Anda di halaman 1dari 17

RANGKUMAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM, BUKU 1, EDISI 11, ROBERT N. ANTHONY


DAN VIJAY GOVINDARAJAN, SALEMBA EMPAT

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas, yang dalam konteks organisasi perusahaan berupa perencanaan strategis-
pembuatan anggaran-alokasi sumber daya-pengukuran,evaluasi,penghargaan atas
kinerja-alokasi pusat tanggung jawab-penetapan harga transfer. Sistem yang
digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi dengan
pola tersebar (desentralisasi) tersebut disebut dengan sistem pengendalian manajemen.
Pengendalian manajemen adalah proses desentralisasi dimana seorang manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sebuah
perspektif (perspektif I) mengatakan bahwa pengendalian manajemen didesain oleh suatu
sistem yang disusun setelah strategi dibuat secara formal yang merupakan siklus aktivitas
yang akan terus berulang. Perspektif I ini dapat diimplementasikan pada perusahaan yang
berada dalam lingkungan yang mampu diprediski. Perspektif lain (perspektif II) menyatakan
bahwa sistem pengendalian manajemen itu sendirilah yang mempengaruhi pembuatan
strategi. Perspektif II ini cocok dipakai pada lingkungan bisnis yang biasanya dinamis.
Untuk memperdalam pengertian sistem pengendalian manajemen, masing-masing kata
tersebut merupakan konsep dasar. Suatu perusahaan sudah seharusnya dikendalikan agar
tujuannya dapat tercapai. Terdapat 4 proses kendali dalam sistem perusahaan, yakni pelacak,
penilaian, effector, dan jaringan komunikasi. Sistem pengendalian ini tidak berjalan secara
otomatis, di dalamnya harus terdapat seseorang yang mengetahui seluk-beluk perusahaan
guna memprediksi jalannya perusahaan. Manajer, dalam hal ini, merupakan seluruh tingkatan
pengawas yang memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan
strategi yang dimaksud. Pengendalian yang digunakan oleh manajer memiliki karakteristik,
yakni: (1)standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu; (2)pengendalian manajer tidak bersifat
otomatis; (3)pengendalian manajemen memerlukan komunikasi antar individu; (4)koneksi
1
dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ketetapan tindakan yang diperlukan untuk
memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas; dan (5)banyak pengendalian
manajemen yang bersifat diri sendiri. Sedangkan sistem itu sendiri merupakan suatu cara
tertentu yang bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Jika
seluruh sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin
tidak diperlukan lagi.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang
ada dalam hampir setiap organisasi. Pengendalian manajemen terdiri dari beberapa kegiatan,
dengan kata-kata kunci: merencakan, mengkoordinasi, mengkomunikasi, mengevaluasi,
memutuskan, dan mempengaruhi. Sekali lagi, pengendalian manajemen merupakan usaha
untuk mencapai keselarasan tujuan, dengan memfokuskan pada penerapan strategi, yang
meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinasial Sementara itu, dua diantaranya adalah
formulasi strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian
besar tidak sistematis dan memutuskan suatu startegi baru sebagai wujud responsnya; dan
pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan efektif dan
efisien. Dalam proses formulasi strategi, tujuan biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali
waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Strategi merupakan hal
yang penting untuk menentukan secara umumarah pergerakan tujuan organisasi yang
diinginkan oleh manajemen senior. Perbedaannya dengan pengendalian manajemen: (1)
formulasi strategis pada dasarnya tidak bersifat sistematis; (2)analisis tujuan strategi bisa
bervariasi dengan sifat strategi tersebut; dan (3) analisis strategis biasanya melibatkan sedikit
orang, terutama yang berada dalam posisi atas organisasi. Pada hal pengendalian tugas
orientasinya ada pada transaksi, dimana memiliki perbedaan dengan pengendalian
manajemen yakni (1)sifat sistem pengendalian tugas adalah ilmiah; (2)manusia bisa tidak
terlibat sama sekali, atau interaksinya berupa seorang manajer dengan non manajer; (3)fokus
pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasi; dan (4) berhubungan dengan tugas-
tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali
pertimbangan untuk melaksanakannya.
Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan suatu
infrastruktur untuk memperoleh informasi tersebut. Internet pada jaman ini merupakan
infrastruktur yang mampu memproses informasi dengan lebih cepat, mudah, dan tingkat
kesalahan yang rendah. Walaupun internet sangat membantu manajemen, tetapi hal ini tidak
bisa menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen.
Terdapat 3 bagian yang akan dibahas pada materi-materi selanjutnya: (1)diskusi mengenai
lingkungan pengendalian dalam suatu organisasi, dimana pengendalian dilaksanakan oleh
para manajer sebagai pusat tanggung jawab; (2)penggambaran proses manajemen yang terdiri
atas serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala (meliputi perencanaan strategis,
persiapan anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kerja); dan (3) penggambaran sistem
pengendalian yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.


LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Setiap organisasi mempunyai satu tujuan atau lebih. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh maanjer senior lainnya, dan
biasanya diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan tersebut dapat
berupa profitabilitas (ROI dan ITO, berjangka panjang), pemaksimalan nilai pemegang
saham (mencapai tingkat laba yang diinginkan tidak hanya berdasarkan harga pasar saham
perusahaan, namun juga diikuti dengan kebijakan tentang rangkaian aktivitas menghemat
biaya), penekanan tingkat resiko sampai ke tingkat yang bisa diterima oleh perusahaan, dan
pemfokusan pada banyak kepentingan stakeholder. Mendapatkan keuntungan merupakan
tujuan prioritas perusahaan, namun yang lebih penting dan harus dilaksanakan adalah
bagaiamana perusahaan menerapkan tujuannya melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan
masyarakat.
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan, yakni
tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Strategi tingkat korporat dianalisis dan menghasilkan
keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, ditekankan, dikurangi perhatiannya,
atau yang dijual (didivestasikan). Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah:
dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan yang umum untuk pertanyaan
strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, yang beroperasi
dalam satu unit bisnis; (2)perusahaan dengan diversifikasi usaha atau produk yang
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang melibatkan kemampuan untuk
membagi sumber daya secara umum dan membagi kompetensi umum; serta (3)perusahaan
dengan diversifikasi usaha atau produk yang tidak berhubungan (konglomerasi). Konsep
2
utama alam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompentensi inti. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah nilai signifikan bagi pelanggannya..
Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1)apa seharusnya misi untuk
unit bisnis? (misi unit bisnis umum adalah untuk membangun, mempertahankan, dan
memanen; dan (2)Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut?
(keunggulan persaingan umum adalah biaya rendah dan diferensiasi)
Terdapat tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio,
analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus
memposisikan unit bisnis pada kotak dimana daya tarik pasar merupakan salah satu sumbu
dan pangsa pasar sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam
mengambil keputusan tentang unit bisnis. Jenis matriks selain matriks portofolio antara lain
matriks model BCG, dimana berisi sebuah perangkat misi yang kurang lebih sama: bangun,
pertahankan, panen, dan divestasi. Dalam matriks model BCG unit bisnis ditempatkan salah
satu dari empat kategori (dilambangkan dengan tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing).
Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan
ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari
lima kekuatan bersaing (yang menurut Porter dikatakan sebagai berikut: intensitas persaingan
dari pesaing yang ada, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, ancaman dari barang
substitusi, dan ancaman dari pendatang baru). Terdapat tiga obeservasi yang dibuat
sehubungan dengan analisis industri: (1)Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin lemah
peluang perusahaan mendapatkan profitabilitas; (2)masalah strategis kunci suatu perusahaan
akan berbeda dengan masalah perusahaan lainnya, bergantung dengan lima kekuatan relatif
tersebut; dan (3)harus adanya pemahaman mengenai hal-hal sehubungan dengan kekuatan
yang membantu perusahaan dengan tujuan perumusan strategi yang efektif.
Analisis lima kekuatan merupakan langkah awal dalam mengembangkan keunggulan
persaingan. Lebih lanjut lagi, keunggulan persaingan tersebut secara panjang panjang
merupakan keunggulan berupa biaya rendah dan diferensiasi. Rantai nilai untuk bisnis adalah
seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk dari sumber bahan mentah
dasar untuk pemasok komponen oada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke
tangan konsumen akhir. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam
mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi,
atau diferensiasi bersamaan dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation). Analisis
rantai nilai tersebut dilakukan melalui keputusan-keputusan yang menentukan di bagian
operasi perusahaan mana yang harus ditambah atau dikurangi. Setiap unit bisnis harus
dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi
kerangkanya. Adanya analisis ini dapat membantu perusahaan untuk memahami sistem
penyaluran nilai yang mempunyai selisih keuntunggan yang penting untuk diidentifikasikan,
yang akhirnya mempengaruhi pelayanan perusahaan kepada pelanggan.

PERILAKU ORGANISASI
Seorang manajer senior tentunya berkeinginan agar organisasi mencapai tujuannya.
Akan tetapi, masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya, dan
biasanya tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi tersebut. Sistem pengendalian
manajemen dalam hal ini berfungsi sebagai penyelaras kedua jenis tujuan ini,
sehingga tindakan-tindakan para anggota organisasi mendukung tercapainya tujuan organisasi
tersebut.
Disamping tujuan-tujuan dan sistem yang dirancang secara formal, manajer harus
mempertimbangkan pula faktor-faktor informal (baik yang berasal dari lingkungan internal
dan eksternal) juga sebab faktor-faktor ini memberikan pengaruh yang besar pada upaya
untuk mencapai tujuan tersebut secara selaras.Faktor eksternal merupakan norma-norma yang
berlaku dalam suatu lingkungan masyarakat di sekitar perusahaan, atau merupakan sebuah
sikap yang harus dilakukan, dimana dalam hal organisasi perusahaan merupakan etos kerja.
Sementara itu, faktor internal dapat berupa sebuah budaya perusahaan, gaya manajemen,
organisasi informal, serta persepsi dan komunikasi. Faktor terpenting dari kesemua hal ini
adalah budaya organisasi, karena hal ini mempengaruhi pengendalian manajemen di
lapangannya. Budaya perusahaan biasanya tidak akan pernah berubah, merupakan sebuah
ritual yang otomatis dijalankan oleh setiap anggota organisasi perusahaan. Di lain hal, setiap
sistem pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang bersifat informal
berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta harus diperhitungkan dalam
merancang sebuah sistem, melalui sebuah proses komunikasi yang baik, misalnya, antar
manajer dari setiap divisi-divisi perusahaan. Sifat kompleks yang biasanya dimiliki oleh
sebuah organisasi perusahaan membuat kabur pernyataan tindakan-tindakan yang persisnya
3
dilakukan dari berbagai bagian organisasi dalam jalur informal dan formal yang beraneka
ragam. Permasalahan ini kemudian menjadi mendalam apabila komunikasi di dalam
perusahan tidak disertai dengan persepsi atau interpretasi yang baik, dimana menjadi hal yang
umum dialami oleh banyak perusahaan. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh yang
signifikan dalam implementasi sebuah pengendalian, yang dapat berasal dari sikap dan pola
pikir masing-masing manajer.
Selain faktor-faktor internal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan (dapat
berupa seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, atau dapat
berupa sebuah pedoman kerja, yang memiliki nilai positif. Jenis-jenisnya berupa
pengendalian fisik, manual, pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas) dan
prosedur-prosedur yang membentuk sistem pengendalian secara formal (dengan ikhtisar
proses berupa: informasiperencanaan strategiskonversi ke anggaran tahunan yang
berfokus pada pendapatan dan belanja setiap pusat tanggung jawabdilaksanakannya operasi
oleh masing-masing pusat tanggung jawabhasil kerja dilaporkandievaluasikeputusan
memberikan penghargaan atau tidak atas hasil kinerja pusat tanggung jawab).
Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari tiga struktur dasar perusahaan, yaitu: struktur
fungsional (manajer didalamnya bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi
seperti produksi dan pemasaran), struktur unit bisnis (para manajer didalamnya bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian
perusahaan yang bersifat semiindependen), maupun struktur matriks (unit-unit fungsional di
dalamnya bertanggung jawab ganda). Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional
mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Jika sebuah struktur telah dinilai
yang paling baik, setelah berbagai macam pertimbangan dipikirkan oleh manajer, maka
perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya agar unsur-unsur esensialnya tidak
terabaikan. Hal ini wajib diwujudkan dengan perilaku perancang sistem yang melayani
sistem, bukan sebaliknya.
Para kontroler juga bertanggung jawab dalam mendesain dan mengoperasikan sistem
pengendalian; namun sebagai pejabat staff, dia tidak membuat keputusan dalam bidang
manajemen. Para kontroler juga memainkan peran penting dalam mempersiapkan
perencanaan strategis dan anggaran, yang mungkin nampak sama dengan fungsi manajer,
namun keputusan kontroler bisa diabaikan oleh jajaran manajer utama. Dalam perusahaan
yang diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis, hubungan-hubungan yang terjalin antara
pengendalian unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan perdebatan.

PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tanggung jawab dapat dikenakan pada entitas perusahaan, namun dalam
pembahasan kali ini pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi di dalam
perusahaan yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitasnya. Sebuah perusahaan memiliki cita-cita, lalu manajer menyusun
strategi untuk mencapai cita-cita tersebut, kemudian strategi tersebut diimplementasikan oleh
masing-masing pusat tanggung jawab yang berkenaan. Dengan modal capital atau asset-aset
yang dimiliki, pusat tanggung jawab mengubah input menjadi output. Output tersebut
selanjutnya dapat dilempar ke pusat tanggung jawab sebagai input yang siap diolah, atau
langsung dilempar ke pasaran sebagai output keseluruhan perusahaan. Hubungan antara input
dan output dapat langsung dan timbal balik, yang mana difokuskan pada jumlah input yang
minimum untuk mencapai sejumlah output yang tepat dan baik, sesuai jumlah yang diminta.
Namun hubungan input-output bisa saja tidak berkaitan secara langsung, seperti biaya
periklanan yang tidak langsung mempengaruhi tingkat penjualan. Suatu input suatu pusat
tanggung jawab diukur berdasarkan ukuran-ukuran fisik, yang kemudian dikonversi menjadi
ukuran moneter yang disebut dengan biaya. Antara input dan output, juga tidak akan
terlepas dari tingkat efektifitas dan efisien, dimana kedua hal ini wajib diterpakan oleh pusat
tanggung jawab. Istilah laba akan mengukur baik efektivitas maupun efisiensi, terutama saat
ukuran-ukuran bagi keseluruhan hal itu ada. Terdapat dua jenis pusat pertanggungjawaban:
pusat pendapatan dan pusat beban. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter, dan
tidak berkaitan langsung dengan inputnya. Biasanya pusat pendapatan beruapa divisi
pemasaran dan periklanan, yang tidak memiliki kuasa untuk menentukan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok.
Ada dua jenis pusat beban, yakni pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Pada pusat
beban teknik, jumlah biaya yang tepat dimana harus disediakan untuk menghasilkan output
tertentu, dapat diprediksi dan diukur secara moneter. Biasanya pusat beban teknik ini ada
pada departemen yang memuat pusat beban kebijakan. Sementara itu, dalam pusat beban
kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan pendukung operasi litbang, dan hampir
4
keseluruhan operasi pemasaran, dimana outputnya tidak bisa diukur secara moneter. Selisih
antara anggaran dan biaya sesungguhnya bukan merupakan ukuran efiesiensi dalam pusat
beban jenis ini, begitu pula dalam hal keefektifannya.
Jenis-jenis utama dari pusat beban kebijakan adalah pusat administrasif dan pendukung, pusat
litbang, dan pusat pemasaran. Pengendalian pada unit-unit litbang merupakan hal tersulit
yang dilakukan perusahaan, diikuti oleh pengendalian pada unit-unit pemasaran, dan agak
mudah dijalankan di unit-unit administrasif dan pendukung- namun tetap saja memiliki
permasalahan yang lebih kompleks dibandingkan dengan unit-unit manufaktur.

PUSAT LABA
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban
diukur secara moneter dan diselisihkan menjadi sebuah laba. Dalam menetapkan
suatu pusat laba, suatu perusahaan membagikan wewenangnya dalam pembagian
keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan dalam
membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Agar dapat mendelegasikan trade-off dengan
aman sampai tingkat manajer yang lebih rendah, ada dua kondisi yang harus sama-sama
dipenuhi, setidaknya dalam suatu titik terendah perusahaan: (1)manajer harus punya akses ke
informasi yang relevan dimana dibutuhkan dalam pembuatan keputusan serupa; dan (2)harus
ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Manfaat dari adanya pusat laba adalah dapat meningkatkan kecepatan dan kualitas dalam
pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk
profitabilitas, minimalisasi kewajiban manajer kantor pusat untuk mengambil keputusan
harian, lebih bebas menggunakan insiatif dan imajinasinya, kesadaran lanba dapat
ditingkatkan, sudah adanya informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan sehingga pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan yang semakin memperkuat kinerja kompetitifnya. Implikasinya,
terdapat masalah yang ditimbulkan oleh pusat laba, antara lain hilangnya pengendalian
pribadi akibat dari pengambilan keputusan desentralisasi, kemungkinan berkurangnya
kualitas keputusan yang diambil, meningkatnya argumen, meningkatnya kompetisi antar unit
bisnis, dan sebagainya.
5
Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain (terkait
dengan keputusan produk, pemasaran, dan pemerolehan) dan oleh manajemen korporat
(terdapat tiga kelompok yakni batasan yang timbul dari adanya pertimbangan secara strategis,
adanya keseragaman yang diperlukan, dan timbul dari nilai ekonomis sentralisasi). Batasan
ini harus secara jelas disadari dalam aktivitas operasi pusat laba, dimana manajer harus
memahami kebutuhan penyelarasan dan harus menghadapi dengan lapang dada.
Dalam kondisi tertentu, penilaian harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang
ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.
Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana
pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan
pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai
dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasi
penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan
pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan
teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan
perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat
laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan secara tidak penuh..

PENENTUAN HARGA TRANSFER
Harga transfer terjadi ketika terdapat pendapatan yang diperoleh oleh dua pusat laba,
dan harus dibagikan. Tujuan harga transfer antara lain: (1)memberikan informasi
relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang
optimum antara beban dan pendapatan perusahaan; (2)menghasilkan keputusan yang
selaras dengan cita-cita perusahaan; (3)membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit
usaha individual; dan (4)kemudahan akan pengelolaan dan pengertian suatu sistem. Prinsip
dasar dari harga transfer ini adalah harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli oleh pemasok luar.
Akan tercipta suatu situasi harga transfer yang ideal apabila terdapat orang-orang yang
kompeten (baik manajer maupun stafnya), atmosfer yang baik, cerminan dari harga pasar,
bebas memperoleh sumber daya, adanya informasi yang bisa diakses penuh, dan lancarnya
negoisasi kontak. Membagikan wewenang bergantung pada kemampuan untuk menyerahkan
6
tanggung jawab atas laba. Tanggung jawab laba tidak dapat dibagikan secara aman kecuali
kedua kondisi berikut terpenuhi: (1)pihak penerima delegasi memiliki seluruh informasi yang
relevan dimana dibutuhkan dalam menghasilkan keputusan laba yang bersifat optimal; dan
(2)kinerja penerima delegasi diukur berdasar seberapa baik unit tersebut membuat trade-off
antara biaya dan pendapatan.
Sistem harga transfer dibutuhkan pada bagian-bagian perusahaan saling berbagi tanggung
jawab untuk pengembangan, produksi, dan pemasaran produk, yang juga diserahkan
tanggung jawab laba. Sistem harga transfer ini harus diimplementasi ketika kedua kondisi
diatas telah terpenuhi. Dalam organisasi yang kompleks, merupakan hal yang mustahil
apabila dapat menghasilkan sistem harga transfer yang memastikan adanya motivasi dan
wawasan yang dibutuhkan dalam peengambilan keputusan yang optimal.
Dua keputusan terlibat dalam merancang suatu sistem harga transfer. Pertama adalah
keputusan perolehan sumber daya: Apakah perusahaan harus memproduksi produknya di
dalam perusahaan atau membelinya dari pemasok luar? Manajer perlu memperhatikan bahwa
terdapat hambatan-hambatan dalam pencapaian hal ini: pasar yang terbatas serta kelebihan
atau kekurangan kapasitas industri. Yang kedua adalah keputusan harga transfer: pada harga
berapakah produk tersebut ditransfer antarpusat laba? (mencakup keputusan penentuan
besarnya biaya berdasarkan biaya standar dan perhitungan markup laba dengan dasar
presentase dari biaya serta pertimbangan besarnya jumlah laba itu sendiri).
Idealnya, harga transfer harus mengestimasi harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian
untuk biaya yang tidak terjadi didalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan
sumber daya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan biaya
ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini terlalu rumit untuk dapat diperhitungkan
dan hasilnya kurang emmuaskan dibandingkan dengan harga yang berdasarkan harga pasar.
Harga transfer berdasarkan biaya dapat dibuat pada tingkat biaya standar ditambah margin
laba, atau dengan menggunakan sistem penentuan harga dua langkah.
Suatu metode untuk menegoisasikan harga transfer harus dibuat dan harus terdapat
mekanisme arbitrasenya untuk menyelesaikan pertikaian harga transfer, tetapi perjanjian ini
tidak boleh terlalu rumit sehingga pihak manajemen tidak membuang terlalu banyak waktu.
Tetapi, bukan merupakan hal yang mustahil jika terdapat sistem harga transfer yang benar-
benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama halnya dengan banyak pilihan
rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk memilih tindakan-tindakan
yang terbaik di antara yang kurang sempurna. Yang penting di sini adalah kesadaran akan
kekurang-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk
menghasilkan keputusan yang tepat.

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam
menentukan beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan
baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva
mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva lancar,
metode penyusunan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana
yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi.
Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian atas ekuitas pemegang saham (nilai sekarang bersih dari arus kas dimasa
mendatang). Memfokuskan diri pada laba tanpa adanya pertimbangan aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut sangatlah tidak praktis untuk menggunakan pengukuran
semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartalan.
Perusahaan harus memperhatikan juga pada besar laba yang dimilikinya, sebagai
perbandingan kinerjanya.pada umumnya manajer memiliki dua fokus kinerja, yakni
kemampuan menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang tersedia dan
pengguanaan sumber daya tambahan hanya ketika penggunaan tersebut memang memadai.
Menghitung tingkat pengembalian (ROI) adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja
para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (EVA) secara konsep lebih unggul daripada
tingkat pengembalian investasi dalam mengevaluasi kinerja dari para manajer unit usaha.
Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat
investasi, kantor pusat menanyakan 2 hal : (1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat
para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan dengan efisien dan untuk
mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka
berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba untuk
7
meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini. Manajemen senior ingin agar
tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik bagi kepentingan
perusahaan secara keseluruhan. Yang ke (2) Praktik-praktik apa saja yang paling baik
mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?
Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas
masuk dan arus kas keluar.
Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui
kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan
persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui
wewenang mereka dalam menagih kredit yang jatuh tempo. Piutang diukur dengan nilai
bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang dikurangi dengan penyisihan
kerugian piutang tidak tertagih.
Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir
periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat
digunakan adalah FIFO, Average, atau LIFO costing.
Modal kerja secara umum
Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh
aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Modal
kerja adalah aktiva lancar dikurangi dengan kewajiban lancar.
Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap
Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan
menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari
unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut
untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalah tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian
berikut :
Akuisisi Peralatan Baru
Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada niali buku bersih,
maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai
buku bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi
yang tepat.
Nilai Buku Kotor
ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah
tingkat pengembalian sebenarnya.
Disposisi Aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit
usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki
suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari
aktiva tersebut.
Penyusutan Anuitas.
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini
disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian
investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang.
Metode Penilaian yang Lain
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai
tyersebut cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih
objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan.
Aset-aset yang Disewagunausahakan
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian
tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan
dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka
panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang
yang dilaporkan juga dalam neraca.
Aktiva yang menganggur
Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit
lain, maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar
investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna
melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.
Aktiva Tidak Berwujud
Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang
intensif ( misalnya,perusahaan farmasi seperti Novartis menghabiskan dana yang besar untuk
mengembangkan produk baru);sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (
misalnya,perusahaan barang konsumen seperti unilever yang menghabiskan banyak dana
untuk iklannya).
Kewajiban Tidak Lancar
Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan
laba ditahan. Bagi unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak
dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal.
Beban Modal
Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban
modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk
pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan
modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah
estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.
Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah
dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam
divisi tersebut.
Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi
dibagi dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi. Ada tiga
keuntungan dari ROI:
1. ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute.
3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis
usahanya/
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga
memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:
Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk
perbandingan investasi.
Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat
menurunkan laba keseluruhan.
Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang
berbeda pula.
EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat
terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan:
Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi
Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk
pertumbuhan masa depan.
Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA.
EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-
tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami
dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai
berikut:
EVA = Laba operasional Beban modal
Dengan:
Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)
Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :
EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2)
Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh
persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering danproductivity
gains, tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-
nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau
bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau
efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase
biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan
tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama
dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode
tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang
digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses
perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya
Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini
dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan
setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan
untuk lima,atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang.
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban
dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara
mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana
menilai aktiva tetap dan aktiva lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk
aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang
harus dikurangi.
Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di
masa depan). Sangat tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna
mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat
pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Nilai
tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih unggul daripada tingkat
pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari para
manjer unit usaha.
Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga
yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat
dikendaliakan khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot
mengenai pendekatan yang tepat bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap.
Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi berbeda dengan melaporkan kinerja
menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut