BAB I

URAIAN KASUS
PT. Telekomunikasi Indonesia
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta
penyedia jasa dan jaringan Telekomunikasi secara lengkap di Indonesia. Saat ini, Telkom sebagai
perusahaan Telekomunikasi terbesar di Indonesia, dengan jumlah pelanggan telepon mencapai
63,0 juta terdiri dari ,! juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 6," pelanggan telepon tidak
bergerak nirkabel, dan "!,# juta pelanggan telepon seluler. Telkom merupakan salah satu $%&'
yang sahamnya saat ini dimiliki oleh (emerintah Indonesia )*,*#+ dan oleh publik sebesar
",*+. Sebagian besar kepemilikan saham publik "),)+ dimiliki oleh in,estor asing, dan
sisanya 3,-3+ oleh in,estor dalam negeri. Telkom juga menjadi pemegang saham mayoritas di
sembilan anak perusahaan, termasuk (T. Telekomunikasi seluler .Telkomsel/. (residen 0irektur
(T. Telkom saat ini adalah 1inaldi 2irmansyah yang menggantikan Ar3in 1asyid pada tanggal
- 2ebruari -00!. (ada tahun *-, didirikan sebuah badan usaha s3asta penyedia layanan pos
dan telegraf. 4ayanan komunikasi kemudian dikonsolidasikan oleh (emerintah 5india $elanda
ke dalam ja3atan (ost Telegraaf Telefoon .(TT/. (ada tahun *#6*, status ja3atan diubah
menjadi (erusahaan 'egara dan (os Telekomunikasi .(' (ostel/.
6emudian pada tahun *#6), (' (ostel dipecah menjadi (erusahaan 'egara (os dan 7iro
.(' (os dan 7iro/ dan (erusahaan 'egara Telekomunikasi .(' Telekomunikasi/. (ada tahun
*#!", (' Telekomunikasi diubah namanya menjadi (erusahaan %mum Telekomunikasi
.(erumtel/ yang menyelenggarakan jasa Telekomunikasi 'asional maupun Internasional.
(adatahun *#0 seluruh saham (T. Indonesia Satellite 8orporation Tbk. .Indosat/ diambil oleh
(erusahaan (emerintah 1I menjadi $adan %saha &ilik 'egara .$%&'/ untuk
menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Internasional terpisah dari (erumtel. (ada tahun *##,
ditetapkan %ndang9%ndang nomor 3 tahun *## tentang Telekomunikasi, yang juga mengatur
peran s3asta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi. (ada tahun *##* (erumtel berubah bentuk
menjadi (erusahaan (erseroan .(ersero/ Telekomunikasi Indonesia berdasarkan peraturan
(emerintah nomor -) tahun *##*.
(ada tanggal *" 'o,ember *##) dilakukan pena3aran umum perdana saham Telkom.
Sejauh itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di $ursa :fek .sekarang $ursa :fek
Indonesia atauIndonesia Stock :;change/, $ursa :fek 'e3 <ork .'<S:/ dan $ursaSaham
4ondon .4S:/. Saham Telkom juga diperdagangkan tanp pencatatan di $ursa Saham Tokyo.
Tahun *### ditetapkan %ndang9undang nomor 36 tahun *### tentang penghapusan monopoli
penyelenggaraan Telekomunikasi. &emasuki abad ke9-*, (emerintah Indonesia melakukan
diregulasi di sektor Telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. 0engan demikian,
Telkom tidak lagi memonopoli Telekomunikasi Indonesia. (ada tahun -00* Telkom membeli 3)
+ saham Telkomsel dari (T. Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri
jasa Telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan
kepemilikan silang antara Telkom dan Indosat.=leh sebab itu, sejak bulan Agustus -00- terjadi
duopoly penyelenggaraan Telekomunikasi lokal, dan sampai saat ini diikuti oleh beberapa
operator Telekomunikasi seluler pendatang baru di Indonesia.
BAB II
Pembahasan Materi
2. Analisis dan Diagnosa ingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor9
faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dalam menghadapi
ancaman yang terdapat dalam lingkungan.
2.! Analisis Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis.
6ekuatan>kelemahan internal, ditambah dengan peluang ancaman eksternal dan pernyataan misi
yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta
mengatasi kelemahan internal.
2.!.! Proses Men"alankan Audit Internal
(roses menjalankan audit internal memerlukan pengumpulan dan pengasimilasian
informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan>akuntansi, produksi>operasi,
penelitian dan pengembangan. (roses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak
peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
di,isi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. &enjalankan audit internal
membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan e,aluasi informasi tentang operasi perusahaan.
Analisis rasio menunjukkan kompleksitas hubungan antar area fungsional bisnis. Tingkat
pengembalian in,estasi atau rasio argiin laba yang menurun dapat merupakan akibat dari
pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan penelitian dan
pengembangan, atau system informasi manajemen yang lemah.
2.!.2 Pandangan Berbasis Sumber Da#a $RB%&
(endekatan (andangan $erbasis Sumber 0aya terhadap keunggulan kompetitif meyakini
bah3a sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal
dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif. 6inerja organisasional
akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam
3 kategori luas yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasional.
Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya apakah ?
a/ 4angka
b/ Sulit untuk ditiru
c/ Tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya.
6arakteristik sumber daya itu disebut indikator @ indokator empiris, yang memampukan
sebuah perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan dan
memba3anya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
Teori 1$A menekankan bah3a sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar dari 1$A adalah
bah3a bauran, jenis, jumlah, dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan
lebih dahulu dan adalah hal yang terpenting dalam mengembangkan strategi yang dapat
mengarahkan pada keunggulna kompetitif yang berkelanjutan. 1$A bertambah populer dan
terus menerus mencoba untuk memahami lebih baik lagi hubungan antara sumber daya dengan
kenggulan kompetitif berkelanjutan dalam manajemen strategis.
2.!.' Mengintegrasikan Strategi dan Buda#a
(roses manajemen strategis sebagian besar terjadi di dalam suatu budaya organisasi
tertentu. $udaya sebuah organisasi harus mendukung komitmen kolektif anggota9anggotanya
pada satu tujuan bersama. $udaya organisasi mempengaruhi keputusan @ keputusan bisnis dan
harus die,aluasi selama audit manajemen strategis internal. Bika strategi mampu
mendayagunakan kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau keyakinan etis yang
dijunjung tinggi, manajemen sering kali dapat dengan cepat dan mudah menerapkan perubahan.
Tantangan manajemen strategis saat ini adalah membuat perubahan dalam budaya orgaisasi
dan pola pikir indi,idual yang dibutuhkan untuk mendukung proses perumusan, penerapan dan
penge,aluasian strategis. Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh
pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya dan religius yang memoti,itas
serta mendorong orang di negara9negara lain. 5ambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari
suatu negara yang bekerja di negara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya untuk mengubah
sikap angkatan kerja asing.
6ekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan terkadang tidak
terlihat karena sifat interfungsional dari fenomena ini hal tersebut penting, sehingga, bagi
penyususn strategi untuk memahami system social budaya perusahaannya. 6eberhasilan sering
kali ditentukan oleh hubungan antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan untuk
manajemen strategis saat ini adalah untuk memba3a perusahaan dalam budaya organisasi dan
pemikiran indi,idu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan e,aluasi
strategi.
2.!.( )ungsional Bisnis
A. )ungsi Mana"emen
*. Peren*anaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam memformulasi
implementasi strategi dari perusahaan. (erencanaan terdiri atas semua akti,itas yang terkait
dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran,
formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.
-. Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang
mencakup semua akti,itas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan
otoritas.
3. Pemberian Moti+asi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang
melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain
berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.
". Pengelolaan Sta, merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan
pada manajemen staf atau S0&.
). Pengendalian merupakan akti,itas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bah3a
hasil aktual konsisten dengan hasil yang telah direncanakan dan akti,itasnya merupakan
bagian dari e,aluasi strategi perusahaan. (engendalian dapat dilaksanakan dengan
melaksanakan kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persedian dan sebagainya.
B. )ungsi Pemasaran
(emasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. 2ungsi
dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan menge,aluasi
kekuatan dan kelemahan dari pemasaran adalah analisi pelanggan, penjualan produk>jasa,
perencanaan produk>jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
-. )ungsi Keuangan.Akuntansi
6ondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya
tarik keseluruhan suatu perusahaan. &enurut Bames Aan 5orne bah3a fungsi tersebut terdiri atas
tiga keputusan yaitu?
*. 6eputusan in,estasi (investment decision)
-. 6eputusan pendanaan (financing decision).
3. 6eputusan di,iden (dividend decision).
Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi
berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area
in,estasi, pendanaan, dan di,iden sehingga rasio keuangan dapat memberikan tanda9tanda
kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi.
D. )ungsi Produksi./0erasi
&enurut 1obert Schroeder menyatakan bah3a manajemen produksi terdiri dari lima area
keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

Tugas utama
manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan
menghasilkan jumlah produk>jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang
sudah ditentukan, dan 3aktu yang sudah tetapkan.
1. Penelitian dan Pengembangan
6ekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan
implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru
dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus
produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestik dan asing. $anyak
perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal dan kontrak litbang (joint venture) untuk
mengembangkan produk baru.
). Sistem In,ormasi Mana"emen $Management Information System.SIM&
Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi
bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial.
6arena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistem
informasi semakin penting peranannya. SI& menerima bahan mentah dari e,aluasi internal dan
eksternal dari suatu organisasi.6egunaan SI& untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan
dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang
unik dalam bidang lain.
2.2 Pendekatan Dalam Pengamatan dan Analisis Internal
(endekatan ini dilakukan dengan cara membandingkan pengukuran ,ariabel9,ariabel
faktor strategis internal dengan mengukur .*/ kinerja masa lalu perusahaan, .-/ pesaing kunci
perusahaan, dan .3/ industri sebagai satu kesatuan.
&anajer strategis dapat mengamati dan menganalisis ,ariabel internal dengan
menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu ? .a/. Analisis (I&S, .b/.
Analisis 1antai 'ilai dan .c/. Analisis 2ungsional.
2.2.! Analisis PIMS
Analisis (I&S adalah analisis yang mengindentifikasi faktor9faktor strategis utama yang
mempengaruhi 0+ profitabilitas. Analisis (I&S pertama kali diperkenalkan pada tahun *#60
sebagai proyek internal perusahaan 7eneral :lectric .7:/. 0alam analisis ini yang akan
digunakan adalah strategi mana yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. 0alam
analisis ini yang menjadi ukuran adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali
modal yang diperoleh perusahaan. 6arakteristik yang tercakup dalam analisis ini adalah?
*. intensitas in,estasi
-. pangsa pasar
3. pertumbuhan pasar
". daur kehidupan barang
). rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan
%kuran yang digunakan adalah 1=I . 1eturn of In,estment/. (erusahaan dengan 1=I
yang tinggi mempunyai ciri9ciri..
*. Intensitas In,estasi rendah.
-. (angsa pasar tinggi.
3. 6ualitas produk relati,e tinggi.
". (emanfaatan kapasitas tinggi.
). :fekti,itas operasional tinggi.
6. $iaya langsung per unit relati,e rendah terhadap persaingan.
(eneliti (I&S menyatakan bah3a factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit
bisnis secara relati,e terhadap pesaingnya adalah kualitas produk dan jasa. 6arena ketika kita
akan masuk kedalam segmen tertentu. (astilah kita akan meneliti pesaing kita dengan
menganalisa produk mereka, kekuatan dan kelemahan mereka harus kita identifikasikan, karena
bila kita melempar produk yang sama tanpa ada nilai tambah. &aka akan sulit bagi produk kita
akan bertahan di pasaran.
2.2.2 Analisis Rantai Nilai
&enurut (orter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai 1antai 'ilai
.Value Chain/, dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua akti,itas yang dilakukan
untuk mengembangkan dan memasarkan poduk atau jasa yang menghasilkan nilai. 1antai nilai
setiap perusahaan mencakup berbagai akti,itas seperti memperoleh bahan mentah, merancang
produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan
menyediakan layanan konsumen.
Analisis rantai nilai .Value Chain Analysis-A8A/ mengacu pada proses perusahaan dalam
menentukan biaya yang terkait dengan akti,itas organisasional dari pembelian bahan mentah
sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. A8A bertujuan unutk mengidentifikasi letak
keunggulan dan kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai akti,itas layanan konsumen. A8A memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahannya sendiri.
0alam melakukan A8A diperlukan penilaian substansial, karena hal9hal yang berbeda dalam
rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negati,e terhadap hal yang lain, sehingga terdapat
keterkaitan yang kompleks. 8ontohnya, biaya peningkatan kualitas S0& yang sangat mahal,
tetapi dapat meningkatkan kualitas pelayanan dan pendapatan.
Terlepas dari kompleksitas A8A, ada beberapa prosedur yang harus dilakukan, yaitu ?
*. &embagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai akti,itas atau proses bisnis yang
spesisfik.
-. 6emudian analis akan mengenakan biaya pada setiap akti,itas, dan biaya tersebut bisa dalam
bentuk 3aktu dan uang.
3. Analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan
biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan.
8ontoh 1antai 'ilai ?
$iaya (emasok 9
$ahan mentah 9
$ahan bakar 9
:nergy 9
Trasportasi 9
Sopir truk 9
Suku cadang 9
(emeriksaaan 9
$iaya (roduksi 9
Sistem (ersediaan 9
(enerimaan 9
Tata letak (abrik 9
(emeliharaan 9
4itbang 9
Akuntansi $iaya 9
$iaya 0istribusi C
$ongkar muat 9
(engapalan 9
(engangguran 9
6arya3an 9
Internet 9
Transportasi 9
(emeliharaan 9
$iaya (enjualan dan (emasaran 9
Tenaga penjualan 9
Situs D:$ 9
Internet 9
(ublisitas 9
(romosi 9
Iklan 9
Transportasi 9
$iaya 4ayanan 6onsumen 9
(os 9
Internet 9
Telepon 9
7aransi 9
$iaya &anajemen 9
S0& 9
Administrasi 9
Tunjangan 6arya3an 9
5ubungan tenaga kerja 9
&anajer 9
6arya3an 9
7abungan biaya seluruh akti,itas di suatu nilai perusahaan menentukan biaya yang
dikeluarkan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya. (erusahaan harus menentukan apakah
keunggulan dan kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relati,e terhadap rantai nilai
perusahaan pesaing (Relative to the Value Chain of Rival Firms).
1antai nilai antar industri sangat berbeda. &eski demikian, semua perusahaan harus
memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan mempertahankan kompetensi inti
dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi khusus.
Kom0etensi inti (Core Competence) adalah akti,itas 1antai 'ilai yang mampu dijalankan
dengan sangat baik oleh perusahaan.
Kom0etensi khusus (Distinctive Competence) adalah ketika kompetensi inti berkembang dan
berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama.
8ontoh ilustrasi kinerja akti,itas rantai nilai perusahaan menjadi keunggulan kompetitif ?
*. (erusahaan menjalankan akti,itas9akti,itas rantai nilainya.
-. 6ompetensi dan kapabilitas secara bertahap muncul dalam rantai nilaiyang secara
kompetitif penting.
3. 6emahiran perusahaan dalam satu atau dua akti,itas rantai nilai berkembang ke
tingkat kompetensi inti.
". 6emahiran perusahaan dalam kompetensi inti berlanjut sehingga terbentuk dan
berubah menjadi kompetensi khusus.
). (erusahaan memperoleh landasan untuk keunggulan kompetitif berkesinambungan.
2.2.' Analisis )ungsional
8ara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional. Anso,,2 mengemukakan bah3a keahlian dan sumber daya
perusahaan dapat diatur dalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran,
keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi.
Pengamatan ingkungan Internal dengan Analisis )ungsional
a. Struktur
(emahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang
diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya
merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan
benar.
$eberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi, yaitu ?
*. Struktur Sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk E tepat untuk perusahaan
kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada
ceruk pasar yag mudah diidentifikasi.
-. Struktur Fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. (ara karya3an cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri
tersebut.
3. Struktur ivisonal, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa
industri yang berhubungan. (ara karya3an biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai
dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.
". Struktur !onglomerat, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah ,ariasi dari struktur di,isional. holding
com"any/. Struktur semacam ini biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen.
Apabila struktur perusahaan saat ini tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang
dipertimbangkan, maka manajemen puncak harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan
layak, atau haruskah struktur diubah menjadi struktur yang lebih rumit.
b. Buda#a
$udaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh anggota9anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya, yang mencerminkan nilai9nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. $udaya
perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi ?
*. $udaya memberikan nuansa identitas bagi karya3an.
-. $udaya membantu menimbulkan komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada
mereka sendiri.
3. $udaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
". $udaya adalah kerangka referensi bagi karya3an agar digunakan sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.
$udaya perusahaan membentuk perilaku manusia dalam perusahaan. 6arena budaya
sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap organisasi, maka budaya sangat
mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. $udaya yang kuat tidak
hanya dapat membantu kelangsungan hidup, melainkan juga menciptakan dasar bagi posisi
bersaing yang superior.
*. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, 3aktu, dan karakter
permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan9tujuannya.
&anajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen dan pada
pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan
dan bauran pemasarannya.
d. Keuangan
Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana, yaitu menentukan sumber dan
penggunaan dana yang terbaik .dari sumber internal maupun eksternal/ dan mengendalikan
penggunaanya. 0ari sudut pandang strategis bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat
sebaik apa dan yang ditangani. 6onsep financial leverage .rasio total hutang terhadap total
akti,a/ sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang
tersedia bagi pemegang saham.
(engetahuan dan kegunaan teknik ca"ital #ugdeting . penganggaran modal / merupakan sumber
daya keuangan yang penting. $agian keuangan harus memnganalisis dan membuat peringkat
in,estasi9in,estasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan, ditinjau dari sudut pandang
pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.
e. Penelitian dan Pengembangan $R3D&
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang
dihadapi. &anajer 1F0 bertanggung ja3ab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi
perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer
meliputi ? .*/ memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai
oleh perusahaan, .-/ mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses
produksi, .3/ menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi itu dapat dilaksanakan
dengan sukses.
,. /0erasi $Pemanu,akturan atau 4asa&
Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang
dibutuhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan. 0alam sistem intermiten
(jo# sho"s) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan
dan urutan proses ber,ariasi sesuai dengan itemnya. Sementara itu, pada sistem #erkelanjutan
(continous system) , proses disusun berurutan sehingga produk9produk dapat dirakit dan diproses
dengan berkelanjutan. Sistem berkelanjutan terbilang populer karena sistem itu memungkinkan
perusahaan mengambil manfaat dari operating le,erage pemanufakturan. &enurut 4.) 5eston
dan T.1 -o0eland2 o"erating leverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam ,olume
penjualan pada pendapatan operasional bersih.
g. Sumber Da#a Manusia $SDM&
Tugas utama manjer S0& adalah meningkatkan kesesuaian antara in,idu dengan
pekerjaan9pekerjaan yang ada. 6ualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan
karya3an, dan perputaran tenaga kerja. 0epartemen S0& yang baik seharusnya paham cara
menggunakan sur,ai sikap dan alat9alat umpan balik yang lain untuk menilai kepuasan karya3an
terhadap pekerjaan dan perusahaan. 0epartemen S0& juga seharusnya menggunakan $o#
analysis . analisis jabatan/ yaitu alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai
apa yang harus dicapai oleh setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas.
h. Sistem In,ormasi
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi
dalam organisasi dengan cara9cara yang dapat meningkatkan produkti,itas dan pengambilan
keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam metode tertentu
sehingga nantinya dapat menjadi ja3aban atas pertanyaan operasional dan strategis. Sistem
informasi perusahaan dapat berupa kekuatan atau kelemahan dalam ketiga aspek manajemen
strategis. Sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan tetapi juga berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya
mendapatkan keunggulan kompetitif.
(enelitian yang dilakukan oleh sloan School of &anagement &IT menemukan empat tahap
berbeda dari pengembangan sistem informasi.
*. taha" "ertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan efisiensi
usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan, data dan penulisan laporan.
0alam tahap ini, sistem informasi menolong perusahaan untuk menghemat uang tetapi
belum dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif.
-. taha" kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain dengan
menggunakan sistem informasinya yag sudah terpasang untuk memperkenalkan produk
dan jasa baru.
3. taha" ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru.
". taha" keem"at, perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis informasi yang
baru dan ino,atif secara berkelanjutan.
2.' Sintesis )aktor6)aktor Strategis Internal6I)AS $Internal )a*tors Anal#sis
Summar#&
Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi faktor9faktor
strategis bagi perusahaan, manajer strategi dapat meringkas analisis mereka dalam suatu bentuk
tabel yang dikenal dengan %nternal Strategic Factors Summary (%FAS). I2AS membantu para
manajer untuk mengatur faktor9faktor strategis ke dalam kategori9kategori kekuatan dan
kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen
merespon faktor9faktor sepesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi
perusahaan. (enggunaan I2AS melibatkan langkah9langkah berikut ?
*. $uat daftar faktor9faktor internal utama sebagaimana yang telah disebutkan dalam proses
audit internal. &asukan *0 samapai -0 faktor internal, baik kekuatan maupun kelemahan
organisasi. 0aftar terlebih dahulu kekuatan dan kelemahannya. 0ibuat spesifik mungkin
dengan menggunakan presentase, rasio, dan angka9angka perbandingan.
-. $eri pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 .tidak penting/ sampai *,0
.semua penting/. $obot yang diberikan menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industry bisnis. 2aktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar harus
diberi bobot tertinggi. Bumlah seluruh bobot harus sama dengan satu.
3. $erilah peringkat * sampai " pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor
tersebut sangat lemah .*/, lemah .-/, kuat .3/, atau sangat kuat ."/. 6ekuatan harus mendapat
peringkat 3 atau " dan kelemahan harus mendapat peringkat * atau -.
". 6alikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing9
masing ,ariable.
). Bumlahkan skor bobot masing9masing ,ariable untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.
8ontoh Tabel I2AS 2aktor Internal untuk toko 6omputer 1itel .diambil dari buku
&anajemen Strategis :disi *-, 2red 1. 0a,id/.
)aktor6,aktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor
Kekuatan 7
*. (erputaran persediaan naik dari
), menjadi 6,!
-. (embelian konsumen rata9rata
naik dari G#! menjadi G*-
3. Semangat kerja karya3an sangat
terjaga
". (romosi dalam took
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar -0 +
0,0)
0,0!
0,*0
0,0)
0,0-
0,*)
3
"
3
3
3
3
0,*)
0,-
0,30
0,*)
0,06
0,")
). (engeluaran iklan surat kabar
naik *0 +
6. (endapatan dari segmen jasa
reparasi took nai *6+
!. 6arya3an bantuan teknis dari
took memiliki gelar &IS
. 1asio hutang terhadap total aset
toko turun tiga puluh empat
persen
#. (endapatan karya3an naik *#
persen
0,0)
0,03
0,0-
"
3
3
0,-0
0,0#
0,06
Kelemahan 7
*. (endapatan dari segmen peranti
lunak took turun *- persen
-. 4okasi toko dirugikan oleh
keberadaan 5igh3ay 3" yang
baru
3. 6arpet dan cat di toko dalam
kondisi memprihatinkan
". 6amar mandi di toko perlu
diperbaiki
). (endapatan dari bisnis turun )
persen
6. Toko tidak memiliki situs Deb
!. (engiriman tepat 3aktu pemasok
bertambah hingga -," hari
. (elanggan sering harus antre lama
di kasir
0,*0
0,*)
0,0-
0,0-
0,0"
0,0)
0,03
0,0)
-
-
*
*
*
-
*
*
0,-0
0,30
0,0-
0,0-
0,0"
0,*0
0,03
0,0)
Total !288 2298
Secara keseuluruhan, toko ini memperoleh skor bobot total -,) yang dalam skala *
sampai " tepat berada di tengah9tengah, ini mengindikasikan adanya ruang yang luas bagi
perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur toko.
0ari tabel tersebut, toko komputer ritel mungkn perlu merekrut staf kasir baru dan
memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar mandinya. Selain itu mereka mungkin perlu
memperanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab iu merupakan faktor yang benar9benar penting
.bobot 0,*)/ agar berhasil di bisnis ini.
2.( Analisa 1)AS dan I)AS di Dalam Matrik S5/T
2.(.! Pengertian Analisis S5/T
(roses pengambilan keputusan strategis umumnya senantiasa dikaitkan dengan masalah
misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. =leh karena itu, sebagai strategic planner dalam
melakukan analisis perlu memperhatikan berbagai aspek yang terkait dengan faktor9faktor yang
mempengaruhinya. 2aktor9faktor itu secara garis besar dapat dikelompokkan dalam " kategori
yang disebut sebagai? 6ekuatan .Strengths/, 6elemahan .&eakness/, (eluang .'""ortunity/ dan
Ancaman .(hreat/, sehingga dikenal dengan sebutan Analisis 6:6:(A' atau A'A4ISIS
SD=T. &eski kelihatannya sederhana, analisis SD=T bisa memberikan identifikasi yang
lengkap atas faktor9faktor perusahaan tersebut. 5al ini bisa dimengerti karena pijakan Analisis
SD=T adalah berhubungan dengan masalah internal dan masalah eksternal perusahaan.
Secara sederhana pola pikir Analisis SD=T dapat digambarkan sebagai berikut ?
Analisis
SWOT
Analisis
Internal
Analisi
Eksternal
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Analisis SD=T secara sekaligus dapat dipakai untuk melakukan e,aluasi faktor internal
dan eksternal perusahaan secara sekaligus, sehingga selanjutnya bisa diarikan solusinya. Apa
yang menjadi kekuatan dan kelamahan perusahaan akan diidentifikasi dalam matrik I2AS
.%nternal Factor Analysis Summary/, sedangkan hal9hal yang menjadi peluang dan ancaman akan
dicerminkan dalam matrik :2AS .)*ternal Factor Analysis Summary/. 7abungan dari kedua
matrik tersebut melalui S&'( iagram akan mencerminkan posisi perusahaan yang dikenal
sebagai +ositioning. Selanjutnya posisi ini akan dipakai untuk melakukan identifikasi strategic
#usiness "lanning yang dilakukan dengan memakai matrik SD=T>T=DS, 7:9&c 6ensey,
+roduct ,ife Cycle dsb.
2.(.2 Taha0an Analisis S5/T
Secara garis besar ada tiga tahapan analisi SD=T, yaitu?
A. Taha0 Pengum0ulan Data
0alam tahap ini tidak hanya sekedar kegiatan mengumpulkan data, tetapi juga merupakan
suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. %mumnya data akan dikategorikan sebagai
data internal dan eksternal. 0ata internal meliputi laporan keuangan perusahaan, laporan tentang
sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan pemasaran. Sedangkan data eksternal
yang diperlukan antara lain meliputi analisis tentang pasar, pesaing, pemasok, pemerintah, serta
kelompok yang mempunyai kepentingan tertentu. 0ata eksternal ini mempunyai hubungan yang
sangat erat dengan stakeholder. %ntuk keperluan analisis, biasanya dipakai )*ternal Factor
Analysis Summary .:2AS/ dan %nternal Factor Analysis Summary .I2AS/. 0isamping itu juga
dipergunakan &atrik (rofil 6ompetitif. %ntuk mendapat gambaran yang jelas, tentang format
dari masingmasing
matrik, berikut ini akan ditunjukkan format selengkapnya beserta tatacara pengisiannya. Sebagai
langkah a3al akan disajikan 2ormat matriks :2AS adalah sebagai berikut?
Matrik 1)AS
2aktor92aktor Strategis $obot 1ating 'ilai
-.) 6atagori Sebagai (eluang
-.6 6atagori Sebagai Ancaman
Total
8ara membuat matrik :2AS?
*. Susunlah faktor9faktor eksternal sesuai dengan kelompoknya yaitu faktor yang memberikan
peluang .o""ortunity/ dan faktor yang memberikan ancaman (threat/.
-. Selanjutnya masing9masing faktor tadi diberi bobot. 0alam memberikan bobot harus
dilakukan secara hati9hati dan didasarkan pada tingkat kepentingan dan dampak strategisnya.
Semakin penting faktor tersebut, maka semakin tinggi bobot yang harus diberikan. &aksimum
total bobot adalah * .satu/.
3. 4angkah berikutnya terhadap setiap faktor baik peluang atau ancaman diberi rating. Rating
dibuat dengan ketentuan untuk faktor9faktor yang memberikan peluang harus diberi tanda positip
dan sebaliknya untuk faktor9faktor yang memberikan ancaman diberikan tanda negatip Bika
faktor9faktor itu memberikan peluang paling besar, maka harus diberi rating positip yang paling
besar, demikian sebaliknya bila peluangnya kecil. 8ara yang sama juga diperlakukan pada
faktor9faktor yang memberi ancaman paling besar, maka harus diberi rating negatip paling
banyak, demikian sebaliknya bila tingkat ancamannya kecil.
". Selanjutnya $obot dikalikan dengan Rating, sehingga akan diperoleh 'ilai atau Skor.
). Setelah semua faktor dihitung skornya, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor
secara keseluruhan.
Adapun format dari matrik I2AS adalah seperti yang terlihat dalam peraga berikut ini ?
Matrik I)AS
2aktor92aktor Strategis $obot 1ating 'ilai
A. 6atagori Sebagai 6ekuatan
$. 6atagori Sebagai 6elemahan
Total
8ara membuat matrik I2AS
*. Susunlah faktor9faktor internal sesuai dengan kelompoknya yaitu faktor yang merupakan
kekuatan .strenght/ dan faktor yang merupakan kelemahan (-eaknesses/.
-. Selanjutnya masing9masing faktor tadi diberi bobot. 0alam memberikan bobot harus
dilakukan secara hati9hati dan didasarkan pada tingkat kepentingan dan dampak strategisnya.
Semakin penting faktor tersebut, maka semakin tinggi bobot yang harus diberikan. &aksimum
total bobot adalah * .satu/.
3. 4angkah berikutnya terhadap setiap faktor baik yang merupakan kekuatan atau kelemahan
diberi rating. Rating dibuat dengan ketentuan untuk faktorfaktor yang merupakan kekuatan harus
diberi tanda positip dan sebaliknya untuk faktor9faktor yang merupakan kelemahan diberikan
tanda negatip. Bika faktor9faktor itu merupakan kekuatan yang paling besar, maka harus diberi
rating positip yang paling besar, demikian sebaliknya bila kekuatan yang kecil. 8ara yang sama
juga diperlakukan pada faktor9faktor yang merupakan kelemahan paling besar, maka harus diberi
rating negatip paling banyak, demikian sebaliknya bila memiliki tingkat kelemahan yang kecil.
". Selanjutnya $obot dikalikan dengan Rating, sehingga akan diperoleh 'ilai atau Skor.
). Setelah semua faktor dihitung skornya, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor
secara keseluruhan.
%ntuk memberikan keseragaman dalam membuat rating baik untuk :2AS maupun I2AS,
maka untuk memudahkan berikut ini akan diberikan pedoman. (eluang dan 6ekuatan diberi
bilangan bulat yang positip dan dimulai dari * sampai dengan ". Sedangkan untuk 6elemahan
dan Ancaman diberi bilangan bulat yang negatip dan dimulai dari @ " sampai dengan @ *. 0i
ba3ah ini adalah pedoman yang dapat dipakai dari angka rating serta maksudnya?
6elompok Angka 1ating Arti>&aksud
(eluang dan 6ekuatan *
-
3
"
Outstanding/Sangat baik
Good/Baik
Fair/Cukup
Poor/Buruk
Ancaman dan 6elemahan 9*
9-
93
9"
Not so good/Agak buruk
Fairly Bad/Cukup
Mengkhawatirkan
Warning/Hati-hati
Danger/Berbahaya
Setelah tahapan ini maka akan dilanjutkan dengan membuat matrik profil kompetitif.
Tujuan pembuatan matrik profil kompetitif adalah untuk mengetahui posisi relatip perusahaan
terhadap pesaing.
%ntuk mendapatkan profil kompetitif yang realistis, maka dalam membandingkan
perusahaan yang dianalisis perlu dicari perusahaan pesaing yang seimbang. Artinya bah3a
perusahaan pesaing yang dijadikan sebagai pembanding tersebut adalah perusahaan pesaing yang
terdekat. Sebagai contoh bila perusahaan yang dianalisis adalah perusahaan rokok $entoel, maka
perusahaan pembanding yang dipilih adalah perusahaan rokok 5& Sampoerna atau perusahaan
rokok 0jarum, hal ini dikarenakan kedua perusahaan tadi adalah pesaing yang terdekat, sehingga
paling tidak hasilnya akan lebih realistis. Antara perusahaan yang dianalisis dengan perusahaan
pembanding perlu diberikan rating yang berbeda dan didasarkan pada kondisi relatif yang ada.
$erikut adalah pedoman yang dapat dipakai ?
Rating Artin#a
* Bila kondisi perusahaan sangat lemah disbanding pesaing
- Bila kondisi perusahaan agak lemah disbanding pesaing
3 Bila perusahaan mempunyai kondisi yang kurang lebih sama dengan pesaing
" Bila perusahaan mempunyai kondisi agak lebih baik dari pesaing
) Bila perusahaan mempunyai kondisi yang sangat baik dibanding dengan pesaing
Selanjutnya masing9masing faktor diberi bobot sebagaimana yang telah dimukakan pada
saat membahas :2AS dan I2AS, jumlah bobot adalah * .satu/, setelah itu dihitung skor dari
masing9masing faktor dengan cara mengalikan antara bobot dengan rating. 5asil perhitungan
skor dijumlah. 2ormat dari matrik profil kompetitif adalah sebagai berikut?
2aktor9-
Strategis
$obot (erusahaan (esaing %tama (esaing 6e9-
1ating Skor 1ating Skor 1ating Skor
Total
0ari matrik profil kompetitif, sesungguhnya dapat terbaca bagaimana posisi perusahaan
terhadap para pesaingnya. Secara nyata akan terlihat apakah kekuatan yang dimiliki oleh
perusahaan mampu untuk dipergunakan menangkap peluang yang ada dan apakah kelemahan
yang dimiliki oleh perusahaan dapat diminimalisasikan untuk menahan gempuran atau ancaman
yang datang dari luar .
B. Taha0 Analisis
Setelah berhasil menyusun matrik :2AS, I2AS dan (rofil 6ompetitif, langkah berikutnya
adalah melakukan analisis. %ntuk keperluan ini akan dipergunakan 0iagram SD=T. Sumbu
mendatar atau sumbu H manggambarkan faktor I2AS dan sumbu ,ertikal atau sumbu <
menggambarkan faktor :2AS.
$agian positif dari masing9masing sumbu H dan sumbu < akan ditempati 6ekuatan dan
(eluang, sedangkan bagian negatif dari masing9masing sumbu H dan sumbu < akan ditempati
6elemahan dan Ancaman. (lotting dilakukan dengan carasebagai berikut ?
*. 'ilai total skor yang mencerminkan (eluang .'""ortunity/ dari matrik :2AS diplotke dalam
sumbu < pada bagian yang positip.
-. 'ilai total skor yang mencerminkan Ancaman .(hreat/ dari matrik :2AS di plot ke sumbu <
pada bagian yang negati,e.
3. 'ilai total skor yang mencerminkan 6ekuatan .Strenght/ dari matrik I2AS di plot ke sumbu H
pada bagian yang positif.
". 5al yang sama dilakukan terhadap 'ilai total Skor yang mencerminkan 6elemahan
.&eaknesses/ dari matrik I2AS di sumbu H pada bagian yangnegatif.
). Selanjutnya lakukan positioning. (osisi yang ideal adalah posisi yang memiliki tingkat
kelemahan dan tingkat ancaman yang mendekati nol. 0engan mengetahui posisi yang terakhir,
diharapakan dapat diperoleh berbagai strategi yang sangat bermanfaat bagi perusahaan.
6. 5itung luas area dari setiap kuadran dan kemudian di rangking berdasarkan urutan luas yang
paling tinggi.
%ntuk memberikan gambaran yang lebih jelas dari 0iagram SD=T, berikut ini akan
disajikan format serta penjelasan selengkapnya.
0ari diagram di atas dapat dilihat adanya empat kuadran, dimana setiap kuadran memiliki
sifat dan karakteristik yang berbeda9beda. Adapun penjelasan karakteristik setiap kuadran adalah
sebagai berikut?
Sel I Dibatasi oleh sumbu X dan
sumbu yang keduanya
bertanda positip Strategi -
Aggressi!e Strategi"#
Mempunyai posisi yang paling menguntungkan$ sehingga dengan kekuatan
yang dimiliki dimungkinkan untuk meman%aatkan peluang bisnis yang ada#
Dengan perkataan lain$ mana&emen mempunyai banyak pilihan strategi
yang dapat dipakai untuk mengembangkan usahanya#
Sel II Dibatasi dengan sumbu X
yang positi% serta
sumbu yang negati%#
Strategi usaha yang tersedia
adalah 'urn Around Strategy#
Disini tersedia peluang yang dapat dipakai untuk mengembangkan usaha$
tetapi disisi internal perusahaan menghadapi masalah karena adanya
kelemahan internal# (leh karena itu$ Mana&emen dituntut untuk senantiasa
melakukan perbaikan dan penyempurnaan masalah intenal$ agar dapat
memberikan dukungan bagi pengembangan usaha
dalam &angka pan&ang#
Sel III Dibatasi oleh sumbu X yang
negati% dan sumbu yang
negati%# Strategi usaha yang
tersedia adalah De%ensi!e
Strategy#
Dibanding dengan kuadran yang lain$ posisi usaha yang terletak pada
kuadran ini adalah hal posisi yang paling tidak menguntungkan# Hal ini
disebabkan perusahaan bukan hanya menghadapi masalah internal berupa
kelemahan tetapi &uga masalah ekternal yang berupa an"aman# Mana&emen
hanya dihadapkan pada satu pilihan$ yaitu dengan upaya sekuat tenaga
harus bisa mempertahankan usahanya$ sehingga perlu melakukan e%isiensi
dan berkonsentrasi pada segmen pasar tertentu#
Sel I) Dibatasi oleh sumbu X yang
positi% dan sumbu yang
negati%# Strategi
usaha yang tersedia adalah
Competiti!e Strategi"#
Meskipun perusahaan menghadapi an"aman dari eksternal tetapi disisi lain
perusahaan mempunyai kekuatan # Bila mana&emen mampu
mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki serta meminimalkan kelemahan
internal$ maka an"aman yang usaha akan bisa diatasi$ sehingga
perusahaan bisa melakukan di!ersi%ikasi usaha dan mengembangkan
pasar#
Matrik S5/T
&atrik SD=T kadang disebut dengan matrik T=DS, matrik ini terdiri atas empat bidang
atau kuadran sebagaimana yang telah disinggung pada bagian sebelumnya. 0ari masing9masing
bidang atau kuadran mempunyai strategi usaha sendiri9sendiri. 2ormat selengkapnya adalah
sebagai berikut ?
IFAS
EFAS
STRENGHTS (S)
Faktor-faktor
Kekuatan
WEAKNESSES (W)
Faktor-faktor
Kelemahan
OPPORTUNITIES
(O)
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang menggunakan
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan
*aktor-%aktor
+eluang
kekuatan untuk meman%aatkan
peluang#
kelemahan untuk meman%aatkan
peluang#
THREATS (T) *aktor-
%aktor An"aman
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi an"aman#
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimilakan
kelemahan dan menghindari an"aman#
%ntuk memberikan gambaran yang lebih komplit tentang penerapan Analisis SD=T,
berikut ini akan diberikan contoh selengkapnya tentang tahapan analisis. &isalkan hasil
kuesioner terhadap 1ahardjo 2inance yang telah dibagikan dan diisi oleh responden kemudian
diolah menunjukkan posisi sebagai berikut ?
Matrik I)AS : )aktor Kekuatan
Faktor Strate!" # Kekuatan (Strengths) $o%ot Rat!n Skor
&ana'emen Pema"aran
,# -aringan distribusi-.antor Cabang / +os +elayanan# 0#01 2#30 0#2,
4# Suku bunga yang %leksibel# 0#05 2#30 0#43
2# Mana&emen yang berpengalaman 0#05 2#00 0#4,
3# Biaya on the spot ditanggung perusahaan 0#05 2#40 0#44
&ana'emen Sum%er (a)a &anu"!a
,# Sta% yang terlatih# 0#05 4#30 0#,5
4# .omunikasi mana&er dan bawahan lan"er# 0#06 2#00 0#43
2# Hubungan baik dengan +erguruan 'inggi# 0#07 4#30 0#,4
O*era"!onal
,# +rosedur yang sederhana dan "epat# 0#08 4#60 0#,5
4# Hubungan yang luas dengan Dealer/Showroom. 0#06 2#40 0#48
2# -aringan komputer yang memadai# 0#05 2#00 0#4,
Keuanan
,# -aringan hubungan dengan Bank yang kuat / luas# 0#45 2#30 0#45
4# +eman%aatan keuangan yang optimal# 0#05 2#80 0#47
Pro+uk
,# Consumer Finance. 0#05 2#00 0#4,
4# Struktur pembiayaan yang %leksibel# 0#05 2#30 0#43
'otal Skor 9 .ekuatan/Strengths ,#00 2#,,
Matrik I)AS : )aktor Kelemahan
Faktor Strate!" # Kekuatan (Strengths) $o%ot Rat!n Skor
&ana'emen Pema"aran
,# +roduk sangat berbeda 0#06 - 2#0 - 0#47
4# Sistem pemasaran yang tidak sesuai 0#01 - 4#4 - 0#,1
2# Misi dan tu&uan perusahaan kabur 0#08 - 4#0 - 0#,4
&ana'emen Sum%er (a)a &anu"!a
,# :oyalitas karyawan rendah# 0#05 - 4#0 - 0#,7
4# .omunikasi antar departeman kurang# 0#06 - 4#4 - 0#,6
2# Mana&er tidak isa mengakomodasi suara bawahan# 0#,0 - 4#3 - 0#42
O*era"!onal
,# *asilitas penun&ang kurang lengkap# 0#08 - 4#4 - 0#,2
4# Alamat Debitur susah di"ari# 0#08 - 4#3 - 0#,3
Keuanan
,# +engeluaran entertained sangat besar# 0#06 - 4#3 - 0#,1
4# +enagihan angsuran sering terhambat# 0#01 - 4#6 - 0#43
2# 'erlalu lamban dalam menangani tunggakan# 0#08 - 4#6 - 0#,5
Pro+uk
,# +roduk kurang lengkap# 0#06 - 2#4 - 0#48
4# :ebih mengutamakan pembiayaan otomoti%# 0#01 - 2#0 - 0#46
Total Skor # Kelemahan,Weakne""e" - - ./01
Selanjutnya berdasarkan hasil e,aluasi faktor internal yaitu faktor kekuatan dan
kelemahan, dapat disajikan tabel sebagai berikut ?
No Faktor Strate!" Skor
* *aktor .ekuatan/Strengths 3.**
- *aktor .elemahan/;eaknesses 9-.)3
3 Total 0.)
Setelah e,aluasi internal selesai dilakukan, langkah berikutnya adalah melakukan
e,aluasi sisi eksternal. 5asil e,aluasi eksternal akan berupa matrik peluang dan ancaman. (roses
penyusunan matrik peluang dan ancaman adalah sama seperti saat menyelesaikan matrik
kekuatan dan kelemahan. $erikut adalah contoh dari matrik peluang dan ancaman.
Matrik 1)AS6Peluang
Faktor Strate!"- Peluan,O**ortun!t) $o%ot Rat!n Skor
2!nkunan &akro Ekonom!
,# Adanya pertumbuhan# 0#08 2#3 0#4,
4# .eadaan ekonomi "enderung stabil# 0#05 2#4 0#4,
Pol!t!k
,# Adanya stabilitas politik yang memadai# 0#05 4#6 0#,6
4# Intensitas demonstrasi rendah# 0#08 4#6 0#,8
Hukum
,# Ada ke&elasan hukum tentang +erush +embiayaan# 0#07 4#8 0#,2
4# Ada upaya untuk melaksanakan supremasi hukum# 0#08 4#6 0#,8
(emoraf!
,# 'ingkat pendapatan penduduk semakin meningkat# 0#05 2#6 0#48
4# Distribusi penduduk yang merata# 0#08 2#3 0#,1
Teknolo!
,# Berkembangnya teknologi in%ormasi# 0#08 2#3 0#4,
4# *asilitas komputer yang memadai# 0#08 2#0 0#,1
2!nkunan &!kro
Pe"a!n
,# Mun"ulnya pesaing mema"u kreati%itas# 8.8; '.8 8.22
4# +esaing mempunyai segmen pasar tersendiri# 0#08 4#6 0#,8
Pema"ok-(ana
,# Banyak Bank yang o!er li<uid# 0#05 0#05 4#6 0#,6
4# Suku bunga pendanaan yang rendah dan %i=ed rate# 0#08 0#08 4#6 0#,5
Pelanan
,# Adanya pertumbuhan pelanggan# 0#05 2#3 0#47
4# Adanya kebutuhan pendanaan in!estasi/modal ker&a# 0#08 2#3 0#4,
Total - 1/-3
Matrik 1)AS6An*aman
Faktor Strate!"- Peluan,O**ortun!t) $o%ot Rat!n Skor
2!nkunan &akro Ekonom!
,# Adanya pertumbuhan# 0#08 2#3 0#4,
4# .eadaan ekonomi "enderung stabil# 0#05 2#4 0#4,
Pol!t!k
,# Adanya stabilitas politik yang memadai# 0#05 4#6 0#,6
4# Intensitas demonstrasi rendah# 0#08 4#6 0#,8
Hukum
,# Ada ke&elasan hukum tentang +erush +embiayaan# 0#07 4#8 0#,2
4# Ada upaya untuk melaksanakan supremasi hukum# 0#08 4#6 0#,8
(emoraf!
,# 'ingkat pendapatan penduduk semakin meningkat# 0#05 2#6 0#48
4# Distribusi penduduk yang merata# 0#08 2#3 0#,1
Teknolo!
,# Berkembangnya teknologi in%ormasi# 0#08 2#3 0#4,
4# *asilitas komputer yang memadai# 0#08 2#0 0#,1
2!nkunan &!kro
Pe"a!n
,# Mun"ulnya pesaing mema"u kreati%itas# 8.8; '.8 8.22
4# +esaing mempunyai segmen pasar tersendiri# 0#08 4#6 0#,8
Pema"ok-(ana
,# Banyak Bank yang o!er li<uid# 0#05 0#05 4#6 0#,6
4# Suku bunga pendanaan yang rendah dan %i=ed rate# 0#08 0#08 4#6 0#,5
Pelanan
,# Adanya pertumbuhan pelanggan# 0#05 2#3 0#47
4# Adanya kebutuhan pendanaan in!estasi/modal ker&a# 0#08 2#3 0#4,
Total - 1/-3
Selanjutnya berdasarkan hasil e,aluasi faktor eksternal yaitu factor peluang dan ancaman,
dapat disajikan tabel sebagai berikut ?
No Faktor Strate!" Skor
, *aktor +eluang/Opportunity 2#,0
4 *aktor An"aman/hreats -4#68
Total - 3/.4
(ata anal!"!" matr!k *rof!l kom*et!t!f
0ata ini merupakan perbandingan kompetitif dari perusahaan terhadap perusahaan
pesaing yang dominan atau pesaing yang terdekat. &isalkan matrik kompetitif terhadap pesaing
adalah sebagai berikut ?
Faktor
Strate!
$o%ot Rahar+'o Se+o)o Peru"h Pea"!n
Rat!n Skor Rat!n Skor
.ualitas &asa 0#40 2 0#80 2 0#80
Harga 0#20 3 ,#40 2 0#10
Distribusi 0#,0 2 0#20 2 0#20
+romosi 0#,0 3 0#30 3 0#30
:oyalitas konsumen 0#,0 2 0#20 3 0#30
+elayanan +elangan 0#40 2 0#80 2 0#80
Total -/33 ./43 1/.3
4angkah selanjutnya adalah melakukan "lotting ke dalam diagram SD=T dan mencari
diagonal9diagonalnya. Adapun hasil "lotting adalah sebagai berikut?
Peluang
A '2!8 D
6229' '2!!
Kelamahan Kekuatan
- 622<= B
An*aman
6eterangan ?
: I Adalah perpotongan diagonal A8 dan $0
Konvensional Agresif
II I
E
Defensi
Diversifkasi
III IV
A I mempunyai koordinat . 3,** E 3,*0/
$ I mempunyai koordinat . 3,** E 9-,6/
8 I mempunyai koordinat . 9-,)3 E 9-,6/
0 I mempunyai koordinat . 9-,)3 E 3,*0/
6emudian dengan memanfaatkan koordinat masing9masing titik, akan dapat diperoleh
dua persamaan garis yaitu garis A8 dan $0. 2ormula di ba3ah ini dipakai untuk menghitung
persamaan dari dua garis tersebut?
(ersamaan garis A8 adalah ),#6 H @ ),"6 < I *.0)-, (ersamaan garis $0 adalah 9 ),#6 H
@ ),6" < I 9 -."06 Selanjutnya dari kedua persamaan tersebut dilakukan interpolasi, sehingga
akan diperoleh nilai H sebesar 0,-# dan < sebesar 0,*-. 0engan demikian titk perpotongan dua
diagonal A8 dan $0 atau koordinat dari titik H adalah .0,-# E 0,*-/ yang ternyata dari
perhitungan terletak pada kuadran I. &engacu pada perhitungan di atas, maka secara ilmiah
analisis SD=T ini akan lebih dapat dipertanggungja3abkan.
&eskipun posisi titik H ada di kuadran I, tetapi untuk melengkapi analisis akan menjadi
lebih baik dan sempurna, bilamana di dalam setiap kuadran dihitung luasnya masing9masing.
Sehingga dengan demikian luas dari masing9masing kuadran adalah seperti di ba3ah ini ?
Kua+ran Po"!"! T!t!k 2ua" Rank!n Srtate!
I
A > 2$,, ? 2$,0@ 1#83, , Agresi%
II B >-4$72? 2$,0@ - 5#632 2 .on!ensional
III C >-4$72 ? -4$68@ 5#428 3 De%ensi%
I) D >2$,, ? -4$68@ 6#617 4 .ompetiti%
< @ <* H @ H*
999999999999 I 99999999999999
<- @ < * H-9 H*
0ari hasil analisis di atas, terlihat baik dari hasil interpolasi garis diagonal dan
perhitungan luas masing9masing kuadran membuktikan bah3a posisi analisis SD=T atas
1ahardjo &ultifinance terletak di posisi yang bagus yaitu kuadran I, sehingga dapat diterapkan
Strategi S=.
Bab III
Pembahasan Kasus
&etode analisis data digunakan untuk mengolah dan menganalisis data9data penelitian
untuk mendapatkan hasil yang benar9benar ,alid reliabel dan dapat dipertanggung ja3abkan.
Adapun teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah ? Analisis I2AS .Internal
2actory Analysis Summary/ Analisis I2AS digunakan untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan, melalui pendekatan fungsional sehingga dapat diidentifikasikan sejauh mana
kekuatan dan kelemahan di daerahdaerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan
suatu basis bagi pengidentifikasian dan penge,aluasian hubungan di antara daerah9daerah
tersebut.
I2AS matri; .1angkuti, -00*?-"/ dikembangkan dalam lima tahap,
yaitu?
a. $uatlah daftar critical success factor seperti yang telah diidentifikasikan pada internal audit
process sekitar *09-0 faktorinternal, termasuk factor kekuatan rasio dan angka komparatif.
b. $eri bobot nilai pada masing9masing faktor mulai dari 0,0 .tidak penting/ sampai *,0 .sangat
penting/ bagi masing9masing faktor. 'ilai bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor
tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. 2aktor9faktor yang
dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi diberikan nilai
tertinggi, demikian pula sebaliknya. Bumlah seluruh bobot harus *
c. $eri rating .nilai/ antara *9" bagi masing9masing faktor untuk menunjukkan apakah factor
tersebut mempunyai kelemahan yang besar .rating */, kelemahan yang kecil .rating -/, kekuatan
yang kecil .rating 3/, kekuatan yang besar .rating "/. Badi sebenarnyarating mengacu kepada
perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan itu berada.
d. 6olom bobot dan rating dari masing9masing faktor untuk
menentukan skornya.
e. Bumlah total skor masing9masing ,ariabel, nilainya merupakan nilai bagi organisasi dari sisi
I2AS matri;.
Pembahasan mengenai ,a*tor6 ,a*tor #ang mem0engaruhi ingkungan internal di
PT Telkom
Analisis ingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor9
faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dalam menghadapi
ancaman yang terdapat dalam lingkungan. .Bauch, *##?*#3/
0ari definisi diatas dapat disimpulkan bah3a faktor9faktor internal yang dianalisa adalah?
a. (emasaran
&enerapkan pemasaran berarti melakukan usaha9usaha untuk mengetahui apa yang
dibutuhkan oleh seorang indi,idu, dan berusaha membuat suatu produk atau jasa yang dapat
memuaskan kebutuhankebutuhan tersebut serta melakukan usaha9usaha untuk meyakinkan
indi,idu tersebut bah3a produk atau jasa yang kita hasilkan sesuai dengan yang dibutuhkan.
&erubah kebutuhan menjadi keinginan merupakan pekerjaan yang berat dimana disini terjadi
Jbattle of mindK, dimana seorangpemasar harus jeli dan cermat untuk memberikan afeksi kepada
seseorang.
(rogram komunikasi pemasaran Telkom mencakup penggunaan iklancetak dan tele,isi,
layanan untuk pelanggan dan personil distribusi,infrastruktur, dan kampanye promosi khusus
untuk memperkuat merk dagang, meningkatkan profil dan mendidik masyarakat umum
mengenai Telkom dan produk serta layanannya. Telkom terus mengembangkan program
komunikasipemasaran untuk mempromosikan seluruh bisnis utamanya, karena Telkom telah
berupaya mengembangkan diri sebagai penyedia Telekomunikasi dengan layanan lengkap. 7una
mendukung tercapainya sasaran9sasaran perusahaan yang telah disepakati dalam 8orporate
Strategic Scenario periode -0009-00", Telkom telah memformulasikan 6ebijakan Strategi
(emasaran untuk fokus pada 8reating Superior Aalue for Telkom 8ustomers melalui (rogram
6omunikasi (emasaran Terpadu .6(T/.
Terdapat ) .lima/ 6ebijakan strategis di bidang (emasaran yaitu ?
*/ 6 .enam/ objecti,e (romo (lan
-/ " .empat/ (riority target audience
3/ Strategi $auran (romosi (&AIS"/ Strategi messaging dan (ositioning
)/ Strategi $randing .$rand &anagement/
6/ Internal 8ommunication
0alam penerapannya dilakukan pembagian area tugas yang dapatdilaksanakan di tingkat
corporate dan yang dilakukan di 0i,isi atau %nit$isnis. (embagiannya adalah sebagai berikut ?
akti,itas yang bersifat abo,e the4ine dilakukan oleh 8orporate, sedangkan akti,itas yang bersifat
belo3 the line dilakukan di 0i,isi atau %nit $isnis.
*/ 0aerah (emasaran
Dilayah atau 0aerah (emasaran Telkom antara lain?
a/ 0i,isi 1egional I ? Sumatera
b/ 0i,isi 1egional II ? 06I Bakarta
c/ 0i,isi 1egional III ? Ba3a $arat dan $anten
d/ 0i,isi 1egional IA ? Ba3a Tengah dan 0I<
e/ 0i,isi 1egional A ? Ba3a Timur
f/ 0i,isi 1egional AI ? 6alimantan
g/ 0i,isi 1egional AII ? Indonesia Timur
8akupan 7S& Telkomsel juga menyebar ke semua kota ataukabupaten di Indonesia.
(ada tahun -00! Telkom terus memperbaiki kualitas jaringan data dengan menambah kapasitas
dan cakupan.
-/ 5arga
Telkom membagi tarif menjadi beberapa bagian, yaitu?
a/ Tarif sambungan telepon tidak bergerak kabel
b/ Tarif telepon tidak bergerak nirkabel, ada dua yaitu? prabayar dan pasca bayar
c/ S4I
d/ Seluler, ada dua, yaitu? prabayar dan pasca bayar
e/ Tarif Sirkit Se3a
f/ Tarif A=l(
g/ Tarif Satelit
h/ Tarif Akses (ita 4ebar
i/ Tarif 4ainnya
j/ Tarif Interkoneksi
3/ Saluran 0istribusi
Telkom menjual dan mendistribusikan produk dan layanan utamanya, termasuk layanan
telepon tidak bergerak nirkabel, tetapi tidak termasuk layanan telepon seluler, melalui
sambungan distribusi utama sebagai berikut?
a/ Dalk9in 8ustomer Ser,ice (oint. (elanggan memiliki akses ke produk
dan layanan tertentu dalam Dalk9in 8ustomer Ser,ice (oint ini.
b/ Tim Account &anagemen. Tim ini mempromosikan produk dan layanan
Telkom dengan cara yang terpadu untuk pelanggan bisnis dan
operator Telekomunikasi berlisensi lainnya.
c/ Darung Telekomunikasi umum atau Dartel. (elanggan dapat mengakses layanan
Telekomunikasi dasar, termasuk telepon lokal, S4BB, dan Internasional, mengirim faksimile,
mengakses internet dan membeli kartu telepon serta paket perdana dan ,oucher Telkom 2le;i.
Telkom memberikan potongan harga kepada 3artel tersebut sebesar 30+ dibandingkan dengan
tarif telepon pelanggan. Dartel beroperasi secara non eksklusif dan juga dapat menyediakan
produk dan layanan telepon lain.
d/ 0ealer resmi dan gerai ritel. Tersebar di seluruh Indonesia dan
terutama menjual kartu telepon dan langganan, paket perdana dan Aoucher Telkom 2le;i. 0ealer
resmi dan gerai ritel membayar untuk seluruh produk yang mereka terima dengan potongan
harga, beroperasi secara non9eksklusif dan juga dapat menjual produk dan layanan operator lain.
e/ Situs 3eb. (elanggan dapat memperoleh informasi mengenai produk dan layanan utama dari
Telkom mendapatkan akses ke produk multimedia.
f/ Telepon umum. (elanggan dapat melakukan panggilan lokal telepon
umum.
b. 6euangan
$erdasarkan pemikiran bah3asanya Segmen $isnis atau 8orporate 8ustomer merupakan
kontributor utama re,enue Telkom serta pemikiranSegmen (elanggan tersebut menjadi incaran
competitor, &anajemen Telkom menetapkan kebijakan Account &anagement sebagai alternatif
solusinya. 6ebijakan pendukung lainnya yang sangat terkait erat dengan
pengelolaan 8orporate 8ustomer adalah sebagai berikut ?
*/ 6ebijakan Segmentasi (elanggan $isnisE
-/ 6ebijakan 8orporate 0ata DarehouseE
3/ 6ebijakan =rganisasi pada 4e,el $isnis %nit yang mengelola 8orporate
8ustomerE
"/ 6ebijakan (royek $isnis :nterprise
)/ 6ebijakan (elanggan Lona -0E
6/ 6ebijakan 0iferensiasi 4ayananE
!/ 6ebijakan (engembangan S0& Account &anagerE
*/ Sumber 0ana
&odal merupakan bagian yang terpenting dalam suatu perusahaan, tanpa tersediannya
modal yang cukup, maka perusahaan akan mengalami kesulitan untuk membiayai kegiatan dan
usahannya. Badi dapat disimpulkan bah3a modal dapat berarti sarana atau fasilitas untuk
melaksanakan kegiatan dan usaha demi tercapainya tujuan dan cita9cita perusahaan. &odal yang
diperoleh oleh (T. Telkom terdiri dari?
a/ &odal sendiri
$erasal dari modal in,estasi yang ditanamkan oleh (emerintah sebagai pemegang saham
terbesar Telkom. Sumber utama pendanaandari Telkom terdiri dari? arus kas bersih dari kegiatan
operasional, pembiayaan dari penerbitan obligasi dan lain9lain.
b/ &odal (injaman
$erasal dari (injaman eksternal yang dilakukan le3at sejumlah opsi antara lain? pinjaman
bank, medium term notes .&T'/, dan emisi obligasi.
-/ (enggunaan 0ana
(erusahaan dalam penggunaan dananya digunakan untuk membiayai seluruh jalannya
operasi perusahaan yang meliputi?
a/ (embayaran gaji pega3ai
b/ (embiayaan yang lain, seperti? modal kerja, pembayaran de,iden, pajak, belanja modal untuk
jaringan yang telah ada maupun jaringan baru dan lain9lain.
c. (ersonalia
Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah karya3an, bahkan karya3an memberi
kontribusi terbesar atau menjadi ujung tombak bagi keberhasilan perusahaan dbandingkan faktor
lain? seperti
modal.
*/ Tenaga 6erja
Tenaga kerja (T. Telkom pada periode -006>-00! sampai dengan 3* 0esember -00!,
karya3an Telkom yang berpendidikan S0 sebesar ).3 + dari jumlah karya3an, komposisi anak
perusahaan berjumlah 3-."6)karya3an, terdiri dari -).36* pendidikan S4T( sebesar .3 + dan
pendidikan setingkat S4TA dan !.*0" karya3an anak perusahaan masih tertinggi, yaitu 3" +,
sedangkan pendidikan 0903 sebesar 30.! +, pendidikan S sebesar ,3 + dan S->S3 sebesar 3,3
+. (endidikan secara keseluruhan dapat dilihat pada tabel berikut?
a/ 5ari dan jam kerja
Bam kerja yang berlaku pada (T. Telkom selama satu minggu ) hari kerja dimulai pada
hari senin sampai dengan hari jumMat, untuk hari sabtu, minggu, dan hari besar libur. (erincian
jam kerja per hari Sembilan jam dan istirahat satu jam adalah seperti yang terlihat pada tabel
sebagai berikut?
b/ Sistem penggajian dan pengupahan
Sistem penggajian yang digunakan oleh (T. Telkom ada - jenis, yaitu? gaji bulanan .gaji
yang diberikan dalam jumlah yang telah ditentukan tiap akhir bulan/ dan upah borongan .upah
yang diberikan pada karya3an biasanya berdasarkan pada kualitas produk dan jumlah produk
yang dihasilkan/.
c/ Baminan sosial tenaga kerja
Adapun kesejahteraan yang diberikan oleh perusahaan adalah mendapatkan tunjangan
dan bonus. Seperti? program pensiun, program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan medis
untuk karya3an dan beberapa anggota keluarga inti mereka, tunjangan perumahan, tunjangan
yang terkait dengan kinerja mereka, hari raya, cuti, pensiun dini, tunjangan kelahiran, tunjangan
kesehatan, tunjangan kematian. 0alam kaitannya dengan jaminan sosial untuk kesejahteraan
karya3an, (erusahaan Telkom juga telah membentuk serikat kerja yang disebut dengan S:6A1
.Serikat 6arya3an Telkom/ atau S( .Serikat pekerja/.
Analisis I)AS $Internal )a*tor Anal#sis Summar#&
&etode I2AS digunakan untuk menganalisis faktor internal dalam kerangka kekuatan
.strenght/ dan kelemahan .3eakness/ perusahaan. Adapun fungsi pokok dari metode ini
cenderung berfokus pada usaha manajemen dalam melaksanakan penyederhanaan, sehingga
metode ini lebih merupakan ringkasan secara menyeluruh pada proses identifikasi dan e,aluasi
dari kekuatan9kekuatan serta kelemahan9kelemahan yang dapat mempengaruhi
eksistensi perusahaan.
*/ 6ekuatan .strength/
a/ 0aerah pemasaran yang luas, dapat menjangkau sampai ke tingkat desa
b/ 5arga kompetitif
c/ 6ualitas produk yang baik
d/ Teknologi yang canggih pada peralatannya
e/ Saluran distribusi yang baik
-/ 6elemahan .3eakness/
a/ 6urangnya kebiasaan bersaing secara ketat
b/ 1entannya likuiditas perusahaan
c/ 0i,ersifikasi yang berlebihan
d/ (engaruh teknologi yang semakin canggih
e/ 6elemahan material dalam pengendalian internal atas pelaporan keuangan
Setelah faktor9faktor internal perusahaan diketahui, maka selanjutnya akan dilakukan pemberian
bobot dan rating pada masing9masing factor tersebut, pada tabel ". sebagai berikut?
Setelah faktor9faktor internal diidentifikasi dan diberi bobot serta nilai pada masing9
masing faktor, maka dapat dibuat analisis faktor internal, seperti pada Tabel ".# sebagai berikut?
6eterangan?
$obot?
0,0090,0) I (engaruh kecil
0,*690,*0 I (engaruh sedang
0,**90,*) I (engaruh besar
0,*690,-0 I (engaruh sangat besar
1ating pada matri; I2AS?
* I &erupakan kelemahan utama
- I &erupakan kelemahan yang kecil
3 I &erupakan kekuatan yang kecil
" I &erupakan kekuatan utama
5asil analisis I2AS pada (T. Telkom yang disajikan pada tabel ".) menunjukkan skor
total perusahaan sebesar -,)". Bumlah tersebut berada di atas rata9rata -,), hal ini menunjukkan
bah3a kondisi internal perusahaan dalam kondisi stabil atau baik.
Analisis 1)AS $1ksternal )a*tor Anal#sis Summar#&
&etode :2AS digunakan untuk menganalisis faktor eksternal dalam kerangka peluang
.opportunities/ dan ancaman .Threats/ perusahaan. Adapun fungsi pokok dari metode ini
cenderung terfokus pada usaha manajemen untuk menemukan peluang serta ancaman bagi
perusahaan, sehingga metode ini lebih merupakan ringkasan secara menyeluruh pada proses
identifikasi faktor yang dapat mempengaruhi eksistensi perusahaan.
*/ (eluang .=pportunities/
a/ (opulasi penduduk. 4aju pertumbuhan penduduk Indonesia diperkirakan mengalami
peningkatan.
b/ (erilaku masyarakat, seperti meningkatnya kebutuhan tentang informasi.
c/ 7lobalisasi ekonomi, dapat meningkatkan daya saing Telkom.
d/ $esarnya pasar domestik yang belum tergarap.
e/ $ergerak pada sektor Telekomunikasi. 0engan sahamnya yang tercatat di berbagai bursa
dunia, maka Telkom mendapatkan bantuan yang cukup besar dari Dorld bank dan dapat
melakukan kerjasama dengan beberapa mitra asing.
-/ Ancaman .Threats/
a/ &eningkatnya inflasi akan mengakibatkan kegiatan perekonomian terganggu sehingga
akanberpengaruh terhadap daya beli konsumen.
b/ &asuknya pendatang9pendatang baru, yang nantinya bisa mengakibatkan semakin
meningkatnya persaingan
c/ 2aktor politik dan pemerintahan. Seperti (emerintah Indonesia saat ini sedang gencarnya
menata keadaan politik Indonesia yang nota benenya adalah 'egara 0emokrasi. Akibatnya
menyebabkan maraknya kerusuhan dan demo. 5al ini berdampak merugikan bagi Telkom
d/ 6ebijakan (emerintah terhadap nilai tukar 1upiah terhadap 0ollar Amerika Serikat.
6ebijakan (emerintah terhadap nilai tukar 1upiah terhadap 0ollar Amerika Serikat atau mata
uang lain, termasuk perubahannya dimasa mendatang dapat memberi dampak yang merugikan
kinerja keuangan dan operasional Telkom.
e/ ketidakstabilan pertumbuhan ekonomi Indonesia, karena ada kenaikan harga minyak dan krisis
di pasar dunia. Setelah faktor9faktor eksternal diketahui, maka selanjutnya akan dilakukan
pemberian bobot dan rating pada masing9masing faktor tersebut.
pada Tabel ".*0 sebagai berikut?
Setelah faktor9faktor eksternal diidentifikasi dan diberi bobot serta nilai pada masing9
masing faktor, maka dapat dibuat analisis faktor eksternal, seperti pada Tabel ".** sebagai
berikut?
$erdasarkan analisis :2AS pada (T. Telkom yang disajikan pada tabel ".! &enunjukkan
skor total perusahaan sebesar -,6). Bumlah tersebut berada di atas rata9rata -,), hal ini
menunjukkan bah3a Telkom mampu merespon dengan baik peluang9peluang yang ada dan dapat
menghindari ancamanancaman yang terjadi.
6eterangan?
$obot?
0,0090,0) I pengaruh kecil
0,0690,*0 I pengaruh sedang
0,**90,*) I pengaruh besar
0,*690,-0 I pengaruh sangat besar
1ating pada matri; :2AS?
* I memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman yang sangat besar
- I memiliki peluang yang sedikit atau ancaman yang besar
3 I memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil
" I memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang sangat kecil
Alternati, strategi
Setelah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan
menggunakan alat analisis :2AS dan I2AS, selanjutnya adalah mengidentifikasi alternatif
strategi yang sesuai untuk pencapaian sasaran perusahaan, setiap alternatif strategi harus dapat
memanfaatkan peluang yang ada pada perusahaan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki
oleh perusahaan serta dapat mengantisipasi ancaman yang akan merugikan perusahaan dengan
mengurangi kelemahan yang ada pada perusahaan.
Alternatif strategi Telkom adalah JStrategi 0i,ersifikasi 6onsentrikK.
Im0lementasi strategi
(ada tahap implementasi strategi dibutuhkan suatu aktifitas yang luas, terperinci dan
komitmen dari seluruh elemen yang ada dalam perusahaan, implementasi strategi harus menjadi
pedoman bagi seluruh kegiatan perusahaan.
Adapun kebijakan9kebijakan Telkom antara lain?
a. 6ebijakan larangan gratifikasi
6ebijakan ini berlaku bagi seluruh karya3an, dan direksi antara lain tidak memberi atau
menerima uang, barang, fasilitas, atau pemberian dalam bentuk apapun termasuk parsel, kepada
atau dari pejabat, rekan kerja, mitra bisnis atau pihak9pihak lain atau dari siapapun yang terkait
dengan kedudukan atau tugasnya sebagai pekerja senior atau karya3an perusahaan.
b. 6ebijakan dan prosedur pelaporan
$ertujuan untuk memberikan keyakinan bah3a semua informasi keuangan maupun non
keuangan telah diungkapkan pada laporan perusahaan yang diserahkan kepada lembaga pasar
modal dan kepada pemegang saham mayoritas.
c. 6ebijakan anti fraud
0ireksi memiliki komitmen untuk mencegah dan memberantas fraud di lingkungan
Telkom, melalui pengelolaan secara terpadu manajemen dan pengendalian internal yang efektif.
Sedangkan kebijakan yang diterapkan (T. Telkom pada tingkat fungsional untuk mendukung
srtategi bisnis adalah sebagai berikut?
a. =perasional
*/ (engembangan jaringan telepon tidak bergerak, pengembangan jaringan
seluler, pengembangan jaringan data
-/ Standarisasi kualitas bahan baku
3/ :fisiensi untuk menekan harga jual
"/ 1iset dan teknologi
b. 6euangan
*/ 6ebijakan dan prosedur pelaporan .3istelblo3er/
-/ 6ebijakan akuntansi yang signifikan pada penyusunan laporan keuangan
konsolidasian Telkom
c. (emasaran
*/ 6 .enam/ objecti,e (romo (lan
-/ " .empat/ (riority target audience
3/ Strategi $auran (romosi (&AIS
"/ Strategi messaging dan (ositioning
)/ Strategi $randing .$rand &anagement/
6/ Internal 8ommunication
!/ (rogram Infusion -00
d. S0&
*/ (engembangan karir untuk memoti,asi karya3an
-/ (emberian penghargaan untuk karya3an berprestasi
3/ (elatihan dan pengembangan karya3an untuk meningkatkan
kemampuan dan kinerja karya3an
"/ 0ukungan IT untuk mendukung komunikasi internal
)/ (enegakan budaya kerja dan etika kerja
7rand Strategy bisnis (T. Telkom adalah Jgro3th .pertumbuhan/ dan 7eneric strategy
(T. Telkom adalah S0& .Agresi,e 1ecruitment/, 6euangan .8ost 4eadership/, &arketing
.2ocus, &arket (enetration/, (roduksi .di,ersifikasi/. 0an $erikut adalah unsur9unsur strategi
bisnis Telkom sebagai berikut?
a. &emperkuat dan mengoptimalkan bisnis telepon tidak bergerak kabel
b. &emperkuat jaringan backbone
c. &empertahankan keunggulan Telkomsel di industri seluler
d. &engembangkan bisnis telepon tidak bergerak nirkabel
e. &engembangkan bisnis data dan internet
f. &engurangi biaya modal
g. &eningkatkan sinergi Telkom dan Telkomsel
h. &engembangkan industri terkait
1+aluasi dan Pengendalian Strategi
Tahap akhir dari manajemen strategi adalah e,aluasi dan pengendalian strategi,
implementasi strategi berlangsung mele3ati serangkaian proses analisis dan penerapan strategi,
dalam tindakan perusahaan untuk mengetahui strategi apa yang akan dilaksanakan. 6ebijakan9
kebijakan khusus diterapkan untuk dilaksanakan di berbagai bidang fungsional perusahaan.
&aka dari itu, dengan
dilakukannya e,aluasi dan pengendalian strategi, para manajer perusahaan dapat memantau
pencapaian dan pengimplementasian strategi pada perusahaan.
(T. Telkom dalam mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan,membutuhkan
penilaian kinerja perusahaan dalam kurun 3aktu setahun terakhir. 6arena hal tersebut penting,
maka implementasi strategi tersebut harus disertai dengan proses e,aluasi dan pengendalian
secara menyeluruh. $erdasarkan analisis I2AS dan :2AS, posisi (T. Telkom setelah
mengimplementasikan strategi dalam keadaan kuat. 5al ini terlihat dari cepatnya transformasi
bisnis telekomunikasi, selain itu keadaan tersebut didukung oleh keadaan keuangan perusahaan
yang semakin membaik yaitu peningkatan pendapatan perusahaan dan arus kas yang kuat.