanapun juga pelayanan konseling mungkin merupakan cara paling efektif untuk
membantu para karyawan menghadapi stress.
Program #onseling
Konseling atau pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan masalah dengan
seorang karyawan, dengan maksud pokok untuk membantu karyawan tersebut agar dapat
menangani masalah secara lebih baik. 1tau dengan kata lain, konseling bertujuan untuk membuat
orang-orang menjadi lebih efektif dalam memecahkan masalah-masalah mereka.
%engertian konseling di atas menyangkut sejumlah karakteristik yang membuat kegiatan ini
berguna dalam departemen personalia.
%ertama, kegiatan konseling memerlukan dua orang, orang yang membimbing $counselor'
dan orang yang dibimbing$counselee'. %ertukaran gagasan mereka menciptakan hubungan
konseling, dan oleh karena itu konseling merupakan suatu kegiatan komunikasi.
Kedua , konseling dapat memperbaiki prestasi kerja organisaional, karena karyawan
menjadi kooperatif, berkurang kesedihan emosionalnya, atau membuat kemajuan di bidang
tertentu. *al ini juga memungkinkan organisasi menjadi lebih manusiawi dan penuh perhatian
karena berkaitan dengan masalah-masalah orang.
Selanjutnya, konseling bisa dilaksanakan baik oleh para profesional maupun bukan
profesional. Sebagai contoh, baik ahli personalia dalam konseling maupun penyelia yang tidak
dilatih dalam memberikan konseling bisa membimbing dan menyuluh para karyawan.
Konseling biasanya bersifat rahasia agar para karyawan merasa bebas untuk
mengemukakan berbagai masalah mereka secara bebas . Konseling mencakup baik masalah-
masalah pribadi maupun pekerjaan, kebutuhan akan konseling terus meningkat dengan semakin
berkembang dan kompleksnya kehidupan karyawan. /asalah-masalah karyawan yang timbul
sangat ber!ariasi, baik yang bersumber dari pekerjaan ataupun kehidupan di luar perusahaan.
/ungsi@/ungsi #onseling
Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam konseling sering disebut fungsi-fungsi
konseling. 3erbagai fungsi pokok konseling adalah -
". %emberian nasehat. %roses konseling sering berupa pemberian nasehat kepada karyawan dengan
maksud untuk mengarahkan mereka dalam pelaksanaan serangkaian kegiatan yang diingikan.
& %enentraman hati. %engalaman konseling bisa menentramkan hati karyawan, karena mereka
dinyakinkan kemampuannya untuk mengerjakan serangkaian kegiatan dan mereka didorong
untuk mencobanya.
( Komunikasi. Konseling adalah suatu proses komunikasi. ,ni menciptakan komunikasi ke atas ke
manajemen, dan juga memberikan kesempatan kepada pembimbing untuk menginterprestasikan
masalah-masalah manajemen dan mnenjelaskan berbagai pandangan kepada karyawan.
) %engenduran ketegangan emosional. Orang cenderung menjadi kendur ketegangan emosionalnya
bila mereka mempunyai kesempatan untuk membahas masalah-masalah mereka dengan orang
lain.
0. %enjernihan pemikiran. %embahasan masalah-masalah secara serius dengan orang lain akan
membantu seseorang untuk berpikir lebih jernih tentang berbagai masalah mereka.
;. :eorientasi. :eorientasi mencakup pengubahan berbagai tujuan dan nilai karyawan. Konseling
yang mendalam oleh para psikolog atau psikiatrik, dalam praktek, sering sangat membantu para
karyawan merubah nilai-nilai mereka.. Sebagai contoh, mereka lebih menyadari keterbatasan-
keterbatasan mereka.
Tipe@Tipe #onseling
3erdasarkan besarnya pengarahan yang diberikan dalam proses konseling, kita mengenal
tiga tipe konseling. Secara ringkas, ketiga tipe konseling tersebut dapat diuraikan sebagai
berikut-
!. "irective counseling. "irective conseling adalah proses mendengarkan masalah-masalah
emosional karyawan, memutuskan dengan karyawan apa yang seharusnya dilakukan, dan
kemudian memberitahukan kepada dan memoti!asi karyawan untuk melaksanakan hal itu.
#. $ondirective counseling. $ondirective counseling adalah kebalikan dari directive counseling. ipe
konseling ini merupakan suatu proses mendengarkan secara penuh perhatian dan mendorong
karyawan untuk menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan mereka, memahaminya dan
menentukan penyelesaian -penyelesaian yang tepat. .adi nondirective counseling terpusat pada
karyawan bukan pada pembimbing $counselor'
% &ooperative counseling. &ooperative conseling adalah hubungan timbal balik antara pembimbing
dan karyawan yang mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperati!e yang membantu
pemecahan masalah-masalah karyawan. ipe ini tidak sepenuhnya terpusat pada karyawan dan
tidak sepenuhnya terpusat pada pembimbing, tetapi mengintegrasikan berbagai gagasan,
pengetahuan, pandangan dan nilai-nilai kedua partisipan dalam hubungan konseling.
&oopertative counseling dimulai dengan menggunakan teknik mendengarkan seperti dalam non
directive counseling, tetapi sejalan dengan kemajuan pembicaraan, pembimbing bisa
memberikan berbagai pandangan dan pengetahuan mereka tentang hal-hal yang berkaitan dengan
masalah yang dibicarakan.
BAB 0II
PERI%A#U #E%O$PO#
Kelompok dalam artian moti!asi, %andangan ini mendefinisikan kelompok sebagai
sekumpulan indi!idu yang keberadaannya sebagai suatu kumpulan menguntungkan indi!idu-
indi!idu.
=enis@=enis #elompok
3- #elompok /ormal
adalah kelompok yang diciptakan oleh keputusan manajerial untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan oleh organisasi tersebut. #ua jenis kelompok formal adalah -
a. Kelompok komando, kelompok tersebut terdiri atas bawahan yang melapor langsung kepada
seorang penyelia tertentu.
b. Kelompok tugas, kelompok tugas terdiri dari para karyawan yang bekerja sama untuk
menyelesaikan suatu tugas atau proyek tertentu.
4- #elompok In!ormal
adalah kelompok yang muncul dari upaya indi!idu dan tumbuh atas dasar kepentingan yang
sama dan persahabatan bukan dibentuk dengan sengaja, ada dua jenis kelompok informal -
a. Kelompok Kepentingan, indi!idu-indi!idu yang mungkin tidak menjadi anggota dari kelompok
komando atau kelompok tugas yang sama dapat berafiliasi untuk mencapai beberapa sasaran
bersama.
b. Kelompok %ersahabatan, banyak kelompok yang dibentuk karena para anggotanya mempunyai
kebersamaan tentang suatu hal seperti umur, keyakinan politik, atau latar belakang etnis.
Kelompok formal dan kelompok informal terbentuk karena berbagai alasan. 1lasan itu
antara lain- kebutuhan, atraksi, dan ekonomis.
Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi moti!asi kuat yang menjurus pada
pembentukan kelompok. Kebutuhan akan rasa aman, sosial, penghargaan dan perwujudan diri
dari sebagian besar karyawan sampai tingkat tertentu dapat dipenuhi dengan berafiliasi dalam
kelompok.
,nteraksi antar pribadi dapat menimbulkan pembentukan kelompok. #ua segi yang penting
dari interaksi antar pribadi adalah kedekatan dan daya tarik.
Ta&ap@ta&ap pem"entukan kelompok ada 6 yaitu
". #ukungan bersama
&. Komunikasi dan pengambilan keputusan
( /oti!asi dan produktifitas.
). %engendalian dan pengorganisasian
Gorma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota suatu kelompok. Gorma
mempunyai ciri-ciri tertentu yang penting bagi anggota kelompok.
". Gorma hanya dibentuk berkenaan dengan hal-hal yang penting bagi kelompok.
&. Gorma diterima dengan berbagai tingkatan oleh anggota kelompok.
(. Gorma dapat diterapkan kepada setiap anggota kelompok atau hanya dapat diterapkan kepada
beberapa anggota kelompok.
erdapat empat kelas !ariabel umum yang mempengaruhi kesesuaian norma kelompok -
". Kepribadian anggota kelompok.
&. Stimulusyang membangkitkan tanggapan.
(. 9aktor situasi menyangkut ukuran dan struktur kelompok.
). *ubungan antar kelompok
Salah satu karakteristik kelompok yang penting ialah bahwa suatu kelompok sering konflik
dengan kelompok lainnya dalam organisasi. erdapat banyak alasan terjadinya konflik antar
kelompok dan konsekuensi konflik ini mungkin baik bagi organisasi atau mungkin pula sangat
negatip.
Konsep peranan sangat penting untuk memahami perilaku yang diharapkan yang diberikan
kepada suatu posisi tertentu dalam suatu organisasi. 1kti!itas tertentu diharapkan dari setiap
posisi dalam organisasi formal akti!itas tersebut menimbulkan peranan untuk posisi itu dari
sudut pendirian organisasi.
Sebagian besar indi!idu menampilkan peranan ganda. Sebagian besar kita memainkan
banyak peranan sekaligus. *al ini karena kita menduduki banyak posisi yang berbeda dalam
berbagai organisasi.
Konflik antar peranan, dapat terjadi karena menghadapi peranan ganda. Konflik itu terjadi
karena indi!idu secara simultan menampilkan banyak peranan, beberapa di antaranya
mempunyai harapan yang bertentangan.
1da satu hal terakhir yang harus dikemukakan dalam kaitannya menyangkut konflik
peranan. :iset telah menunjukkan bahwa konflik peranan benar-benar sering terjadi dan
menimbulkan dampak negatip atas prestasi di seluruh jajaran jabatan.
BAB 0III
#ON/%I#
PENGERTIAN
Konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah antara kelompok atau perorangan yang
berbeda kepentingannya satu sama lain dalam organisasi.
=ENIS@=ENIS #ON/%I#
". Konflik dalam diri indi!idu
&. Konflik antar indi!idu dalam organisasi yang sama
(. Konflik antar indi!idu dan kelompok
). Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
0. Konflik antar organisasi
PENTINGN1A #ON/%I# DA%A$ ORGANISASI
%ersaingan sehat pada dasarnya dapat mengarah dan menyebabkan komflik, %ersaingan sehat
yang terjadi dalam suatu organisasi diharapkan dapat menimbulkan efek yang positif dan berlaku
sporrtif.
PENTINGN1A $ENGETA9UI ADAN1A #ON/%I#
#engan mengetahui adanya konflik secara dini, maka konflik yang timbul dapat segera
dicegah, diarahkan dan bahkan dihilangkan.
4ntuk mengetahui adanya konflik seawal mungkin dilakukan dengan cara -
- /enciptakan komunikasi timbal balik
@ /enggunakan jasa pengawas informasi
/eminta penjelasan pada pihak ketiga.
SEBAB@SEBAB TI$BU%N1A #ON/%I# -
- %erbedaan pendapat
- Salah faham
- Salah satu atau kedua belah pihak merasa dirugikan
- %erasaan yang terlalu sensitif
- Konflik yang disebabkan oleh faktor eksternal
A#IBAT@A#IBAT #ON/%I# 'POSITIP*
-/enimbulka kemampuan mengoreksi diri sendiri
- /eningkatkan prestasi
- %endekatan yng lebih baik
- /engembangkan alternatif yang lebih baik
A#IBAT@A#IBAT #ON/%I#' NEGATIP*
- /enghambat adanya kerjasama
- Subyektifitas dan emosional
- 1priori
- Saling menjatuhkan
- 9rustasi
#ON/%I# DAN #INER=A ORGANISASI
Konflik dapat berdampak terhadap kinerja organisasi tergantung dari cara memanajemeninya
konflik. Suatu tingkat optimal dari konflik dapat dipandang sangat fungsional $bermanfaat'
positip terhadap kinerja. .ika konflik terlalu rendah kinerja akan menurun.
#ON/%I# %INI DAN STA/
%erbedaan pandangan lini dan staf dapat menimbulkan konflik.
Pandangan %ini
". Staf melangkahi wewenangnya
&. Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat
(. Staf menampung keberhasilan lini
). Staf memiliki pandangan yang sempit
Pandangan Sta!
". Fini kurang memanfaatkan staf
&. Fini menolak gagasan-gagasan baru
(. Fini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf.
PENANGGU%ANGAN #ON/%I# %INI DAN STA/
3eberapa cara konflik lini dan staf dapat dikurangi -
". anggung jawab lini dan staf harus ditegaskan
&. /engintegrasikan kegiatan-kegiatan lini dan staf
(. /engajarkan lini untuk menggunakan staf
). /endapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil
9UBUNGAN ANTARA #ON/%I# PRESTASI DAN STRESS
3erkaitan dengan masalah promosi menyangkut prestasi seseorang, apabila prestasi
tersebut tidak diakui oleh lingkungan dimana ia bekerja kemungkinan besar konflik yang akan
menghadangnya. Konflik meledak sebagai pencerminan rasa kekecewaan, ketidakadilan, dan
sebagainya. #isini lain tanpa disadari pimpinan ada seorang figur karyawan yang di dalam
lingkungan kerjanya sudah diakui keberadaannya, tetapi malahan tidak terambil untuk
dipromosikan. Kalau hal itu tidak segera ditangani akan menimbulkan tekanan yang berat bagi
yang bersangkutan yang pada akhirnya stress tidak dapat dihindarkan. %erbedaan interest antara
karyawan dan pimpinan menjadi sebab kemungkinan terjadinya konflik, oleh karena itu konflik
harus diselesaikan seawal mungkin.
$ANA=E$EN #ON/%I#
1da ( metode dalam management konflik
a. /etode stimulasi konflik
Situasi dimana konflik terlalu rendah, manajer perlu merangsang timbulnya persaingan dan
konflik yang mempunyai efek pengenbangan.
b. /etode pengurangan konflik
/etode ini mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasanamenekan terjadinya
antargonisme yang ditimbulkan oleh konflik
c. /etode penyelesaian konflik
". #ominasi dan penekanan dengan beberapa cara
- Kekerasan yang bersifat penekanan otokrasi
- %enenangan
- %enghindaran
- 1turan mayoritas
&. Kompromi
(. %emecahan masalah$melalui - konsensus, konfrontasi, dan tujuan bersama'
BAB IA
PERI%A#U ANTAR #E%O$PO#
DA%A$ $ENGATASI #ON/%I#
1gar setiap organisasi berfungsi secara efektif, indi!idu dan kelompok yang saling
bergantungan harus membentuk hubungan kerja dalam lingkungan batas organisasi, diantaranya
orang-orang secara indi!idual dan diantara kelompok.
Pandangan Realistis Tentang #on!lik Antar #elompok
Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi. 1kan tetapi, konflik antar kelompok
sekaligus dapat menjadi kekuatan positip dan negatip sehingga manajemen seyogyanya tidak
perlu berjuang menghilangkan semua konflik, tetapi hanya pada konflik yang menimbulkan
dampak ganggguan atas usaha organisasi mencapai tujuan.
#on!lik /ungsional
Konflik fungsional adalah pertentangan antara kelompok yang mempertinggi atau
menguntungkan prestasi organisasi.
#on!lik 1ang Tidak /ungsional
Konflik yang tidak fungsional adalah setiap pertentangan atau interaksi antara kelompok yang
mengganggu organisasi atau merintangi upaya pencapaian tujuan organisasi. Konflik tidak
fungsional akan menimbulkan dampak negatip atas prestasi indi!idu, kelompok dan organisasi.
#on!lik dan Prestasi Organisasi
Konflik dapat menimbulkan dampak positip atau negatip atas prestasi organisasi,
bergantung pada sifat konflik dan bagaimana cara mengatasinya. #alam setiap organisasi,
terdapat suatu tingkatan konflik yang optimal yang dapat dianggap benar-benar fungsional -
konflik tersebut membantu mendorong prestasi yang positip. .ika tingkatan konflik terlalu
rendah , prestasi terkena dampaknya. ,no!asi dan perubahan menjadi sulit, dan organisasi
mengalami kesukaran untuk mengadaptasi perubahan dalam lingkungannya. .ika tingkat konflik
yang rendah ini terus berlanjut kelangsungan hidup organisasi dapat terancam. Sebaliknya, jika
tingkatan konflik terlalu tinggi, kekacuan yang diakibatkan dapat juga mengancam kelangsungan
hidup organisasi.
Pandangan Ter&adap #on!lik Antar #elompok Dalam Praktek
#alam praktek, para manajer kebanyakan berusaha menghilangkan semua jenis konflik,
baik yang fungsional maupun yang tidak fungsional, alasan ialah -
". Gilai antikonflik menurut sejarahnya telah ditanamkan dalam keluarga, sekolah, dan lembaga
keagamaan.
&. %ara manajer sering die!aluasi dan dihargai karena kurangnya konflik dalam bidang tanggung
jawab mereka. Sebenarnya nilai antikonflik tersebut sudah menjadi bagian dari budaya
organisasi Keharmonisan dan kepuasan dipandang negatip. #alam kondisi semacam itu, manajer
berupaya menghindarkan konflik fungsional dan tidak fungsional yang dapat mengganggu
keadaan yang ada.
Perilaku Antar #elompok Dalam Organisasi
Orang-orang dan kelompok harus melakukan hubungan yang melewati batas-batas
keorganisasian, antara orang-orang dan antara kelompok-kelompok, karena tiap orang atau tiap
kelompok saling tergantung satu sama lain-
$engapa Terjadi #on!lik Antar #elompok
2mpat faktor yang menimbulkan konflik kelompok - saling tergantung dalam pekerjaan,
perbedaan tujuan, keterbatasan sumber daya, struktur imbalan dan perubahan dealam kelompok.
". Saling ergantung #alam %ekerjaan
a. Saling Ketergantungan yang dikelompokkan $%ooled ,nterdependence'
Ketergantungan yang dikelompokkan tidak memerlukan interaksi antar kelompok karena
sebenarnya setiap kelompok bekerja secara terpisah. etapi prestasi yang dikelompokkan
menentukan bagaimana keberhasilan organisasi tersebut, saling tergantung karena prestasi
masing-masing harus memadai jika organisasi diinginkan berkembang secara menyeluruh.
b. Saling Ketergantungan yang berurutan $SeAuentaial ,nterdependence'
%engkoordinasian saling ketergantungan jenis ini melibatkan keefektifan penggunaan fungsi
manajemen perencanaan.
c. Saling Ketergantungan timbal balik
/engharuskan keluaran satu kelompok dipakai sebagai masukan kelompok lainnya dalam
organisasi. Koordinasi yang efektif melibatkan keahlian manajemen dalam menggunakan proses
komunikasi dan pengambilan keputusan dalam organisasi.
&. %erbedaan ujuan
Organisasi makin dispesialisasikan, sub-sub unit tersebut sering mengenbangkan tujuan yang
berbeda.
(. Keterbatasan Sumber #aya
Sumber daya terbatas dan harus dialokasikan, ketergantungan bersama meningkat dan setiap
perbedaan dalam tujuan kelompok menjadi lebih jelas. #alam situasi sumber daya yang terbatas
sering terjadi persaingan kalah menang yang dengan mudah dapat berakibat terjadinya konflik
tidak fungsional.
). Struktur ,mbalan
Sistem imbalan dikaitkan dengan prestasi kelompok masing-masing daripada dengan prestasi
organisasi secara keseluruhan. Konflik antar kelompok yang muncul karena perbedaan tujuan
dapat menjadi tidak fungsional terhadap organisasi secara keseluruhan.
0.. %erubahan di dalam kelompok
%erubahan yang mungkin terjadi di dalam kelompok yang melibatkan konflik antar kelompok.
Sayangnya, pada umumnya perubahan tersebut umumnya menimbulkan kelanjutan atau
peningkatan konflik. /eliputi -
/eningkatnya kepaduan kelompok.
/unculnya kepemimpinan yang otrokasi
%usat perhatian atas kegiatan
%enekanan pada kesetiaan
8ara /engatasi Konflik #alam Kelompok -
". ujuan tinggi
%emecahan konflik antar kelompok, teknik tujuan tinggi melibatkan upaya penyusunan
seperangkat tujuan dan sasaran yang sama. ujuan dan sasaran ini tidak dapat dicapai tanpa
kerjasama dari kelompok yang terlibat.
". /engubah struktur organisasi
/engubah struktur organisasi tidak hanya dapat menyelesaikan konflik antar kelompok tetapi
juga sangat baik untuk menciptakan konflik. 1lasan reorganisasi itu adalah agar tercipta
kompetisi diantara kelompok yang sebelumnya tidak pernah terjadi karena hanya terdiri dari satu
kelompok.
&. /erangsang kompetisi
.ika dimanfaatkan dengan baik, insentif $hadiah dan bonus' dapat membantu memelihara
suasana kompetisi yang sehat yang dapat menimbulkan konflik pada tingkat fungsional
BAB A
#E#UASAAN DAN PO%ITI#
#ekuasaan adalah suatu bagian yang merasuk ke seluruh sendi kehidupan organisasi.
#engan memanipulasi kekuasaan untuk mencapai tujuan dalam kebanyakan hal untuk
memperkuat kedudukan. 'arren (eninis, Seorang ahli keprilakuan pernah mengatakan - ,ni
adalah rahasia terakhir yang kotor dari organisasi. 3ahwa kekuasaan bukanlah rahasia yang
kotor, tetapi sebenarnya merupakan mekanisme yang secara berlanjut dapat digunakan untuk
mencapai tujuan organisasi, kelompok dan indi!idu. Kekuasaan dianggap kotor karena sebagian
orang menggunakannya untuk menyakiti orang lain atau untuk mencapai maksud yang
menguntungkan sendiri.
#ekuasaan dan :eBenang
Kekuasaan - Orang yang dapat menyuruh orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang
ia inginkan untuk dikerjakan.dipandang mempunyai kekuasaan.
:eBenang - Seseorang yang menduduki suatu jabatan dalam hirarki organisasi
mempunyai wewenang formal karena posisi tersebut. Bewenang dianggap mempunyai unsur-
unsur sebagai berikut -
". Bewenang ditanamkan dalam posisi seseorang.
&. Bewenang tersebut diterima oleh bawahan
(. Bewenang digunakan secara !ertikal
=enis @=enis #ekuasaan
#ekuasaan Antar Pri"adi
French dan )aven mengajukan lima basis kekuatan antar pribadi - Fgistimasi, imbalan,
paksaan, ahli, referen.
". Kekuasaan Fegistimasi *legitimate +ower,
Kekuasaan legitimasi ialah kemampuan seseoramg untuk mempengaruhi karena posisinya.
Seseorang yang tingkatannya lebih tinggi mempunyai kekuasaan atas orang-orang yamg
kedudukannya lebih rendah.
&. Kekuasaan ,mbalan $:eward %ower'
.enis kekuasaan ini didasarkan atas kemampuan seseorang untuk memberikan imbalan kepada
pengikutnya karena kepatuhan mereka. Kekuasaan imbalan digunakan untuk mendukung
penggunaan kekuasaan legitimasi.
(. Kekuasaan %aksaan $ 8oerci!e %ower'
Kekuasaan paksaan adalah seseorang yang dapat menyesuaikan diri dengan permintaaan
seseorang karena rasa takut, ia tanggap terhadap kekuasaan paksaan.
). Kekuasaan 1hli $2Hpert %ower'
Seseorang mempunyai kekuasaan ahli jika ia memiliki keahlian khusus yang dinilai tinggi.
Semakin sulit mencari pengganti ahli tersebut, semakin tinggi tingkatan kekuasaan ahli yang ia
miliki.
0. Kekuasaan :eferen $:eferent %ower'
Kekuasaan referen adalah seseorang yang berkharisma atau mempunyai daya tarik yang kuat,
dapat melaksanakan kekuasaan referen.
#e"utu&an Akan #ekuasaan
Kebutuhan akan kekuasaan merupakan sebagian orang mempunyai keinginan untuk
mempengaruhi orang lain.
-c. &leland mendefinisikan kebutuhan akan kekuasaan sebagai keinginan untuk
menimbulkan dampak terhadap orang lain. .enis dampak ini pada dasarnya dapat ditujukan
dalam tiga cara -
". #engan tindakan yang kuat, dengan memberi bantuan atau nasihat dengan mengendalikan
seseorang.
&. #engan tindakan yang menimbulkan emosi pada orang lain
(. #engan memperhatikan reputasi.
4mumnya , orang-orang yang tinggi kebutuhan kekuasaannya -
". /empunyai sifat bersaing dan agresif
&. 3erminat prestise
(. Febih menyukai situasi tindakan
). /enjadi anggota sejumlah kelompok.
#ekuasaan Struktural dan Situasional
+refer telah mengemukakan bahwa kekuasaan terutama ditentukan oleh struktur
organisasi. ,a memandang struktur organisasi sebagai mekanisme pengendalian yang mengatur
organisasi sebagai mekanisme pengendalian yang mengatur organisasi. #alam tatanan struktur
organisasi, kebijakan pengambilan keputusan dialokasikan ke berbagai posisi. .uga struktur
membentuk pola komunikasi dan arus informasi. .adi struktur organisasi menciptakan kekuasaan
dan wewenang formal dengan mengkhususkan orang-orang tertentu untuk melaksanakan tugas
pekerjaan khusus dan mengambil keputusan tertentu serta dengan mendorong kekuasaan
informal melalui dampaknya atas struktur informasi dan komunikasi di dalam sistem tersebut.
#ekuasaan Berasal Dari Sum"er Daya
.anter agak menyakinkan bahwa kekuasaan berasal dari -
". %enggunaan sumber daya, informasi dan dukungan.
&. Kemampuan memperoleh kerjasama untuk melakukan pekerjaan yang perlu
Kekuasaan terjadi jika seseorang mempunyai saluran terbuka atas sumber daya-dana,
sumber daya manusia, teknologi, bahan baku, pelanggan dan sebagainya.
#ekuasaan Pengam"ilan #eputusan
Kadar sejauh mana orang-orang atau subuni
#ekuasaan In!ormasi
/emiliki akses atas informasi yang rele!an dan penting adalah kekuasaan. %ara akuntan
mempunyai kekuasaan karena mereka mengendalikan informasi yang penting. .adi, mereka
yang mempunyai informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan yang optimal
mempunyai kekuasaan.
#ekuasaan #e Atas
Kekuasaan atau pengaruh ke atas yang penting kadang-kadang dapat didesakkan oleh
seorang sekretaris dari peringkat yang lebih rendah, programer komputer atau pelaksana
administrasi yang memiliki keahlian dalam suatu posisi untuk berinteraksi dengan orang-orang
yang penting atau memiliki akses dan mengendalikan informasi penting.
#ekuasaan Antar Organisasi
%eringkat subunit menurut urutan mulai dari yang paling berkuasa sampai yang kurang
berkuasa adalah -
". %enjualan dan pemasaran
&. %roduksi
(. Keuangan
). :iset dan %engembangan.
#ontingensi strategis
Kontingensi strategis - Suatu peristiwa atau kegiatan yang sangat penting untuk
melaksanakan suatu proyek atau mencapai suatu tujuan.
#eterpusatan
Sub-subunit yang paling terpusat pada arus pekerjaan dalam suatu organisasi umumnya
memperoleh kekuasaan. idak ada subunit yang sama sekali tidak memiliki keterpusatan karena
semua subunit bagaimanapun berkaitan satu sama lain dengan subunit tertentu menyumbang
kepada keluaran akhir organisasi tersebut.
#emampuan $engganti
Kemampuan mengganti - tingkat penggantian yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan
atau tugas.
$emainkan Politik
-intzberg dan yang lainnya menguraikan kemahiran berpolitik itu sebagai memainkan
permainan. %ermainan yang diperankan para manajer dan non manajer dimaksudkan untuk $"'
melawan wewenang $misalnya permainan pemberontakan', $&' membalas perlawanan terhadap
wewenang $permainan membalas pemberontakan', $(' membangun basis kekuasaan $misalnya
permainan sokongan dan permainan pembentukan koalisi', $)' mengalahkan lawan $misalnya
permainan lini lawan staf', dan $0' mempengaruhi perubahan organisasi $permainan meniupkan
opini'.
BAB AI
#EPE$I$PINAN
TEORI. $ODE%. DAN PENERAPAN
Orang yang paling berpengaruh dalam kelompok disebut pemimpin. Organisasi akan
menjadi kurang efisien tanpa pemimpin.
De!inisi #epemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan
$concoersi!e' untuk memoti!asi orang mencapai tujuan tertentu.
#epri"adian
Sifat Kepribadian adalah keuletan, orisinalitas, integritas pribadi dan kepercayaan diri
berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif.
Teori Situasional
eori kepemimpinan situasional mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan
tergantung pada kecocokan antara kepribadian, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi.
erdapattiga pendekatan kepeimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan
diteliti - model kontingensi Fiedler, model normatif Croom-Ietton dan teori jalan tujuan $the
path goal theory'.
0aria"el Situasi
.enis perilaku kepemimpinan yan g diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar
tergantung pada situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. iga faktor yang sangat
penting adalah kekuatan atas manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.
$odel #epemimpinan #ontengensi
/odel kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh 9iedler. /odel ini
mendalilkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan
dengan kadar menguntungkan tidaknya situasi. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan -
$"' %ada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin
agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebutD #an $&' Sejauh mana
pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikutD
9u"ungan #epemimpinan Anggota adalah suatu faktor situasi yang menunjukkan rasa
hormat dan kepercayaan yang ada dalam hubungan pemimpin - pengikut. %ada keyakinan,
kepercayaan, rasa hormat para pengikut terhadap pemimpin yang bersangkutan, !ariabel
situasional ini mencerminkan penerimaan pemimpin. 4kuran situasional menguntungkan paling
penting kedua disebut struktur tugas
$odel =alan 2 Tujuan
/odel jalan J tujuan - penjelasan kepemimpinan yang menunjukkan bahwa keefektifan
pemimpin tergantung pada seberapa baik pemimpin dapat memberikan bimbingan, moti!asi dan
dukungan untuk mencapai tujuan atau sasaran para pengikutnya.
Proporsi Utama Pendekatan =alan 2 Tujuan
eori jalan J tujuan telah mengarah pada pengembangan dua proporsi penting -
". %erilaku pemimpin adalah efektif seandainya bawahan menganggap perilaku semacam itu
merupakan sumber kepuasan langsung atau sebagai sarana untuk mencapai kepuasan yng akan
datang.
&. %erilaku pemimpin akan bersifat memoti!asi seandainya hal tersebut membuat kebutuhan akan
kepuasan bawahan tergantung pada prestasi yang efektif dan melengkapi lingkungan bawahan
dengan menyediakan bimbingan, kejelasan dan imbalan yang diperlukan bagi prestasi yang
efektif.
BAB AII
PENGE$BANGAN ORGANISASI
A- Pengertian
". %engembangan organisasi adalah suatu perubahan yang mempunyai potensi untuk membawa
berbagai bentuk peningkatan dalam kerjasama, kemampuan bekerja sebagai tim dan
produkti!itas kerja $Sondang %. Siagan'
&.%engembangan organisasi adalah suatu proses yang berusaha meningkatkan efektifitas organisasi
dengan memadukan keinginan indi!idu untuk tumbuh dan berkembang dengan tujuan organisasi.
Khususnya proses ini merupakan upaya perubahan terencana yang melibatkan system secara
menyeluruh dalam periode waktu tertentu dan upaya perubahan itu dengan misi organisasi.
B- Sum"er Tuntutan Peru"a&an
1danya tuntutan perubahan baik yang datang dalam organisasi maupun yang datang dari
luar organisasi dari pihak-pihak yang berkepentingan $sta/eholders' dalam rangka meningkatkan
kinerja organisasi maka diperlukan suatu instrumen yang mampu untuk melakukan perubahan
dalam organisasi tersebut. ,nstrumen tersebut disebut pengembangan organisasi $organization
development' atau dengan istilah lain penyempurnaan organisasi melalui penelitian.
untutan perubahan yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut terdiri
dari berbagai pihak yang berkepentingan $sta/eholders', yaitu para manajer, para karyawan, para
pemegang saham , pemasok, pelanggan, serikat pekerja dan pemerintah.
(- Penolakan Peru"a&an
3erbagai penolakan terhadap perubahan dilakukan oleh anggota-anggota organisasi ada
bersifat -
". :asional
&. 2mosional
(. Sosiologikal
ad ". %enolakan perubahan yang bersifat :asional, antara lain meliputi -
a. %erlunya waktu melaksanakan berbagai penyesuaian.
b. Kemungkinan keharusan mempelajari situasi dan tugas baru.
c. Kondisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengan situasi lama.
d. 3eban tambahan yang harus dipikul dan
e. %erbedaan interprestasi tentang bentuk, sifat dan dampak perubahan yang terjadi.
ad &. %enolakan perubahan yang bersifat 2mosional, antara lain meliputi -
a. Ketakutan mengenai faktor-faktor yang tidak diketahui atau masih asing.
b. oleransi yang rendah terhadap perubahan
c. Ketidak senangan terhadap manajemen atau pihak-pihak lain yang memprakasai perubahan.
d. Kurangnya suasana saling mempercayai
e. Kecenderungan mempertahankan satus Auo karena perasaan bekerja pada kondisi lama.
1d (. 9aktor-faktor yang bersifat Sosiologis, antara lain meliputi -
a. Keinginan mempertahankan kelompok kerja yang sudah terbentuk pada kondisi lama.
b. Keinginan agar persahabatan yang sudah terbina dikalangan karyawan tidak terganggu.
c. %andangan tentang kehidupan organisasi yang sempit.
d. 1danya kepentingan-kepentingan tertentu yang diduga tidak terjamin dalam situasi baru.
e. %erbedaan nilai yang dianut oleh karyawan vis a vis nilai manajerial
D- /aktor@/aktor Penye"a" Peru"a&an
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa hanya organisasi mampu mewujudkan
perubahan yang akan hidup lestari karena berada pada posisi siap menghadapi berbagai
tantangan yang bentuk, jenis dan intensitasnya selalu dinamis.
3erbagai faktor yang menimbulkan perubahan dapat diidentifikasi sbb -
". antangan utama masa depan.
&. %erubahan dalam lingkungan ketenagakerjaan.
(. ingkat pendidikan tenaga kerja
). %erkembangan teknologi
0. %erkembangan Situasi %erekonomian.
;. 3erbagai kecenderungan social.
<. 9aktor-faktor geopolitik
=. imbulnya berbagai persaingan.
>. untutan pelestarian lingkunangan.
E- $engatasi Penolakan Peru"a&an
3erbagai upaya dilakukan oleh pihak-pihak yang berkepentingan untuk mengatasi penolakan
perubahan, antara lain -
". /elalui perencanaan yang matang.
&. /enumbuhkan partisipasi yang matang anggota organisasi
(. /emperbaiki komunikasi dalam kehidupan organisasi
). /emberikan imbalan tambahan.
/- (iri@(iri Pengem"angan Organisasi
/enunjukkan pada pengertian pengembangan organisasi tersebut di atas, maka ciri-ciri
pengembangan organisasi adalah sebagai berikut -
". %erhatian ditunjukkan kepada organisasi secara keseluruhan, sehingga mampu menghadapi
berbagai perubahan. #alam hubungan ini yang ditonjolkan adalah pembinaan cara bekerja
karyawan sebagai tim dengan mengutamakan kerjasama bukan kompetisi.
&. %engembangan organisasi mengutamakan interaksi positip antara berbagai satuan kerja dalam
organisasi sehingga berbagai satuan itu pada akhirnya bekerja sebagai suatu kesatuan yang bulat.
(. %engembangan organisasi dengan menggunakan agen pengubah yang berperan untuk mendorong
dan mengkoordinasikan perubahan dalam suatu kelompok kerja. 1gen pengubah tersebut
biasanya datang dari luar atau merupakan satu tim kosultasi yang memperkenalkan perubahan
dan mengamati proses berlangsungnya perubahan tersebut.
). %engembangan organisasi dengan menekankan pada kemampuan memecahkan masalah dalam
hubungan ini, agen pengubah ditugaskan untuk membantu para anggota organisasi untuk
memecahkan berbagai masalah yang mereka hadapi sebagai akibat terjadinya perubahan.
0. %engembangan organisasi melalui proses belajar dan pengalaman. #alam hubungan ini para
peserta atau kelompok kerja dipersiapkan menghadapi perubahan dalam suasana pelatihan yang
dikaitkan antara teori dan situasi nyata di lapangan khususnya dilihat dari segi keprilakuan.
;. %engembangan organisasi dengan melibatkan kelompok. ,ni berarti bahwa kelompok kerja yang
sedang diusahakan untuk berubah dilibatkan dalam berbagai kegiatan seperti diskusi kelompok,
latihan menyelesaikan konflik antar kelompok, latihan mengahadapi dan memecahkan masalah
dan pengembangan tim. Sasarannya adalah memperbaiki hubungan antar kelompok penggunaan
berbagai saluran komunikasi dengan efektif., penumbuhan iklim saling mempercayai dan
tanggap pada situasi yang dihadapi oleh orang lain
<. 4mpan balik. %ara anggota kelompok perlu memperoleh umpan balik tentang hasil perubahan
yang terjadi, sehingga lebih memahami situasi baru yang dihadapi dan pada akhirnya dinarapkan
mampu mengambil langkah-langkah perbaikan atau penyesuaian lebih lanjut.
G- Proses Pengem"angan Organisasi
%roses pengembangan organisasi dimaksudkan untuk tercapainya ciri-ciri pengembangan
organisasi dimaksud.
1dapun langkah-langkah yang ditempuh dalam melaksanakan satu program pengembangan
organisasi adalah sebagai berikut -
". /elakukan #iagnosa %endahuluan
Sebelum memulai tugasnya agen pengubah melakukan pembahasan dengan manajemen puncak
dengan maksud untuk memperoleh dukungan dan mencapai kata sepakat tentang bentuk dan sifat
program pengembangan organisasi yang diperlukan.
#alam hubungan ini agen pengubah membantu manajemen memcahkan masalah yang menurut
persepsi manajemen tersebut perlu diatasi. 1tas dasar hal itu agen pengubah mengambil langkah-
langkah lebih lanjut.
&. %engumpulan data
%engumpulan data yang dilakukan melalui sur!ey dimaksudkan untuk memperoleh gambaran
yang tepat tentang iklim yang terdapat dalam organisasi dan masalah-masalah yang dihadapi
oleh anggota organisasi.
(. 4mpan 3alik dan indak lanjut.
4mpan balik dimaksudkan untuk -
a. /encapai kesepakatan tentang sifat dan jenis masalah yang dihadapi oleh kelompok
b. /enentukan bentuk, jenis, dan prioritas yang akan diperlukan
). %enyusunan :encana %emecahan /asalah.
#alam hubungan ini adalah menentukan satu rencana konkrit untuk memecahkan masalah
tertentu dengan menggunakan kelompok yang ada di dalam organisasi tersebut.
0. %embinaan im
%embinaan tim harus dilakukan dan dikembangkan sehingga semua anggota kelompok dapat
bekerjasama secara efektif.
;. Kerjasama 1ntar Kelompok
,klim kerjasama antar kelompok merupakan hal yang sangat prenting dalam pengembangan
organisasi, oleh karena itu perlu selalu ditumbuh suburkan iklim kerjasama tersebut. *al ini
didasarkan atas kesadaran bahwa keberhasilan organisasi sangat tergantung pada keberhasilan
antar kelompok untuk bekerjasama berdasarkan prinsip saling ketergantungan $model
kesisteman'.
<. %enilaian *asil Iang #icapai
Setelah melalui proses di atas perlu dilakukan e!aluasi tentang hasil-hasil yang dicapai sebagai
akibat perubahan yang telah terjadi antara lain identifikasi langkah-langkah tindak lanjut yang
mungkin perlu diambil dimasa yang akan datang.
9- 9asil 1ang Ingin Di)apai Pengem"angan Organisasi
*asil yang ingin dicapai dari serangkaian pengembangan organisasi adalah -
". %ada tingkat indi!idu anggota kelompok terdapat -
a. %eningkatan produktifitas kerja
b. Kemampuan melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan
c. umbuh dan terpeliharanya sikap dan perilaku yang positip
d. Kesediaan menerima cara, metode dan teknik kerja yang baru.
e. Bawasan yang berorientasi pada efisiensi dan efektifitas kerja serta
f. *ubungan yang serasi antara atasan dengan bawahannya.
&. %ada tingkat kelompok terjadi -
a. ,nteraksi positip antara para anggota suatu kelompok kerja,
b. erdapat koordinasi dan sinkronisasi yang mantap,
c. 3erkembangnya kemampuan bekerja dalam tim serta,
d. umbuhnya kemampuan menyelesaiakan konflik yang mungkin timbul.
(. %ada tingkat organisasi
a. Kemampuan bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat,
b. anggap terhadap perubahan, baik karena dorongan internal maupun eksternal,
c. umbuhnya orientasi manusiawi,
d. erjadinya peningkatan kemampuan mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
3erdasarkan atas uraian tersebut di atas, pengembangan organisasi harus dilihat sebagai suatu
proses yang berlangsung terus menerus berdasarkan -
". :encana yang matang
&. %elaksanaan yang cermat
(. %engendalian yaang rasional
DA/TAR PUSTA#A
#r. *. /ardjani #anuprawiro, //, /anajemen Sumber #aya manusia, 4niba %ress, &??<
#rs. Bidiyatmoko, %erilaku organisasi, 4%G Iogykarta, &???
Eibson, ,!ance!ich, #onelly, Organisasi $%erilaku, Struktur, %roses', 2disi Kelima, %enerbit 2rlangga,
.akarta, ">=>
.ohn Soeprihanto, %engantar 3isnis $ #asar- #asar 2konomi %erusahaan', 2disi Kelima, %enerbit
Fiberty, Iogyakarta, ">=<
/iffah hoha, %erilaku Organisasi $Konsep #asar dan 1plikasi',
%anji 1noraga, S2, //, %erilaku Organisasi
%rof. #r. Sondang %. Siagian, Organisasi Kepemimpinan dan %erilaku 1dministrasi

Anda mungkin juga menyukai