Anda di halaman 1dari 13

BAB 5

JENIS-JENIS ANGGARAN
SEKTOR PUBLIK
Jenis anggaran sektor publik:
Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalism
Anggaran dg pendekatan New Public Management (NPM) adl anggaran yg
berorientasi pd kinerja yg terdiri dari:
Planning Programming and and Budgeting System (PPBS)
Zero Based Budgeting (ZBB)
Performance Budgeting
PERKEMBANGAN ANGGARAN SEKTOR PUBLIK
Sistem anggaran sektor publik dlm perkembangannya mjd instrumen
kebijakan multifungsi yg digunakan sbg alat utk mencapai tujuan
organisasi.
Tercermin pd komposisi & besarnya anggaran yg scr lgsg merefleksikan
arah & tujuan pelayanan masyarakat yg diharapkan.
Anggaran sbg alat perencanaan kegiatan publik dinyatakan dlm satuan
moneter sekaligus digunakan sbg alat pengendalian.
Fungsi perencanaan & pengawasan akan baik jika sistem anggaran serta
pencatatan penerimaan & pengeluaran dilakukan dg cermat & sistematis.
Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran
sektor publik:
Anggaran tradisional/konvensional
Anggaran dg pendekatan New Public Management
ANGGARAN TRADISIONAL
Ciri anggaran tradisional
Cara penyusunan anggaran berdasarkan pendekatan
incrementalism
Struktur dan susunan anggaran yg bersifat line-item.
Cenderung sentralistis
Bersifat spesifikasi;
Tahunan; dan
Menggunakan prinsip anggaran bruto
Anggaran tradisional tidak rnampu mengungkapkan
besarnya dana dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan
bahkan gagal memberikan informasi tentang besarnya
rencana kegiatan.
Shg tolok ukur yg dpt digunakan utk tujuan
pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan
penggunaan anggaran.
Incrementalism
Penekanan & tujuan utama pendekatan tradisional adl pd pengawasan dan
pertanggungjawaban yg terpusat.
Bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah
rupiah pada item-item anggaran yg sdh ada sblmnya dg data tahun sblmnya
sbg dasar menyesuaikan besarnya penambahan/pengurangan tanpa kajian
yg mendalam/kebutuhan yg wajar.
Masalah utama anggaran tradisionaln adl tdk memperhatikan konsep value
for money (ekonomi, efisiensi dan efektivitas)
Kinerja dinilai berdasarkan habis tidaknya anggaran yg diajukan, bukan
pada pertimbangan output yang dihasilkan dr aktivitas yg dilakukan
dibandingkan dg target kinerja yang dikehendaki (outcome).
Cenderung menerima konsep harga pokok pelayanan historis (historic
cost of service) tanpa memperhatikan pertanyaan sbb
Apakah pelayanan tertentu yg dibiayai dg pengeluaran pemerintah masih
dibutuhkan atau masih menjadi prioritas?
Apakah pelayanan yg diberikan telah terdistribusi scr adil & merata di antara
kelompok masyarakat?
Apakah pelayanan diberikan secara ekonomis dan efisien?
Apakah pelayanan yg diberikan mempengaruhi pola kebutuhan publik?
Akibat konsep historic cost of service adalah suatu item, program atau
kegiatan muncul lagi dlm anggaran thn berikut meski sdh tak dibutuhkan.
Perubahan menyangkut jumlah rupiah yg disesuaikan dg tingkat inflasi,
jumlah penduduk, dan penyesuaian lainnya
Line-item
Struktur anggaran bersifat line-item didasarkan atas sifat
(nature) dari penerimaan dan pengeluaran.
Tak memungkinkan utk menghilangkan item-item penerimaan
atau pengeluaran yg sebenarnya sudah tidak relevan lagi
Penilaian kinerja tak akurat, karena tolok ukur yg digunakan
hanya pada ketaatan dlm menggunakan dana yg diusulkan.
Dilandasi alasan orientasi sistem anggaran yg dimaksudkan
utk mengontrol pengeluaran, bukan tujuan yg ingin dicapai
dg pengeluaran yg dilakukan.
Kelemahan anggaran tradisional
Hubungan yg tak rnemadai (terputus) antara anggaran tahunan dg rencana
pembangunan jk panjang
Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tak
pernah diteliti scr menyeluruh efektivitasnya.
Lebih berorientasi pd input drpd output, shg tak dpt sbg alat utk membuat
kebijakan dan pilihan sumber daya, atau memonitor kinerja. Kinerja
dievaluasi dlm bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah
tujuan tercapai.
Sekat antar departemen yg kaku membuat tujuan nasional scr keseluruhan
sulit dicapai dan berpeluang menimbulkan konflik, overlapping,
kesenjangan, & persaingan antar departemen
Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran
modal/investasi.
Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tsb tak terlalu pendek,
terutama utk proyek modal & mendorong praktik yg tak sehat (KKN).
Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dg informasi yg tak memadai
menambah lemahnya perencanaan anggaran shg muncul budget padding
atau budgetary slack.
Persetujuan anggaran yg terlambat, shg gagal memberikan mekanisme
pengendalian utk pengeluaran yg sesuai, spt seringnya dilakukan revisi
anggaran & manipulasi anggaran.
Aliran informasi (sistem informasi finansial) yg tak memadai yg mjd dasar
mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.

ANGGARAN PUBLIK DG PENDEKATAN NPM
Era New Public Management
Sejak pertengahan tahun 1980-an telah tjd perubahan
manajemen sektor publik yg drastis dr sistem manajamen
tradisional yg terkesan kaku, birokratis, & hierarkis mjd model
yg fleksibel & lebih mengakomodasi pasar.
Model NPM mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer
tahun 1990-an yg mengalami bbrp bentuk inkamasi, mis.
munculnya konsep
managerialism" (Poilit, 1993);
"market-based public administration" (Lan, Zhiyong, and
Rosenbloom, 1992);
"post-bureaucratic paradigm" (Barzelay, 1992); dan
"entrepreneurial government" (Osborne and Gaebler, 1992).
NPM berfokus pd kinerja organisasi, bukan pd kebijakan.
Konsekuensinya, pemerintah dituntut utk melakukan efisiensi,
cost cutting & kompetisi tender.
Salah satu model pemerintahan di era NPM adl model pemerintahan
Osbome dan Gaebler (1992) yg dikenal dg konsep "reinventing
government". Perspektif baru pemerintah menurut Osbome dan Gaebler tsb
adl:
Pemerintahan katalis; fokus pd pemberian pengarahan bukan produksi
pelayanan publik.
Pemerintah milik masyarakat; memberdayakan masyarakat daripada
melayani dg memberikan wewenang kpd masyarakat.
Pemerintah yg kompetitif; kompetisi adl satu-satunya cara utk menghemat
biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan.
Pemerintah yg digerakkan oleh misi; bukan peraturan.
Pemerintah yg berorientasi hasil; berusaha mengubah bentuk
penghargaan & insentif, yaitu membiayai hasil bukan masukan.
Pemerintah berorientasi pd pelanggan; mengidentifikasi pelanggan
ssghnya, menciptakan dual accountibility kpd legislatif & masyarakat
Pemerintahan wirausaha; mampu menciptakan pendapatan tidak sekedar
membelanjakan
Pemerintah antisipatif; tidak reaktif ttp proaktif (berupaya mencegah drpd
mengobati
Pemerintah desentralisasi; dr hierarki menuju partisipatif & tim kerja.
Pengambilan keputusan digeser ke tangan masyarakat, asosiasi & LSM
Pemerintah berorientasi pd mekanisme pasar; perunahan dg mekanisme
paar (mekanisme insentif) bukan dg mekanisme (sistem prosedur &
pemaksaan)

PERUBAHAN PENDEKATAN ANGGARAN
Era new public management mendorong usaha untuk mengembangkan
pendekatan yg sistematis dlm perencanaan anggaran sektor publik, al:
Teknik Anggaran Kinerja/Performance Budgeting
Zero Based Budgeting/ZBB
Planning, Programming & Budgeting System/PPBS
Karakteristik pendekatan baru sistem anggaran publik
Komprehensif/komparatif
Terintegrasi dan lintas departemen
Proses pengambilan keputusan yg rasional
Berjangka panjang
Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas
Analisis total cost & benefit (termasuk opportunity cost)
Berorientasi input, output & outcome
Adanya pengawasan kinerja
ANGGARAN KINERJA
Anggaran dg pendekatan kinerja menekankan konsep value for money &
pengawasan atas kinerja output
Dominasi pemerintah dpt diawasi & dikendalikan mll internal cost
awareness, audit keuangan & kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal
Sistem anggaran kinerja mrp sistem yg mencakup penyusunan program &
tolok ukur kinerja sbg instrumen utk mencapai tujuan & sasaran
ZERO BASED BUDGETING (ZBB)
Proses implementasi ZBB, tiga tahapan:
Identifikasi unit-unit keputusan
Penentuan paket-paket keputusan
Paket keputusan mutually-exclusive adl paket-paket keputusan yg memiliki fungsi yg sama
Paket keputusan incremental; merefleksikan tingkat usaha yg berbeda
Meranking dan mengevaluasi keputusan
Keunggulan ZBB
Jika ZBB dilaksanakan dg baik maka dpt menghasilkan alokasi sumber daya scr lebih efisien
ZBB berfokus pada value for money
Memudahkan identifikasi tjdnya inefisiensi & ketidakefektivan biaya
meningkatkan pengetahuan & motivasi staf & manajer
Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dlm proses penyusunan anggaran
Mrp cara yg sistematik utk menggeser status quo & mendorong organisasi utk selalu menguji
alternatif aktivitas & pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran
Kelemahan ZBB
Time consuming, terlalu teoritis & tak praktis, membutuhkan biaya besar, & hasilkan kertas
kerja yg menumpuk krn pembuatan paket keputusan
ZBB cenderung menekankan manfaat jk pendek
Implementasi ZBB membutuhkan teknologi maju
Masalah terbesar ZBB adl proses meranking & mereview paket keputusan yg mrp pekerjaan
melelahkan & membosankan shg dpt mempengaruhi keputusan
Peranking paket keputusan membutuhkan staf yg mpy keahlian yg tak mungkin dimiliki
organisasi. Dlm perankingan seringkali muncul pertimbangan subyektif dan tekanan politik
Memungkinkan munculnya kesan yg keliru bhw semua paket keputusan hrs masuk dlm
anggaran
Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dlm organisasi
PLANNING, PROGRAMMING & BUDGETING SYSTEM (PPBS)
PPBS adl teknik penganggaran yg berorientasi pd output & tujuan,
penekanan utamanya adl alokasi sumber daya berdasrkan analisis ekonomi
Proses Implementasi PPBS
Tahapan implementasi PPBS sbb:
Menentukan tujuan umum organisasi & tujuan unit organisasi dg jelas
Mengidentifikasi program & kegiatan utk mencapai tujuan
Mengevaluasi berbagai alternatif program dg menghitung cost-benefit
Pemilihan program yg memiliki manfaat besar dg biaya kecil
Alokasi sumber daya ke setiap program yg disetujui
Program yg disusun hrs terkait dg tujuan organisasi & tersebar ke seluruh
bagian organisasi
Karakteristik PPBS
Berfokus pd tujuan dan aktivitas program untuk mencapai tujuan
Berorientasi masa depan shg scr eksplisit menjelaskan implikasi thdp tahun
anggaran yad
Mempertimbangkan semua biaya yg terjadi
Analisis scr sistematik atas berbagai alternatif program, meliputi
identifikasi tujuan
identifikasi scr sistematik alternatif program utk mencapai tujuan
estimasi biaya total setiap alternatif program
estimasi manfaat/hasil yg ingin diperoleh dr setiap alternatif program
Kelebihan PPBS
Memudahkan pendelegasian tgg jwb dr manajemen puncak ke menengah
Dlm jk panjang mengurangi beban kerja
memperbaiki kualitas pelayanan mll pendekatan sadar biaya (cost
consciousness/aareness) dlm perencanaan program
Lintas departemen shg meningkatkan komunikasi, koordinasi & kerja sama
antar departemen
Eliminasi program overlapping atau bertentangan dg pencapaian tujuan
Aplikasikan teori marginal utility; mendorong alokasi sumber daya optimal
Kelemahan PPBS
Membutuhkan sistem informasi canggih, ketersediaan data, adanya sistem
pengukuran dan staf yg berkapabilitas tinggi
Membutuhkan biaya besar krn membutuhkan teknologi yg canggih
Scr teori bagus, ttp sulit mengimplementasikan
Abaikan realitas politik & organisasi sbg kumpulan manusia yg kompleks
Teknik anggaran yg statistically oriented shg kurang tajam mengukur
efektivitas program & hanya tepat mengukur bbrp program ttt
Pengaplikasiannya menghadapi masalah teknis; sulit mengalokasikan
biaya krn sifat kegiatan/program yg lintas departemen. Sementara itu sistem
akuntansi berdasarkan departemen bukan program
Masalah utama penggunaan ZBB & PPBS
Bounded rationality; keterbatasan dlm menganalisis semua
alternatif untuk melakukan aktivitas
Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif,
utamanya mengukur output
Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di
masa yad, perubahan politik & ekonomi
Pelaksanaan teknik tsb menimbulkan beban pekerjaan yg
sangat berat
Kesulitan menentukan tujuan & perankingan terutama krn
conflict of interest
Seringkali tak memungkinkan perubahan program scr cepat &
tepat
Resistance to change berupa hambatan birokrasi &
perlawanan politik
Pelaksanaannya sering tdk sesuai dengan proses
pengambilan keputusan politik.
Pemerintah beroperasi pd situasi yg tdk rasional.