Anda di halaman 1dari 21

UKURAN KINERJA

Kelompok I :
Aditya Bachtiar Rifa’i 09412147013
Ainuni Rusyda 09412147010
Anindita Wulan O
09412147007
Yuniar Widyastuti
08412147012
PENDAHULUAN

Sistem ukuran kinerja menggabungkan


informasi keuangan dengan informasi
nonkeuangan, yang bertujuan untuk
membantu menerapkan strategi.
Kinerja disebut juga sebagai performance
atau performansi yang artinya adalah
pencapaian suatu target (keberhasilan) dari
sesuatu yang direncanakan di dalam
organisasi.
KINERJA ORGANISASI
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-
ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara
membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya,
disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan
inovasi contoh :
a. Pencapaian laba
b. Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan
ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
a. Kehadiran pegawai
b. Kualitas produk
c. Kepadatan telepon (telephone density), dan lain sebagainya
SISTEM UKURAN
KINERJA
Cita-cita sistem ukuran kinerja adalah untuk
mengimplementasikan strategi.
Kinerja harus dinilai secara formal dengan
mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem
pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat
dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa
kini dan masa depan, yang terdiri dari:
Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan,
misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi
pemegang saham melalui pencapaian laba.
Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak
bisa untuk memastikan bahwa strategi akan
dilaksanakan dengan sukses
Keterbatasan Sistem
Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya
mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak
mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan
dilaksanakan dengan sukses.
Ada beberapa alasan yang mendasari:
 Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan.
 Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil
tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna
memperoleh laba jangka pendek.
 Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-
satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara
manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
 Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi
manajer untuk memanipulasi data.
Lanjutan..
 Pertimbangan Umum
membandingkan sistem ukuran kinerja dengan
panel instrument dashboard yang akan
memberikan wawasan penting mengenai bauran
dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu sistem pengendalian
manajemen.
 Balanced Scorecard
merupakan salah satu model pengukuran kinerja
gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan dan merupakan contoh sistem
ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan
antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
dalam usaha mencapai tujuan.
Lanjutan..
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit
bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4
(empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas,
dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks
kepuasan pelanggan (CSI).
3. Bisnis internal, contoh : retensi karyawan,
pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase
penjualan produk baru.
Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara
keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis
yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk
mendorong karyawan agar bertindak sesuai
kepentingan terbaik organisasi.
Lanjutan..
 Pertimbangan Tambahan
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu
strategi (lagging indicators); yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Ukuran pemicu merupakan indikator yang
mendahului (leading indicators); yang menunjukkan
kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting
justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan
kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi,
Lanjutan..
Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan
dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran
keuangan, serta karena manajer senior kurang
terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan
antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses
bisnis internal seperti produksi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem
pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu agar organisasi
bertindak sesuai strateginya.
Lanjutan..
Ukuran dalam scorecard :
○ spesifik untuk strategi tertentu,
○ dikaitkan dari atas ke bawah,
○ dikaitkan dengan target tertentu,
○ menekankan gagasan hubungan sebab-
akibat antara ukuran-ukuran tersebut,
○ dikaitkan satu sama lain secara eksplisit
dalam hubungan sebab-akibat, dan
○ dapat menerjemahkan strategi menjadi
tindakan.
Lanjutan..
 Faktor Kunci Keberhasilan
meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau
juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri
dari :
a.Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
1) Pemesanan
2) Pesanan tertunda
3) Pangsa pasar
4) Kepuasan pelanggan
5) Retensi pelanggan
6) Loyalitas pelanggan
b.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses
Bisnis Internal
1) Utilisasi kapasitas
2) Pengiriman tepat waktu
3) Perputaran persediaan
4) Kualitas
5) Waktu siklus, rumusnya
Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan +
Waktu Penyimpanan + Waktu
Pemindahan + Waktu Inspeksi
Lanjutan..
 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi
4 (empat) langkah yaitu :
a. Mendefinisikan strategi  kemudian didifiniskan
scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan
secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan.
Departemen fungsional pada suatu unit bisnis
perlu memiliki scorecard tersendiri dan
diselaraskan dengan unit dibawahnya.
b. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi 
organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran
strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-
penting saja, sehingga manajemen tidak melihat
banyak indikator pada dashboard organisasi,
tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem
Manajemen  scorecard harus diintegrasikan dengan
struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya
dan praktek sumber daya manusia.
d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara
Berkala  scorecard harus ditinjau secara konsisten
dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi :
kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut
ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi,
perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi
tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan
seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai
pentingnya ukuran-ukuran ini
c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan
strategi yang selalu berubah
d) Memperbaiki pengukuran
KESULITAN DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM
PENGUKURAN KINERJA
1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan
dengan hasilnya.
Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas
masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh
sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili
kinerja masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan
Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan
ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan
tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat
membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari
ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer
diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap
ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui
Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal
untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar
selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi
ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan
sehingga menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti
seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika
terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah
manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang
sama banyak hal hal dilakukan.
5. Kesulitan menerapkan trade-off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot,
jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan
trade off.
Lanjutan..
 Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik
pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:
a. Jenis ukuran
Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan,
kepuasan pelanggan, dan inovasi.
b.Kualitas dari ukuran
Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut
harus dikaitkan dengan kompensasi, sehinggadapat dinilai
apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.
c.Hubungan ukuran dengan kompensasi
Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan
keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
PENGENDALIAN
INTERAKTIF
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian
manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok,
dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap
ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun
peluang.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran
lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu
aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
 Perbedaan key success factor dengan
ketidakpastian strategis antara lain:
Key success factor diturunkan dari stratesi yang
dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis
adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi
baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan
jawaban.
 Prasyarat subsistem sebelum digunakan
sebagai sistem pengendalian interaktif:
 Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
 Harus membuat data mengenai ketidakpastian
strategis.
 Harus membantu pengembangan strategi baru
perusahaan.
 Karakteristik pengendalian interaktif
 Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh
bisnis menjadi titik pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi
semacam itu dengan serius.
 Perhatian fokus pada output informasi.
 Interpretasi dan pembahasan implikasi dari
informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
 Rapat dilakukan sesuai asumsi yang
mendasari serta tindakan yang sesuai.