Anda di halaman 1dari 48

BAB III

STUDI PUSTAKA
A. PENERAPAN MANAJEMEN PADA PROGRAM KESEHATAN MASYARAKAT

1. KEBUTUHAN PENGEMBANGAN PROFESI KESEHATAN
Petugas kesehatan yang bekerja di bidang administrasi di jajaran organisasi
kesehatan Kabupaten/Kota dan Provinsi atau Depkes Pusat akan lebih banyak dituntut
memiliki pengetahuan tentang program kesehatan dan aspek manajemennya.
Pengetahuan dan ketrampilan manajerial yang dimiliki oleh seorang petugas
kesehatan akan membantu mereka menjalankan tugasnya sehari-hari secara lebih
profesional terutama ketika mereka menghadapi persaingan global. Persaingan akan
berkembang ketat sejalan dengan semakin berkembangnya ekonomi, sosial, dan
teknologi di wilayah Asean, apalagi setelah Indonesia memasuki era pasar bebas
AFTA (tahun 2003 untuk tingkat Asean), dan APEC (tahun 2010-2020 untuk tingkat
internasional). Selain itu, masyarakat Indonesia juga semakin meningkat
pendapatannya sehingga mereka juga akan sadar dan membutuhkan pelayanan
kesehatan yang bermutu serta memenuhi rasa keadilan.
Untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan seorang petugas kesehatan di
bidang mamajemen, mereka wajib mengikuti perkembangan ilmu kesehatan. Ilmu
manajemen juga semakin berkembang terutama yang terkait dengan masalah
kesehatan. Perkembangan seperti ini akan memberikan peluang dan pilihan yang
semakin luas kepada petugas kesehatan yang ingin mengembangkan karirnya di luar
bidang medicus praticus. Saat ini sudah terbuka peluang bagi para petugas kesehatan
yang akan memilih pengembangan karirnya di bidang kebijakan kesehatan
masyarakat (public health policy), di bidang komunikasi kesehatan (health
communication), di bidang ekonomi kesehatan (health economic), di bidang sosial
yang erat kaitannya dengan perilaku sehat-sakit masyarakat (medical anthropology
and medical sociology), di bidang hukum kesehatan dan etika kedokteran (health law
and medical ethic), di bidang penelitian kesehatan (health research) dan sebagainya.
Seorang petugas kesehatan khususnya dokter tidak hanya terbatas bertugas di
lingkungan jajaran organisasi kesehatan di bawah adminstrasi Depkes. Sekarang
sudah terbuka peluang bagi petugas kesehatan yag ingin meniti karirnya sebagai staf
pengajar atau peneliti di Perguruan Tinggi; sebagai dokter perusahaan (swasta) atau di
jajaran organisasi kesehatan ABRI, Pemda (PU, DKP, Bappeda dan sebagainya), atau
mengembangkan karirnya di bidang pelayanan kesehatan swasta (dokter keluarga)
dan sebagainya. Semua peluang tersebut disertai dengan persaingan yang semakin
ketat di antara petugas kesehatan itu sendiri. Kondisi seperti ini merupakan bagian
dari kebijakan desentralisasi dan privatisasi pelayanan kesehatan di Indonesia
termasuk semakin terbatasnya kemampuan dana pemerintah untuk mengangkat staf
sebagai pegawai negeri.
Untuk menjawab tantangan dan peluang pengembangan karir profesi tenaga
kesehatan di masa depan, proses belajar mengajar khususnya yang mencakup materi
kurikulum pendidikan dokter dan tenaga kesehatan lainnya perlu arus dikaji,
disesuaikan dengan kebutuhan lapangan kerja, tuntutan masyarakat akan pelayanan
kesehatan yang bermutu, kecenderungan perkembangan penyakit dan masalah
kesehatan di masyarakat (transisi epidemiologi), perkembangan pesat di bidang
teknologi kedokteran (Iptekdok), dan peningkatan tingkat sosial ekonomi masyarakat
pada umumnya. Kurikulum kedokteran juga perlu diperkaya dengan ilmu-ilmu sosial
dan humaniora.
Untuk mengantisipasi kebutuhan pengembangan karir seorang petugas kesehatan
di lingkungan masyarakat yang bergerak semakin dinamis, para pembuat kebijakan
dan perencana program kesehatan di jajaran organisasi kesehatan, baik di pusat
maupun di daerah, dituntut untuk mengembangkan pelayanan kesehatan yang
bermutu dan bersifat holistik sehingga pelayanan kesehatan tidak lagi terbatas pada
aspek biologi saja tetapi juga bersifat menyeluruh sesuai dengan batasan sehat WHO.
Untuk itu, petugas kesehatan yang langsung berhadapan dengan masyarakat wajib
memahami paradigma sosial masalah kesehatan. Berkembangnya masalah kesehatan
masyarakat sangat erat kaitannya dengan faktor perilaku individu/ kelompok
masyarakat. Paradigma hidup sehat (well being) dari H.L. Bum dapat digunakan
untuk mengkaji kompleksitas fenomena masalah kesehatan dan faktor-risikonya yang
berkembang di masyarakat (Muninjaya, 2004).

B. ASAS-ASAS MANAJEMEN
1. BATASAN TENTANG MANAJEMEN
Di dalam buku-buku manajemen, banyak pakar manajemen menjelaskan batasan
manajemen. Batasannya bersumber dari pemikiran para pelopor perkembangan
manajemen ilmiah. Banyak buku manajemen menggunakan istilah manajemen dan
administrasi secara bergantian tetapi ruang lingkupnya hampir sama. Jika disimak
pengertiannya, ilmu administrasi mempunyai ruang lingkup yang lebih luas
dibandingkan ilmu manajemen, tetapi manajemen berfungsi sebagai motor penggerak
berkembangnya dinamika administrasi. Keduanya mempunyai titik pandang yang
sama tentang peran manusia sebagai sumber daya utama dalam organisasi. Batasan
manajemen dan administrasi berikut ini digunakan sebagai ontoh untuk menjelaskan
perbedaan dan persamaan kesua istilah tersebut.
Secara klasik, manajemen adalah ilmu atau seni tentang bagaimana
menggunakan sumber daya secara efisien, efektif, dan rasional untuk mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Berdasarkan batasan tersebut, manajemen mengandung tiga prinsip pokok yang
menjadi ciri utama penerapannya yaitu efisien dalam pemanfaatan sumber daya,
efektif dalam memilih alternatif kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi, dan
rasional dalam pengambilan keputusan manajerial.
Administrasi adalah ilmu atau seni yang mempelajari kerja sama sekelompok
orang dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama.
Dari batasan tersebut, administrasi lebih menekankan pada dinamika kerja sama
orang-orang yang ada di dalam organisasi mencapai tujuan organisasi. Manajemen
sebagai inti pokok administrasi juga dianggap sebagai motor penggerak jalannya roda
administrasi. Atas dasar pengertian tersebut, pengertian ilmu administrasi dianggap
lebih luas dibandingkan dengan ilmu manajemen. Ilmu adminstrasi mengkaji semua
proses dan bentuk kerja sama manusia yang berinteraksi di dalam sebuah organisasi,
sedangkan ilmu manajemen hanya mengkaji pemanfaatan sumberdaya untuk
mendukung proses administrasi mencapai tujuan organisasi. Namun, pengertian
administrasi hanya berurusan dengan keluar-masuknya surat menyurat, pengarsipan
dan pekerjaan ketatausahaan lainnya.
Berikut ini diberikan dua contoh batasan manajemen yang cukup relevan jika
diterapkan di bidang kesehatan. Keduanya akan lebih mempertajam pemahaman
tentang berbagai aspek dan pengertian manajemen yang banyak ditulis oleh pakar di
buku-buku manajemen.
Management is Getting Things Done Through Others
Batasan manajemen di atas dapat digunakan untuk mengkaji proses pengambilan
keputusan oleh pihak pimpinan tentang penggunaan orang lain untuk menyelesaikan
berbagai macam tugas organisasi. Pengertian ini didasarkan pada pemikiran bahwa
setiap hari, seorang manajer akan selalu dihadapkan pada proses pengambilan
keputusan yang akan berhubungan dengan kegiatan mencapai tujuan organisasi
yang dipimpinnya. Untuk itu, seorang manajer harus cakap memanfaatkan sumber
daya manusia yang ada di organisasinya sehingga terciptalah proses kerja sama yang
dinamis.
Agar kerja sama berlangsung dinamis dan produktif, diperlukan kesepakatan/
komitmen antara pimpinan dan staf (SDM) tentang visi, misi dan tujuan organisasi
dan hal-hal lain yang terkait dengan proses mencapai tujuan tersebut. Kesepakatan
manajemen antara pimpinan dan staf harus dikembangkan dan dihayati oleh seorang
manajer untuk menghindarkan sikap negatif staf yang merasa dimanfaatkan oleh
pimpinannya untuk mencapai tujuan individu pribadi si pemimpin (getting things
done through others). Disinilah pentingnya menumbuhkan komitmen manajemen
untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menerapkan manajemen pada organisasi
diperlukan kejelasan rumusan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi. Tujuan ini
harus disosialisasikan oleh pemimpin kepada staf sehingga dihayati oleh semua pihak,
baik unsur pimpinan maupun unsur karyawan. Dengan demikian, semua aktivitas
organisasi, departemen, unit kerja, dan sebagainya, akan selalu diarahkan untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah disepakati dan dihayati bersama.
Dari pengertian tentang manajemen tersebut, ada empat hal penting yang perlu
dibahas lebih lanjut.
Pertama : Manajemen adalah ilmu terapan. Manajemen tidak pernah dapat
diterapkan dalam tatanan organisasi yang bersifat imajiner. Manajemen selalu
bergerak dalam tatanan dan ruang lingkup organisasi yang riil, baik formal maupun
informal (keluarga, paguyuban dan sebagainya). Untuk menerapkan prinsip-prinsip
manajemen secara luwes, manajer perlu memahami berbagai sosiologi, matematika,
dan sebagainya. Dengan memanfaatkan cabang ilmu-ilmu tersebut, manajemen sering
dikelompokkan ke dalam cabang ilmu sosial. Dari sudut pandang ini, dinamika
manajemen sangat dipengaruhi oleh strategi pimpinan (manajer) menggerakan SDM
(staf) yang dimiliki oleh organisasi sehingga mereka akan mampu berkarya secara
optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
Kedua : Manajemen selalu berkaitan dengan kehidupan organisasi. Di dalam
sebuah organisasi selalu akan timbul kebutuhan untuk bekerja sama. Ada orang-orang
yang menjadi pimpinan, dan ada orang-orang yang menjadi kelompok yang dipimpin.
Masing-masing kelompok mempunyai tugas dan ketrampilan yang berbeda.
Kemahiran seorang pemimpin tidak hanya diukur dari keberhasilannya mengatur
berbagai kegiatan operasional organisasi, tetapi juga dari keberhasilannya
menggerakkan SDM yang dimiliki oleh organisasi. Strategi kerja seperti ini lebih
dilandasi oleh pemikiran bahwa SDM adalah sumber daya utama manajemen.
Ketiga : Keberhasilan organisasi akan tercermin dari kemahiran manajerial
dan ketrampilan teknis operasional seorang manajer. Di dalam manajemen ada
tiga jenis ketrampilan manajerial disesuaikan dengan tingkatan (kedudukan, posisi)
manajer. Manajer tingkat tinggi (puncak) dituntut untuk lebihbanyak memiliki
ketrampilan yang bersifat konseptual dibandingkan dengan manajer di bawahnya.
Semakin tinggi kedudukan seorangmanajer, semakin banyak tuntutan untuk memiliki
ketrampilan konseptual (pengembangan strategi dan kebijakan, dan
merumuskankonsep kerja). Manajer puncak kurang dituntut untuk mengembangkan
ketrampilan yang bersifat teknis operasional karena ketrampilan ini harus
dikembangkan oleh manajer dibawahnya. Semua tingkat manajer (unsur pimpinan)
wajib mengembangkan dan peka dengan ketrampilan yang bersifat HAM (Hubungan
Antar Manusia, human relationship) karena SDM adalah sumber daya utama
organisasi.
Keempat : Dalam organisasi yang mempunyai jumlah SDM yang besar, ada
sekelompok staf yang mempunyai ruang lingkup kegiatan yang berbeda dengan
kelompok staf yang lain. Masing-masing kelompok perlu dibuatkan wadahnya
seperti seksi, bidang, divisi atau departemen. Masing-masing kelompok mempunyai
ruang lingkup kegiatan dan sasaran yang berbeda, tetapi semua bekerja terarah untuk
mencapai tujuan organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi.
Management is how to solve the problem
Batasan manajemen yang kedua ini jika diterapkan di dalam kehidupan organisasi
akan mampu menumbuhkan dinamika aktivitas administrasi, dinamika Hubungan
Antar Manusia (HAM) untuk mencapai tujuan organisasi, dan dinamika staf untuk
memcahkan masalah yang dihadapi organisasi. Dalam hal ini, tujuan operasional
organisasi, terutama yang bersifat divisional atau departemental, perlu terus
dipertajam melalui berbagai forum pertemuan organisasi baik lintas divisi/departemen
maupun intra divisi/departemen. Dalam hal ini diperlukan rumusan visi, misi dan
renana strategis kebijakan umum organisasi. Rumusan tentang arah pengembangan
organisasi harus digunakan untuk mengkaji proses pencapaian tujuan organisasi
(pemecahan masalah).
Untuk menerapkan batasan manajemen diatas, yang pertama diperlukan adalah
rumusan masalah atau kendala untuk mencapai tujuan organisasi. Masalah adalah
kesenjangan antara apa yang ingin dicapai (das sollen, visi, misi, kebijakan, prosedur
kerja, target, tujuan dsb) dengan apa yang dicapai (das sein, hasil kegiatan, tata cara
atau prosedur kerja yang diterapkan, produk, output,cakupan dsb). Dibidang
pelayanan kesehatan, ada dua jenis masalah yang perlu dirumuskan yaitu masalah
kesehatan dan masalah program. Kedua jenis masalah tersebut saling berkaitan satu
sama lain. Yang lebih diutamakan dalam pengembangan dinamika manajemen
kesehatan adalah rumusan masalah kesehatan masyarakat karena kegiatan manajemen
kesehatan harus ditujukan untuk memecahkan masalah kesehatan masyarakat
Dari kedua batasan manajemen tersebut dapat digambarkan hubungan anatara
administrasi dengan manajemen dan organisasi. Karena SDM adalah sumber daya
utama organisasi, setiap proses pengambilan keputusan oleh pihak pimpinan
(manajer) harus selalu memperhatikan SDM yang akan menjadi tenaga penggerak
utama roda administrasi mencapai tujuan organisasi yang telah disepakati sebelumnya
(Muninjaya, 2004).

2. PENDEKATAN PRAKTIS MEMPELAJARI MANAJEMEN
Dengan menggunakan kedua batasan manajemen tersebut, manajemen akan dapat
dipelajari dan diterapkan pada semua jenis organisasi, baik organisasi formal maupun
informal (misalnya : keluarga, lembaga adat dan sebagainya), organisasi kecil maupun
besar termasuk organisasi kesehatan. Ada lima pendekatan yang dapat digunakan
untuk mengkaji fungsi dan unsur-unsur manajemen.
a. Manajemen Dilaksanakan untuk Mencapai Tujuan Organisasi (Management
By Objective atau MBO) oleh Peter Drucker. Manajemen ini dikembangkan
awal tahun 1950.
Konsep MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker pada awal tahun 1950 untuk
mengatasi masalah konflik dalam perusahaan yang biasanya muncul jika tujuan
organisasi tidak jelas dipahami oleh staf atau sekelompok staf yang bekerja di
dalam organisasi. Hal ini bisa disebabkan karena tidak sinkronnya interest yang
berkembang pada sekelompok atau pribadi di dalam organisasi dengan visi dan
misi organisasi. Sebuah organisasi yang ingin menerapkan konsep MBO harus
selalu peka dengan rumusan visi, misi dan rencana strategis organisasinya. Para
manajer harus mengembangkan pendekatan partisipasif staffnya untuk mencapai
tujuan tersebut. Baik pimpinan dan staf harus sepakat dan memahami lebih dulu
tujuan organisasinya. Mereka harus menghayati bahwa setia saat mereka akan
dihadapkan pada upaya pengembangan organisasi, dan menetapkan kembali tugas
dan kewenangan staf guna mencapai tujuan organisasi. Tugas dan kewenangan
staf dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana setiap staf sudah
mengembangkan kinerjanya untuk mencapai tujuan organisasi. MBO juga
merupakan salah satu cara yang efektif untuk meningkatkan komitmen staf dalam
rangka peningkatan produktivitas kerja organisasi.

Contoh penerapan MBO pada organisasi RS
Salah satu tugas pokok dokter sebagai manajer RS adalah mengatur
pekerjaan staf yang diperbantukan kepadanya. Untuk itu, dia harus mengerti dulu
visi dan misi RS yang dipimpinnya. Selain itu, ia juga harus mengajak stafnya
menterjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam rencana strategis RS dan
rencana operasional masing-masing program. Prosedur kerja, koordanisasi, dan
kegiatan program yang harus dilaksanakan oleh staf di setiap unit kerja dapat
digunakan oleh pimpinan RS menilai proses dan tingkat partisipasi staf mencapai
tujuan operasional masing-masing program.
Seorang pemimpin RS hatus menjabarkan secara operasional visi dan misi
RS ke dalam kegiatan yang dilaksanakan oleh staf untuk menapai tujuan
pelayanan (program) RS. Di sinilah pentingnya ketrampilan seorang pemimpin
merumuskan strategi dan kebijakan pengembangan program (ketrampilan
konseptual) sesuai dengan masalah kesehatan masyarakat yang potensial
berkembang di wilayah kerjanya. Sta f RS harus paham dan terampil
merumuskan masalah program yang dihadapi oleh unit kerjanya dan masalah
kesehatan masyarakat yang berkembang sesuai dengan bidang dan wilayah
binaannya. Di bawah ini diberikan beberapa contoh tujuan operasional progran
kesehatan masyarakat (MBO di RS). Dokter sebagai pimpinan RS akan
membantu stafnya merumuskan tujuan operasional program RS disesuaikan
dengan kebijakan Depkes dan potensi organisasi (kemampuan) RS untuk
mencapainya.
Harus jelas jenis kegiatan yang akan dikerjakan (what), prosedur kerja
yang akan dilaksanakan (how), kelompok penduduk yang menjadi sasaran
program (who), dimana wilayah kerjanya (where), dan jumlah penduduk
sasarannya (how many). Jelas periode waktu untuk menyelesaikan kegiatan
tersebut (when) dan jelas staf yang akan mengerjakannya (who).
Manfaat rumusan tujuan operasional program adalah :
Jika staf organisasi kesehatan seperti RS mampu merumuskan tujuan
operasional program kesehatan, organisasi RS akan memperoleh manfaat sebagai
berikut :
1) Pimpinan RS akan lebih mudah mengetahui apakah staf telah melaksanakan
tugasnya sesuai dengan agenda kegiatan. Keberhasilan proses manajemen
dapat diukur dengan menghitung tingkat efektivitas kegiatan staf dan efiensi
penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan program RS.
2) Jika terjadi kesenjangan antara tujuan/target (das sollen) yang telah
ditetapkan sebagai standar untuk kerja (standard performance) dibandingkan
dengan hasil yang telah dicapai (cakupan program, das sein), pimpinan harus
melakukan analisis lebih lanjut. Bandingkan standar dengan hasil yang telah
dicapai, analisis faktor penyebab atau kendala di lapangan terutama yang
bersumber pada kelemahan staf dan manajemen pelaksanaan program
(masalah manajemen). Demikian pula dengan kendala yang bersumber dari
partisipasi masyarakat (masalah lingkungan). Berdasarkan hasil kajian
faktor-faktor tersebut, manajer program kesehatan harus menoba mengatasi
berbagai kendala yang dihadapi organisasi. Pencatatan dan pelaporan serta
hasil analisis program dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan
program dan penampilan program di masa-masa yang akan datang.
Dengan memanfaatkan pengalaman memecahkan masalah secara
berkelompok dengan menggunakan berbagai sumber informasi yang terkait
dengan masalah yang sedang dihadapi, seorang pimpinan tidak akan
melaksanakan manajemen program hanya sekedar untuk uji coba saja (trial and
error) karena akan dapat menurunkan motivasi staf. Pimpinan organisasi
pelayanan kesehatan (Kepala Puskesmas dan direktur RS) akan mengembangkan
program kesehatan sesuai dengan kebutuhan kelompok masyarakat yang dilayani
(consumer and customer demand) dan kemampuan (capability) organisasi yang
dipimpinnya (Muninjaya, 2004).

b. Management is How to Work with Others
1. Manajemen Adalah Kerja Sama untuk Mencapai Tujuan Bersama
Dengan menggunakan pendekatan ini, fungsi manajemen akan dapat
dipelajari dari proses kerja sama yang berkembang antara pimpinan dengan
stafnya dalam mencapai tujuan organisasi yang telah disepakati sebelumnya.
Staf dalam sebuah organisasi merupakan man power atau sumber daya
manusia utama yang dimiliki oleh organisasi. Atas dasar pemahaman tersebut,
manajemen dapat dipelajari dari upaya manajer memanfaatkan dan
mengembangkan SDM yang dimiliki organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Sumber daya penting lain dalam manajemen adalah dana (money) dan
material. Manajemen juga dapat dipelajari dari proses pemanfaatan sumber
daya ini untuk mencapai tujuan organisasi. Penggunaan sumber daya harus
efisisen untuk menunjang proses pencapaian tujuan organisasi. Dari pengertian
ini, Management is the efficient used of resources. Oleh karenanya, dalam
organisasi persedian dan penggunaan sumber daya harus seimbang.
Misalnya seorang bidan Puskesmas akan mampu memberikan
pertolongan persalinan untuk ibu-ibu hamil di wilayah kerjanya jika ibu hamil
memilih fasilitas kesehatannya dan dia memiliki staf pembantu bidan yang
akan ikut menjaga ibu-ibu selama dalam perawatan fase nifas. Bidan dan staf
pembantu bidan adalah SDM penting dalam melaksanakan program KIA.
Pengembangan tugas-tugas mereka akan mempunyai arti penting bagi
manajemen Puskesmas (sebagai sebuah organisasi) untuk lebih meningkatkan
cakupan dan kualitas pelayanan KIA baik quality of care (ketrampilan
profesional bidan dan staf pembantunya) maupun quality of services
(terjaminnya persediaan sarana penunjang pelayanan kesehatan) (Muninjaya,
2004).
2. Manajemen Ditinjau dari Aspek Perilaku Manusia
Manusia sebagai sumber daya utama (Man Power) manajemen selalu akan
responsif pada saat mengadakan interaksi dengan orang lain. Dari sudut
pandang ini, manajemen dapat dipelajari melalui perilaku organisasi tersebut.
Perilaku organisasi ditentukan oleh upaya atau strategi pimpinan
mengembangkan motivasi kerja staf. Misalnya, dengan kepemimpinan yang
baik akan dapat membangkitkan semangat kerja staf, mengembangkan
kegiatan staf mencapai tujuan organisasi sesuai dengan kapasitas kewenangan
masing-masing. Dengan pendekatan ini, seseorang akan dapat mempelajari
aspek kepemimpinan, proses dan mekanisme pengambilan keputusan dalam
organisasi. Ditinjau dari aspek pengambilan keputusan, batasan manajemen
akan menjadi Management is a decision making process (Muninjaya, 2004).
3. Manajemen Sebagai Suatu Proses
Manajemen sebagai proses dapat dipelajari melalui fungsi-fungsi
manajemen. Yang dimaksud dengan fungsi manajemen adalah langkah-
langkah penting yang wjib dilaksanakan oleh manajer untuk mencapai tujuan
organisasi. Banyak pakar manajemen mengemukakan teorinya tentang fungsi
manajemen, tergantung dari fungsi mana yang lebih disorotinya. Fungsi
manajemen yang digunakan oleh Depkes RI diambil dari fungsi manajemen
yang dikemukakan oelh George Terry (terdiri dari Planning, Organizing,
Actuatting dan Controlling POAC).
Planning (perencanaan) adalah sebuah proses yang dimulai dengan
merumuskan tujuan organisasi, sampai dengan menetapkan alternatif kegiatan
untuk mencapainya. Tanpa ada fungsi perencanaan, tidak akan ada kejelasan
kegiatan yang akan dilaksanakan oleg staf untuk mencapai tujuan organisasi.
Melalui fungsi perencanaan akan dapat ditetapkan tugas-tugas pokok staf, dan
dengan tugas-tugas ini seorang pimpinan akan mempunyai pedoman supervisi,
dan menetapkan sumber daya yang dibutuhkan oleh staf untuk menjalankan
tugas-tugasnya.
Organizing (pengorganisasian) adalah rangkaian kegiatan manajemen
untuk menghimpun semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh organisasi
dan memanfaatkannya secara efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Atas
dasar pengertian tersebut, fungsi pengorganisasian juga meliputi proses
mengintegrasikan semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh sebuah
organisasi atau mengatur sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan
organisasi.
Actuating (directing, commanding, motivating, staffing, coordinating)
atau fungsi penggerakan pelaksanaan adalah proses bimbingan kepada staf
agar mereka mampu bekerja secara optimal menjalankan tugas-tugas
pokoknya sesuai dengan ketrampilan yang telah dimiliki, dan dukungan
sumber daya yang tersedia. Kejelasan komunikasi, pengembangan motivasi
dan penerapan kepemimpinan yang efektif akan sangat membantu suksesnya
manajer melaksanakan fungsi manajemen ini. Berdasarkan hasil penelitian
tentang pengembangan motivasi pekerja yang dilakukan oleh Williams James
dari Harvard University diketahui bahwa kemampuan seorang pekerja dapat
ditingkatkan sampai 60% lebih tinggi dari rata-rata kemampuannya apabila
motivasi mereka bekerja terus dikembangkan. Dalam hal ini, inti pokok fungsi
manajemen adalah bagaimana seorang manajer mampu mengembangkan
kebijakan dan strategi kepemimpinannya untuk dapat memacu motivasi kerja
staf.
Controlling (monitoring) atau pengawasan dan pengendalian (wasdal)
adalah proses untuk mengamati secara terus menerus pelaksanaan kegiatan
sesuai dengan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi jika
terjadinya penyimpangan. Fungsi manajemen ini memerlukan perumusan
standar kinerja staf (standar performance sesuai dengan prosedur tetap).
Menetapkan standar merupakan bagian dari fungsi perencanaan. Standar
digunakan oleh manajer menilai hasil kegiatan staf atau unit (kelompok) kerja.
Jika ditemukan penyimpangan, fungsi pengawasan manajerial harus mampu
melakukan koreksi terhadap penyimpangan yang telah terjadi
Meskipun keempat fungsi manajemen tersebut terpisah satu sama lain,
tetapisebagai sebuah proses, keempatnya merupakan suatu rangkaian
kaegiatan yang berhubungan satu sama lain. Pada kesempatan tertentu, salah
satu atau beberapa fungsi manajemen akan lebih menonjol dari fungsi
manajemen lainnya. Tetapi dalam proses pencapaian tujuan organisasi, semua
fungsi manajemen mempunyai peranan yang sama pentingnya. Jika tujuan
organisasi belum tercapai, pimpinan organisasi harus menganalisis kelemahan
pelaksanaan salah satu atau beberapa fungsi manajemen tersebut (Muninjaya,
2004).
4. Manajemen sebagai Ilmu Terapan
Sebelumnya sudah dijelaskan secara singkat tentang manajemen sebagai
ilmu terapan. Untuk dapat menggerakkan roda administrasi, seorang manajer
harus memiliki wawasan yang cukup luas dan terus mengembangkan diri
dengan mempelajari berbagai ilmu yang terkait dengan tugas-tugasnya.
Misalnya: seorang dokter yang bertugas menjadi pimpinan organisasi
kesehatan (RS, Dinas Kesehatan, Puskesmas) wajib menyusun rencana kerja
operasional salah satu atau beberapa program organisasi. Untuk menunjang
pelaksanaan kegiatan program dibutuhkan sejumlah dana. Untuk itu seorang
manajer Puskesmas harus mampu menghitung persediaan dana, sesuai dengan
sumbernya, ia juga harus mengerti kebijakan anggaran pemerintah (Depkes)
dan menghitung pengeluaran biaya kesehatan untuk memeliharakesehatan
masyarakat yang tinggal di wilayah kerjanya. Kemampuan ekonomi
masyarakat setempat adalah potensi pasar yang terkait dengan kemampuan
masyarakat membeli jasa pelayanan organisasi kesehatan. Kegiatan tersebut
adalah bagian dari analisis anggaran yang dibutuhkan pada saat ia menyusun
perencanaan dan membuat laporan keuangan bersama bendahara. Ia juga perlu
memiliki pengertian tentang neraca keuangan meskipun ia tak melakukannya
sendiri karena organisasi kesehatan sudah memiliki staf sebagai bendahara.
Untuk melaksanakan tugas-tugas manajerial seperti tersebut, seorang dokter
selain memahami manajemen juga harus memiliki pengertian tambahan
tentang prinsip-prinsip dasar ilmu ekonomi kesehatan.
Dalam rangka meningkatkan peran serta masyarakat, manajer Puskesmas
perlu menerapkan prinsip-prinsip dasar pemasaran sosial (social marketing).
Selain ilmu ekonomi, seorang manajer Puskesmas juga perlu memahami ilmu
antropologi, psikologi sosial, komunikasi, sosiologi dan sebagainya. Cabang-
cabang ilmu tersebut sangat dibutuhkan agar petugas kesehatan sebagai
manajer akan lebih mampu memahami dan memengaruhi perilaku masyarakat.
Kelompok masyarakat yang menjadi sasaran program (pasar suatu produk
pelayanan kesehatan) perlu diupayakan agar mereka dengan sadar mau
membeli jasa pelayanan kesehatan yang ditawarkan oleh organisasi
kesehatan (Puskesmas dan RS). Di dalam penyusunan anggaran seorang
bendahara juga harus memahami pendekatan ilmu matematika sederhana
(menghitung) dan statistik sederhana; Untuk mengembangkan hubungan antar
manusia dan kerja sama staf dibutuhkan pemahaman tentang prinsip-prinsip
pokok ilmu psikologi dan komunikasi.
Dari penjelasan tersebut, banyak cabang ilmu lain yang perlu dipahami
oleh seorang dokter yang menjadi manajer organisasi kesehatan. Dengan
wawasan pengetahuan dan ketrampilan yang lebih luas akan menjamin
suksesnya pimpinan organisasi kesehatan menggerakkan roda administrasinya.
Dengan menggunakan kajian tersebut di atas, akan dapat dipahami bahwa
manajemen adalah ilmu terapan (Muninjaya, 2004).
5. Manajemen adalah Proses Pemecahan Masalah
Seperti yang telah dijelaskan di muka, proses manajemen dapat dikaji dari
proses pemecahan masalah yang dikembangkan oleh semua unit (kelompok)
kerja di dalam sebuah organisasi. Langkah praktisnya terdiri dari identifikasi
(perumusan) masalah dan langkah-langkah untuk memecahkannya. Hasil
pengkajian terhadap kedua kegiatan tersebut dapat dipakai untuk lebih
memahami dinamika manajemen yang berkembang di dalam organisasi
kesehatan. Untuk itu, diperlukan penguasaan teknik-teknik identifikasi
masalah dan pemilihan alternatif terbaik untuk memecahkannya (analisis
situasi).
Untuk mengidentifikasi masalah program yang terkait dengan masalah
kesehatan masyarakat yang berkembang di masyarakat dan pengembangan
program intervensinya, seorang manajer organisasi kesehatan akan dapat
menganalisis masalah kesehatan tersebut dengan menggunakan pendekatan
epidemiologi, prinsip-prinsip P.H., kedokteran pencegahan, paradigma hidup
sehat H.L. Blum dan analisis sistem (Muninjaya, 2004).

C. KETRAMPILAN SEORANG MANAJER
Seorang manajer dituntut memiliki ketrampilan khusus yang bersifat manajerial
sesuai dengan kedudukannya dalam organisasi. Di dalam sebuah organisasi yang besar
seperti Departemen Kesehatan, kedudukan manajer dibedakan menjadi tiga tingkatan
yaitu manajer tingkat tinggi (top level manager, manajer puncak), manajer tingkat
menengah (middle level manager, manajer madya), dan manajer tingkat bawah (low level
manager, manajer teknis/operasional). Berdasarkan ketiga tingkatan manajer tersebut,
ketrampilan juga dibedakan. Berdasarkan tingkatan manajer tersebut, ada tiga jenis
ketrampilan yang harus dimiliki oleh manajer (managerial skill) yaitu:
1. Ketrampilan yang Bersifat Teknis (Technical Skill)
Ketrampilan ini meliputi kemampuan manajer untuk menggunakan pengetahuan,
metode, teknik atau peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas
organisasi. Peningkatan ketrampilan seorang manajer harus disesuaikan dengan
pengalaman, pendidikan, dan pelatihan yang sudah pernah mereka ikuti. Misalnya,
seorang manajer Puskesmas atau RS perlu memiliki pengetahuan teknis tentang tugas-
tugas staf yang dipimpinnya meskipun ia sendiri tidak harus terampil
melaksanakannya.
2. Ketrampilan Hubungan antar Manusia (Human Relation Skill)
Ketrampilan ini meliputi kemampuan bekerja sama dengan orang lain, termasuk
memoyivasi orang lain dan menerapkan kepemimpinan yang efektif. Seorang manajer
selalu dituntut untuk memahami hakekat hubungan antar manusia dan
memanfaatkannya semaksimal mungkin ketrampilan ini untuk mengembangkan
dinamika kelompok agar mampu menjaga produkyivitas kerja staf. Untuk maksud
tersebut, seorang manajer harus lebih banyak memahami perilaku manusia dan
menerapkan prinsip-prinsip pengembangan motivasi dan kepemimpinan yang efektif.
3. Ketrampilan yang Bersifat Konseptual (Conceptual Skill)
Ketrampilan ini membutuhkan pengetahuan tentang seluruh aspek organisasi
yang dipimpinnya. Dengan kemampuan ini, seorang manajer akan bertindak sesuai
dengan visi, misi, tujuan organisasi dan bukan hanya didasarkan pada kepentingan
sesaat, atau kepentingan individu/kelompok semata-mata. Untuk menerapkannya,
seorang manajer harus memahami kebijaksanaan pimpinannya yang lebih tinggi
(organisasi pusat/induk organisasi) dan kebijakan yang bersifat strategis (supra sistem
yaitu visi dan misi organisasi). Ia juga harus mampu mengembangkan kebijakan
operasional untuk mencapainya. Untuk itu, seorang manajer tingkat tinggi dituntut
lebih banyak mengembangkan nalar dan kepekaannya terhadap masalah organisasi
secara makro (menyeluruh, supra sistem) dibandingkan dengan para manajer
dibawahnya. Selain itu, manajer puncak dalam sebuah organisasi juga perlu
memahami kebutuhan organisasi yang dipimpinnya dan hubungannya dengan
organisasi lain yang ada di wilayah kerjanya sesuai dengan tanggung jawab dan ruang
lingkup kewenangannya.
Semakin tinggi kedudukan seorang manager, ia semakin tidak memerlukan
ketrampilan yang bersifat teknis, tetapi semakin tinggi tuntutan untuk
mengembangkan ketrampilan yang bersifat konseptual. Yang penting, semua manajer
membutuhkan kemampuan untuk mengembangkan ketrampilan hubungan antar
manusia (Human relation skill) karena SDM adalah sumber daya utama dalam sebuah
organisasi (Muninjaya, 2004).

D. BAGAN BERKAITAN DENGAN MANAJEMEN KESEHATAN
Gambar 1. Manajemen dalam Masalah Program dan Masalah Kesehatan Masyarakat
(Muninjaya, 2004)

Gambar 2. Peran Manajemen Kesehatan (Muninjaya, 2004)


Gambar 3. Manusia Sebagai Inti dari
Manajemen (Muninjaya, 2004)



Gambar 4. Peran Manajer (Muninjaya, 2004)

Gambar 5. Proses Pelaksanaan Manajemen (Muninjaya, 2004)
E. ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
1. Definisi Rumah Sakit
Menurut Departemen Kesehatan Republik Indonesia Rumah Sakit adalah kompleks,
rumah, ruang penampungan dan perawatan orang sakit dan bersalin atau di perumahan
khusus seperti Rumah Sakit Jiwa, Kusta, Lembaga Pemasyarakatan dan Kapal Laut.
2. Jenis Rumah Sakit
Berdasarkan jenis pelayanan:
a. Rumah Sakit Umum
b. Rumah Sakit Khusus seperti Rumah Sakit Penyakit Menular (paru,kusta), Rumah
Sakit Tidak Menular (mata, kanker), Rumah Sakit Kelompok Tertentu
(manula,anak).
3. Perencanaan Rumah Sakit
Komponen keluaran (output):
a. Pemeriksaan pulang, sembuh, meninggal, pulang paksa.
b. Peningkatan pengetahuan / keterampilan tenaga medis dan paramedic
c. Kepuasan pekerja
d. Peningkatan penggunaan fasilitas
e. Peningkatan derajat kesehatan masyarakat
f. Service coverage dan bed distribution : Rumah Sakit banyak di urban (kota),
penduduk yang tinggal di rural (desa) berfikir bahwa Rumah Sakit hanya untuk
penduduk perkotaan dan berekonomi kuat.
g. Hospital bottle neck : sistem antrian leher botol- admisi turun
h. Kebiasaan / pola pencarian pelayanan: perawatan di rumah (home care)- admisi
turun.
i. Supply of physician : makin banyak dan berkualitas dokter di Rumah Sakit- admisi
naik.
j. Riset dan pendidikan: riset dan pelatihan admisi turun.
k. Morbiditas : banyak yang sakit admisi naik.
l. Internal organization : banyak departemen- admisi turun.
m. Extramural service admisi turun (Sugiharto, 2008).

F. MANAJEMEN PELAYANAN MEDIK DI RUMAH SAKIT
Pelayanan medik khususnya medik spesialistik merupakan salah satu ciri dari
Rumah Sakit yang membedakan antara Rumah Sakit dengan fasilitas pelayanan lainnya.
Kontribusi pelayanan medik pada pelayanan di Rumah Sakit cukup besar dan
menentukan ditinjau dari berbagai aspek, antara lain aspek jenis pelayanan, aspek
keuangan, pemasaran, etika dan hukum maupun administrasi dan manajemen Rumah
Sakit itu sendiri.Bukan rahasia lagi pengaturan pelayanan medik khususnya medik
spesialistik sampai saat ini masih menghadapi berbagai kendala; tenaga spesialis masih
kurang dan belum merata di berbagai daerah di Indonesia, ketidakseimbangan tenaga
medik dan sarana dan prasarana alat kesehatan antara Rumah Sakit Pemerintah dan
Rumah Sakit Swasta, berbagai peraturan yang belum dilaksanakan dengan baik, perilaku
dokter sebagai tenaga medis dan lain-lain yang pada akhirnya sangat mempengaruhi
kualitas pelayanan medik di Rumah Sakit. Adanya krisis moneter yang saat ini melanda
Negara Kita, pembiayaan kesehatan makin meningkat, sedangkan daya beli masyarakat
makin menurun cukup mempengaruhi pelayanan Rumah Sakit khususnya pelayanan
medik. Namun demikian keadaan ini jangan dijadikan alasan untuk menurunkan mutu
pelayanan medik, kita harus tetap berpegang pada profesionalisme dan etika profesi. Di
lain pihak saat ini Rumah Sakit menghadapi era globalisasi dengan persaingan dari pihak
Penanam Modal Asing yang lebih unggul baik dari segi sumber daya manusia (SDM),
sarana dan prasarana maupun keuangannya (Djuhaeni, 2009).
1. BATASAN
Tenaga Medik : Menurut PP No.32 Tahun 1996 Tenaga Medik termasuk tenaga
kesehatan. Menurut Permenkes No.262/1979 yang dimaksud dengan tenaga medis
adalah lulusan Fakultas Kedokteran atau Kedokteran Gigi dan "Pascasarajana" yang
memberikan pelayanan medik dan penunjang medik. Pelayanan medik di Rumah
Sakit : adalah salah satu jenis pelayanan Rumah Sakit yang diberikan oleh tenaga
medik.Manajemen Pelayanan Medik di Rumah Sakit secara sederhana : adalah suatu
pengelolaan yang meliputi perencanaan berbagai sumber daya medik dengan
mengorganisir serta menggerakkan sumber daya tersebut diikuti dengan evaluasi dan
kontrol yang baik, sehingga dihasilkan suatu pelayanan medik yang merupakan
bagian dari sistem pelayanan di Rumah Sakit. Tenaga kesehatan yang diatur dalam
Pasal 2 ayat (2) sampai dengan ayat (8) Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1996
tentang Tenaga Kesehatan terdiri dari :
a. Tenaga medis meliputi dokter dan dokter gigi;
b. Tenaga keperawatan meliputi perawat dan bidan;
c. Tenaga kefarmasian meliputi apoteker, analis farmasi dan asisten apoteker;
d. Tenaga kesehatan masyarakat meliputi epidemiolog kesehatan, entomolog
kesehatan, mikrobiolog kesehatan, penyuluh kesehatan, administrator kesehatan
dan sanitarian;
e. Tenaga gizi meliputi nutrisionis dan dietisien;
f. Tenaga keterapian fisik meliputi fisioterapis, okupasiterapis dan terapis wicara;
g. Tenaga keteknisian medis meliputi radiografer, radioterapis, teknisi gigi, teknisi
elektromedis, analis kesehatan, refraksionis optisien, othotik prostetik, teknisi
tranfusi dan perekam medis (Djuhaeni, 2009).

2. PELAYANAN MEDIK SEBAGAI SUATU SISTEM
Dengan pendekatan sistem pelayanan medik terdiri dari beberapa komponen yaitu :

a. Komponen INPUT yang terdiri dari :
1) Tenaga medik yaitu dokter umum, dokter gigi dan dokter spesialis.
Perhitungan kebutuhan tenaga medik Rumah Sakit dapat melalui berbagai
cara antara lain : Peraturan Menkes 262/1979, Indikator Staff Needs (ISN)
dan standar minimal.
2) Organisasi dan Tata Laksana
Struktur organisasi yang berlaku saat ini mengacu kepada SK Menkes 983/
1992, namun pada pelaksanaannya banyak mengalami hambatan karena
SDM yang ada belum memenuhi kualifikasi yang ditentukan. Dalam SK
Menkes 983, kedudukan tenaga medik ada pada :
a) Staf Medik Fungsional yang dikoordinasi oleh kepala SMF yang dipilih
dan bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit.
b) Komite Medik yang bertugas membantu memonitor dan
mengembangkan SMF ditinjau dari aspek teknis medis termasuk hukum
dan etika profesi maupun etika Rumah Sakit. Untuk lebih jelasnya
tentang komite medik ini menurut Departemen Kesehatan sesuai dengan
surat keputusan Dirjen Pelayanan Medik No. HK 00.06.2.3.730 Juli
1995.
c) Wakil Direktur (Wadir) Pelayanan (Rumah Sakit Kelas B), Seksi
pelayanan (Kelas C & D) yang mengelola sistem pelayanan medik
sehingga dihasilkan suatu pelayanan medik yang bermutu sesuai dengan
visi dan misi Rumah Sakit. Sesuai dengan Pasal 29 Permenkes
983/1992.Tugas Wadir pelayanan sekurang-kurangnya meliputi
pelayanan rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, bedah sentral,
perawatan intensif, radiologi, farmasi, gizi, rehabilitasi medis, patologi
klinis, patologi anatomi, pemulasaraan jenazah, pemeliharaan sarana
Rumah Sakit dan kegiatan bidang pelayanan, keperawatan serta urusan
ketatausahaan dan kerumahtanggaan. Tugas bidang pelayanan
mengkoordinasikan semua kebutuhan pelayanan medis, penunjang
medis, melaksanakan pemantauan dan pengawasan penggunaan fasilitas
serta kegiatan pelayanan medis dan penunjang medis, pengawasan dan
pengendalian penerimaan dan pemulangan pasien. Tugas ini juga
dilaksanakan oleh seksi pelayanan pada Rumah Sakit Kelas C.
3) Kebijakan Direktur
Tentang pelayanan medik di Rumah Sakit termasuk hak dan kewajiban
pasien, hak dan kewajiban petugas medik dan peraturan-peraturan lainnya.
4) Sarana dan Prasarana Pelayanan Medik
meliputi : a) Gedung rawat jalan, rawat inap, ruang bedah, UGD, penunjang
medik radiologi, laboratorium, gizi dan lain lain yang harus memenuhi
syarat sesuai dengan arsitektur Rumah Sakit yang berlaku. b) Sarana dan
prasarana alat kesehatan sederhana maupun canggih untuk terlaksananya
pelayanan medik yang bermutu.
5) Dana
Ada beberapa sumber dana yang dapat digunakan untuk terselenggaranya
pelayanan medik, antara lain :
a) Pendapatan Asli Rumah Sakit
b) APBN (Depkes)
c) APBN (Depdagri)
d) APBD Tingkat I
e) APBD Tingkat II
f) Banpres
g) Asuransi
h) Kontraktor
i) Subsidi
j) dll.
Dana tersebut digunakan untuk :
a) Investasi peralatan medik yang diperlukan sesuai dengan jenis pelayanan
yang diberikan.
b) Operasional yang terdiri dari :jasa pelayanan medis yaitu jasa yang
diberikan kepada petugas kesehatan (mediss, paramedis maupun non-
medis) atas pelayanan yang diberikan, jasa Rumah Sakit yaitu jasa yang
digunakan untuk operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit sehingga
dapat memberikan pelayanan, bahan habis pakai yaitu bahan-bahan yang
digunakan untuk terselenggaranya suatu kegiatan pelayanan kepada
pasien. Ketiga komponen operasional tersebut tercermin pada tarif
Rumah Sakit.
6) Pasien/klien
Dilihat dari status sosio-ekonomi dan budaya masyarakat pasien dapat
digolongkan pada pasien tingkat menengah ke atas dan tingkat menengah ke
bawah. Pada perencanaan suatu Rumah Sakit perlu memperhitungkan status
pasien yang akan menjadi pangsa pasar Rumah Sakit sesuai dengan visi dan
misi Rumah Sakit. Dari 200 juta penduduk Indonesia, + 27 juta masih
termasuk penduduk miskin yang perlu perhatian dan bantuan sesuai dengan
fungsi sosial Rumah Sakit. Untuk itu Peraturan Menkes No. 378/ 1993
tentang Pelaksanaan Fungsi Sosial Rumah Sakit Swasta telah mengatur
fungsi sosial Rumah Sakit dimana tempat tidur Kelas III bagi Rumah Sakit
Swasta/BUMN milik Yayasan adalah 25% dari jumlah tempat tidur yang
ada. Sedangkan bagi Pemodal Dalam Negeri (PMDN) dan Pemilik Modal
Asing (PMA) adalah 10% karena dikenakan pajak. Namun demikian jumlah
tempat tidur tersebut bukan satu-satunya fungsi sosial Rumah Sakit Swasta
karena dapat berupa yang lain misalnya Balkesmas, penyuluhan-
penyuluhan, pelatihan. Dengan demikian diharapkan kontribusi
swasta/BUMN terhadap peningkatan derajat kesehatan masyarakat
khususnya masyarakat miskin melalui pelayanan kesehatan di Rumah Sakit
mempunyai daya ungkit yang cukup besar (Djuhaeni, 2009).

b. Komponen Proses
Menggambarkan MANAJEMEN PELAYANAN MEDIS. Secara sederhana
terdiri dari :
1. Perencanaan
a) Tenaga yang dibutuhkan sesuai dengan jenis pelayanan yang diberikan,
beban kerja yang ada dengan memperhitungkan kecenderungan
(TREND) pada masa yang akan datang.
b) Sumber daya lain yang dibutuhkan untuk terselenggaranya suatu
pelayanan medis.
c) Kegiatan yang akan dilaksanakan sesuai dengan sasaran yang
diharapkan dengan memperhitungkan sumber daya potensial yang ada
maupun kendala yang mungkin terjadi. Berdasarkan "waktu" maka
perencanaan kegiatan dapat harian, mingguan, bulanan, tahunan dan
jangka panjang sesuai dengan visi dan misi Rumah Sakit Dalam
perencanaan kegiatan alangkah baiknya apabila Rumah Sakit
mempunyai skala prioritas dan mempunyai projek unggulan.
2. Pengorganisasian
Tenaga medik ini diorganisir melalui staf medik fungsional dari komite
medik, sedangkan pengelolaan pelayanan medik di bawah Wadir
Pelayanan Medik. Sesuai dengan ketentuan Depkes dan akreditasi Rumah
Sakit bahwa Wadir Pelayanan Medik harus seorang dokter
(umum/spesialis), ketua SMF adalah seorang dokter spesialis (bila
memungkinkan), sedangkan ketua komite medik dipilih dari ketua SMF
yang ada dan bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit. Untuk
lebih jelasnya dapat dilihat pada contoh bagan organisasi Rumah Sakit
Umum Kelas C berdasarkan SKMenkes 983/1992 sebagai berikut.
Gambar
6. Bagan
Organisasi
RSU
Kelas C
(Djuhaeni,
2009)
3. Pelaksanaan pelayanan medis
Ada beberapa hal penting yang mendasari pelayanan medis agar dihasilkan
suatu pelayanan yang optimal yaitu :
a) Falsafah dan tujuan
Pelayanan medis yang diberikan harus sesuai dengan ilmu pengetahuan
kedokteran mutakhir serta memanfaatkan kemampuan dan fasilitas
Rumah Sakit secara optimal. Tujuan pelayanan medis adalah
mengupayakan kesembuhan pasien secara optimal melalui prosedur
dan tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan standar
masing-masing profesi.
b) Administrasi dan pengelolaan
Wadir pelayanan medis/seksi pelayanan medis ditetapkan sebagai
ADMINISTRATOR yang mempunyai fungsi antara lain :
1) Membuat kebijakan dan melaksanakannya.
2) Mengintegrasi, merencanakan dan mengkoordinasi pelayanan.
3) Melaksanakan pengembangan DIKLAT
4) Melakukan pengawasan termasuk medikolegal
c) Staf dan pimpinan
Penetapan staf dan hak/kewajibannya ditentukan oleh pejabat yang
berwenang, dengan prinsip seleksi : dapat memberikan pelayanan
profesional, sesuai kebutuhan Rumah Sakit dan masyarakat serta ada
rekomendasi profesi.
d) Fasilitas dan peralatan
Tersedia fasilitas pelayanan yang cukup sehingga tujuan pelayanan
efektif tercapai, misalnya ruang pertemuan staf medis, fasilitas untuk
berkomunikasi, tenaga, administrasi untuk pencatatan kegiatan medis.
e) Kebijakan dan prosedur
Perlu dibuat kebijakan dan prosedur klinis maupun nonmedis sesuai
dengan standar yang ada.
f) Pengembangan staf dan program pendidikan
Hal ini diperlukan untuk peningkatan mutu pelayanan medis.
g) Evaluasi dan pengendalian mutu
Ada program pengendalian mutu yang menilai konsep, hasil kerja dan
proses pelayanan medis. Dilaksanakan oleh Komite medis.
Ketujuh kriteria di atas merupakan point penting dalam penil aian
akreditasi Rumah Sakit di samping administrasi dan manajemen,
manajemen keperawatan, unit gawat darurat serta rekam medik.
4. Pengawasan dan pengendalian
Ada dua macam yaitu :
a) Pengawasan pelaksanaan pelayanan termasuk medikolegal oleh wadir/
seksi pelayanan.
b) Pengawasan teknis medis oleh komite medis
Keduanya bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit.
Pengawasan ini harus secara periodik dan kontinyu dilakukan baik
dengan audit medis/audit manajemen maupun dengan upaya-upaya
peningkatan mutu yang lain, namun tetap dengan prinsip : penelaahan
bersama tentang suatu kejadian/kegiatan pelayanan medis dan bukan
mencari siapa yang salah, kemudian mencari solusi tindak lanjut
sehingga kejadian yang sama tidak terulang lagi (Djuhaeni, 2009).

c. Output
Tentu saja out put yang diharapkan adalah pelayanan medis yang bermutu,
terjangkau oleh masyarakat luas dengan berdasarkan etika profesi dan etika
Rumah Sakit. Dengan demikian beberapa tolok ukur keberhasilan pelayanan di
Rumah Sakit seperti angka kematian di Rumah Sakit, kejadian infeksi
nosokomial, kepuasan pasien, waktu tunggu dan lain-lain akan berubah yaitu
angka kematian rendah, kejadian infeksi nosokomial rendah, kepuasan pasien
meningkat, waktu tunggu pendek. Keadaan ini akan meningkatkan citra
Rumah Sakit yang merupakan pemasaran Rumah Sakit (Djuhaeni, 2009).

d. Faktor yang mempengaruhi
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi :
1) Pemilik Rumah Sakit (Pemerintah Pusat, PEMDA, Yayasan, PT, PMA dll)
dukungan pemilik sangat menentukan keberhasilan pelayanan medik.
2) Depkes
Peraturan dan kebijakan dengan sanksi yang tegas akan meningkatkan
sistem pelayanan medis di Rumah Sakit.
3) IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi)
Kemajuan IPTEK harus diikuti sesuai falsafah Rumah Sakit yaitu
memberikan pelayanan sesuai IPTEK kedokteran yang mutakhir.
4) Sosio-ekonomi-budaya masyarakat
Untuk lebih jelasnya sistem pelayanan medis seperti tampak pada bagan di
bawah ini (Djuhaeni, 2009).
Gambar
7. Sistem Pelayanan Medis (Djuhaeni, 2009)

3. MASALAH-MASALAH YANG TIMBUL DALAM MANAJEMEN
PELAYANAN MEDIK
Masalah-masalah yang timbul antara lain :
a. Tenaga, khususnya tenaga medis spesialis masih kurang dan tidak merata (di
Pulau Jawa lebih banyak dibanding daerah lain).
b. Belum semua Rumah Sakit menerapkan/mengacu kepada struktur organisasi
983/1992 karena keterbatasan kualifikasi tenaga yang ada.
c. Fasilitas yang belum sesuai dengan standar.
d. Kecenderungan untuk memiliki alat canggih tanpa memperhitungkan
efisiensi dan efektivitas.
e. Sikap dan perilaku tenaga medi s yang kurang mendukung si stem pelayanan
medis maupun Rumah Sakit sebagai suatu sistem.
f. Sikap dan perilaku pimpinan Rumah Sakit yang kurang tegas dalam
pelaksanaan pelayanan medis (Djuhaeni, 2009).

4. UPAYA PEMECAHAN MASALAH
a. Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS) bagi daerah-daerah yang
sangat memerlukan dan tidak ada Fakultas Kedokteran.
b. Rumah Sakit Swasta sebaiknya merekrut dokter pasca PTT dan
menyekolahkannya sehingga menuju kemandirian swasta dalam aspek
tenaga.
c. Adanya program kerjasama antar Rumah Sakit namun tanpa melanggar
Keputusan Menkes 415a/1984 baik bagi "provider" maupun Rumah Sakit
sendiri.
d. Perencanaan peralatan secara bertahap perlu ditingkatkan dengan
memperhitungkan skala prioritas dan projek unggulan, tidak perlu
seluruhnya membeli tetapi dengan sistem kerja sama ataupun sewa.
e. Komunikasi, koordinasi, integrasi dengan unit lain di Rumah Sakit
ditingkatkan. Unit lain sebagai "MITRA". Sehingga pelayanan medik dan
Rumah Sakit sebagai suatu sistem dapat berlangsung dengan optimal.
f. Menempatkan tenaga medis sesuai dengan peran, tugas dan fungsinya.
g. Pimpinan Rumah Sakit harus mempunyai sikap yang tegas dalam
mengayomi, mengawasi dan mengendalikan pelayanan medis Rumah Sakit
(Djuhaeni, 2009).

G. MANAJEMEN KINERJA DI RUMAH SAKIT
Manajemen kinerja mencakup seluruh proses manajemen yang dimulai dari penetapan
tujuan dan sasaran, pembuatan rencana, pengorganisasian, pengarahan, dan evaluasi.
Dari segi analisis sistem, jenis sistem manajemen kinerja dapat dikelompokkan menjadi:
1. Sistem manajemen kinerja yang berfokus pada indvidu karyawan sebagai manusia
(input).
a. Kelebihan : sederhana, mudah, dan murah.
b. Kekurangan : bersifat subjektif.
2. Sistem manajemen kinerja yang berfokus pada proses.
a. Kelebihan : memacu peningkatan mutu pelayanan, mutu sumber daya manusia, dan
kompetensi karyawan; dan dapat digunakan untuk perencanaan penggajian
berbasis kompetensi.
b. Kekurangan : cukup sulit merancangnya apalagi untuk rumah sakit yang berukuran
besar dengan tingkat spesialisasi yang tinggi; dan masih terbuka kemungkinan
subjektivitas penilaian.
3. Sistem manajemen kinerja berfokus pada keluaran (output).
a. Kelebihan : komitmen lebih besar dari bawahan; control dan koordinasi yang lebih
baik atas pencapaian sasaran; dan peningkatan kemampuan bawahan.
b. Kekurangan : dapat bertentangan dengan sistem mayoritas budaya bangsa; dan
terlalu menekankan pencapaian hasil.
Sudah menjadi hal yang umumdalam manajemen sumber daya manusia bahwa
terhadap setiap jabatan yang ada harus dilakukan analisis dan penilaian jabatan.
Seorang manajer sumber daya manusia memerlukan jenis informasi berikut ini untuk
melakukan analisis jabatan:
1. Aktivitas kerja
2. Perilaku manusia
3. Alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang dibutuhkan
4. Standar kinerja
5. Konteks jabatan
6. Keperluan dan syarat-syarat jabatan.
Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dijabat oelh seseorang selama
kehidupan pekerjaannya. Ada lima faktor yang terkait dengan karier:
1. Keadilan dalam berkarier
2. Perhatian dengan supervise
3. Pengetahuan tentang adanya kesempatan untuk peningkatan karier
4. Minat karyawan terhadap karier
5. Kepuasan dalam berkarier.
Penilaian kinerja dalam organisasi adalah proses ketika organisasi mengevaluasi
hasil kerja atau prestasi kerja para pemegang jabatan. Alasan kinerja
harus dinilai adalah:
1. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi
dan penetapan gaji.
2. Penilaian kinerja memberikan umpan balik bagi para manajer maupun karyawan
untuk melakukan introspeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini.
3. Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan pelatihan dan pelatihan kembali
(retraining) serta pengembangan.
Sistem imbalan juga diperlukan dalam manajemen kinerja di rumah sakit. Berikut ini
adalah kriteria sistem imbalan /kompensasi:
1. Memberikan rasa aman sehingga memenuhi kebutuhan dasar karyawan.
2. Seimbang dalam arti pemberian imbalan/kompensasi merupakan bagian dari
penghargaan total termasuk di dalamnya tunjangan dan promosi.
3. Cost-effective, memberikan biaya manfaat bagi organisasi.
4. Acceptable to employee.
Absenteeism atau kemangkiran adalah kegagalan karyawan untuk melapor pada saat
mereka dijadwalkan untuk bekerja. Pengendalian kemangkiran dapat dilakukan
dengan beberapa cara berikut:
1. Memilih karyawan sebaik-baiknya.
2. Pemberian rewards dan bonus untuk mereka yang rajin.
3. Pemberian hukuman bagi yang tidak hadir.
4. Melakukan peninjauan kembali waktu kerja.
5. Memperbaiki gizi dan pelayanan kesehatan karyawan.
6. Memperkuat pengendalian kerja oleh penyelia.
7. Mewawancarai yang tidak hadir untuk mengetahui latar belakang.
8. Bekerja sama dengan serikat buruh atau komite profesi terkait (Soeroso, 2003).


H. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI RUMAH SAKIT
Saat ini, keberhasilan rumah sakit sangat ditentukan oleh pengetahuan, keterampilan,
kreativitas, dan motivasi staf dan karyawannya. Oleh karena itu, peranan manajemen
sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai
tujuannya. Rumah sakit yang merupakan institusi yang kompleks dan memiliki berbagai
macam sumber daya profesi setidaknya di sana terdapat dua profesi utama yaitu dokter
dan perawat.
Profesi adalah bidang pekerjaan yang dalam melaksanakan tugasnya memerlukan
pendidikan khusus. Berbagai profesi yang mandiri dengan objek materi yang sama yaitu
pasien memerlukan kerjasama atas dasar kemitraan. Makna kemitraan antarprofesi di
rumah sakit dalam hal ini sebagai berikut:
1. Adanya pengakuan timbale balik dalam bingkai keilmuan masing-masing.
2. Pengakuan dan penghormatan kepada otonomi masing-masing dalam ruang lingkup
profesi.
3. Pengakuan tentang kemandirian profesi dan pengakuan terhadap keharusan untuk
bekerjasama demi kepentingan pasien.
4. Pengakuan timbal balik terhadap etika dan standar profesi.
Lazimnya di setiap rumah sakit terdapat 4 kategori karyawan, yaitu
1. Dokter umum, spesialis, dan subspesialis.
2. Paramedic keperawatan, perawat umum, perawat mahir (bedah, kardiovaskular, dll).
3. Paramedic non keperawatan seperti apoteker , asisten apoteker, analis kimia, analis
laboratorium, piata roentgen, fisioterapis.
4. Tenaga nonmedis seperti tenaga teknis, tenaga administratif umum, keuangan,
akuntan, dll.
Secara umum, dimana pun dapat ditemukan interpendensi antara rumah sakit dan dokter.
Sehingga diantara keduanya harus terdapat kerjasama yang memberikan nilai positif bagi
kedua belah pihak. Otonomi profesi dokter telah diakui secara luas dan diterapkan dalam
praktik mereka sehari-hari termasuk di rumah sakit. Dalam UU no.23 tahun 1992 tentang
kesehatan , dinyatakan bahwa tenaga kesehatan (termasuk dokter) dalam melaksanakan
kewajibannya wajib mematuhi standar profesi dan menghormati hak-hak pasien. Hak-hak
pasien adalah hak atas informasi, hak untuk memberikan persetujuan, hak atas rahasia
kedokteran, dan hak atas pendapat kedua. Menurut Peraturan Menteri Kesehatan
No.262/Menkes/Per/VII/1970, kebutuhan dokter di rumah sakit tipe A atau B adalah 1
dokter per 4-7 te,pat tidur, sedangkan untuk rumah sakit tipe C adalah 1 dokter per 9
tempat tidur. Kesulitan yang terjadi di lapangan adalah karena sistem kesehatan di
Indonesia memungkinkan para dokter bekerja paruh waktu di luar jam kerja pada 2 atau
lebih rumah sakit lain sehingga pengaturan disiplin menghadapi kendala dan
mempengaruhi kedisiplinan dokter. Semua dokter di rumah sakit tergabung dalam
Komite Medik sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan no.983 tahun 1993 yang
menyebutkan Komite Medik adalah kelompok tenaga medic yang keanggotaannya dipilih
dari anggota staf medik fungsional dan bertanggung jawab kepada direktur. Komite
medic bertugas untuk membantu direktur dalam menyusun standar pelayanan, dan
memantau pelaksanannya, melaksanakan pembinaan etika profesi, mengatur kewenangan
profesiserta mengembangkan program pelayanan, pendidikan, pelatihan serta penelitian,
dan pengembangan. Rumah sakit sebagai organisasi yang tumbuh akan selalu mencari
cara terbaik untuk memberikan pelayanan kepada pasien. Berikut adalah ruang lingkup
kegiatan berbagai pendekatan jaminan mutu di rumah sakit:
1. Jaminan mutu
Bekerja ke arah yang baik dan menjaga kualitas pelayanan kepada pasien.
2. Manajemen risiko
Meminimalkan risiko dengan cara menjamin:
a. Tim klinis benar-benar terampil,
b. Anggota tim secara individual waspada terhadap peran dan tanggung jawabnya,
dan
c. Lingkungan kerja benar-benar aman dari berbagai kekurangan.


3. Praktik berbasis bukti
Berikut adalah siklus praktik berbasis bukti:















Gambar 8. Siklus Praktik Berbasis Bukti (Soeroso, 2003)

4. Audit klinik
Merupakan proses audit yang berfokus pada pasien dan melibatkan oara dokter,
perawat, dan klinisi lainnya yang membentuk tim asuhan klinis.
5. Audit medik
Suatu proses professional dan peninjauan yang dilakukan oleh kelompok seprofesi
yang memungkinkan dokter melakukan analisis kritis dan sistematis terhadap mutu
layanan dan dampak dari pengobatan yang mereka berikan.
Dalam UU No.23 tahun 1992 tentang Kesehatan dinyatakan bahwa keperawatan telah
diakui sebagai salah satu profesi di bidang kesehatan. Menurut Lokakarya Keperawatan
(1986), pelayanan keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan kesehatan berdasarkan
ilmu dan kiat keperawatan berbentuk pelayanan biologis, psikologis, sosiologis spiritual
yang komprehensif/holistic yang ditujukan kepada individu, keluarga dan masyarakat
baik dalam keadaan sakit atau sehat yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia.
Evaluasi
Formulasikan
masalah dalam
bentuk pertanyaan
Cari bukti mutakhir
yang sahih
Lakukan telaah kritis
terhadap bukti
tersebut
Terapkan pada
pasien
Sebagai professional, seorang perawat harus mampu menerima responsibilitas dan
akuntabilitas atas asuhan keperawatan yang telah diberikannya kepada pasien.
Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan no.262/Menkes/Per/VII/70 rasio tenaga
perawat adalah 1-2 perawat per tempat tidur untuk RS kelas A dan B, dan 1 perawat per
tempat tidur untuk RS kelas C.
Profesi lain yang tidak kalah pentingnya di rumah sakit adalah apoteker, akuntan, humas,
dan pengawas internal. Secara umum, tanggung jawab apoteker di rumah sakit adalah:
1. Mengawasi pembuatan obat di rumah sakit;
2. Menyediakan dan mengawasi kebutuhan obatdan distribusinya ke bagian-bagian di
rumah sakit;
3. Menyelenggarakan sistem pembukuan dan pencatatan dengan baik;
4. Merencanakan, mengorganisasikan, dan menentuka kebijakan apotek;
5. Menyelenggarakan informasi obat bagi dokter, perawat, dan pasien;
6. Melaksanakan keputusan komite farmasi dan terapi rumah sakit.
Selain apoteker keberadaan akuntan di rumah sakit semakin penting karena adanya
perubahan paradigm bahwa rumah sakit harus dikelola secara professional termasuk
masalah kesehatan keuangannya. Humas adalah adalah usaha yang direncanakan secara
terus-menerus guna membangun dan mempertahankan pengertian timbal balik antara
organisasi dan masyarakatnya. Pada umumnya, mereka adalah para ahli komunikasi yang
mampu menjembatani organisasi dengan masyarakatnya secara timbal balik. Selain itu,
dibutuhkan juga seorang internal auditor yang akan bekerja di Satuan Pengawas Intern
(SPI) atau satuan apapun yang memiliki tugas melaksanakan pengawasan melalui
auditing terhadap pengelolaan sumber daya rumah sakit (Soeroso, 2003).

I. MANAJEMEN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA (MSSDM).
Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia merupakan pendekatan manajemen
strategisdalam pengelolaan sumber daya manusia. Salah satu instrument MSSDM adalah
Balanced Score Card(BSC). BSC merupakan sistem manajemen strategis yang
menajabarkan visi dan strategi ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. BSC
digunakan karena mampu menghasilkan rencana startegis yang memiliki ciri-ciri sebagai
berikut:


1. Komprehensif
Meliputi empat perspektif berbeda yang bersifat internal maupun eksternal dan meliputi
faktor-faktor sumber daya manusia maupun proses.
2. Koheren
Mengharuskan manajer untuk mampu menentukan hubungan sebab akibatdalam
berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh perencanaan strategik.
3. Seimbang
Dalam arti memberikan kemampuan untuk menyeimbangkan focus internal dan
eksternal.
4. Terukur
Memberikan penekanan yang besar terhadap keterukuran berbagai macam sasaran
strategis dalam keempat perspektifnya (Soeroso, 2003).

J. TINJAUAN DARI KEPENTINGAN PERUBAHAN KELEMBAGAAN LEMBAGA
PELAYANAN PUBLIK MENJADI BADAN LAYANAN UMUM
Peraturan Pemerintah No 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum menyebutkan tiga jenis bidang-bidang kegiatan pemerintahan yang layak
menerapkan Badan Layanan Umum (BLU) : instansi yang membeikan layanan
barang/jasa (termasuk umah sakit dan peguruan tinggi, lembaga litbang), instansi yang
berfungsi mengelola kawasan (otorita, kawasan ekonomi terpadu), dan instansi yang
berfungsi mengelola dana-dana khusus untuk meningkatkan ekonomi masyarakat.
BLU tersebut dibentuk dengan tujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada
masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum, fleksibilitas dalam
pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, serta penerapan
praktik bisnis yang sehat, dengan karakteristik : menghasilkan barang/jasa yang
seluruhnya/sebagian dijual kepada publik, tidak bertujuan mencari keuntungan (laba),
dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan produktivitas ala korporasi, rencana
kerja/anggaran dan pertanggungjawaban dikonsolidasikan pada instansi induk, pendapatan
dan sumbangan dapat digunakan langsung, pegawai dapat terdiri dari PNS dan Non-PNS,
bukan sebagai subjek pajak (Pasal 1 buti 23 UU No 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan
Negara).
BLU pusat secara teknis dibina oleh menteri yang bertanggung jawab atas bidang
pemerintahan yang bersangkutan, tetapi secara keuangan dilakukan oleh mentei keuangan.
Dengan demikian BLU harus dapat menunjukkan akuntabilitas tentunya dapat dilakukan
jika tersedia indikator dan target pencapaian kinerja yang dapat diterima olah pemerintah
dan masyarakat dengan optimalisasi dan pengembangan sumber data dan prosedur
pelayanan yang ada (Modul Standar Pelayanan Minimal, 2013).


K. KINERJA TAHUN BERJALAN RSUD SURAKARTA
1. Aspek Pelayanan
Pengukuran kinerja Aspek Pelayanan meliputi Kepuasan Pelanggan/Pasien, Produk
dan Jasa Layanan yang Dihasilkan, dan Kinerja Pelayanan.

2. Aspek Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan meliputi perkembangan realisasi retribusi pelayananan
kesehatan dua tahun terakhir, rasio subsidi pemerintah daerah Kota Surakarta dan
perkembangan cost recovery.
3. Aspek Administrasi
Aspek administrasi yang diukur adalah pembukaan pelayanan kesehatan baru dan
akreditasi rumah sakit.
4. Aspek Sumber Daya Manusia
Aspek Sumber Daya Manusia menyajikan data mengenai perkembangan jumlah
tenaga medis, perkembangan jumlah tenaga paramedis, perkembangan kualifikasi
SDM, Kepuasan Kerja Pegawai, dan tingkat retensi pegawai.
5. Aspek Sarana dan Prasarana
Aspek Sarana dan Prasarana meliputi teknologi informasi, serta kondisi sarana dan
prasarana (Renstra RSUD Kota Surakarta, 2013).

L. RENCANA STRATEGI BLUD RSUD KOTA SURAKARTA
1. Nilai (Value) Yang Dianut
Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi dengan lengkap, menyeluruh,
optimal, inovatif dan penuh kasih.
2. Tujuan
Tujuan Rencana Srategis Bisnis adalah penjabaran dari visi dan misi organisasi
dengan memperhatikan analisis lingkungan. Dari hasil analisis lingkungan, telah
disimpulkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi
dan posisi organisasi saat ini. Rumusan tujuan Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota
Surakarta periode 2013 sampai dengan 2017 adalah :
a. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang berhasil guna, berdaya guna serta
bersifat komprehensif;
b. Meningkatkan kemitraan dengan rumah sakit lain baik negeri maupun swasta,
organisasi profesi, institusi pendidikan dan dunia usaha guna memenuhi
ketersediaan sumber daya manusia maupun sarana prasarana;
c. Meningkatkan penatalaksanaan pelayanan kesehatan yang efektif, efisien dan
akuntabel;
d. Meningkatkan aksesibilitas masyarakat terhadap pelayanan kesehatan lanjutan;
e. Meningkatkan tingkat kecukupan SDM yang kompeten di bidangnya;
f. Meningkatkan Sarana Prasarana baik jumlah maupun jenisnya; dan
g. Meningkatkan target penghasilan RSUD Kota Surakarta.
3. Sasaran Strategis
Sasaran strategis dirumuskan berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan untuk lima
tahun ke depan. Sasaran disusun untuk tiap aspek operasional rumah sakit.
a. Aspek Keuangan
1) Terwujudnya pengelolaan keuangan berdasarkan PPK-BLUD;
2) Terwujudnya peningkatan sumber-sumber pendanaan dari masyarakat;
3) Terwujudnya peningkatan kontribusi dari hasil usaha untuk menunjang
pelayanan kesehatan;
4) Terwujudnya peningkatan sumber pendanaan dari hasil kerja sama dengan
institusi lain;
5) Terwujudnya peningkatan kualitas sumber pengelolaan keuangan rumah sakit.
b. Aspek Pelayanan Pelanggan
1) Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas hasil pelayanan kesehatan;
2) Terwujudnya peningkatan produktivitas, kualitas dan relevansi hasil penelitian
yang sesuai dengan perkembangan masyarakat;
3) Terwujudnya peningkatan partisipasi RSUD Kota Surakarta dalam proses
pembangunan masyarakat dan penanganan masalah kesehatan;
4) Terwujudnya sistem pelayanan kesehatan yang berorientasi pasar;
5) Terwujudnya pengelolaan pelayanan kesehatan yang efektif dan efisien;
6) Terwujudnya perintisan program pelayanan kesehatan internasional;
7) Terwujudnya peningkatan jumlah dan mutu kerja sama baik dalam negeri
maupun luar negeri.
c. Aspek Administrasi
1) Terwujudnya peningkatan kualitas layanan administrasi medis dan non medis
pasien;
2) Terwujudnya peningkatan kualitas layanan administrasi kepegawaian;
3) Terwujudnya RSUD Kota Surakarta menjadi Badan Layanan Umum Daerah;
4) Terwujudnya akreditasi rumah sakit kelas C;
5) Terwujudnya penambahan jumlah pelayanan kesehatan.
d. Aspek Sumber Daya Manusia
1) Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas tenaga medis, paramedis, dan
non medis;
2) Terwujudnya peningkatan kinerja pegawai.
e. Aspek Sarana dan Prasarana
1) Terwujudnya fasilitas pelayanan kesehatan sesuai dengan Standar Pelayanan
Minimal;
2) Terwujudnya fasilitas penunjang medis sesuai dengan Standar Pelayanan
Minimal.
4. Strategi Pengembangan
Untuk mewujudkan Sasaran Strategis dan dengan memperhatikan posisi organisasi
hasil analisis lingkungan, maka strategi dikembangkan melalui 3 buah kebijakan dan
program. Program-program tersebut kemudian dijabarkan lebih lanjut menjadi
kegiatan yang akan dilaksanakan setiap tahunnya. Untuk mengukur tingkat
keberhasilan program, maka diperlukan indikator/parameter kinerja setiap program.
5. Organisasi pelaksanaan
Efektivitas penyelenggaraan Rencana Strategis Bisnis RSUD Kota Surakarta
Tahun 2013-2017 pelaksanaannya dilakukan berdasarkan jenjang birokrasi dalam
struktur organisasi dan kelembagaan RSUD Kota Surakarta.
6. Kerangka Pembiayaan 5 tahun
Untuk pelaksanaan program dan kegiatan RSUD Kota Surakarta diperlukan
perencanaan kebutuhan dana yang disusun dalam bentuk kerangka pembiayaan untuk
periode lima tahun ke depan yang meliputi kebutuhan anggaran belanja, alokasi
belanja operasional dan pengeluaran investasi atau belanja modal. Dengan kerangka
pembiayaan ini perencanaan setiap tahunnya akan lebih sistematis dan terstruktur
(Renstra RSUD Kota Surakarta, 2013).






M. BAGAN STRUKTURAL DI RSUD KOTA SURAKARTA

Gambar 9. Struktur Organisasi BLUD RSUD Kota Surakarta (1)


Gambar 10. Struktur Organisasi BLUD RSUD Kota Surakarta (2)

Gambar 11.
Struktur Organisasi BLUD RSUD Kota Surakarta (3)




Gambar 12. Struktur Organisasi BLUD RSUD Kota Surakarta (4)


Gambar 13. Struktur Organisasi BLUD RSUD Kota Surakarta (5)

DAFTAR PUSTAKA

Djuhaeni H (2009). Manajemen pelayanan medik di rumah sakit. Bandung : Fakultas
Kedokteran Universitas Padjadjaran.
http://manajemenrumahsakit.net/wp-content/uploads/2013/10/ModulSPM.pdf, diakses 15
September 2014.
Muninjaya, AAG (2004). Manajemen kesehatan edisi 2. Jakarta : EGC.
Renstra RSUD Kota Surakarta (2013). Rencana strategis RSUD kota surakarta. Surakarta:
RSUD Kota Surakarta.
Soeroso (2003). Manajemen sumber daya manusia di rumah sakit suatu pendekatan sistem.
Jakarta: EGC.
Sugiharto (2008). Administrasi rumah sakit. Surabaya : Fakultas Kedokteran Universitas
Wijaya Kusuma.