MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNGGUL

Pendahuluan

Peningkatan kualitas sumber daya manusia pada dasarnya diperoleh

melalui pendidikan. Pendidikan mempunyai peran utama dalam
mempersiapkan sumber daya manusia yang dibutuhkan bagi kemajuan
daerah dan bangsa.

SDM merupakan factor yang paling menentukan dalam kemajuan setiap

organisasi. Oleh karena itu disamping SDM sebagai salah satu unsure
kekuatan daya saing bangsa, SDM juga sebagai penentu utama dalam
keberhasilan suatu organisasi. Olehnya itu SDM perlu memiliki kompetensi
dan kinerja yang tinggi demi kemajuan organisasi. SDM tidak saja dituntut
untuk menjadi professional dan sebagai pembangun citra pelayanan public
tetapi juga dituntut sebagai perekat dan pemersatu bangsa.

Bagaimana Mencapai Keunggulan?

Richard Pascale dan Anthony Athos, Simon dan Schuster

(1981)bmengatakan ada 7 unsur mencapai keunggulan, yaitu:

1. Strategi : rencana untuk mencapai sasaran yang telah dikenali

2. Struktur: sifat struktur organisasi fungsional, desentralisasi dan
sebagainya
3. System: hal yang biasa dilakukan untuk memproses dan
menyampaikan informasi
4. Staf: kategori orang yang dipekerjakan
5. Gaya: bagaimana manajer berperilaku dalam mencapai sasaran
organisasi
6. Keterampilan: kecakapan karyawan utama
7. Sasaran atasan: arti/konsep bimbingan yang diinspirasikan organisasi
kepada anggota , yaitu nilai

Ada delapan sifat keunggulan:

1. Kepemimpinan
2. Otonomi
3. Pengendalian
4. Keterlibatan
5. Orientasi pasar
6. Kembali ke hal dasar dan tinggal disana
7. Pembaharuan
8. Integritas

Ciri-Ciri SDM Unggul

 • Punya etos kerja tinggi dan bertanggung-jawab atas tugas-
tugas yang harus dikerjakannya.
Mampu mengelola waktu (efektif dan produktif)
• Komunikatif (dapat berkomunikasi dengan baik, jelas dan
efektif)
• Menguasai bahasa asing, minimal Inggris
• Profesional yaitu punya keahlian/skill tertentu, tekun dalam
melakukan pekerjaannya, jujur dalam menjalankan tugas-
tugasnya dan senantiasa terpacu untuk mengembangkan
ketrampilan sesuai dengan tuntutan zaman dan permintaan
pasar
• Menguasai teknologi (a.l. komputer dan berbagai sistem dengan
perkembangannya yang mutakhir sebagai pendukung
operasional kerja)
• Punya inisiatif dan daya kreasi tinggi (sesuai dengan standar
yang diharapkan oleh perusahaan di mana ia bekerja)
• Mampu bekerja dalam tim (a.l. tidak egois, tidak rasis, tidak fanatik
dan idam merasa paling pandai/super)

Pengembangan Organisasi

Sasaran program pengembangan organisasi adalah memperbaiki

efektivitas organisasi untuk berfungsi dan menjawab perubahan.

Organisasi Efektif

1. Keseluruhan organisasi, sub bagian dan setiap individu,

melaksanakan pekerjaan berdasarkan sasaran dan rencana dan
berusaha mencapainya.
2. Bentuk mengikuti fungsi, (masalah, tugas, atau proyek yang
menentukan bagaimana cara pengorganisasian sumber daya
manusia).
3. Keputusan dibuat dengan atau di dekat sumber informasi,
tanpa memperhatikan tempat sumber ini pada diagram
organisasi.
4. System penghargaan dijalankan sedemikian rupa sehingga
manajer dan pengawas dihargai (dan dihukum) berdasarkan:
keuntungan jangka pendek atau hasil produksi, pertumbuhan
dan perkembangan bawahan mereka, dan menciptakan
kelompok kerja bergairah.
5. Komunikasi ke samping atau vertical relative tidak terganggu
6. Kegiatan kalah/menang yang tidak layak antara individu dan
kelompok (persaingan) dijaga hingga sekecil mungkin
 7. Ada benturan tinggi mengenai tugas dan proyek, dan sedikit
energy terbuang untuk masalah antar pribadi, karena hal
tersebut umumnya sudah teratasi
8. Organisasi dan bagian-bagiannya berinteraksi satu sama lain
dan dengan lingkungan lebih luas.
9. Ada nilai yang dibagi bersama, dan strategi manajemen untuk
mendukungnya, yang mencoba membantu setiap orang (unit)
dalam organisasi memelihara integritas dan keunikan dalam
lingkungan bebas.
10. Organisasi dan anggotanya bekerja dengan cara “penelitian
tindakan”. Hal umum yang dilakukan adalah membangun
mekanisme umpan balik agar setiap individu dan kelompok
dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri (Richard Brikard)

Kegiatan Pengembangan Organisasi

Cara organisasi berfungsi, khususnya berhubungan dengan program

organisasi sumber daya manusia adalah:

1. Koordinasi dan integrasi

2. Kerjasama kelompok
3. Mengatasi benturan
4. Mengatasi perubahan
5. Mencapai keterikatan

Kualitas Pemimpin

Peringkat sifat kualitas pemimpin:

1. Tegas
2. Kepemimpinan
3. Integritas
4. Antusiasme
5. Imajinasi
6. Kerelaan bekerja keras
7. Kemampuan analitis
8. Memahami orang lain
9. Mampu mengenali kesempatan
10.Mampu menghadapi situasi tidak menyenangkan
11.Mampu beradaptasi dengan perubahan cepat
12.Kerelaan mengambil risiko

Keahlian Kepemimpinan
Jika anda ingin menjasi pemimpin efektif, anda harus melakukan
enam hal:

1. Kenali dirimu sendiri

2. Kenali situasi yang dihadapi
3. Pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi
4. Penuhi kebutuhan tugas
5. Penuhi kebutuhan kelompok
6. Penuhi kebituhan individu

ANALISIS PEKERJAAN DAN ANALISIS JABATAN

Sifat Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah cara sistematis mengumpulkan dan

menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga
manusia, serta konteks dimana pekerjaan dilaksanakan. Analisis
pekerjaan biasanya melibatkan pengumpulan informasi karakteristik
pekerjaan yang membedakan dengan pekerjaan lain. Menurut Dessler
(2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk
menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik
orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis
pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat
deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan spesifikasi pekerjaan
(jenis orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway
(2004;38) job analysis is a process used to determine and describe
the content of jobs in such way that a clear understanding of what the
job is about is communicated to anyone who might require the
information for management purposes.
Selanjutnya analisis pekerjaan dilakukan dengan tujuan untuk
mendapatkan informasi yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan
orang yang dibutuhkan pada pekerjaan tersebut. Dessler (2003;116)
beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan adalah
sebagai berikut: aktifitas pekerjaan, perilaku manusia, mesin
perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi,
konteks pekerjaan, serta persyaratan manusia. Dengan demikian
analisis pekerjaan adalah merupakan suatu kegiatan untuk
menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu
organisasi untuk menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan.
Harapannya adalah dengan adanya analisis jabatan maka setiap
anggota organisasi dapat memahami apa hak dan kewajiban mereka.
Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task,
Duty, Responsibility dan Job Spesification yang berisikan
Knowledge, Skill, Competency.
Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117)
adalah untuk keperluan: 1). Recruitment & Seleksi, 2). Kompensasi,
3). Penilaian Prestasi, 4). Pelatihan, 5). Menentukan kewajiban yang
tidak ditugaskan.
Sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons
for analysing jobs. the main uses to the organization are as follows:
Human resources planning, selection, Job evaluation, Training &
development, Job redesign, Performance management, Organization
review & restructuring, employee's right.
Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis
pekerjaan sangat dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai
suatu kegiatan organisasi. Organisasi akan dimudahkan untuk
memutuskan dan mendapatkan orang yang dibutuhkan oleh
organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon
pekerja, apakah akan menerima pekerjaan tersebut atau tidak,
karena para pekerja dari awal sudah ditunjukkan oleh perusahaan
bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya. Informasi
yang dapat menolong dalam membedakan antara lain:

1. Aktivitas dan tingkah laku pekerjaan

2. Interaksi dengan lainnya
3. Standar kinerja
 4. Pengaruh terhadap keuangan dan penganggaran
5. Mesin dan peralatan yang digunakan
6. Kondisi pekerjaan

Analisis Jabatan

1. Proses pengumpulan informasi tentang jabatan tertentu dan

penentuan unsur pokok yang diperlukan untuk menjalankan
pekerjaan tertentu.
2. Proses sistematis menentukan keterampilan, tugas, dan
pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
tertentu dalam organisasi.
3. Prosedur sistematis mengidentifikasi:
a. Tugas yang diperlukan dalam jabatan
b. Kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas dijalankan.
Analisis jabatan menghasilkan dua jenis informasi, yaitu:
1. Deskripsi jabatan
2. Spesifikasi jabatan

Analisis jabatan dilakukan pada saat:

1. Organisasi dibentuk/didirikan
2. Diciptakan pekerjaan/jabatan baru
3. Pekerjaan/jabatan berubah secara signifikan sebagai akibat
teknologi baru, metode baru, prosedur/sistem baru

B. Tujuan dan Metode Analisis Jabatan

Tujuan analisis jabatan: untuk memperoleh jawaban:

1. Tugas fisik dan mental apa yang dilakukan karyawan

2. Kapan pekerjaan harus diselesaikan
3. Dimana pekerjaan harus dilakukan
4. Bagaimana karyawan melakukan pekerjaan
5. Untuk apa pekerjaan dilakukan
6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan
(Mondy & Noe, 1990)

Hubungan Anatara Analisis Jabatan dan Fungsi Manajemen

Sumber Daya Manusia

Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan berguna bagi

perencanaan dan implementasi fungsi atau aktivitas manajemen
sumber daya manusia yang lain. Berikut beberapa kegunaan analisis
jabatan: 1). Rancangan dan struktur organisasi, 2). Perencanaan
sumber daya manusia, 3). Evaluasi jabatan dan balas jasa, 4).
Rekrutmen. 5). Seleksi, 6). Penempatan, 7). Orientasi, pelatihan, dan
pengembangan, 8). Penilaian kinerja, 9). Perencanaan jalur karier,
10). Hubungan pekerja, 11). Perancangan peralatan dan perbaikan
metode kerja, 12). Perancangan jabatan/pekerjaan, dan 13).
Keselamatan kerja (Cascio, 1992).

Langkah pokok dalam manajemen SDM berdasarkan informasi

analisis jabatan:

1. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan

2. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat
menciptakan diskriminasi dalam pengadaan tenaga kerja
3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
4. Mencocokkan pelamar dengan lowongan yang tersedia
5. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan baru dan
karyawan berpengalaman
6. Membuat rncana pengembangan potensi karyawan
7. Menetapkan standar kinerja realistis
8. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan
menggunakan keterampilan secara efektif (Werther dan Davis,
1996)

Perancangan Jabatan
Unsur perancangan jabatan adalah:

1. Unsur organisasi:
a. Pendekatan mekanistik
b. Aliran kerja
c. Praktek kerja
d. Ergonomi
1. Unsur lingkungan:
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan
b. Ekspetasi sosial dan budaya
1. Unsur perilaku:
a. Otonomi
b. Keragaman
c. Identitas tugas
d. Signifikansi/arti penting tugas
e. Umpan balik (Werther dan Davis, 1996)

A. MANFAAT ANALISIS JABATAN

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari
analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat
digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

1. Untuk keperluan penarikan dan seleksi.

Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila
manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang
jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami
karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa
personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut.

2. Untuk keperluan kompensasi.

 Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa
yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang
memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan
memperoleh gaji yang lebih besar disbanding dengan karyawan
yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas.

3. Untuk keperluan penilaian kinerja.

Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-
standar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi
atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual
dengan kinerja standar yang ditetapkan.

4. Untuk keperluan pelatihan.

Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya
untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk
segera memberikan pelatihan tambahan.

Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang

menghasilkan Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan dapat
memberikan manfaaat berikut:

1. Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat

tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan
berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta
bakatnya.
2. Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam
organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan
untuk melakukan pembenahan.
3. Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan
penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi
kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya.
4. Memperbaiki aliran kerja.
 Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan
organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam
organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan
penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah
organisasi :

1. Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama

pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk.
Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan
memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain
yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka
penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-
pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya
2. Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada
munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada
hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya. Bila organisasi yang
baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru,
maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan.
3. Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian
karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa
yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan
pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang
dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan
pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan.
4. Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan
yang lainnya seringkali melakukan pekerjaan yang sama
meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat
mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal
pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh
belum jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan.
5. Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu
tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu
 pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka
kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya proses pada
pekerjaan yang lain.
6. Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan
memberikan batasan-batasan terhadap pekerjaaan yang akan
dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu
akan semakin besar kompensasi (gaji) yang diperoleh.
Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan
menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian
imbalan gaji.

A. PROSES ANALISA JABATAN

Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam
proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang
efektif. Lima tahapan itu nampak dalam gambar 1.1

Gambar 1.1

Tahapan Dalam Proses Analisa Jabatan

PLANNING THE JOB ANALYSIS

A. Identify objective of job analysis

B. Obtain top management support
↓

PREPARING AND COMMUNICATION THE JOB ANALYSIS

A. Identify job and methdology

B. Review existing job documentation
C. Communicate process to manager and employees

↓
CONDUCTING THE JOB ANALYSIS

A. Gather job analysis data

B. Review and compile data
 ↓
DEVELOPING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION

A. Draft job descriptions and specification

B. Review draft with manager and employees
C. Identify recommendations
D. Finalize job/description and recomendations

↓
MAINTANNING AND UPDATING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION

A. Update job description and specifications as organization changes

B. Periodically review all jobs

1. Planning the Job Analysis

Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan,
adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap
analisis jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis
pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan
analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta
persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk
menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan
karyawan.

2. Preparing and Communication the Job Analysis

Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan
analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus
diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu termasuk
kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh
pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini
adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik
menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang
tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para
manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi.
3. Conducting the Job Analysis
Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang
diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai
dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk
pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu.
Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan
pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu
untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau
pertanyaan tambahan.

4. Developing Job Descriptions and Job Specifications

Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya
menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh
manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan
kemudian didistribusikan oleh bagian SDM ke para manajer,
supervisor, dsn pegawai.

5. Maintaining and Updating Job Description and Job

Specification
Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan
ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system
harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara
efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat
adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi
kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang
dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi
dimulai.

A. METODE ANALISIS JABATAN

 Untuk memperolah informasi analisis pekerjaan dapat dilakukan
dengan berbagai cara. Metode yang umum digunakan dalam
mengumpulkan informasi adalah observasi, wawancara, dan angket.

1. Metode Observasi
Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam
mengumpulkan informasi dengan mengamati individu yang
melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan
tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi sangat
tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan yang bersifat
pengulangan. Penggunaan metode observasi memungkinkan
analisis dilakukan dekat dengan suasana pekerjaan dilapangan.
Walaupun sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya analis
mengamati secara kontinyu perkembangan dari waktu ke waktu.
Penggunaan work sampling dan employee diary/log.

2. Metode Wawancara
Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat
pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan
pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan
untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu wawancara
individual, wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler
: 1997). Dalam beberapa keadaan, seperti pekerjaan yang
diarahkan oleh tim, dapat juga digunakan wawancara kelompok.
Salah satu kelemahan metode wawancara adalah sangat
memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan
dua atau tiga pegawai yang melakukan setiap pekerjaan.

3. Metode Angket
Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk
memberikan data-data mengenai jabatannya dangan kata-kata
sendiri. Analis meminta karyawan mengisi kuisioner untuk
menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan
 tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode kuisioner
angket adalah informasi atas sejumlah pekerjaan dapat
dikumpulkan secara murah dan dalam waktu yang relative singkat.
Sebaliknya, metode angket memerlukan waktu yang lama untuk
menguji kuisioner tersebut.

A. DISKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN

Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari hasil analisa jabatan
dapat disusun deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan (job
description and job specification). Sebuah deskripsi jabatan
merupakan satu pertanyaan tertulis tentang apa yang sesungguhnya
dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan
dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan.

Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu

jabatan, akan tetapi juga menjelaskan lebih lanjut tentang tugas-
tugasnya, tanggung jawabnya, wewenang dan sebagainya. Dengan
demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku
jabatan tersebut akan memahami batas-batas antara lain dari tugas-
tugas, tanggung jawab serta wewenangnya. Hal ini tentu untuk
menghindari terjadinya overlapping antara jabatan yang satu dengan
jabatan yang lainnya.

Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan

atau pedoman pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka
deskripsi jabatan yang dibuat haruslah sedemikian rupa sehingga
tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan yang satu dengan
jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau
overlapping. Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan
untuk suatu jabatan tertentu tidak lepas dari format standar yang
harus dipenuhi.
 Walaupun tidak terdapat format standar yang baku dan berlaku
untuk semua organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan
memuat hal-hal sebagai berikut :

a. Identifikasi jabatan.
Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang
nama jabatan, kode jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan
dalam departemen apa.

b. Ringkasan jabatan.
Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari
jabatan, yaitu berupa fungsi dan kegiatan utamanya.

c. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban.

Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan
pihak atau bagian lain, baik di dalam organisasi maupun luar
organisasi. Batas-batas tanggung jawab serta kewajiban utama
jabatan itu juga perlu dijelaskan.

d. Wewenang dari pemegang jabatan.

Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan,
termasuk wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas
penganggarannya.

e. Standar kinerja.
Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa
dicapai oleh karywan pada masing-masing tugas dan tanggung
jawab dari deskripsi jabatan.

f. Kondisi kerja.
Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang
tercakup pada jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi
bahaya, dan suhu udara dalam ruang pekerjaan.
 Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang
melakukan pekerjaan itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan
(Handoko : 1996). Di dalam spesifikasi jabatan ditentukan
kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan
pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan
pekerjaan yang jelas yang diikuti oelh kualifikasi definitive yang
dibutuhkan dari calon yang memangku jabatan itu. Misalnya, tingkat
pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan, status, jenis
kelamin, umur, pengalaman, dan karakter.

Uraian pekerjaan: pernyataan yang menerangkan kewajiban,

kondisi pekerjaan dan aspek lain dari pekerjaan yang ditentukan.

Spesifikasi pekerjaan: profil karakteristik orang yang dibutuhkan

untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.

Deskripsi Jabatan: dokumen yang memuat informasi tentang tugas,

kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan/jabatan.

Deskripsi jabatan memuat informasi tentang:

1. Identifikasi jabatan (nama jabatan, departemen/bagian,

hubungan, pelaporan, nomor, kode jabatan)
2. Tanggal analisis jabatan
3. Ringkasan jabatan
4. Tugas yang dijalankan

Spesifikasi jabatan: kualifikasi minimum yang harus dimiliki

seseorang agar dapat melakukan pekerjaan tertentu. Spesifikasi
jabatan berisi tentang: persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat
kepribadian, dan kemampuan fisik.

ANALISIS JABATAN
PENGERTIAN ANALISIS JABATAN
Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman
bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM
tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan
analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula
gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.
Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan,
mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan
melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan
data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.
Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat
jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya
pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya
tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain.
Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-
syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari
analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job
Specification).
Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas,
tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job
Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan
agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat
pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan,
jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya.
Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang
isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan
untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah kategori informasi selalu
terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa,
bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin
apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi
kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan
dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki
efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya.
Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang
harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis
jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan
demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar
pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang
digunakan.
Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian
dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah
sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya.
Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail
tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja
pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang
termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang
dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi
karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau
memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan
kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga.
3.2. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan
atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan
bermanfaat sebagai :
• landasan untuk melaksanakan mutasi;
• landasan untuk melaksanakan promosi;
• landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;
• landasan untuk melaksanakan kompensasi;
• landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;
• landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;
b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;
c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi
dalam pengadaan SDM;
d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;
e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;
f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan;
g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial;
h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;
i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;
j. membantu revisi struktur organisasi;
k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;
l. memperbaiki alur kerja;
m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;
n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

3.3. SASARAN ANALISIS JABATAN

1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak
pembayaran internal dan eksternal.
2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk
pekerjaan yang sama.
3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung
jawab untuk masing-masing pekerja.
4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi
dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.

5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk

membuat keputusan pekerja.
6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi
karyawan.
7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan
dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang
dapat memuaskan pekerjaan.

3.4. TAHAPAN ANALISIS JABATAN

Gambar 3.1. Tahapan Analisis Jabatan
I. Persiapan yang meliputi :
• Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.
• Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.
 • Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang
akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).
• Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :

1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama
melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana.
Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat
Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja,
ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil.
2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya.
3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.
Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang
tanggapan kurang lengkap
Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien
4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).
Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja,
peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku
tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap.

5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap

terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data
pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi
tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang
terbaik adalah :
• Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)
• Lokasi tempat kerja
• Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis
• Sikap dan tanggapan karyawan
• standar kinerja yang ditetapkan

III. Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang
dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.
3.5. JENIS ANALISIS JABATAN
1. Tradisional
• Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan
kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.
• Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat
rincian stndar kinerja yang diharapkan.
2. Berorientasi hasil
• Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan
• Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi
minimal

• Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ?
b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang
diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk
membantu pekerja melaksanakan tugasnya ?
 c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan
standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?
d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan
untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?
e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu
melaksanakan suatu pekerjaan ?

3.6. KETERKAITAN ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen,
seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya.
a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi
Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan
sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan
SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa
perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu
menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan
dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan
validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi
analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan
dengan pekerjaan.
b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan
Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah
merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan
ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan
dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang
diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program
pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.
c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian
Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis
jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang
pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis
jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil
mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.
d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan
Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan
pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan
kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal
ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat
fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk
menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan
kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari
evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi
ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja.
e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal
Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah
target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk
menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top
manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan
target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan
bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi
pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat membantu bagi
 tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian
target inilah analisis jabatan dibuat.
f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal
Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan
pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan
yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah
evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya
teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan
organisasi.

Pelatihan dan Pengembnagan Sumber Daya Manusia

Pendahuluan
”The only way we can beat the competition is with people” demikian kata Robert J.
Eaton, chief executive officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil
terkemuka di Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa
meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam
menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan
begitu saja.
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan
elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang
mengendalikan yang lain.
Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses
manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan
pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat
sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu
dengan lainnya.
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena
penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan
berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung
jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang
melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para
karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan
pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.
Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan
organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan
pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas
kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.
Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are terms
reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills,
knowledge, and attitudes by organizational members”.
Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on
improving the decision making and human relation skills of middle and upper level
management, while training involves lower level employees and the presentation of
more factual and narrow subject matter”
Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan
pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan
istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan
untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota
organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan
keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen
tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk
pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula
(1981 : 227) “training is short-terms educational procces utilizing a systematic and
organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and
skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel
matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized
procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge
for general purpose”.
Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat
manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam
pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai
usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan pegawai.
Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua
konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat
dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan
pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada
peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang,
yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk
mengubah perilaku kerja.
Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses
mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin
terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai
dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat
berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering
untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit
dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan.
Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain,
fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan
organisasi jangka panjang.
Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan
Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik
bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu
berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan
pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan
meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang
bagi pengembangan karier individu dalam organisasi.
Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan
kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi
jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu
dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang
dipersyaratkan organisasi.
1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;
2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly
trained employee is not only more competent at the job but also more aware of
the significance of his or her action;
3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with
change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of
new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill
of the organisation’s member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen
pelatihan, Irianto jusuf, 2001).
Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas
menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas
dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi
jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional.
Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala
pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar
pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak
produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa
contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi.
Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986)
mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan
penanganan yaitu :
1. Low productivity;
2. High absenteeism;
3. High turnover;
4. Low employee morale;
5. High grievances;
6. Strike;
7. Low profitability.
Tahapan Perencanaan Pelatihan
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)
pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan
satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi
dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance
problem, new system and technology serta automatic and habitual training.
Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi
mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan
standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi
baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.
Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan
 berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti
masalah kesehatan dan keselamatan kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud
untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas.
Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam
menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus
menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.
TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan
komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara
tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat
mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program
pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab
(asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan
dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah
dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan
masalah tersebut.
Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or
knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat
disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.
Fungsi Training Need Analysis
Training Need Analysis (TNA) yaitu :
1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;
2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
5. memberi data untuk keperluan perencanaan
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat
diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual
individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan
mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam
melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.
Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :
• identifikasi masalah
• identifikasi kebutuhan
• pengembangan standar kinerja
• identifikasi peserta
• pengembangan kriteria pelatihan
• perkiraan biaya
• keuntungan
2.Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita
dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :
 1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
2. menetapkan metode yang paling tepat;
3. menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
4. memilih dari beraneka ragam media;
5. menetapkan isi;
6. mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
7. menyusun urut-urut pelatihan.
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang
diperlukan dan dikembangkan seperti :
1. jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
2. rencana setiap sesi;
3. materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
4. alat-alat bantu pembelajaran;
5. formulir evaluasi.
URGENSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DI INDUSTRI
oleh: noor fitrihana
Untuk meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan yang perlu dibenahi adalah
manusianya. Hal ini dapat dilakukan dengan dengan membangun basic mentality SDMnya
sehingga berkembang kesadaran mutu di setiap lapisan karyawan dari manajemen puncak
hingga karyawan tingkat bawah. Basic mentality adalah suatu sikap mental yang mendasari cara
berfikir, cara bersikap dan cara bertindak dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari selaras
dengan nilai-nilai perusahaan (Budi Santosa, 2004).Untuk pengembangan basic mentality demi
terwujudnya budaya kerja maka peran HRD perlu dioptimalkan. Pengembangan basic mentality
dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Seperti yang
diungkapkan oleh Pheter Sheal (2003 :29) bahwa ada 4 alasan utama mengapa program
pelatihan dan pengembangan staff menjadi semakin penting:
1. Perubahan-perubahan yang cepat dalam teknologi serta tugas-tugas yang diakukan oleh
orang-orang
2. Kurangnya ketrampilan-keterampilan langsung dan keterampilan jangka panjang
3. Perubahan-perubahan dalam harapan-harapan dan komposisi angkatan kerja
4. Kompetensi dan tekanan-tekanan pasar demi peningkatan-peningkatan dalam kualitas
produk-produk maupun jasa-jasa.

Kalangan industri seringkali mengeluhkan kualitas SDM yang dihasilkan oleh dunia
pendidikan di Indonesia. Dunia pendidikan sebagai bagian dari sistem rantai pasok (suply chain)
untuk memenuhi SDM di industri masih terasa ada gap yang dalam antara kompetensi yang
dihasilkan oleh dunia pendidikan dengan standar kompetensi industri. Kondisi ini membuat
industri-industri besar dengan modal kuat bahkan mendirikan lembaga pendidikan sendiri
seperti Texmaco group membangun STT (Seklah Tingi texmaco) dan SMK Texmaco, Astra
group memilikib Politeknik Astra sedangkan PT. Apac Inti Corpora membangun Griya
Pelatihan Apac (Gripac) sebagai pusat pelatihan dan pengembangan karyawan yang dimilikinya
dan menjadikannya sebagai bagian dari suply chain SDMnya. Kondisi ini mengindikasikan
bahwa pelatihan dan pengembangan SDM di Industri perlu dikelola secara profesional.
Beberapa pendekatan pelatihan dan pengembangan SDM yang dilakukan di Industri
antara lain :
1. Pelatihan di tempat kerja (on the job tarining)
 2. Pelatihan di luar tempat kerja (off the job training)
3. Studi lanjut
4. Sosialisasi
Yang perlu diingat adalah program pendidikan dan pelatihan karyawan harus dilakukan
dengan perencanaan yang baik. Perlu dilakukan analisis kebutuha pendidikan dan pelatihan bagi
karyawan sebelum memutuskan untuk mengadakan pelatihan. Mengingat bahwa program
diklat pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya
mengurangi gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi
standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis
kebutuhan diklat merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan
melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu
program diklat. Seperti yang diungkapakan Johanes popu (2002) bahwa tanpa analisis
kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang
dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan
semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat
partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak
tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan.
Analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:
• Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk
memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
• Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang
yang tepat
• Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan
benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan
tertentu
• Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema
atau materi pelatihan
• Memastikan bahwa penurunan kinerja/kurangnya kompetensi atau pun masalah yang
ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap
kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah
pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.
(Johanes Popu, 2002: www.e-psikologi.com,)
Tak bisa dipungkiri sistem kompensasi dan pola karier di suatu perusahaan menjadi alasan
utama seseorang untuk bertahan sebagai bagian dari perusahaan itu. Pola karir dan sistem
kompensasi sebagai bagian dari upaya memotivasi karyawan harus mampu dikelola oleh HRD
secara efektif. Motivasi berdasar hirarkis kebutuhan yang diungkapkan oleh Abraham Maslow
yang meliputi kebutuhan fisiologis dasar, rasa aman, dicintai dan disayang, dihargai dan
aktualisasi diri perlu diperhatikan dalam mengembangkan, meningkatkan dan memepertahankan
karyawan. Menyeimbangkan antara kebutuhan dan harapan perusahaan dengan kebutuhan dan
harapan karyawan sesuai dengan kontribusi terhadap perusahaan memang bukan pekejaan
yang mudah. Para pemegang kebijakan di HRD dituntut untuk semakin proaktif untuk
menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menghargai kreativitas karyawan, mendengar
aspirasi karyawan dan membuat program pengembangan dan peningkatan motivasi bagi
karyawan dari waktu ke waktu melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Daya
saing perusahaan dan standar kualtas akan tercapai jika dilandasi kesadaran mutu seluruh
lapisan karyawan. Kesadaran mutu akan tercapai jika HRD mampu membangun image
perusahaan di mata karyawan

Analisis Pekerjaan
Sebagaimana diketahui bahwa suatu organisasi terdiri dari orang-
orang yang memiliki keinginan dan tujuan. Suatu organisasi juga
terdiri dari departemen yang dipimpin oleh seseorang dan dibantu
oleh beberapa staf. Oleh karena itu agar setiap orang didalam
organisasi dapat memahami tugas dan kewajibannya maka perlu
dibuat suatu haluan pekerjaan. Haluan pekerjaan tersebut sering
disebut dengan Job Analysis (Analsis Pekerjaan). Menurut Dessler
(2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk
menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik
orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis
pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat
deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan spesifikasi pekerjaan
(jenis orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway
(2004;38) job analysis is a process used to determine and describe
the content of jobs in such way that a clear understanding of what the
job is about is communicated to anyone who might require the
information for management purposes.
Selanjutnya analisis pekerjaan dilakukan dengan tujuan untuk
mendapatkan informasi yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan
orang yang dibutuhkan pada pekerjaan tersebut. Dessler (2003;116)
beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan adalah
sebagai berikut: aktifitas pekerjaan, perilaku manusia, mesin
perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi,
konteks pekerjaan, serta persyaratan manusia. Dengan demikian
analisis pekerjaan adalah merupakan suatu kegiatan untuk
menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu
organisasi untuk menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan.
Harapannya adalah dengan adanya analisis jabatan maka setiap
anggota organisasi dapat memahami apa hak dan kewajiban mereka.
Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task,
Duty, Responsibility dan Job Spesification yang berisikan
Knowledge, Skill, Competency.
Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117)
adalah untuk keprluan 1. Recruitment & Seleksi. 2. Kompensasi. 3.
Penilaian Prestasi. 4. Pelatihan. 5. Menentukan kewajiban yang tidak
ditugaskan..
sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons
for analysing jobs. the main uses to the organization are as follows:
Human resources planning, selection, Job evaluation, Training &
development, Job redesign, Performance management, Organization
review & restructuring, employee's right.
Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis
pekerjaan sangat dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai
suatu kegiatan organisasi.Organisasi akan dimudahkan untuk
memutuskan dan mendapatkan orang yang dibutuhkan oleh
organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon
pekerja, apakah akan menerima pekerjaan tersebut atau tidak.
karena para pekrja dari awal sudah ditunjukkan oleh perusahaan
bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya.

Hanya Sumber Daya Manusia Unggul (SDM-Unggul) yang mudah

mendapatkan pekerjaan, karena ia memiliki kriteria yang diperlukan
oleh pihak-pihak yang memerlukan SDM untuk menggerakkan roda
perusahaan mereka. Siapa saja yang termasuk SDM Unggul dan apa
ciri-cirinya?

Pekerjaan: sekelompok tugas yang harus dijalankan agar organisasi dapat

mencapai tujuannya.

Posisi: kumpulan tugas dan kewajiban yang dijalankan seorang pekerja:

sehingga akan ada satu kedudukan untuk setiap pekerjaan dalam
organisasi.