Anda di halaman 1dari 25

MATA KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA



JIT (LEARN ACCOUNTING), COST of QUALITY, dan TARGET
COSTING










Oleh:

1. ADHARIANI
2. ELFRIDA NURNAZMINA
3. FARISA NURDINA PUTRI
4. MARIA ELSERA YULIAN P.V.F.B.S






*) Disampaikan untuk persyaratan makalah wajib Akuntansi Manajemen Dan Biaya





Pendidikan Profesi Akuntansi (PPAk)
Fakultas Ekonomi UNLAM
Banjarmasin 2014




BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah
Kemajuan teknologi yang sangat pesat, pada perusahaan manufaktur mengakibatkan
berkurangnya pemakaian tenaga kerja langsung disatu sisi, namun disisi lain memerlukan
pengeluaran investasi yang relative besar untuk menggunakan peralatan modern. Karena
keterbatasan dana masih banyak perusahaan yang menggunakan prosedur yang tradisional untuk
menghadapi kemajuan teknologi itu sendiri. Namun masyarakat di Negara maju khususnya
komunitas manufaktur mulai mengembangkan suatu system yang disebut Just In Time, dimana
sistem ini dilatar belakangi oleh pemborosan-pemborosan tenaga kerja, ruangan dan waktu
industri, yang terjadi dikarenakan adanya persediaan (inventory) sehingga biaya produksi
menjadi lebih tinggi.
Keunggulan suatu perusahaan terhadap para pesaingnya ditentukan oleh faktor-
faktor yaitu waktu, mutu, biaya dan sumber daya manusia. Waktu merupakan salah satu faktor
penentu unggulan daya saing. Jika suatu perusahaan ingin unggul dari faktor waktu maka
perusahaan harus dapat melayani permintaan konsumen tepat waktu, mengeliminasi atau
mengurangi waktu untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan mengefisiensikan waktu untuk
aktivitas bernilai tambah. Salah satu alat agar perusahaan mempunyai keunggulan dari segi
faktor waktu adalah dengan mengembangkan dan menerapkan konsep-konsep JIT.
Operasi JIT merupakan suatu pendekatan untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi
segala macam sumber pemborosan dalam aktivitas produksi, dengan memberikan komponen
produksi yang tepat serta pada waktu dan tempat yang tepat. Operasi JIT memproduksi
komponen produksi tepat pada waktu memenuhi kebutuhan produksi, sedangkan Operasi
Tradisional memproduksi komponen produksi dalam jumlah besar dengan maksud untuk
mengantisipasi kalau- kalau terjadi sesuatu.






1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah pengelolaan biaya dalam tahap perencanaan?
2. Bagaimana pengelolaan biaya dengan menggunakan biaya kualitas?
3. Bagaimana pengelolaan biaya dalam Just In Time?

1.3. Tujuan Penelitian

Penulisan makalah ini bertujuan untuk memberikan pemahaman mengenai segala sesuatu
yang berhubungan dengan Just In Time. Agar para pelaku industri dapat mepertimbangkan untuk
menggunakan sistem JIT, dalam rangka mengurangi pemborosan dari aktivitas produksi
perusahaan sehingga perusahan dapat meningkatkan laba yang diinginkan serta mencapai titik
efektivitas dan efisiensi yang tinggi.












BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Just In Time (JIT) / Definisi dan Konsep JIT
JIT (just-in-time) adalah suatu sistem yang memusatkan pada eliminasi aktivitas
pemborosan dengan cara memproduksi produk sesuai dengan permintaan konsumen dan hanya
membeli bahan sesuai dengan kebutuhan produksi.

Tujuan strategis JIT adalah :
1. Meningkatkan laba
2. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.

Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :
1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual
rendah dan laba meningkat)
4. Memperbaiki kinerja pengiriman.

JIT pemanufakturan didasarkan pada konsep :
Hanya memproduksi produk sejumlah yang diminta oleh konsumen (tepat kuantitas)
Memproduksi produk bermutu tinggi
Memproduksi produk berbiaya rendah
Memproduksi produk berdaur waktu yang tepat
Mengirimkan produk pada konsumen tepat waktu

JIT pembelian didasarkan pada konsep :
Hanya membeli sejumlah barang yang diperlukan untuk produksi
Membeli barang bermutu tinggi
Membeli barang berharga murah
Pengiriman barang yang dibeli tepat waktu
JIT mempunyai empat aspek pokok yaitu sebagai berikut :
1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di
eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak
perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk
rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk
pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous
Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap
aktivitas yang bernilai tambah.
JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian,
produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.
2.2 Elemen-elemen Kunci JIT
1. Tingkat persediaan yang minimal
Sistem JIT memotong biaya dengan mengurangi :
Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku
Jumlah penanganan bahan baku
Jumlah persediaan yang usang.
2. Pembenahan Tata Letak Pabrik
3. Arus Lini. Jalur fisik yang dilewati oleh sebuah produk pada saat bergerak melalui proses
pabrikasi dari penerimaan bahan baku sampai ke pengiriman barang jadi.
4. Pengurangan Setup Time
Masa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah
perlengkapan, memindahkan bahan baku, dan mendapatkan formulir terkait dan bergerak
cepat untuk mengakomodasikan produk unsure yang berbeda.



5. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control)
TQC berarti bahwa perusahaan tidak akan memperbolehkan penerimaan penerimaan
komponen dan bahan baku yang cacat dari para pemasok, pada BDp maupun pada barang
jadi.
6. Tenaga kerja yang fleksibel

2.3 Keuntungan dan kelemahan sistem JIT
Keuntungan JIT adalah
a. Seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
b. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
c. Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
d. kertas kerja dapat lebih simple
e. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
Kelemahan JIT adalah satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh
data permintaan historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka
inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

2.4 Perbedaan Sistem JIT dan Sistem Tradisional
Perbandingan Sistem Manajemen JIT dan Tradisional
JIT TRADISIONAL
1. Sistem tarikan
2. Persediaan tidak signifikan
3. Basis pemasok sedikit
4. Kontrak jangka panjang dengan pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur seluler
6. Karyawan berkeahlian ganda
7. Jasa terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
9. Gaya manajemen sebagai penyedia fasilitas
10. 10. Total quality control (TQC)
1. Sistem dorongan
2. Persediaan signifikan
3. Basis pemasok banyak
4. Kontrak jangka pendek dengan
pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur
departemen
6. Karyawan terspesialisasi
7. Jasa tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen sebagai pemberi
perintah
10. 10.Acceptable quality level (AQL)

1. Sistem tarikan dibanding sistem dorongan
Sistem tarikan adalah system penentuan aktivitas-aktivitas berdasar atas permintaan
konsumen, baik konsumen internal maupun konsumen eksternal. Sebagai contoh dalam
perusahaan pemanufakturan permintaan konsumen melalui aktivitas penjualan
menentukan aktivitas produksi, dan aktivitas produksi menentukan aktivitas pembelian.
System dorongan adalah system penentuan aktivitas-aktivitas berdasar dorongan
aktivitas-aktivitas sebelumnya. Pembelian bahan melalui aktivitas pembelian mendorong
aktivitas produksi, dan aktivitas produksi mendorong aktivitas penjualan.
2. Persediaan tidak signifikan dibanding persediaan signifikan
Karena JIT menggunakan system tarikan maka dapat mengurangi persediaan menjadi
tidak signifikan atau sangat sedikit dan bahkan mencita-citakan nol. Sebaliknya, dalam
system tradisional, karena menggunakan system dorongan maka persediaan jumlanya
signifikan sebagai akibat jumlah bahan yang dibeli melebihi kebutuhan produksi, jumlah
produk yang diproduksi melebihi permintaan konsumen dan perlu adanya persediaan
penyangga. Persediaan penyangga diperlukan jika permintaan konsumen melebihi jumlah
produksi dan jumlah bahan yang digunakan untuk produksi melebihi jumlah bahan yang
dibeli.
3. Basis pemasok sedikit dibanding basis pemasok banyak
JIT hanya menggunakan pemasok dalam jumlah sedikit untuk mengurangi atau
mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah, memperoleh bahan yang bermutu
tinggi dan berharga murah. Sedangkan system tradisioanl menggunakan banyak pemasok
untuk memperoleh harga yang murah dan mutu yang baik, tapi akibatnya banyak
aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah dan untuk memperoleh harga yang lebih murah
harus dibeli bahan dalam jumlah yang banyak atau mungkin dengan mutu yang rendah.
4. Kontrak jangka panjang dibanding kontrak jangka pendek
JIT menerapkan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasoknya guna membangun
hubungan baik yang saling menguntungkan sehingga dapat dipilih pemasok yang
memasok bahan berharga murah, bermutu tinggi, berkinerja pengiriman tepat waktu dan
tepat jumlah serta dapat mengurangi frekuensi pemesanan. Sedangkan tradisional
menerapkan kontrak-kontrak jangka pendek dengan banyak pemasok sehingga untuk
memperoleh harga murah harus dibeli dalam jumlah yang banyak atau mungkin mutunya
rendah.
5. Struktur seluler dibanding struktur departemen
Struktur seluler dalam JIT adalah pengelompokan mesin-mesin dalam satu keluarga,
biasanya kedalam struktur semilingkaran atau huruf U sehingga satu sel tertentu dapat
digunakan untuk melakukan pengolahan satu jenis atau satu keluarga produk tertentu
secara berurutan. Setiap sel pemanufakturan pada dasarnya merupakan pabrik mini atau
pabrik di dalam pabrik. Penggunaan struktur seluler ini dapat mengeliminasi aktivitas,
waktu, dan biaya yang tidak bernilai tambah. Sedangkan struktur departemen dalam
system departemen adalah struktur pengolahan produk melalui beberapa departemen
produksi sesuai dengan tahapan-tahapannya dan memerlukan beberapa departemen jasa
yang memasok jasa bagi departemen produksi. Akibatnya struktur departemen
menimbulkan aktivitas-aktivitas serta waktu dan biaya-biaya tidak bernilai tambah dalam
jumlah besar.
6. Karyawan berkeahlian ganda dibanding karyawan terspesialisasi
System JIT yang menggunakan system tarikan waktu bebas harus digunakan oleh
karyawan struktur seluler untuk berlatih agar berkeahlian ganda sehingga ahli dalam
berproduksi dan dalam bidang-bidang jasa tertentu misalnya pemeliharaan pencegahan,
reparasi, setup, inspeksi mutu. Sedangkan pada system tradisional system karyawan
terspesialisasi berdasarkan departemen tempat kerjanya misalnya departemen produksi
atau departemen jasa. Karyawan pada departemen jasa terspesialisasi pada aktivitas
penangan bahan, listrik, reparasi, dan pemeliharaan, karyawan pada departemen produksi
terspesialisasi pada aktivitas pencampuran, peleburan, pencetakan, perakitan, dan
penyempurnaan.
7. Jasa terdesentralisasi dibanding jasa tersentralisasi
System tradisional mendasarkan pada system spesialisasi sehingga jasa tersentralisasi
pada masing-masing departemen jasa. Sedangkan pada system JIT jasa terdesentralisasi
pada masing-masing struktur seluler, para karyawan selain selain ditugaskan untuk
berproduksi tapi juga harus ditugaskan pada pekerjaan jasa yang secara langsung
mendukung produksi si struktur selulernya.

8. Keterlibatan tinggi dibanding keterlibatan rendah
Dalam system tradisional, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan relative rendah
karena karyawan fungsinya melaksanakan perintah atasan. Sedangkan dalam system JIT
manajemen harus dapat memberdayakan para karyawannya dengan cara melibatkan
mereka atau member peluang pada mereka untuk berpartisipasi dalam manajemen
organisasi. Menurut pandangan JIT, peningkatan keberdayaan dan keterlibatan karyawan
dapat meningkatkan produktviitas dan efisiensi biaya secara menyeluruh. Para karyawan
dimungkinkan untuk membuat keputusan mengenai bagaimana pabrik beroperasi.
9. Gaya pemberi fasilitas dibanding gaya pemberi perintah
System tradisional umumnya menggunakan gaya manajemen sebagai atasan karena
fungsi utamanya adalah memerintah para karyawannya untuk melaksanakan kegiatan.
Sedangkan pada system JIT memerlukan keterlibatan karyawan sehingga mereka dapt
diberdayakan, maka gaya maanjemen yang cocok adalah sebagai fasilitator dan bukanlah
sebagai pemberi perintah.
10. TQC dibanding AQL
TQC (Total Quality Control) dalam JIT adalah pendekatan pengendalian mutu yang
mencakup seluruh usaha secara berkesinambungan dan tiada akhir untuk
menyempurnakan mutu agar tercapai kerusakan nol atau bebas dari kerusakan. Produk
rusak haruslah dihindari karena dapat mengakibatkan penghentian produksi dan
ketidakpuasan konsumen.
AQL (Accepted Quality Level) dalam system tradisional adalah pendekatan pengendalian
mutu yang memungkinkan atau mencadangkan terjadinya kerusakan namun tidak boleh
melebihi tingkat kerusakan yang telah ditentukan sebelumnya.

2.5 JIT Pembelian
Pembelian JIT adalah system pembelian barang berdasar tarikan permintaan sehingga
barang yang dibeli dapat diterima tepat waktu, tepat jumlah, bermutu tinggi dan berharga
murah. Berdasar system tarikan, barang yang diterma dari pembelian segera digunakan untuk
memenuhi permintaan pembeli pada perusahaan dagang atau segera digunakan untuk
memeniuhi permintaan produksi pada perusahaan manufaktur. Dengan demikian barang
tersebut tidak perlu disimpan di gudang sehingga tercapai persediaan nol.
JIT pembelian dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktifitas pembelian
dengan cara :
Mengurangi jumlah pemasok
Bagi suatu perusahaan pengurangan jumlah pemasok dapat mengurangi waktu dan biaya
bernegosiasi dengan para pemasok.
Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
Pengurangan waktu dan biaya bernegosiasi dapat dilakukan karena:
Jumlah pemasok menjadi sangat sedikit
Kontrak pembelian jangka panjang dengan para pemasok JIT
Memiliki konsumen dengan program pembelian yang mapan
o Rencana pembelian yang matang adapat memberikan informasi kepada para
pemasok mengenai persyaratan mutu dan penyerahan barang.
o Mengeliminasi aktifitas dan biaya yang tidak bernilai tambah
o Dilakukan dengan penyediaan container yang terpasang di pabrik.
o Mengurangi waktu dan biaya untuk program pemeriksaan mutu
o Pemilihan pemasok yang dapat menjamin ketepatan waktu, jumlah, dan mutu
barang yang dibeli dapat mengurangi waktu dan biaya untuk pemeriksaan mutu.
2.6 JIT Produksi
Produksi JIT adalah system produksi berdasar tarikan permintaan sehingga produk dapat
diproduksi tepat waktu, jumlah, dan bermutu tinggi dengan biaya rendah. Produksi JIT dapat
mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara :
1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses
2. Mengurangi atau meniadakan LEAD TIME (waktu tunggu)
3. Mengurangi atau meniadakan setup
4. Menyederhanakan pengolahan produk
2.7 Manufacturing Cycle Efficience ( MCE )
Untuk mengukur apakah biaya yang tidak bernilai tambah telah dapat dihilangkan atau
diminimumkan pada setiap tahap produksi, maka perlu dihitung efisiensi siklus
manufacturing (MCE).
Persamaan MCE adalah :
MCE = waktu proses X 100%
Waktu tenggang = Waktu proses + Waktu inspeksi + Waktu gerak + Waktu Tunggu + Waktu
Antri
Besaran MCE adalah : 0 < MCE 1, artinya MCE lebih besar dari nol dan lebih kecil atau sama
dengan satu. Jika waktu tidak bernilai tambah semakin mendekati nol maka besaran MCE akan
semakin mendekati satu yang berarti semakin efisien, begitupun sebaliknya. Pada beberapa
perusahaan manufacturing, MCE umumnya 10 %. Perusahaan manufacturing yang efisien
MCE idealnya adalah 100%, artinya tingkat pemborosan pada setiap tahap produksi adalah 0%.

2.8. Pengelolaan Biaya Dalam Tahap Perencanaan
Target costing merupakan perbedaan antara harga jual yang dibutuhkan untuk
menarik pangsa pasar yang ditentukan dan profit per unit yang diinginkan. Harga jual
mencerminkan fungsi atau spesifikasi produk yang dinilai oleh pelanggan (disebut fungsionalitas
produk). Jika target cost kurang dari apa yang saat ini dicapai, maka manajemen harus
menemukan pengurangan biaya yang menggeser actual cost ke target cost,
menemukan pengurangan biaya tersebut merupakan tantangan utama dari target costing.
Target costing dapat menjadi sebuah alat yang penting bagi manajemen karena
target costing berupaya secara strategis untuk mengelola biaya dan profit perusahaan.
Untuk memastikan produk tersebut dirancang sehingga dapat diproduksi pada biaya yang cukup
rendah pada harga yang kompetitif , manajemen dapat mencapai dan menjaga posisi kompetitif
yang berkelanjutan dalam pasar.
Target cost melibatkan 7 prinsip utama.
(1) Price-led costing. Target costing menetapkan target cost dengan pertama menentukan harga
produk yang dapat dijual di pasaran. Mengurangkan target profit margin dari target
price menghasilkan target cost, yaitu biaya produk yang harus dihasilkan. Hubungan yang
sederhana namun penting ini dapat dinyatakan dalam persamaan berikut.
Target cost = Target Price Target Profit
Perhatikan bahwa dalam pendekatan target costing, harga ditetapkan terlebih dahulu, dan
kemudian target product cost ditentukan. Hal ini berlawanan dari urutan di mana biaya produk
dan harga jual ditentukan menurut traditional cost-plus pricing.

(2) Focus on customer. Agar berhasil dalam target costing, manajemen harus memperhatikan
pelanggan perusahaan. Apa produk yang mereka inginkan? Fitur apa yang penting? Berapa
banyak yang bersedia mereka bayar untuk suatu tingkat kualitas produk tertentu? Manajemen
perlu secara agresif mencari umpan balik pelanggan, dan kemudian produk harus dirancang
untuk memuaskan permintaan pelanggan dan dijual pada harga yang bersedia mereka bayar.
Singkatnya, pendekatan target costing is market driven.

(3) Focus on product design. Rekayasa desain (design engineering) merupakan suatu elemen
kunci dalam target costing. Teknisi harus merancang sebuah produk dari bawah ke atas sehingga
produk itu dapat diproduksi pada target cost-nya. Aktivitas desain ini meliputi menspesifikasikan
komponen dan bahan baku yang akan digunakan serta tenaga kerja, mesin, dan elemen lainnya
dalam proses produksi. Singkatnya, produk harus didesain untuk manufakturabilitas.

(4) Focus on process design. Setiap aspek proses produksi harus diperiksa untuk meyakinkan
bahwa produk dihasilkan seefisien mungkin. Penggunaan tenaga kerja,teknologi, sumber global
dalam pengadaan, dan setiap aspek proses produksi harus dirancang bersamaan target
cost produk.

(5) Cross-functional teams. Menghasilkan produk pada atau di bawah target cost memerlukan
keterlibatan orang-orang dari berbagai fungsi yang berbeda dalam suatu organisasi: riset pasar,
penjualan, rekayasa desain, pengadaan, rekayasa produksi, penjadwalan produksi, penanganan
bahan baku, dan manajemen biaya. Individu-individu dari semua area keahlian yang berbeda ini
dapat membuat kontribusi penting terhadap proses target costing. Selain itu, tim lintas-fungsi
bukanlah sekumpulan spesialis yang mengkontribusikan keahlian mereka kemudian pergi;
mereka bertanggung jawab atas keseluruhan produk.

(6) Life-cycle cost. Dalam menspesifikasikan target cost produk, analis harus berhati-hatiuntuk
menggabungkan semua life-cycle cost (biaya siklus hidup) produk. Hal ini meliputi biaya
perencanaan dan konsep desain produk,desain awal, desain terperinci dan pengujian, produksi,
distribusi, dan layanan pelanggan. Sistem akuntansi biaya tradisional cenderung berfokus hanya
pada fase produksi dan tidak menaruh cukup perhatian pada biaya siklus hidup produk.

(7) Value-chain orientation. Terkadang proyeksi biaya produk baru beradadi atas target cost.
Kemudian usaha dilakukan untuk mengeliminasi biaya tidak bernilai tambah
untuk membawa proyeksi biaya turun.Dalam beberapa kasus, keseluruhan rantai nilai perusahaan
dapat membantu manajer mengidentifikasi peluang untuk pengurangan biaya.

Target costing mempunyai karateristik sebagai berikut.
(1) Target costing digunakan pada tahap perencanaan dan desain. Tidak seperti dengan standard
costing yang digunakan pada tahap produksi, target costing utamanya digunakan pada tahap
perencanaan dan desain.
(2) Target costing merupakan perencanaan biaya atau pengurangan biaya, bukan pengendalian
biaya. Inilah alasan mengapa target costing sering disebut juga perencanaan biaya atau proyeksi
biaya.
(3) Target costing lebih bermanfaat digunakan pada industri yang berorientasi pada perakitan
yang memproduksi beraneka ragam produk dalam jumlah sedang dan sedikit dibandingkan pada
industri yang berorientasi pada proses yang ditandai dengan produksi terus-menerus.
(4) Target costing digunakan untuk mengendalikan spesifikasi desain dan teknik produksi. Oleh
karena itu target costing lebih banyak berorientasi pada manajemen dan teknik dibandingkan
dengan akuntansi. Penerapan target costing membutuhkan penggunaan alatrekayasa nilai (value
engineering) dan rekayasa biaya (cost engineering).

Bagaimana Cara Kerja Target Costing
Walaupun penetapan target costing berbeda antara suatu perusahaan dengan
perusahaanyang lain di mana hal tersebut tergantung kepada jenis industri, ukuran perusahaan,
dan faktor-faktor lainnya. Kebanyakan perusahaan menetapkan target costing pada
tahap perancangan/desain produk, kemudian melakukan upaya yang sinergis dan berkelanjutan
untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sakurai (1989) menyimpulkan bahwa prosedur
umum yang biasanya diterapkan adalah sebagai berikut.
(1) merencanakan dan merancang produk yang berkualitas tinggi sesuai dengan
keinginankonsumen.
(2) menetapkan suatu target cost untuk produk tersebut melalui penggunaan rekayasa nilai.
(3) mencapai target cost pada tahap produksi dengan mengunakan standar biaya.

Pengaturan Target Costing
Dalam pengaturan target costing tidaklah seragam, tetapi secara umum ada tiga metode
yang dapat digunakan (Sakurai, 1989) sebagai berikut.
(1) Target costing diturunkan dari perencanaan laba. Pada metode ini target costing
diturunkan dari penjualan dan target laba. Tidak ada satu masukan pun yang datang dari manajer
tingkat bawah sehingga metode ini disebut sebagai top down method.
(2) Target costing dari perencanaan rekayasa. Pada metode ini, teknisi (engineer)
menaksir target costing berdasarkan pengalaman atau keterampilan yang dimiliki dan
ketersediaan fasilitas produksi. Metode ini mempunyai karakteristik yaitu datangnya dari bawah
atau bottom up method
.(3) Target costing diturunkan dari kombinasi kedua metode di atas. Sebelum menentukan target
costing, allowable cost terlebih dahulu dihitung. Allowable cost dihitung dengan mengurangkan
target profit dengan penjualan. menurut Sakurai(1999), dalam target costing allowable
cost didefinisikan sebagai biaya yang paling diperkenankan dalam produksi. Drifting
cost didefinisikan sebagai taksiran biaya berdasarkan data yang tersedia. Biaya ini disiapkan oleh
para teknisi. Target cost suatu produk ditentukan setelah meninjau ulang masing-masing
drifting dan pengurangan kearah allowable cost. Dengan melakukan ini, gap antara allowable
cost dengan drifting cost dapat diatasi. Rekayasa nilai biasanya digunakan dalam proses ini.

Tahapan Implementasi Target Costing
Lima tahap pengimplementasian pendekatan target costing adalah:
(1) menentukan harga pasar
(2) menentukan laba yang diharapkan
(3) menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan.
(4) menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara yang dapat menurunkan
biaya produk.
(5) menggunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus menurunkan biaya.

Rekayasa Nilai (Value Engineering)
Rekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk menurunkan biaya produk dengan cara
menganalisis trade-off antara (1) jenis dan tingkat yang berbeda dalam fungsionalitas produk dan
(2) biaya produk total. Tahap pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah melakukan
analisis konsumen terhadap produk baru atau produk yang telah direvisi selama tahap desain.
Analisis konsumen mengidentifikasi preferensi konsumen yang kritis/penting yang dapat
mendefinisikan fungsionalitas produk baru yang diharapkan. Jenis rekayasa nilai yang digunakan
tergantung pada fungsionalitas. Untuk sekelompok produk seperti mobil, software komputer,
dan banyak produk elektronik seperti kamera, peralatan audio, dan video, fungsionalitasnya
relatif mudah ditambah atau dikurangi.

Produk-produk ini merupakan produk yang sering berubah model dan sering
mengalami perbaikan, selain itu sering terjadi perubahan dalam preferensi konsumen, sehingga
berdampak pada kemampuan produsen untuk selalu mempunyai sesuatu yang baru yang dapat
dimasukkan dalam model baru. Misalnya, untuk mobil dengan tampilan yang baru dan
penambahan fasilitas keamanan bagi pengendara dan untuk software komputer berarti
kemampuan untuk dapat melakukan analisis baru. Sebaliknya, pada kelompok produk lainnya,
yang berupa peralatan- peralatan khusus dan produk-produk industri seperti peralatan konstruksi,
truk, dan peralatan kedokteran, fungsionalitas produk harus dirancang/didesain sebaik mungkin.
Kalau dibandingkan dengan kelompok produk yang pertama adalah pada
kelompok produk ini, preferensi konsumen lebih stabil. Target costing lebih bermanfaat untuk
produk pada kelompok pertama karena pada kelompok produk terbaca kebijakan perusahaan
tentang model produk tersebut. Jenis rekayasa nilai yang digunakan pada perusahaan-perusahaan
ini adalah analis fungsional, di mana setiap tampilan/fitur dan biaya pada fungsi utama atau
model produk diuji secara cermat. Tujuan analisis ini adalah keseimbangan antara tampilan/fitur
dan biaya. Tampilan/fitur yang diharapkan untuk setiap fungsi berusaha dicapai sementara biaya
untuk semua fungsi dipertahankan lebih rendah dari target biaya.
Benchmarking sering digunakan pada tahap ini untuk menentukan tampilan/fitur
yangmemberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Contohnya dalam peluncuran
software yang baru, biaya dan waktu yang dibutuhkan diharapkan direview untuk setiap
peluncuran versi software yang baru untuk mengembangkannya. Tujuannya adalah untuk
menyeimbangkan antara preferensi konsumen dengan tetap mempertahankan biaya yang rendah.
Contoh lain dalam produk mobil, produsen harus memutuskan untuk memberikan tambahan
fungsional keamanan bagi pengendara mobil yaitu safety airbag di mana hal tersebut didasarkan
atas analisis preferensi konsumen, tetapi keputusan ini tetap harus memperhatikan kendala target
biaya dan mungkin dengan menunda rencana perbaikan sound system sampai pada peluncuran
model mobil yang baru. Analisis desain merupakan bentuk umum dari rekayasa nilai untuk
produk dalam kelompok yang kedua, yaitu produk-produk industri dan produk khusus. Tim
desain mempersiapkan beberapa desain produk yang mungkin masing-masing mempunyai
keistimewaan yang serupa di mana mempunyai tampilan/fitur dan biaya yang berbeda.
Benchmarking dan analisis value chain membantu memandu tim desain dalam mempersiapkan
desain dengan biaya yang rendah dan kompetitif. Tim desain bekerja dengan personil
manajemen biaya untuk memilih satu desain terbaik yang dapat memenuhi preferensi konsumen
dan tidak melebihi target biaya.

Target Costing dan Kaizen Costing
Langkah kelima dalam target costing adalah menggunakan kaizen costing dan pengendalian
operasional untuk menurunkan biaya lebih lanjut. Kaizen costing terjadi pada tahap produksi,
sehingga dampak rekayasa nilai dan desain langsung terasa perannya terhadap penurunan biaya
pada tahap ini untuk mengembangkan metode pemanufakturan baru (seperti flexible
manufacturing system) dan untuk menggunakan teknik-teknik manajemen baru
seperti pengendalian operasional, manajemen kualitas, dan teori kendala (theory of constraint)
untuk menurunkan biaya lebih lanjut. Konsep Kaizen pertama kali diperkenalkan oleh Masaaki
Imai pada tahun 1986. Kaizen berarti perbaikan secara terus-menerus (continual improvement),
yaitu secara terus-menerus mencari cara baru untuk menurunkan biaya dalam proses
pemanufakturan produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.




2.9. Pengelolaan Biaya Dengan Mempergunakan Biaya Kualitas
Ada dua konsep kualitas yang menentukan tingkat keunggulan produk atau kelayakan
utama atas suatu produk untuk tujuan penggunaannya. Nilai/kelas produk mengacu pada tingkat
kemampuan produk dalam melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan, sehubungan
dengan produk lain yang memiliki kegunaan fungsional yang sama. Kualitas desain produk
mengacu pada seberapa baik produk tersebut disusun atau didesain untuk tujuan penggunaannya.
Kualitas kesesuaian mengacu pada sejauh mana suatu produk memenuhi spesifikasi desainnya.
Baik kualitas desain maupun kualitas kesesuaian dibutuhkan untuk mencapai produk akhir
yang berkualitas tinggi.
Cost of Quality adalah biaya yang timbul karena tidak menghasilkan produk atau
servis berkualitas. Setiap kali kita mengulang pekerjaan, maka biaya kualitas akan naik. Secara
singkat semua biaya yang ditimbulkan akibat kualitas tidak dihasilkan pada saat pertama kali
dikerjakan adalah bagian dari cost of quality. Pendataan cost of quality adalah salah satu
persyaratan dalam ISO/TS 16949.
Berikut ini contoh-contoh pekerjaan ulang yang seringkali dilakukan demi tercapainya
kualitas yang diinginkan.
(1) Mengolah kembali barang jadi
(2) Pengecekan atau inspeksi ulang produk
(3) Pembuatan ulang atau modifikasi perkakas (tooling)
(4) Pengulangan pekerjaan pada sektor pelayanan, misalnya mengulang proses
pengajuan pinjaman, penggantian makanan di sebuah restoran.
Secara umum cost of quality dibagi menjadi beberapa bagian, yaitu:
(1) Prevention Cost. Semua biaya yang dikeluarkan untuk mencegah problem kualitas
dihasilkan. Misalnya biaya review, biaya selama proses APQP, survei kemampuan pemasok,
evaluasi kapabilitas proses, proyek-proyek untuk memperbaiki kualitas, pelatihan dan
pendidikan teknis.
(2) Appraisal Cost. Semua biaya yang berhubungan dengan pengukuran, evaluasi atau
audit produk atau servis untuk memastikan kesesuaian terhadap standar kualitas atau persyaratan
lainnya. Misalnya pemeriksaan terhadap bahan baku, pemeriksaan produk dalam proses,
pemeriksaan produk akhir, audit produk, kalibrasi alat ukur dan kalibrasi mesin.
(3) Failure Cost. Biaya yang ditimbulkan akibat produk atau servis tidak sesuai
dengan persyaratan pelanggan atau ketentuan lainnya. Failure Cost biasanya dibagi menjadi 2,
yaitu:
Internal failure cost yaitu biaya yang ditimbulkan sebelum produk dikirim ke pelanggan.
Misalnya pembatalan/pembongkaran, pengerjaan ulang, inspeksi ulang, penurunan nilai produk.
External failure cost yaitu biaya yang ditimbulkan setelah pengiriman produk ke pelanggan.
Misalnya biaya untuk menangani keluhan dari pelanggan, pengembalian barang oleh
pelanggan,klaim garansi, penarikan produk yang telah beredar (product recall).
Cost of quality adalah penjumlahan dari semua biaya-biaya di atas. Jadi cost of
quality berbeda dengan actual cost produk, di mana biasanya yang diperhitungkan hanya berupa
komponen material, ongkos produksi, ongkos pengiriman, dan profit margin. Cost of
quality mendata semua tindakan yang dilakukan baik untuk mencegah terjadinya masalah
(preventioncost), untuk memastikan tidak ada masalah (appraisal cost) dan untuk
menindaklanjuti masalah yang ada (failure cost), baik sebelum dikirim ke pelanggan ataupun
setelah dikirim ke pelanggan.
Cost of quality yang didiskusikan sebelumnya merupakan biaya yang dapat diamati.
Biaya-biaya ini dapat diukur dan dilaporkan, seringkali pada dasar informasi dalam catatan
akuntansi. Selain biaya kualitas yang dapat diamati, perusahaan juga bias menanggung biaya
kualitas yang tersembunyi. Ketika produk dengan kualitas rendah (inferior) masuk ke
pasaran, pelanggan menjadi tidak puas. Ketidakpuasan mereka dapat berakibat dalam
penurunan penjualan dan reputasi perusahaan yang ternoda. Perusahaan tidak hanya mengalami
kehilangan penjualan untuk produk inferior, tetapi juga akan mengalami kehilangan penjualan
lini produk yang lain.Opportunity cost atas hilangnya penjualan dan penurunan pangsa
pasar merepresentasikan biaya tersembunyi yang signifikan.
Salah satu cara untuk mengungkapkan kualitas produk adalah persentase produk yang
gagal memenuhi spesifikasi, yaitu, persentase cacat/rusak . Berikut ini ada dua
perspektif mengenai tingkat kualitas produk yang optimal.
1. Perspektif tradisional. Sudut pandang tradisional menyatakan bahwa menemukan tingkat kualitas
produk yang optimal adalah tindakan penyeimbangan antara timbulnya cost of prevention dan
appraisal di satu sisi dan timbulnya cost of failure di sisi yang lain. Tingkat kualitas produk yang
optimal adalah titik yang meminimalkan total biaya kualitas.
2. Perspektif kontemporer. Pandangan kontemporer adalah baik biaya kualitas yang dapat diamati
maupun yang tersembunyi dipertimbangkan, setiap penyimpangan dari spesifikasi target produk
berakibat pada timbulnya peningkatan biaya kualitas. Tingkat kualitas produk yang optimal
terjadi pada tingkat cacat nihil (zero defect level), total biaya kualitas diminimalisasikan pada
tingkat cacat nihil/nol.

Tot al Qual i t y Management . Memantau kualitas produk bersamaan dengan mengukur dan
melaporkan biaya kualitas membantu perusahaan menjaga program total quality
management atau TQM. Hal ini mengacu pada serangkaian proses pengendalian dan manajemen
yang dirancang untuk memfokuskan seluruh organisasi dan semua karyawannya
pada penyediaan produk atau jasa yang sebaik mungkin memuaskan pelanggan. Di antara alat-
alat yang yang digunakan dalam total quality management adalah program Six Sigma, suatu
metode analitis yang bertujuan untuk mencapai hasil mendekati sempurna dalam proses
produksi. Faktor kunci dalam menentukan kualitas produk perusahaan adalah sistem control
kualitas-nya. Struktur, personil, prosedur, dan kebijakan perusahaan yang diterapkan
untuk memantau kualitas produk akan sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
mencapai standar kualitas tinggi. Standar ISO 9000 berfokus pada sistem kontrol
kualitas pabrikan/produsen. Standar ISO 9000 mensyaratkan bahwa seorang pabrikan memiliki
sistem kendali mutu/kualitas yang jelas pada tempatnya, dan target level kualitas produk
dipelihara secara konsisten. Selain itu, ISO 9000 mensyaratkan bahwa pabrikan menyiapkan
dokumentasi yang luas/ekstensif atas semua aspek sistem kendali mutu/kualitas. Standar
pertama, ISO 9000, menyatakan tiga tujuan.
(1) Perusahaan harus mempertahankan kualitas produk atau jasa-nya pada tingkat yang terus
memenuhi kebutuhan pembeli yang tersurat atau tersirat .
(2) Sistem kendali mutu/kualitas seharusnya cukup memberikan keyakinan kepada manajemen
pemasok bahwa kualitas yang dimaksudkan sedang dipertahankan.
(3) Perusahaan pengadaan (milik pemasok) harus memberikan keyakinan kepada pembeli bahwa
kualitas yang dimaksudkan dicapai secara konsisten dalam produk atau jasa yang
dikirimkan/disampaikan.


2.10 Pengelolaan Biaya dalam JIT
Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk
Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam
pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada:
1. Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.
2. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.
3. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)
4. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.
5. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.
Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:
J I T Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional
Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan
JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar
jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan
Tradisional meliputi:
a. Persediaan rendah
b. Sel-sel pemanufakturan dan tenaga kerja interdisipliner
c. Filosofi TQC (Total Quality Control)
Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan J I T
Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah
meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan
mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut
menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.
J I T dan Alokasi Biaya Pusat J asa
Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai
departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai
dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan
melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang
semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.


Konsep Dasar Just In Time
Konsep dasar JIT adalah sistem produksi Toyota, yaitu suatu metode untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan akibat adanya gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara membuat
semua proses dapat menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan dan
dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan.
Dalam sistem pengendalian produksi yang biasa, syarat di atas dipenuhi dengan mengeluarkan
berbagai jadwal produksi pada semua proses, baik itu pada proses manufaktur suku cadang
maupun pada lini rakit akhir. Proses manufaktur suku cadang menghasilkan suku cadang yang
sesuai dengan jadwal, dengan menggunakan sistem dorong, artinya proses sebelumnya memasok
suku cadang pada proses berikutnya.

Terdapat empat konsep pokok yang harus dipenuhi dalam melaksanakan Just In Time (JIT):
a. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat
dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.
b. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak
memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.
c. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan
fluktuasi permintaan.
d. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan.

Adapun elemen-elemen dari just in time adalah sebagai berikut :
a. Pengurangan waktu set up,
b. Aliran produksi lancar (layout),
c. Produksi tanpa kerusakan mesin,
d. Produksi tanpa cacat,
e. Peranan operator,
f. Hubungan yang harmonis dengan pemasok,
g. Penjadwalan produksi stabil dan terkendali,
h. Sistem Kanban.


BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
JIT (Just In Time) merupakan suatu system yang dikembangkan atas dasar perbaikan dari
kekurangan pada system tradisional. Dimana dalam langkah JIT (Just In Time) pemborosan yang
terjadi dalam system tradisional berusaha untuk mengeliminasi pemborosan-pemborosan biaya
yang timbul akibat banyaknya waktu yang digunakan dalam memproduksi suatu
barang sehingga perusahaan dapat meningkatkan laba dan memperbaiki posisi persaingan
perusahaan.
Untuk mengukur apakah biaya yang tidak bernilai tambah telah dapat dihilangkan atau
diminimumkan pada setiap tahap produksi, maka perlu dihitung efisiensi siklus manufacturing
(Manufacturing Cycle Efficience). Apabila nilai MCE mendekati Nol, maka waktu yang
digunakan untuk memproduksi suatu barang dikatakan tidak efisien. Sebaliknya, jika nilai MCE
mendekati 1, maka waktu yang digunakan untuk memproduksi suatu barang dikatakan efisien.
3.2 Saran
Berdasarkan informasi yang kami peroleh mengenai perbandingan System Tradisional dengan
Sistem JIT (Just In Time) diketahui bahwa Sistem JIT (Just In Time)
memiliki keunggulan dalam penghematan waktu dan biaya dalam memproduksi barang. Oleh
karena itu Manajemen Perusahaan sebaiknya mengambil keputusan untuk menggunakan Sistem
JIT (Just In Time) dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan.





Daftar Pustaka
Akuntansi Manajemen Dalam Lingkungan Tepat Waktu.
Hansen, Don.R. dan Maryanne M.Mowen. 1995. Akuntansi Manajemen . Jakarta: Erlangga.
http://alena19.wordpress.com/?s=just+in+time
http://rainyviolet.blogspot.nl/2011/10/pengelolaan-biaya-dalam-jit-just-in.html
Simamora, Henry. 1999. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Supriyono, Drs.R.A, Akuntan. 1999. Manajemen Biaya-Suatu Reformasi Pengelolaan Bisnis.
Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Wicaksono, Armanto. 2006. Akuntansi Biaya. Yogyakarta: Graha Ilmu.












CONTOH KASUS.
Kasus 1.
Manajemen PT. Mayar Jaya ingin mengurangi waktu antara pesanan datang dari konsumen dan
ketika pesanan dikirimkan . Untuk operasi kuartal pertama tahun 2010 , datanya adalah berikut
ini :
Waktu inspeksi 0,6
Waktu tunggu( sejak pesanan datang sampai permulaan produksi) 28,0
Waktu proses 5,4
Move time 2,0
Waktu antri 10,0
Diminta :
1. Hitunglah throughput time!
2. Hitunglah MCE untuk kuartal tersebut diatas!
3. Analisa !
Jawab ;
1. Throughput Time = Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Tunggu + Waktu Gerak +
Waktu Antri.
Throughput Time = 5.4 + 0.6 + 28.0 + 2.0 + 10.0 = 46
2. MCE = Waktu Proses / Waktu Tenggang
MCE = 5.4 / 46 x 100% = 11.7 %
3. Analisa : Maka besaran MCE mendekati 0 yang berarti tidak efisien.










Kasus 2.
Manajemen PT. Raja Maju Jaya ingin mengurangi waktu antara pesanan datang dari konsumen
dan ketika pesanan dikirimkan . Untuk operasi kuartal pertama tahun 2010 , datanya adalah
berikut ini :
Waktu inspeksi 0.8
Waktu tunggu( sejak pesanan datang sampai permulaan produksi) 3
Waktu proses 6
Move time 1.2
Waktu antri 1
Diminta :
1. Hitunglah throughput time!
2. Hitunglah MCE untuk kuartal tersebut diatas!
3. Analisa !
Jawab ;
1. Throughput Time = Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Tunggu + Waktu Gerak +
Waktu Antri.
Throughput Time = 6 + 0.8 + 2 + 1.2 + 1 = 11
2. MCE = Waktu Proses / Waktu Tenggang
MCE = 6 / 11 x 100% = 54.5 %
3. Analisa : Maka besaran MCE mendekati 1 yang berarti efisien.