1.

MENADMENT (UPRAVLJANJE)
Definisanje: Menadment je proces putem koga ljudi (menaderi) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer
retko sami obavljaju posao). Menadment je kontinuelni proces kojim se pokree i usmerava poslovna
aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzea. Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka i
njena realizacija u poslovnoj aktivnosti. Rezultat poslovne aktivnosti su odreeni proizvodi i usluge kojima se
podmiruju potrebe potroaa! privrede i drutva! to je osnova za ostvarenje dobiti.
Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju svoje
poslovne aktivnosti. Menadment je dinamiki proces jer se uslovi u privredi i preduzeu menjaju! te je
neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadment kao proces je od posebnog
znaaja jer ukupan rezultat ukljuuje serije aktivnosti " planiranje! organizovanje i kontrolu i akcije koje se
obavljaju zajedno na kontinuirani nain.
Menadment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna drutvena tehnologija koja omoguava e#ektivnost i
e#ikasnost preduzea. Efikasnost znai raditi bolje ono to se radi. Meri se tako to se stave u odnos e#ekti i
trokovi uinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znai raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na
tritu prilagoavanjem proizvoda i usluga zahtevima tranje. $#ikasnost je trans#ormacioni proces " meri se
nekom #unkcijom (output) po jedinici korienih proizvoda (input). $#ektivnost ukljuuje karakteristike
outputa! kao i e#ikasnost u njegovom kreiranju.
$#ikasnost se tretira kao interni! a e#ektivnost kao eksterni problem preudzea. %matra se da je e#ikasnost
posledica promena koje utiu na odnos preduzea sa sredinom u kojoj radi. $#ektivnost ukazuje na nain na
koji preduzee podmiruje potrebe kupaca na tritu! a e#ikasnost nain na koji se! pri tom! koriste izvori
preduzea.
$#ikasnost i e#ektivnost se koriste kao dva osnovna merila za poslovni uspeh preduzea. $#ektivnost rezultata
je merilo zadataka outputa ili ostvarenja cilja. (ostvarenje planiranih proizvodnih zadataka kvalitativno i
kvantitativno). &adaci se mogu ostvariti! ali uz gubitak izvora korienih u trans#ormacionom procesu. &bog
toga se moraju posmatrati oba procesa. $#ikasnost rezultata meri trokove korienih izvora za ostvarenje
cilja tj. outputa u odnosu na koriene inpute.
' (eorije u oblasti menadmenta mogu biti deskriptivne! normativne i prediktivne.
- Deskriptivna teorija nastoji da opie #enomen! dogaaj! #unkciju ili posao.
- Normativna teorija opisuje nain rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).
- Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objanjenje prolosti i predvianje budunosti.
2. RAZVOJ MENADMENT SISTEMA
Menadment sistemi su se smenjivali u etiri etape) budetsko planiranje! zasnovano na predvianju!
strategijsko planiranje i strategijski menadment.
*. Budetsko planiranje + u prvoj etapi menadment je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg #inansijskog
plana. ,ratila se aktivnost pojedinih poslovnih #unkcija. -ontrola je identi#ikovala odstupanja od plana i
otklanjala ih. ,olazna pretpostavka je bila da se prolost ponavlja i da se upravljanje u mnogome moe
zasnivati na poslovanju preduzea od ranije. .akle! akcije kontrole su usmerene pre na korekciju greaka
nego na preduzimanje akcija koje e doneti rezultate u budunosti. /itava poslovna aktivnoat preduzea je
kratkorono orjentisana.
0. Planiranje zasnovano na predvianju + u drugoj etapi preduzee nastoji da predvidi budunost. 1slanja se
na viegodinje planove! analizu razmaka i statiku alokaciju izvora. ,reduzee se u veem stepenu
interesuje za zbivanja u sredini uopte i na tritu posebno (menadment uzima u obzir trendove u sredini u
donoenju poslovnih odluka)! to znai da se vie reaktivno reaguje na zbivanja u sredini. 2pak! menadment
ostaje preteno interno orjentisan i oslanja se na steena iskustva. 34remenski horizont se produava iznad
jedne (kalenadrske) godine.5
6. Strategijsko planiranje + u treoj etapi poinje da se razmilja strategijski. 4ri se analiza i procena
konkurentske situacije i analiza dinamike grane! i na osnovu tih in#ormacija stvaraju se strategijske
alternative. 4ri se dinamika alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu u kreiranju ekonomske
vrednosti. ,redviaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadment se u veoj meri
orjentie na nove proizvode i trita! na istraivako+razvojnu aktivnost. 4ea se panja posveuje
1
prouavanju konkrencije i potroaa. %trategijsko planiranje je nain da se na osnovu analize i predvianja
domaeg i meunarodnog trita vri prilagoavanje kapaciteta! tehnologije i proizvodnog programa.
7. Strategijski menadment + u etvrtoj etapi treba da se kreira budunost. 8avlja se potreba za korienjem
strategijskog menadmenta koji je neophodan kako bi se suoili sa opasnostima i mogunostima u globalnoj
svetskoj privredi. (op menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. ,odrka
viziji stvara se adekvatnom strukturom! sistemima! kadrovima! strunou! vrednostima koje dele zaposleni
u preduzeu i stilom menadmenta. %avremeni koncept strategijskog menadmenta doprinosi usavravanju
sistema planiranja " stvara se kreativan! #leksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeu u uslovima
diskontinuiteta. %vi izvori preduzea se koriste u cilju stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim
podrujima poslovanja. 1vakav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju
svoje budunosti.
1dluke menadmenta o izboru podruja poslovanja (delatnosti i grana)! kao i o izboru naina na koji e
preduzee konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzea. 1ve odluke moraju se zasnivati na pouzdanoj
oceni sopstvenih izvora i sposobnosti (u e#ikasnom obavljanju poslovnih #unkcija). Racionalno odabrano
poslovno podruje i nain konukrencije zasnovani na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti su
pretpostavka za ostvarenje trajnije konkurentske prednosti.
'9 upravljanju preduzea mora se voditi rauna da je ono! kao otvoren poslovni sistem! dvostrano povezano
sa sredinom " pribavlja potrebne inpute i vri isporuku outputa uz dodajnu vrednost. .va su osnovna toka
aktivnosti)
*. logistiki podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output
0. upravljaki podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.
&a trans#ormacioni proces potrebni su inputi (ljudski! #iziki! novani i in#ormacioni izvori). 1utputi su
proizvodi! usluge i ideje koje su usmerene na trite. &a upravljaki podsistem radni materijal su
in#ormacije.
(eorija i praksa pravi razliku izmeu strategijskog i operativnog menadmenta. :ktivnosti strategijskog
menadmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzea i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja.
1perativni menadment se bavi trans#ormacionim procesom. 1peracije su proces promene inputa u outpute i
dodavanja vrednosti nekom predmetu. ,ored inputa! trans#ormacionog procesa i outputa bitna je i sredina.
1na ima kompleksnu ulogu jer obezbeuje inpute! daje ogranienja trans#ormacionom procesu i korisnike
outputa.
. STRATE!IJS"O PLANIRANJE
,otreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih #aktora) ubrzane promene u
sredini! globalizacija " globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi! smanjuju se barijere
ulaska na brojna nacionalna trita... 9 turbulentnoj sredini nije jednostavno sagledati pokretake snage
promena! identi#ikovati vana strategijska pitanja i koristiti prave kritike #aktore uspeha u donoenju
odluka. -arakteristike turbulentne sredine su) rast je nemogue ekstrapolirati! ranije strategije postaju
nepouzdane! rentabilnost ne prati poveanje obima poslovne aktivnosti! budunost postaje neizvesna.
,lanski pristup takvoj situaciji je neophodan da bi se sagledalo stanje diskontinuiteta! da bi se procenili
e#ekti na preduzee.
;a promene u sredini se esto reaguje ve kada je preduzee pretrpelo odreenu tetu. -asno je da se
racionalno reaguje kad preduzee postane svesno diskontinuiteta. ;eophodno je da se skrati razmak izmeu
sagledavanja promena koje znae opasnost po preduzee i donoenja planskih odluka koje e inicirati akciju
u racionalnom smeru. ,lansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unapred! na osnovu dijagnoze
situacije i procene alternativnih naina reagovanja na situaciju. ,reduzee strategijskim planiranjem moe
nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi! da smanji zakanjenje u
reagovanju i konano da smanji trokove reagovanja.
,romene u sredini mogu biti)
- operativne " ne dovode do promene u odnosu izmeu preduzea i sredine (na njih se reaguje
planskim prilagoavanjem obima aktivnosti)
- konkurentske " dovode do trans#ormacije u trinoj poziciji preduzea " pojavljuje se novi proizvod
na tritu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni poloaja preduzea u strukturi
grane)
2
- strategijske " odraavaju suoavanje preduzea sa novom vrstom problema za koje ne postoje
rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom trita! tehnologije i kapaciteta preduzea< ove promene
trae vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).
.akle! potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzea da na njih
racionalno reaguje.
.e#inicije s#$a#e%ijs&'% ()ani$anja)
- nain upravljanja neminovnim promenama u privredi
- metod alociranja ogranienih izvora preduzea da bi se kreiralo poslovanje u budunosti
- proces izbora optimalnog puta od dananjeg do budueg poslovanja
- metod suoavanja sa kompleksnom situacijom na tritu
- proces da se poslovanje uini osetljivim na mogunosti i opasnosi u sredini! odrede ciljevi i alociraju
izvori da se oni ostvare
- pozicioniranje preduzea u privredni na nain da moe da prosperira u budunosti.
%trategijsko planiranje je proces koji ukljuuje) sagledavanje trinih uslova! potreba potroaa!
konkurentskih snaga i slabosti! sociopolitikih! pravnih i ekonomskih uslova! tehnoloki razvoj! kao i
sagledavanje speci#inih mogunosti i opasnosti sa kojima se suoava preduzee.
/esto se poistoveuju pojmovi dugorono i strategijsko planiranje. /injenica je da strategisjke odluke imaju
dugorone konsekvence na rezultate poslovanja preduzea. ;ije svaki dugoroni plan strategsijkog karaktera
(neki su samo prosta ekstrapolacija prole situacije u budunost).
%trategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima! ve kada se javi potreba da se
racionalno prie opasnostima i mogunostima koje su uoene u sredini.
Atributi strategijskog planiranja)
*. orjentisanost na bazina pitanja e#ektivnosti poslovanja (odabrati pravo podruje delatnosti)! na toj
osnovi se mogu stvarati taktiki planovi koji su orjentisani na e#ikasnost (maksimiranje odnosa izmeu
ulaganja i e#ekata)
0. orjentisanost na promenu strategijske pozicije preduzea (odnosa izmeu potencijala preduzea i
sredine)! strategijsko planiranje je nain prevazilaenja razmaka izmeu sadanje i eljene pozicije! bitno
je da se precizno identi#ikuju ogranienja da se ostvari poeljna pozicija
6. orjentisanost na rast i razvoj! rast je rezultat uspeha da se tritu ponudi adekvatan program.
Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnim tritima (a ne debela knjiga
planova). %trategijski plan je detaljno razraena skica koja indicira smer koji preduzee namerava da sledi u
koordinaciji svoje aktivnosti. %trategijsko razmiljanje je pretpostavka da se stvori moderan sistem
strategijskog planiranja koji e imati za posledicu osposobljavanje preduzea za strategijske promene.
%trategijsko planiranje doprinosi preciznijem identi#ikovanju snaga i slabosti preduzea! komparativnih
prednosti u odnosu na druge! doprinosi proceni rizika alternativa i proceni interne konzistentnosti elemenata
strategije. %trategijsko planiranje doprinosi da se izbegne greka da se alokacija izvora obavi pre nego to se
#ormulie strategija ili da se strategija #ormulie! a da se alokacija izvora obavlja spontano.
Diskontinuitet je nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. ;astaju prekidi i pauze u odvijanju dogaaja
u privrednoj aktivnosti (nisu u pitanju ciklusi). (ada prestaje da vai uobiajeni nain poslovnog
razmiljanja! odluivanja i akcije. ;ajvei broj poslovnih odluka zahteva relativno due vreme. ,ostoji
opasnost da se ne predvide kratkorone mogunosti.9 uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati kako
#leksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku! tako i #okus na poslove koji e doneti pozitivne rezultate u
duem roku. 9slovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok.
*. STRATE!IJS"I MENADMENT
S#$a#e%ijs&i +ena,-+en# je koncept koji ukljuuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u
situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. %trategijski menadment je nain da se smanje! ako
ne i eliminiu potpuno! otpori promenama. 1n omoguava da se preduzee osposobi da izbegava pojavu
krizne situacije. :kcenat je na blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzea u privredi! utvrivanju
kriterijuma za izbor meu alternativnim strategijama i preduzimanju akcije koja se na osnovu #eedback
sistema (povratne sprege) kontrolie i usmerava.
&a strategijski menadment bitni su kako strategijsko razmiljanje! tako i stategijsko planiranje. (o su dva
razliita procesa u dijalektikom jedinstvu. %vrha strategijskog razmiljanja je da se otkriju nove
imaginativne strategije koje e da prede#iniu pravila konkurentne igre i sagledaju budunost znaajno
razliitom od sadanjosti. -arakteristike procesa strategijskog razmiljanja su) sintetinost! divergentnost i
3
kreativnost. %vrha strategijskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene strategijskim
razmiljanjem i da se podri ovaj proces. -arakteristike strategijskog planiranja su analitinost!
konvergentnost i konvencionalnost. 3%trategijsko planiranje je periodina aktivnost koja se preduzima da bi
se preduzee suoilo sa promenama u sredini. %trategijski menadment je kontinuelan proces koji ukljuuje
kako strategijske odluke tako i strategijsko ponaanje u realizovanju odluka. %trategijska akcija daje
redosled taktikih koraka da se iz postojee strategijske pozicije pree u novu.5
Razne definicije strategijskog menadmenta)
- upravljanje odnosom preduzea sa njegovom sredinom
- set odluka i akcija koje vode stvaranju e#ektivne strategije ili strategija koje doprinose ostvarenju
ciljeva preduzea
- povezivanje strategijskog razmiljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi
preduzea
-od svih de#inicija akcentira se da je strategijski menadment nain razmiljanja koji integrie strategijsko i
taktiko stanovite i odluke da se usmeri potencijal preduzea ka podrujima poslovanja na kojima moe
preduzee da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.
%trategijski menadment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzee kao celina odrava u skladu
sa svojom sredinom. (o je proces koji se nikada ne prekida u preduzeu. Razliite aktivnosti %M mogu biti
vie ili manje zastupljene u odreenim periodima vremena. 2nteraktivnost procesa znai da postoji redosled
u obavljanju pojedinih #aza %M. ;aime! proces sesastoji od serije etapa koje se ponavljaju na ciklian nain.
%trategijski menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti)
*. strategijsku analizu " koja je potrebna da bi preduzee razumelo zbivanja u sredini< ona omoguava
objektivnu ocenu izvora i sposobnosti preduzea
0. strategijski izbor " oslanja se na stategijsku analizu na osnovu koje se stvara vizija koja omoguava
izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima
6. strategijsku promenu " ona je svrha prethodna dva " ukoliko primena izabranog pravca akcije ne
dovede do eljene pozicije poslovna aktivnost se ne moe oceniti pozitivno.
Karakteristika strategijskog menadmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu to ulogu
strategije ograniava na adaptaciju i reagovanje. %trategijski menadment nastoji da upravlja svim izvorima
da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budunost.
,romene u sredini mogu biti)
- operativne " ne dovode do promene u odnosu izmeu preduzea i sredine (na njih se reaguje
planskim prilagoavanjem obima aktivnosti)
- konkurentske " dovode do trans#ormacije u trinoj poziciji preduzea " pojavljuje se novi proizvod
na tritu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni poloaja preduzea u strukturi
grane)
- strategijske " odraavaju suoavanje preduzea sa novom vrstom problema za koje ne postoje
rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom trita! tehnologije i kapaciteta preduzea< ove promene
trae vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).
,romene u sredini mogu zahtevati taktiko i strategijsko reagovanje od strane preduzea. (aktiko
(konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmena uini rentabilnom " poboljava se
e#ikasnost proizvodnje i prodaje da se pobolja uee na postojeem tritu. %trategijsko reagovanje je
iznalaenje novog odnosa proizvod+trite iji je potencijal dobiti povoljniji za preduzee. (o se postie
prilagoavanjem proizvodnog programa novima zahtevima i potrebama trita. %trategijsko reagovanje
zahteva strategijski menadment! u kome je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg
procesa! koji dovodi do strategsjskih promena.
9loga strategijskog menadmenta je posebno vana u sluajevima kada se preduzee suoava sa otporom iz
sredine. (ada je potrebno poboljati e#ikasnost i e#ektivnost. %trategijski menadment je oigledno sistemski
pristup koji omoguava menadmentu preduzea da se pozicionira odnosno stavi u odnos preduzee sa
sredinom na nain da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenaenja.
.. PROA"TIVAN STAV U STRATE!IJS"OM MENADMENTU
,roaktivan stav menadmenta ogleda se u prihvatanju promena kao neeg to je normalno i spremnou da
se iniciraju promene strukturnog! a ne samo inkrementalnog karaktera.
4
,ostoje etiri pristupa ili stava prema budunosti)
*. neaktivistiki " preduzee se miri sa postojeim razvojem dogaaja i donosi planove na osnovu
mogunosti! izbegavajui svaki osetljiv rizik. ;e trae se optimalna reenja! ve se zadovoljava sa tzv.
drugim najboljim reenjem (dovoljno dobrim rezultatom).
0. reaktivistiki " preduzee nastoji da izbegava probleme i problemi se reavaju kao ranije. ,ostoji
nostalgija za prolim vremenom. &a razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom! reaktivisti plivaju protiv
struje.
6. preaktivistiki " preduzee prihvata orjentaciju na budunost i na promene u sredini gleda
pozitivno. %agledava se da promene nose kako mogunosti tako i rizike za rast i razvoj preduzea. ,reduzee
je orjentisano na predvianje budueg toka dogaaja u sredini i nastoji da stvori strategije kojima e se
prilagoditi predvienim promenama. 1vaj pristup stavlja akcenat na prilagoavanje (adaptiranje). %matra se
da se budunost ne moe bitnije menjati jer je determinisana prolou i sadanjou.
7. interaktivistiki " preduzee je orjentisano na budunost. =udunost se ne moe apsolutno
kontrolisati! ali se moe menjati. ,reduzee nastoji da stvara mogunost za rast i razvoj. (ei se reavanju
problema ne samo na osnovu prolog iskustva! ve i eksperimentima. ;a tehnologiju se gleda kao na
znaajan #aktor razvoja. :kcentira se sposobnost da se sagledaju dugorone posledice sadanjih odluka.
.ominantna orjentacija nekih preduzea u upravljanju je prolost " reaktivna! drugih sadanjost " neaktivna!
treih budunost " preaktivna! a etvrta preduzea su interaktivna to znai da posmatraju prolost!
sadanjost i budunost kao razliite ali neodvojive aspekte onoga to se planira. ;eaktivistiki i reaktivistiki
pristup planiranju treba prevazilaziti. 1ni ne samo da ograniavaju rast i razvoj! ve na dugi rok dovode u
pitanje opstanak preduzea. ;esumnjivo da je interaktivistiki pristup progresivniji! ali sva preduzea nisu u
stanju da ga uvek primenjuju. %vi ovi pristupi nisu nespojivi " mogue ih je kombinovati.
,reduzee na promene moe da reaguje)
- neaktivno " odluka se odlae dok preduzee usled promena ne podnese tee posledice (jer nije
sigurno da postoji opasnost za poziciju preduzea)< prve reakcije su operativnog karaktera! a potom sledi
traenje naina za strategijsko reagovanje
- odluno " donose se odluke i preduzimaju mere kada se naslute uticaji promena (akciju treba
preduzimati tek kad se stvari jasno sagledaju)< i tada se najpre ide na operativne promene (ali na planski i
sistematian nain)! a kad se one iscrpe ide se na strategijske protivmere
- planski " polazi se od pretpostavke da treba doneti odluku i preduzeti akciju pre nego to se
opasnost odrazi na rezultate poslovanja< operativne i strategijske protivmere se zajedno razmatraju i
paralelno preduzimaju.
;ain i pravci reagovanja preduzea u osnovi zavise od karaktera sredine " u mirnoj sredini odluivanje je
taktiko ili adaptivno! u uznemirenoj najvie strategijsko (a moe i taktiko)! a u turbulentnoj jei
strategijsko i taktiko. 9 uslovima tranzicije u sredini se zbivaju diskontinuelne promene! pa prilagoavanje
mora da se odvija kroz odgovarajui kombinaciju stategijskih i inkrementalnih promena.
2zbor trita je kljuna strukturna odluka preduzea jer se time implicitno de#inie podruje poslovne
aktivnosti preduzea. Razmatrajui budui tok dogaaja preduzee moe proaktivno da menja svoju trinu
orjentaciju. 1no se orjentie na trita i trine segmente koji su u ekspanziji i na kojima se ostvaruje
natprosena dobit. ,romene u trinoj orjentaciji usko su povezane sa promenama u proizvodnom programu.
;ovi proizvodi treba da budu usklaeni sa zahtevima trita! kao i sa potencijalom preduzea.
/. STRATE!IJS"A VIZIJA
Misija ili svrha daju identitet preduzeu. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzea.
1snovna uloga dobro de#inisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji! ciljevima i
strategijama. Misija odraava kako #ilozo#iju preduzea (vrednosti! verovanja i stavove) tako i svrhu
(poslovne aktivnost koje preduzee obavlja ili namerava da obavlja! i vrstu koja jeste ili eli da bude). Misija
treba da bude neto ostvarljivo s obzirom na potencijal preduzea i stanje sredine. (o je neto to vredi
raditi odnosno neto to motivie (e#ekti su vei ako zaposleni veruju u ono to rade). .obro de#inisana
misija usmerava strategijsko razmiljanje i odluivanje! daje granice i okvir podruju poslovanja preduzea i
doprinosi koordinaciji celokupne aktivnosti preduzea u prostoru i vremenu. %vrha misije treba da bude
komunikacija preduzea sa zaposlenima! dobavljaima! investitorima i potroaima da bi se opredelili da li
ele da sarauju sa preduzeem.
Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea! a vizija treba da daje znanje o
oekivanoj budunosti. Vi0ija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je
de#inisano misijom. 4izija je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanjosti u budue
5
eljeno stanje. 4izija se zasniva na uverenju da se moe uticati na budunost preduzea i da ona nije
predodreena prolou. 4izija je de#inisanje budunosti po slobodnom izboru preduzea.
4izija je slika kako preduzee moe da izgleda u budunosti. 1na treba da se zasniva na izvorima i
sposobnostima preduzea i usklaenosti sa njegovom sredinom. (o je angaovana slika budunosti koja
inspirie menadere i zaposlene na aktivnost! a svrha je da dovede do najpovoljnijih per#ormansi preduzea.
4izija nije samo krajnja taka ka kojoj se tei ve i smer razvoja koji treba slediti. 4izija mora biti
usklaena sa kulturom kao bazinom strukturom kljunih verovanja i vrednosti menadera i zaposlenih.
4izija je bitna da se usmeravaju promene. %tav o misiji obino opisuje sutinu organizacije u smislu
aktivnosti koje treba obavljati da se obezbedi satis#akcija potroaa superiornom isporukom vrednosti.
,otrebna su ozbiljna istraivanja budunosti da bi se stvorila dobra vizija. 1d posebnog je znaaja da vizija
bude povezana sa sutinom kompetentnosti preduzea. 4rednosti! budua sredina i stejkholderi (od kojih
zavisi sudbina preduzea) su bitni elementi za viziju. %redina u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu
aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budueg stanja. 4rednosti su bazina osnova za
preduzimanje akcije! a stejkholderi oni koji bitno utiu na ishod preduzete akcije. 34eliki broj autora (i
menadera) smatra viziju neophodnim konceptom za strategijski menadment. 8asno de#inisana strategijska
vizija pomae da se stvori pouzdanija osnova za donoenje strategijskih odluka.5
%trategijska vizija treba da ima sledee karakteristike)
+ da bude orjentisana na budunost
+ da identi#ikuje sutinu kompetentnosti preduzea i kritine #aktore uspeha
+ da ima kontraintuitivno sagledavanje
+ da uvaava prioritete stejjkholdera (tj. onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzea)
+ da stimulie konzistentnu i integrativnu akciju menadmenta preduzea
+ da bude trajna! a ipak #leksibilna
9 procesu promena vizija ima tri svrhe)
+ da razjanjava glavni smer promena (ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne)
+ motivie ljude da preduzmu akciju u pravom smeru (iako su prvi koraci veoma teki)
+ pomae da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan nain.
.a bi vizija mogla da usmerava! motivie i koordinira promenu trans#ormacionog karaktera potrebne su
strategije! planovi i budeti. .a bi se ostvarila vizija (kao razumna i prihvatljiva slika budunosti) potrebne
su strategije kao logini naini da se stigne do eljenog stanja. ,lanovi speci#ikuju i terminiu aktivnosti na
sprovoenju strategija! a budeti su planovi #inansijski izraeni (to omoguava proveru racionalnosti odluka
i preduzetih akcija).
1d znaaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budunosti)! da bude poeljna (tako da odgovara
interesima veeg broja stejkholdera preduzea)! da bude izvodljiva (tj. da izraava realno ostvarljive
ciljeve)! da bude #okusirana (dovoljno jasna da omoguava usmeravanje u odluivanju)! da bude #leksibilna
(dovoljno opta da omoguava pojedinanu inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu izmenjenih
okolnosti) i da se moe komunicirati (tj. objasniti u par minuta).
%tvaranje strategijske vizije je najbolji nain unoenja svrhe u preduzea. %tvaranje strategijske namere je
ansa za menadment da proiri de#iniciju svog poslovanja! da proiri granice grane i bitnije da izmeni nain
na koji se upravlja poslovanjem preduzea. %trategijska namera kao elemenat strategijske vizije omoguava
da se ustanove prioriteti i balansiraju razliiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzea. %trategijska namera
izraava preovlaujue vrednosti menadmenta i zaposlenih u preduzeu.
,reduzeu je potreban mentalni #okus na budunost. 4izija daje prihvaeni mentalni okvir! a on #ormu
eljene budunosti. %trategijska namera je sutina vizije i izraava osnovne aspiracije preduzea. 1na
omoguava proirenje postojeih granica aktivnosti preduzea i dovoljno je ambiciozna da zahteva
natprosean napor da se ostvari! a dovoljno realna da #okusira na razvojne pravce aktivnosti obezbeujui
motivaciju pojedinaca i grupa u organizaciji. %trategijska namera daje oseaj smera i izazov je za
preduzee. %tratgeijska namera je proirenje internih izvora! sposobnosti i sutine kompetentnosti da bi se
ostvarilo neto to izgleda nemogue u postojeoj situaciji (interno je #okusirana). 1na re#lektuje ono to je
preduzee u stanju da uradi. ,otrebno je identi#ikovati i strategijske namere konkurenata. 1na kreira oseaj
hitnosti ili kvazi+krize uoavajui slabe signale u sredini koji ukazuju na potrebna poboljanja umesto pojava
kriza.
1. 2ILJEVI
6
>iljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. 1ni
odraavaju aspiraciju preduzea u budunosti i korak su dalje u preciziranju svrhe (misije) osnivanja
preduzea " odgovaraju na pitanje koja su to podruja (proizvodi! usluge) kojima preduzee treba da se
bavi. 8ednom kada su #ormulisani ciljevi oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru
alternativnih pravaca akcija i standard kontrole e#ikasnosti (pre nego to se akcija preduzme) i e#ektivnosti
(da bi se znale posledice koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija) poslovanja.
1peracionalizacija ciljeva su zadaci. &adatak je ostvarenje odreene poslovne aktivnosti u preciziranom
intervalu vremena. >iljevi mogu biti #ormulisani u optim terminima! a zadaci tano preciziran rezultat koji
se mora ostvariti u odreenom intervalu vremena. >iljevi su bazino orjentisani na stanje ili situacije koje se
ele ostvariti u smislu odnosa preduzea i sredine! dok su zadaci dobrim delom orjentisani na interne
aktivnosti u preduzeu (na bolje korienje raspoloivih izvora). Merljivost ciljeva je njihova znaajna
karakteristika. Meutim! to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne moe uvek precizno meriti).
&adaci se kvanti#ikuju u apsolutnim ci#rama i merljivi su. Moe se zakljuiti da je zadatak stav o cilju u
kvantitativnom smislu.
>iljevi su svojevrsna merila kojima se oekivanja obavljanja poslova izraavaju na pogodan merljiv nain.
>iljevi su stavovi o rezultatima koje treba ostvariti. 1ni na pogodan nain opisuju)
+ uslove koji e postojati kada se eljeni ishodi ostvare
+ vremenski period u kome e se ostvariti
+ izvore koje e preduzee koristiti u ostvarenju eljenih ishoda.
:kos e oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokuava se sa nekim korekcijama u poslovanju. :ko su korekcije
nemogue razmatra se naputanje takvih poslovnih aktivnosti. :ko je ostvarenje ciljeva zadovoljavajue
onda treba ojaati podrku postojeim poslovnim podrujima (izvanredno " nove strategijske opcije).
?ormulisani ciljevi su orjentiri kojima se usmerava raznovrsna aktivnost u preduzeima. >iljevi utiu
direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzea. Menaderi stalno koriguju aktivnosti preduzea i
usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. &bog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanju itave
aktivnosti preduzea nije poeljno esto preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja preduzea.
1ni treba da se modi#ikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeu i njegov poloaj u sredini u kojoj radi.
,roces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se de#inie kao stanje ili situacija u koju
eli da doe preduzee u dogledno vreme. ,otrebno je uvaavati zahtevesvih stejkholdera preduzea.
,olazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o #aktorima koji e delovati na ostvarenje nameravanih
ciljeva. 9 procesu stvaranja ciljeva mora da postoji koordinacija svih glavnih aktera u preduzeu. 2nicijalni
ciljevi dolaze od top menadmenta preduzea. ;a osnovu analize mogunosti i opasnosti! kao i sposobnosti i
slabosti svaka organizaciona jedinica mora da sagleda svoj doprinos u ostvarenju ciljeva. &naajno je
rangiranje ciljeva! ne samo veih organizacionih jedinica! ve i svakog zaposlenog. 3&aposleni treba da
veruju u ciljeve. 9ee zaposlenih u procesu #ormulisanja ciljeva doprinosi njihovoj racionalnosti i
ostvarljivosti.5
&bog postojanja veeg broja ciljeva neophodno ih je tako de#inisati da je mogua klasi#ikacija po prioritetu "
mora postojati struktura ciljeva. ,rioriteti su stavovi o relevantnom znaaju ciljeva oni iniciraju redosled
vanosti za organizaciju. (o je znaajno zbog ogranienosti izvora jer se svi ciljevi ne mogu simultano
ostvariti i mora se ii na balans ili kompromis. -ompromis je supstitucija ostvarenja jednog cilja za drugi.
,rioriteti se koriste da se donose odluke koje se tiu iznosa svakog cilja koji se zamenjuje ili supstituie za
druge. -oncizno! prioritet znai da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja bitnije nego ostvarenje nekog
drugog. Menadment preduzea mora da ustanovi prioritete ukoliko eli da alocira izvore na racionalan
nain. &bog toga se pre odluke o alociranju izvora alternativni ciljevi moraju procenjivati i rangirati.
%vi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni i komplementarni. 9 preduzeu treba da postoji struktura
ciljeva! vertikalno i horizontalno. @orizontalno " svaki cilj organizacionih jedinica u liniji mora biti
konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da doprinosi onom na viem nivou organizacione strukture. -ada
se ciljevi #ormuliu na razliitim nivoima organizacione strukture tada ono to je cilj za jedan nivo
organizovanja je sredstvo (nain) ostvarenja cilja za vii oblik organizacije.
Racionalno #ormulisani ciljevi preduzea imaju odreene karakteristike. ,re svega! ciljevi treba da
odraavaju svrhu postojanja preduzea i preovlaujue drutvene vrednosti. >iljevi izraavaju nameru da se
ostvari odreeno stanje ili da se doe u odreenu situaciju. 1ni daju svrsishodnost akciji. ;eophodno je da
se ciljevi #ormuliu na nain koji e stimulisati! a ne ograniavati alternativne naine njihovog ostvarenja.
1ni su kriterijumi izbora strategijskih opcija i kontrole e#ikasnosti i e#ektivnosti razliitih alternativa. >iljevi
treba da budu realni i ostvarljivi. >iljevi ne daju samo pravac akciji ve omoguavaju motivaciju da se ona
7
ostvari na nain kao to je nameravano. .a bi motivisali i orjentisali na akciju ciljevi treba da budu
razumljivi za one koji uestvuju u njoj. >iljevi moraju biti precizirani (da ne budu uopteno #ormulisani)! a
poeljno je da budu i kvanti#ikovani (ako je to mogue).
1snovni ciljevi poslovanja)
.obit " bez razvoja nema dobiti! a bez dobiti nema razvoja (Aumpeter). :ko ne postoji dobit kao motivacija
niko nije stimulisan da ulae napor (svoj rad i izvore). ,rihod! uee na tritu! rast i razvoj " nisu ciljevi za
sebe! ve naini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj).
,ostoji miljenje da je pri izboru dugoronih ciljeva potrebno koristiti sledeih B kriterijuma)
*. prihvatljivost " ciljeve koji su konzistentni sa oekivanjima i pre#erencijama onih koji su bitno
zainteresovani za sudbinu preduzea
0. #leksibilnost " mogu se prilagoditi ukoliko se menja stanje u sredini
6. merljivost " ta je to to se eli ostvariti u odreenom vremenu
7. motivisanost " za sve zaposlene u preduzeu! da budu izazov ali da su ostvarljivi
C. usklaenost " sa stavovima o svrsi ili misiji preduzea
D. razumljivost " to treba da se ostvari
B. ostvarljivost " uz odgovarajui napor preduzea.
3. POJAM4 SVR5A I "ARA"TERISTI"E STRATE!IJE
,ojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i vetine! koreni rei su u grkom jeziku) strategos znai
general! stratos armija! agein znai voditi. -oreni taktike) taktikos znai spremnost za postrojavanje! takto
nareivanja. (ako u vojnom znaenju strategija odluuje ta treba da se uradi! a taktika govori o
pojedinanim ciljevima koji treba da se ostvare. %trategija je primena odabranih naina ostvarenja ciljeva u
okolnostima koje se menjaju. (aktika treba da obezbedi uspeh u datim konkretnim okolnostima.
Razne de#inicije strategije) ostvarenje bazinih dugoronih ciljeva i zadataka preduzea i prihvatanje
pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi< nain kreiranja toka odluka i akcija<
plansko svesno usmeravana akcija preduzea< smiljeno suoavanje sa konkurentima! racionalno suoavanje
preduzea sa sredinom< nain na koji menadment vidi sebe u svetu oko sebe.
,olazei od korena u vojnoj nauci i vetini najbolje je poslovnu strategiju ,efinisa#i kao nain(i) ostvarivanja
ciljeva. %vaki cilj zahteva nain (strategiju) da se ostvari. >iljevi za koje nismo u stanju da stvorimo naine
(strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. %vaki novi cilj zahteva da se de#inie strategija ili da se
preispita postojea strategija.
%trategija je racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj radi. ,olazei od ciljeva ona
omoguava da se izaberu najbolji mogui naini reagovanja u datoj situaciji! na osnovu ocene dosadanjeg
razvoja i predvianja budueg toka dogaaja. %trategija je potrebna kada preduzee ima nameru da neto
menja u svojoj aktivnosti! ili nain na koji obavlja svoju aktivnost. %trategije se #ormuliu prema potrebi za
ostvarenje odreenog cilja.
%trategija kao osnovni nain ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se regulie odnos
preduzea sa sredinom) odreuje podruje poslovne aktivnosti! alociraju izvori na segmente poslovne
aktivnosti! de#inie i koristi prednost i kompetentnosti " zadovoljenje potreba graana kao potroaa!
privrede i drutva u proizvodima i uslugama uz ostvarenje dobiti. (aktika se odnosi na odluke koje se
donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. ;jima se vri razrada i prilagoavanje strategisjkih
odluka koje se donose pre otpoinjanja poslovne aktivnosti.
S6$7a. %trategija kao odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor
poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea sa ciljem da se kreira i odrava konkurentska prednost u
sredini. %trategija se odnosi samo na one odluke o izboru poslovnog podruja i alokacije izvora koje imaju
bitan i trajan uticaj na rentabilitet preduzea.
1dreivanje poslovnog podruja je kljuno pitanje u procesu #ormulisanja strategije. Moe se slobodno rei
da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzea u celini. ;ai poslovna podruja koja obezbeuju korienje
potencijala preduzea nije jednostavno. ,oslovno podruje je odreeno! pre svega! kategorijom kupaca ije
potrebe preduzee namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnou. 9 privredi se poslovno podruje
de#inie polazei od tranje ili ponude.
- polazei od tranje poslovno podruje je odreeno tritem ije se potrebe zadovoljavaju< bitno je
znati primarnu kategoriju kupaca
8
- polazei od ponude poslovno podruje je odreeno proizvodima i uslugama u proizvodnom programu
preduzea (ako su proizvodi vie#unkcionalni oni zadovoljavaju vei broj potreba kupaca)
.a bi se de#inisala poslovna podruja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod+trite. ,reduzee mora
nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (trite). ,ri izboru poslovnog podruja
menadment bi trebalo da obrati panju na sredinu grane (u turbulentnoj ue! a u stabilnim granama ire ga
de#inisati)! treba da budu paljivi u de#inisanju i povremeno treba da revidiraju stavove o poslovnom
podruju.
:lokacija izvora " s obzirom da su izvori preduzea ogranieni i zbog nemogunosti da se jednom alocirani
ponovo koriste bitno je da se simultano vre izbor poslovnog podruja i alokacija izvora. ;eophodno je
odabrati strategijski pravac alokacije) kom poslovnom podruju dati prioritet u zadovoljavanju njegovih
identi#ikovanih potreba (osnovni kriterijum za ustanovljavanje prioriteta je konkurentska prednost).
-onkurentska prednost je odreena potencijalom preduzea odnosno njegovom kompetentnou da bolje od
drugih uesnika u privrednom poslovanju zadovoljava odreeno poslovno podruje. -onkurentska prednost je
dobrim delom rezultat sposobnosti preduzea da na odgovarajui nain koncentrie izvore i obezbedi njihovu
kombinaciju i nain upotrebe.
1snovne &a$a&#e$is#i&e strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponaanja. Strategijska
situacija je konkurentski meuodnos izmeu razliitih kupaca i prodavaca odreene linije proizvoda na
odreenom tritu tj. poslovnom podruju. -onkurentska situacija postoji kad god dva ili vie preduzea ele
da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzea nee biti u stanju da ostvare cilj.
Strategijska pozicija je odreena mestom preduzea na glavnim trinim segmentima i relativnim obimom
poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata! proizvodnim programom! ueem na tritu... ,reduzee
mora imati strategiju odnosa sa svim uesnicima u privrednom poslovanju. Moe odabrati strategiju
prilagoavanja sredini! moe biti inicijator raznih oblika saradnje sa ostalim uesnicima! moe odabrati
strategiju prihvatanja kon#liktnih situacija i kon#rontiranja sa drugim uesnicima.
'9 literaturi je prihvaen stav da strategija treba da omoguava preduzeu da zauzme i odrava odreenu
poziciju na tritu. &a racionalnost strategije od posebnog je znaaja da menadment preduzea identi#kuje
pokretake snage promena u sredini i kritine #aktore uspeha u odreenoj grani.
+ ,okretake snage tekuu strukturu grane pomeraju ka novoj strukturi odnosno njiohovoj konkurentskoj
situaciji to ima uticaj na strategijske izbore. ,okretai nisu samo #aktori koji deluju u sredini i dobrim
delom su van kontrole preduzea! ve i vrednosti i shvatanja menadmenta preduzea. ,ostoji vei broj tih
pokretakih snaga koje prouzrokuju evolutivne promene u grani) promene u dugoronoj stopi rasta grane!
promene u strukturi kupaca! inovacija proizvoda ili procesa! marketing inovacija! ulazak ili izlazak znaajnih
preduzea iz grane! uticaj promena u ekonomskoj politici i dravnoj regulativi...
+ -ritini #aktori uspeha se najbolje mogu de#inisati u smislu sutine kompetentnosti preduzea za obavljanje
poslovne aktivnosti u odreenim delatnostima) izvor i sposobnosti (#aktori proizvodnje) koji su neophodni da
bi preduzee u jednoj grani moglo da obezbedi kontinuelan uspeh u poslovanju. -ritini #aktori uspeha
variraju po delatnostima i svako preduzee mora za sebe da ih de#inie. :naliza sposobnosti i slabosti moe
da pomogne u njihovom de#inisanju. -ritini #aktori uspeha moraju da se unapreuju da se obezbedi
uspenost strategije. %redina odreuje koji su kritini #aktori uspeha. 9 nacionalnim granama su jedni! a u
globalnim drugi #aktori uspeha. Mora da se ustanovi karakter grane i da se proue kritini #aktori.
Menadment treba da povee C #aktora u #ormulisanju strategije) usmeravanje! #okus proizvodEtrite!
izvore! operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. ,rva dva elementa su bitna za pozicioniranje! a
ostala tri za sposobnost sprovoenja. ,olazna pretpostavka je da strategija nije samo pozicioniranje ili
sprovoenje! ve i jedno i drugo. 9 integraciji postojeih elemenata postoje 6 #aze)
*. povezati ono to je bitno u okviru pet grupa elemenata
0. povezati grupe elemenata
6. ii na eksterno povezivanje izmeu preduzea i strategija.
9 promenljivoj sredini teko je de#inisati sve alternativne strategijske pravce akcija za dui vremenski
period.
8. "ON"URENTS"A PREDNOST
Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoavanje i de#inisanje njenih osnovnih elemenata! a to su)
*. uesnici " preduzea koja meusobno konkuriu (ukljuuje sve uesnike u poslovanju " potroae!
investitore! distributere! dobavljae! proizvoae supstituta! komplementarna preduzea)
9
0. dodajna vrednost " neto pluseva i minuseva koji svaki uesnik donosi konkurenciji (da bi se izmerila
prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih! a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ako
se eliminie to preduzee)
6. pravila " koja ine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana)
7. taktike " manevri preduzea u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost. /etiri
tipa taktika su) predupreenje! napad! dekurairanje i reagovanje. ,ravi se razlika izmeu o#anzivne i
de#anzivne taktike. 1#anzivne su proaktivnog karaktera! preduzee ne eka da se neto desi ve preuzima
inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupreenje i napad). .e#anzivne " titi status Fuo ili
preduzee reaguje na dogaaje koji su se odigrali (dekurairanje i reagivanje).
C. irina " granice konkurencije.
% obzirom na karakter turbulentnosti postoje 7 razliite konkurentske sredine) ekvilibrij! #luktuirajui
ekvilibrij! prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij. %vaka od njih 7 zahteva razliite strategije da se u njima ostvari
poslovni uspeh.
+ 9 ekvilibriju sredina se karakterie dugim procesima sa ili bez kompetentnosti na razarajuu turbulenciju.
(ome doprinosi regulativa drave i patentna zatita. 9 sredini ekvilibrija lider stie dobit ograniavanjem
konkurenata i tako stvara uslove za monopolsku dobit.
+ 9 fluktuirajuem ekvilibriju sredina se karakterie brzom turbulencijom zasnovanom na estim jaanjem
kompetitivnosti. %redina omoguava liderima u grani da odre superiornost ili liderstvo stiui nove
kompetentnosti povrh postojeih. %vi uesnici nastoje da to sustignu! a lideri ojaani idu na nova trita. 9
sredinama sa #luktuirajuim ekvilibrijem dominantna preduzea koriste sutinu kompetentnosti da ostvare
dobit.
+ 9 prekinutom ekvilibriju sredina se karakterie kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim
promenama ili revolucionarnim unitenjem kompetitivnosti. (i dinamiki periodi su praeni sa duim
periodima konvergencije i vee stabilnosti. 1va sredina preovlauje u granama gde su radikalne tehnoloke
promene praene nastajanjem novih dizajna. 9 prekinutom ekvilibriju dominantno preduzee ostvaruje
dobit od prednosti prvog ko preduzima akciju i #ormulie pravila pozicionirajui sebe u sredite revolucije.
+ Neekvilibrij je najvei izazov koji se karakterie estim diskontinuelnim disrupcijama. 9spean lider u ovim
granama stalno kreira novu kompetentnost da zameni onu koja je zastarela (inovacija). (ako stie prednost!
a ostali ulau vee napore da bi ga dostigli.
2zvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu) veliina na ciljnom tritu! superioran pristup izvorima
ili potroaima i restrikcije na opcije konkurenata.
;ije komplikovano ,efinisa#i konkurentsku prednost " svako preduzee koje uspeva da svoje proizvode i
usluge prodaje na tritu uz natprosenu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuaa ostvaruje konkurentsku
prednost. ,osedovanje adekvatnih izvora i sposobnosti omoguava stvaranje di#erentne prednosti kod
proizvoda i usluga preduzea u odnosu na konkurenciju. Razlika moe biti u bitnima atributima proizvoda ili
usluga ili u nainu njihove isporuke kupcima. ,rednsoti su trajne u meri u kojoj se ne mogu jednostavno
imitirati. ;e treba zaboraviti da je raditi neto razliito mnogo tee nego misliti da se neto razliito radi.
2zvori i sposobnost se moraju stalno podeavati da bi se odgovorilo na izazove sredine.
-onkurentska prednost je dinamian koncept koji zahteva da preduzee stalno inovira i poboljava svoju
trinu poziciju. &a osnovu konkurentske prednosti preduzee treba da izabere ono u emu je dobro! a ne
neto u emu bi elelo da bude. -onkurentska prednost je izraena u strategijskoj poziciji koju preduzee
ima u svojoj grani! procesima koje koristi ili #izikoj aktivi koju poseduje.
,ostoje dva tipa konkurentske prednosti)
- poziciona " de#inisanje pozicije koja vodi boljim per#ormansama< esto se izvodi iz vlasnitva ili
pristupa bazinim izvorima< govori o poslovnim uspesima preduzea u prolosti< bez nje kinetika bi teko
realizovala svoj puni potencijal
- kinetika " akciono orjentisana sposobnost koja omoguava preduzeu da #unkcionie e#ektivnije i
e#ikasnije od drugih u grani< zasniva se na znanju! iskustvu i kompetentnosti< ine je 7 sposobnosti
preduzea) preduzetnika! tehnika! organizaciona i menaderska< njen nedostatak ugroava buduu
pozicionu prednost
,oziciona i kinetika prednost se uzajamno podravaju (, raa -! - jaa ,).
,ostupak ustanovljavanja konkurentske prednosti " etape)
*. identi#ikovati kljune #aktore uspeha u grani (da bi se koncentrisali izvori na poslovno podruje gde
preduzee vidi mogunost da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost)
0. eksploatiu se podruja u kojima preduzee ima relativnu superiornost
6. pokuava se sa menjanjem kritinih #aktora uspeha
10
7. mogu se nalaziti nova trita ili razvijati novi proizvodi
%vrha je uvek da se odri konkurentska situacija pri kojoj preduzee ina relativno trajnu prednost.
Redosled poteza za ostvarivanje odreene konkurentske prednosti)
*. preduzee treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju
0. sve aktivnosti treba da budu prilagoene strategiji
6. jasno balansiranje i izbor u odnosu nakonkurenciju
7. konkurentska prednost proistie iz usklaenosti aktivnosti
C. odrivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti
D. operativna aktivnost je data.
,ostoji opasnost od zahteva za stalnom operativnom e#ektivnou " moe da pogora strategijsku poziciju.
8ednom osvojena strategijska pozicija treba da se produbljuje.
.inamika konkurencije navodi veliki broj preduzea da razmisle da li da ostanu u grani ili da je napuste.
%trategijsko pozicioniranje znai obavljanje aktivnosti razliito od konkurenata ili obavljanje sline
aktivnosti! ali na drugi nain. %utina je da se bude razliit. ,ostoji D principa strategijskog pozicioniranja)
*. poeti sa pravim ciljem " superiornim dugoronim prinosom na investirani kapital
0. strategija treba da omogui ponudu vrednosti ili set koristi razliit od ponude konkurencije
6. strategija treba da se re#lektuje u distinktivnom lancu vrednosti! da se ustanovi odriva
konkurentska prednost
7. jake strategije ukljuuju balansiranje " preduzee mora da napusti neke proizvode! usluge i
aktivnosti u cilju da bude jedinstveno
C. usklaenost svihe elemenata sa kojima preduzee raspolae " strategija ukljuuje pravljenje izbora
aktivnosti u celom lancu vrednosti
D. strategija ukljuuje kontinuitet usmeravanja! mora se de#inisati jedinstvena ponuda vrednosti.
19. PRO2ES STVARANJA STRATE!IJE
-ao nain ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promiljena aktivnost. (o je svesno voen proces. ,re
preduzimanja poslovne akcije moraju se dati odgovori od strane menadmenta na neka kljuna pitanja)
*. kako da se pozicionira preduzee da koristi prednosti trinih mogunosti pre nego to bude
ugroena njegova egzistencija pod dejstvom nepoznatih #aktora poslovne sredineG
0. kako da se u okviru preduzea stvara sposobnost neophodna za superiorno pozicioniranje na tritu i
da se odrava u vremenuG
6. kako de#inisati i permanentno unapreivati vezu izmeu strategijskih ciljeva i svakodnevne poslovne
aktivnosti preduzeaG
,ostoje tri naina stvaranja strategije)
!" preduzetniki " kod njega je karakteristino nastojanje da se nau ili stvore nove mogunosti za rast
preduzea (mogunosti za rast su primarni! a problemi u poslovanju sekundarni kao podsticaj za donoenje
strategijskih odluka< prihvata se rizik! sklonost centralizaciji odluivanja)
#" adaptivni " posmatra proces odluivanja o strategiji kao re#leH podele moi velike koalicije u i izvan
preduzea< pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno serijom odluka
(bitan je za preduzee koje radi u kompleksnoj i dinamikoj sredini)
$" planski " bitnu ulogu u stvaranju strategije igraju analitiari " akcenat je na sistematskoj analizi
trokova i e#ekata za predloene pravce akcija (odgovara preduzeu koje radi u stabilnoj sredini)
,reduzee kojim se dobro upravlja ne vri promene u strategiji u jednom dahu #ormalizovanim sistemom
planiranja! ve putem logikog inkrementalizma. ;aje#ektivnije strategije glavnih preduzea nastaju korak
po korak u iterativnom procesu u kome preduzee isprobava budunost! eksperimentie i ui od serije
parcijalnih (inkrementalnih) obaveza! a ne globalnim #ormulisanjem ukupne strategije. Iogiki
inkrementalizam je objanjenje procesa donoenja strategijskih odluka prema kome strategije nastaju u
iterativnom! korak po korak! procesu! a ne putem globalnog #ormulisanja strategije.
Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako
dinamina da nije poeljno imati #iksni cilj. :kcentira se strategijska #leksibilnost " brzo reagovanje i
korienje mogunosti koje se pojave (u tom smislu je blisko logikom inkrementalizmu). %trategijski
oportunizam je sposobnost preduzea da bude usmereno na dugorone ciljeve! a istovremeno #leksibilno da
reava svakodnevne probleme i uoava nove mogunosti.
,ravi se razlika izmeu etiri stila stvaranja strategije " matrica ije su
dimenzije " ciljna orjentacija (ta) i orjentacija procesa (kako))
11
1 2

*
jaka slaba
jaka
slaba
:TA >1
"
A
"
O
1,
*. racionalno planiranje " je adekvatan stil kada su ciljna orjentacija i orjentacija procesa jaki (>1 i 1,
). %tvaraju se strategije za realizovanje ostvarljivih ciljeva. proces je koncentrisan i sistematian i ide se
redosledom strategija struktura sistemi. ,retpostavlja se da ljudi rade na struktuiran i racionalan
nain.
0. planiranje kao proces usmerenog uenja " odgovara kada je >1! a 1,. (aj stil daje zajedniku
sliku o realnosti! zajedniki jezik komuniciranja i zasnovan je i povezan sa upravljanjem ljudskim resursima.
Razvoj strategije i razvoj menadmenta tada idu ruku pod ruku.
6. logiki inkrementalizam " odgovara kada je >1! a 1,. Radi se etapno i svaka naredna etapa se
zasniva na prethodnoj) struktura sledi strategiju! ali i struktura ima uticaj na strategiju. 9vaava se
ponaanje ljudi i politiki procesi u preduzeu.
7. nastajanje strategije tokom aktivnosti " slabi i >1 i 1, (). ;ije mogue stvoriti jasnu perspektivu
budunosti u nepredvidivoj sredini i zato je poeljno da se reaguje na #leksibilan! oportunistiki nain u
zavisnosti od konkretnog sluaja. 1vaj stil se preporuuje u uslovima izraenog diskontinuiteta.
.ilema je da li poeti sa analizom grane i stvarati organizaciju koja odgovara sredini ili poi sa analizom
sutine kompetentnosti preduzea i ii na proirenje odnosa (leverage) sa sredinom ,6a ($is#;(a koja
opisuju kljune inpute strategijske akcije preduzea)
*. strategija se stvara polazei od eksterne sredine " polazi se od 6 pretpostavke)
2 " eksterna sredina (posebno u granama sa izraenom konkurencijom)daje okvire mogunostima i
ogranienjima koji determiniu strategiju koja za rezultat ima natprosenu rentabilnost.
22 " najvei broj preduzea koja konkuriu u grani imaju sline strategijske izvore i sline strategije.
222 " izvori koje koriste su mobilni u preudzeu! a razlike u izvorima su kratkog veka.
[,reduzee treba svoje mogunosti i izvore da usklauje sa sredinom.]
0. stvaranje strategije se primarno zasniva na izvorima (i sposobnostima " interni) " pretpostavlja se da sva
preduzea u istoj grani nemaju iste izvore i da oni nisu veoma mobilni u preduzeu. 9z to jedan izvor
pojedinano ne moe da omoguava trajnu konkurentsku prednost. %posobnost J kapacitet seta izvora da
integrisani obave ciljnu aktivnost. 2zabrana strategija treba da omoguava da preduzee na najbolji nain
koristi sutinu kompetentnosti relativno prema mogunostima u eksternoj sredini.
11. 5IJERAR5IJA STRATE!IJA
Mala preduzea imaju jednu obuhvatnu strategiju. 1stala preduzea imaju hijerarhiju meupovezanih
strategija od kojih se svaka #ormulie na razliitom nivou u preduzeu. (ri glavna nivoa strategija u
najveem broju preduzea sa irim proizvodnim programom su)
*) strategija preduzea
0) strategija za pojedine poslove (%,8)
6) #unkcionalne strategije
,onekad se govori i o etiri nivoa strategije u preduzeu " prvi nivo je drutvena strategija! a zatim slede za
preduzee! poslove i poslovne #unkcije. Drutvena strategija ima u #okusu naine na koje preduzee
namerava da izae u susret zahtevima drutva. 1va strategija pomae da se preduzee integrie u drutvenu
sredinu. ,otrebna je preduzeima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa pojedinim drutvenim
institucijama. (akoe! tu je i interorganizaciona strategija " bavi se odnosom preduzea sa organizacijama
van njega.
*) /etiri kljuna pitanja na koja treba da odgovori s#$a#e%ija ($e,;0e<a su)
+ koja su podruja poslovanja u kojima je preduzee i u kojima treba da budeG
+ koji deo ukupnih izvora treba alocirati na odabrana poslovna podrujaG
+ kako na njima stvoriti di#erentnu prednostG
+ kako obezbediti sinergiju u aktivnostima na podrujima poslovanja preduzeaG
;a nivou preduzea potrebno je nai eljeni port#olio poslova koji omoguavaju da se maksimizuje prinos na
vlasnitvo. 9 analizi se trai najpovoljnija kombinacija pojedinih poslova kojima se bavi preduzee.
%trategijska analiza moe da ukae da neke poslove treba podrati! neke restruktuirati! a nerentabilne
napustiti ili ii na dezinvestiranje. %trategija preduzea ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje!
ve i koheziju preduzea. (o nije jednostavno u veim i kompleksnim preduzeima. 9vek postoji opasnost da
strategija preduzea postane prosti zbir strategija %,8. (o moe biti sluaj i sa #unkcionalnim strategijama
kada jedna ima izraen primat u odnosu na ostale. ;epostojanje kohezije je opasno kada stanje sredine nije
povoljno za preduzee u veem broju poslovnih podruja. ;edostatak kohezije onemoguava e#ikasno
korienje ogranienih izvora i brzo reagovanje preduzea na opasnosti i izazove sredine. -ada se na nivou
preduzea insistira na koheziji ograniava se mogunost da pojedini poslovi ili #unkcije opredeljuju
strategiju preduzea. %tvarajui koheziju strategija preduzea ustanovljava prioritet poslova (%,8) u
port#oliu. -ohezija zahteva da se meusobno usklauju poslovne aktivnosti pojedinih %,8. 39vek se nastoji
da se %,8 identi#ikuje sa poslovima koje obavlja preduzee.5
12
0) S#$a#e%ije SPJ orjentisane su na izbor naina usklaivanja proizvodnog programa sa trinim segmentima
kojima su proizvodi i usluge namenjeni. ;eophodno je obezbediti di#erenciranost programa i konkurentsku
prednost i prilagoavati strategiju u svakoj #azi ivotnog ciklusa proizvoda u proizvodnom programu.
,otrebno je odabrati nain kako da se koristi di#erentna prednost da se preduzee preko %,8 uspeno suoi
sa konkurencijom na odabranim ciljnim tritima. (rae se trita u rastu gde se moe ostvariti povoljno
trino uee i prinos. ,roces #ormulisanja strategije u preduzeu sa podsistemima koji imaju statuts centra
dobiti (kao to je to sluaj sa %,8) moe se odvijati primenom 7 pristupa)
*. odozdo navie " inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u
preduzeu i alju svoje #ormulisane strategije na razmatranje i usvajanje. ,rednost pristupa je u slobodi
ispoljavanja inicijative i principa da svaki podsistem najbolje poznaje svoju strategijsku poziciju " postojeu
i eljenu. %labost je u odsustvu koherentnosti! jedinstva i konzistentnosti.
0. odozgo nanie " jedinstvena i koherentna strategija se dezintegrie u strategije za podsisteme.
%labost je to se mogu prevideti neke bitne osobenosti pojedinih poslovnih podruja i potencijala
podsistema.
6. integrativni ili pristup pregovaranja " koriste se oba prethodna pristupa i dobijena strategija je
rezultat neke vrste dogovora.
7. kvazi autonomni " strategija se #ormulie na nivou preduzea i na nivou podsistema. ;a nivou
preduzea se to kontinuelno odvija sa akcentom na upravljanju port#oliom preduzea.
6) =;n&>i'na)ne s#$a#e%ije se de#iniu za pojedine poslovne #unkcije (marketing! proizvodnja! #inansije i dr.)
i treba da obezbede koordinaciju izmeu poslovnih #unkcija. -onkurentska pozicija na tritu se moe
ostvariti e#ikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne #unkcije.
12. STRATE!IJA STRATE!IJS"E POSLOVNE JEDINI2E (SPJ)
&a preduzee kao poslovni sistem postavlja se pitanje de#inisanja razliitih pravaca i stopa rasta za pojedine
podsisteme kada je to racionalno. ,odsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se s#$a#e%ijs&i+
('s)'6ni+ je,ini>a+a (SPJ). Iiteratura sugerie da se delatnost %,8 usmeri na zadovoljavanje potreba
odreenih trinih segmenata! kao posebnih strategijskih poslovnih podruja. 3Radi jasnoe treba naglasiti
da je strategijsko poslovno podruje deo ili segment sredine ka kome je usmerena poslovna aktivnost
preduzea! a %,8 je organizaciona jedinica koja je zaduena za jedno ili vie strategijskih podruja.5
,otrebno je omoguiti alokaciju izvora na %,8! da se podre odabrani strategijski pravci rasta i razvoja.
8edan od problema je kako doi do precizne de#inicije %,8 kao podsistema. ,otrebno je precizno de#inisati
granice trita ije se potrebe zadovoljavaju! glavne konkurente sa kojima se suoavaju! kao i konkurentsku
poziciju na tritu. %,8 proizvodi i prodaje odreenu grupu proizvoda i usluga identi#ikovanoj grupi kupaca u
konkurenciji sa datom grupom konkurenata.
%vaka %,8 treba da stvori strategiju prilagoenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji! ali
konzistentnu sa optim potencijalom i potrebama preduzea. %,8 mora biti orjentisana na eksterno trite! a
ne na internu razmenu u preduzeu. ,ri #ormulisanju strategije %,8 potrebno je sagledati kako je
pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. 1d toga u mnogome zavisi kako e se suoiti
sa konkurentskom situacijom u grani! kao i nastajuim mogunostima i opasnostima.
PIMS ($'%$a+ 2nstituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljanju kvaliteta
strategija %,8. 1snova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada %,8 za period od pet
godina. ,odaci re#lektuju iskustvo u strategijskom planiranju %,8 iz razliitih delatnosti! koje se suoavaju sa
razliitim situacijama s obzirom na konkurenciju u svojim podrujima aktivnosti.
,2M% program je empiriki model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih (kao uee na
tritu! kvalitet proizvoda i sl.) i situacione promenljive (kao rast trita! #aza u razvoju grane i sl.) sa
rentabilitetom i tokom #inansijskih sredstava. %vrha programa je da pomogne preduzeu da od mnotva
strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu %,8 u skladu sa trinim uslovima u kojima posluje.
,rogram omoguava da se stvori zajednika baza razliitih poslovnih iskustava! interpretira iskustvo! istrae
osnovni principi strategija i da se ti principi primene na pojedinane %,8.
%,8 kao jedinica posmatranja i analize ,efini?e se u smislu proizvoda! kupaca! trita i konkurencije. (o je
najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzea) za koji je racionalno da se #ormulie strategija.
,ri de#inisanju %,8 mora se voditi rauna o njihovoj aktivnosti na proizvod+tritima. (ri kriterijuma pomau
da se to de#inie) tehnike sposobnosti! slinost potreba potroaa i slinost u nainu ponaanja potroaa na
ciljnim tritima.
13
,rimena koncepta ,2M% normalno poinje deskripcijom procesa analize %,8. (aj proces ukljuuje 6 #aze)
*. de#inisanje %,8 koju treba analizirati 3ovde je jako bitno da se jasno odrede granice trita koje %,8
podmiruje! ko su glavni konkurenti i kakvu poziciju imaju na tritu5
0. odreivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika 3procena ili revizija pozicije %,8 u grani5
6. istraivanje i procena strategija koje %,8 moe primenjivati u nekoliko sledeih godina 3na osnovu
projekcija razvoja delatnosti i uslova poslovanja vri se procena dobrih i loih strana koje bi omoguile
ostvarenje ciljeva poslovanja5
' 9spena analiza %,8 treba da rezultira u) jasnoj i preciznoj de#iniciji poslovanja! trita i konkurenata<
razumevanju postojee strategijske situacije ukljuujui odnos sa konkurentima< programu koji omoguava
da %,8 iskoristi strategijsku poziciju u doglednoj budunosti< speci#ikacije strategije koju dugorono treba
primenjivati da bi se poboljala strategijska pozicija< identi#ikovanje taktike koja je potrebna za uspenu
primenu strategije.
8edan od zakljuaka na koji su ukazala istraivanja! na osnovu banke podataka ,2M% programa! je da je %,8
sa veim trinim ueem rentabilnija je od one sa manjim (ak i ako je manja). %ugerie se da se jaanje
trine pozicije moe ostvariti na dva naina) da se postane veliki i da se izvri segmentacija trita.
%egmentacija znai da se odabere deo ukupnog trinog potencijala i da se sav potencijal %,8 usmeri na taj
segment. ,2M% program doprinosi da se ocenjuje svrsishodnost strategijskih planova pojedinih %,8. ,omae
da se oceni da li strategsijski plan daje odgovore na sutinska pitanja poslovanja) da li doprinosi poboljanju
strategijske pozicije i koje strukturne promene doprinose izmeni strategijske pozicije. 2stovremeno doprinosi
da se provere projekcije promena u produktivnosti i rentabilnosti.
1. STVARANJE STRATE!IJA U DIVERSI=I"OVANIM PREDUZE@IMA
%a pojavom diversi#ikovanih preduzea javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo
jednostavno nai dobro reenje. -ada postoji vie poslovnih jedinica (centara dobiti! centara investicija!
%,8) na nivou preduzea (uprave! centra) treba odluiti kako da se obavlja alokacija izvora (#izikih!
#inansijskih i kadrovskih). 9 uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine
poslovne jedinice u donoenju strategijskih i operativnih odluka. ,otrebno je prilagoditi sve menadment
sisteme (planiranja! kontrole! nagraivanja! in#ormisanja) tako da se omogui ostvarivanje ciljeva
poslovanja preduzea. ,ojava veeg broja diversi#ikovanih preduzea imala je za posledicu stvaranje
,i6i0i'ne s#$;&#;$e koja je (postepeno! ali dosledno) zamenjivala dotle preovlaujuu #unkcionalnu
strukturu. 2stovremeno se akcentira potreba prelaenja sa centralizovanog na decentralizovani sistem
upravljanja preduzeem.
2spostavilo se da diviziona preduzea moraju zadrati na nivou uprave preduzea jedan broj odluka (koji
odraava holistiki koncept)! pre svega odluke o kompoziciji port#olia poslovnih jedinica preduzea. ;a nivou
preduzea se! u najveem broju sluajeva! donose odluke o kapitalnim investicijama! spajanjima!
pripajanjima! zajednikim ulaganjima i sl. :lokacija osnovnih izvora preduzea se vie nego izuzetno sputa
sa nivoa preduzea na nivo poslovnih jedinica. ;ije veliki broj preduzea koja ne uestvuju vrlo aktivno u
#ormulisanju strategije svojih poslovnih jedinica. ;ezavisno od stepena decentralizacije odluka na poslovne
jedinice! uprava mora da kontrolie rezultate poslovne aktivnosti preduzea. na kraju! ali ne najmanje!
vana je i koordinacija poslovnih jedinica " obezbeenje kohezije preduzea i odravanje smera rasta i
razvoja. Klavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na poslovnu (koju
imaju menaderi ,8) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadmenta preduzea).
Prednosti divizione #orme preduzea)
+ ograniena racionalnost! poto je menadment ogranien kognitivnim! in#ormacionim i kapacitetima
odluivanja. &bog toga top menaderi ne treba da budu odgovorni za sve poslovne odluke i akcije u
kompleksnim preduzeima. Mora se traiti adekvatan stepen decentralizacije odluivanja.
+ odluke koje se donose na nivou ,8 su one sa velikom #rekvencijom. &bog toga je potrebno operativne
odluke razdvojiti od ne#rekventnih strategijskih odluka.
+ minimiziranje potrebe za koordinacijom i komuniciranjem. 9 #unkcionalnom preduzeu sve odluke
moraju ii od top menadmenta da se izbalansiraju stanovita poslovnih #unkcija. 9 divizionom preduzeu
kad god nema potrebe za koordinacijom meu ,8 odluke moe donosti menadment pojedinih ,8. (o
umnogome smanjuje pritisak na top menadment preduzea.
+ proces kretanja od lokalnog ka globalnom preduzeu. ,roces globalizacije oteava proces
odluivanja u kome ,8 imaju odluujue uticaje na donete odluke. Klavne strategijske odluke donose se u
upravi preduzea i celina ima primat nad delovima.
14
;e treba prevideti ni uoene slabosti divizione organizacije. .ecentralizacija odluivanja je ograniena.
Menadei ,8 imaju samostalnost u okviru de#inisanih ciljeva od strane uprave preduzea. ;ajvei stepen
samostalnosti imaju one ,8 ijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzea. .rugo
ogranienjeje standardizacija menadmenta ,8. ;aime! u poetku je izraena individualnost! a zatim se
postepeno stvari i odnosi standardizuju. 1cena je da diviziona #orma najboplje #unkcionie kada su ,8
razdvojene jedna od druge! odnosno nema veeg stepena povezanosti.
1igledno je da postoji i neki odnos izmeu stepena diversi#ikacije i uloge uprave. ,retpostavlja se da e sa
poveanjem diversi#ikacije uprava preduzea da)
*. bude manje ukljuena u strategijsko planiranje na nivou %,8
0. se oslanja vie na #inansijske kriterijume u oceni svojih %,8
6. e biti manje ukljuena u izbor kljunih menadera u %,8
7. e organizovati manje rotacija personala izmeu ,8
C. e koristiti vie #inansijskih orjentisanih menadera za menadere %,8
D. e koristiti manje instrumenata da koordinira %,8
B. e davati manje centralizovanih usluga kao podrka %,8.
9prava (odnosno centar preduzea) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko eli da bude najbolji vlasnik
konstitutivnih poslovnih jedinica.
*. obezbediti liderstvo preduzea i port#olia tj. de#inisanje vizije preduzea! stvaranje dodajnih
vrednosti preoblikovanjem port#olia i stvaranje zajednikih vrednosti.
0. unapreenje rezultata %,8 postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i paljivim
praenjem njihovih rezultata.
6. ostvarenje proirenja izvora preduzea stvaranjem ekonomskog potencijala koji je iznad onoga koji
bi se dobio ukoliko bi %,8 bila samostalna preduzea.
-ljuno pitanje u diversi#ikovanom preduzeu je da li uprava u procesu stvaranja strategije sa %,8 doprinosi
stvaranju vrednosti (prinosu na aktivu preduzea). 9koliko nezavisne %,8 mogu bez uprave preduzea da
uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti! onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava.
%tvaranje strategije je najbolji nain da uprava preduzea doprinese stvaranju vrednosti u %,8! poto je ona
sama ne stvara.
:utori sugeriu koncept roditeljstva kao meta#oru da objasne kako oni vide odnos izmeu preduzea i
njegovih ,8. %utina je u stvaranju posebne vrste usklaenosti izmeu karakteristika preduzea (roditelja) i
karakteristika njegovih %,8. =itne karakteristike preduzea odreene su odlukama o nivoima menadmenta
preduzea! kompozicijom i izborom ljudi koji e raditi kao pro#esionalni strunjaci u upravi preduzea!
izborom sistema planiranja i kontrole i sl. Kovori se o pet grupa karakteristika preduzea)
*. mentalne mape uprave preduzea (roditelja) predstavljaju pravila i mentalne modele koji pomau
da se interpretiraju i sintetizuju in#ormacije. (a pravila i modeli se nazivaju mentalne mape i rezultiraju iz
iskustva samog menadmenta! kao i onih nastalih van preduzea. .eluju kao predubeenja i predispozicije.
1ni oblikuju percepcije preduzea o mogunostima poslovanja.
0. strukture% sistemi i procesi su mehanizmi koje preduzee kao roditelj koristi da se stvara vrednost
6. funkcije% centralne usluge i izvori se zasnivaju na ljudima iz uprave koji daju podrku menadmentu
7. ljudi i nji&ova strunost stvaraju vrednost
C. dogovorena decentralizacija izmeu uprave i %,8! razgraniava pitanja o kojima uprava odluuje ili
ima uticaj na njih i ona koja su decentralizovana na menadere ,8. (o je neka vrsta L#ranizing ugovoraL
izmeu menadmenta preduzea i menadmenta ,8.
,ostoje 7 naina kreiranja vrednosti putem strategije preduzea. ;aime! uticaj uprave kao roditelja na
stvaranje vrednosti zavisi od naina uspostavljanja odnosa izmeu uprave i %,8. %luajevi)
*. kada su %,8 posebne bez meusobnih veza u okviru preduzea (sem sa upravom) " u ovom sluaju
postoji znaajan stepen posebnosti i samostalnosti %,8 preduzea. .ecentralizacijom odluivanja
opredeljeno je mesto i uloga uprave u poslovanju %,8. 9ticaji uprave ostvaruju se putem sastanaka sa
menaderima pojedinih %,8 direktno! a preko kulture preduzea indirektno. ,olazna pretpostavka takvog
odnosa je da su poslovni rezultati bolji nego da je %,8 samostalno preduzee. 4eoma je bitan izbor
menadera ,8! njihova pro#esionalnost i motivisanot. ,ostojanje adekvatnog upravljakog in#ormacionog
sistema omoguava da uprava reaguje po pitanjima gde moe da doprinese stvaranju vrednosti u ,8. 9prava
pri tome mora delovati jedinstveno! a ne preko svojih razliitih tela.
0. kada su meusobni odnosi meu %,8 znaajni kao i sa upravom " uprava kao roditelj stvara vrednost
putem povezanosti sa svojim %,8! kao i njihovim meusobnim povezivanjima. ,ri tome se koriste svi povereni
mehanizmi menadmenta za obezbeenje vrste veze izmeu uprave i %,8. %vrha je da celina uini neto
vie nego to bi to uradili njeni delovi ako bi bili osamostaljeni. ;eophodna je izraena sposobnost
kombinovanja i koordinacije poslovnih aktivnosti.
15
6. kada nema meusobnih odnosa meu %,8! ali su znaajni kontakti sa poslovnim #unkcijama i
uslugama koje daje uprava preduzea " putem #unkcionalne i uslune podrke od strane uprave se
omoguava stvaranje vrednosti putem vee e#ikasnosti (snienja trokova). %posobnost generalnog
menadera i njegovih saradnika je veoma znaajan #aktor. %posobnost stvaranja posebnih izvora za poslovnu
aktivnost preduzea se akcentira kao doprinos uprave preduzea stvaranju vrednosti.
7. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzea kreira vrednost izmenom kompozicije port#olia %,8
" u ovom sluaju se putem razvoja preduzea (izmenom kompozicije port#olia %,8) doprinosi stvaranju
vrednosti od strane uprave preduzea to se ostvaruje zajednikim ulaganjima! pripajanjem nekih preduzea
i strategijama restruktuiranja preduzea. ,otrebno je da doe do promena kako karakteristika uprave kao
roditelja! tako i karakteristika %,8. ;a osnovu sagledavanja osnovnih trendova u privredi potrebno je
stvaranje strategije koja omoguava sinergiju u poslovanju.
&adatak uprave je da obezbedi da su izvori %,8 alocirani na najproduktivniji nain sa stanovita preduzea
kao celine. %ugerie se strategijska #leksibilnost. 9 njenom kreiranju uprava mora da balansira neposrednu
potrebu za autonomijom divizija (i %,8) sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom.
1*. PLANIRANJE PORT=OLIA U DIVERSI=I"OVANOM PREDUZE@U
P)ani$anje ('$#f')ia (,,) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (=-K) i u preduzeu
Keneral $lectric (K$).
+ =-K je najpre izuavanjem uzroka u prednosti u trokovima dola do e#ekata krive iskustva " trokovi
opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostrui. =-K je sugerisala klijentima korienje
trinog uea kao rezultata iz kumuliranog iskustva (preduzee sa veim trinim ueem ima najbolju
poziciju sa stanovita trokova).
+ K$ je bio zainteresovan da ustanovi zato neke od njegovih *DM %,8 imaju bolje per#ormanse od drugih.
:naliziralo se NB promenljivih i ustanovilo da je najvei uticaj na prinos na investicije ima trino uee. 9
saradnji sa @arvardskom poslovnom kolom stvorn je 'nstitut za strategijsko planiranje koji je poznat u
svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao ,2M% program.
+ ;eto kasnije javlja se i konsultantska #irma :rtur . Iitl (:.I) koja kombinuje ova dva pristupa u svom
modelu ,,.
Pristup BKG
1snovna poruka pristupa =-K je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovita trinog uea) na rastuem
tritu ili trinom segmentu i odravati tu poziciju! kao i pratiti stopu rasta trita na kome posluje %,8.
;aravno! atraktivno rastue trite privlai konkurenciju. =rz rast znai da trino uee moe da se menja
sa niskim trokovima u malom vremenskom periodu. %por rast trita znai da je trino uee stabilno i
skupo je da se menja. (o je teorijska osnova za matricu rast tritaEtrino uee)
+ SP( trini lideri " %,8 sa visokim (9 koje posluju na
tritima sa visokom stopom rasta. 34isoko (9
indicira visoku dobit i sposobnost generisanja
gotovine. % druge strane! visok rast trita zahteva da
se gotovina koristi u odravanje dominantne pozicije
takve %,8.5
+ )rele SP( " visoko (9 i mala stopa rasta. 32maju
visoku stopu dobiti i generiu gotovinu! a mala stopa
rasta indicira da su potrebni manji izvori gotovine za
nabavku nove aktive da se odri trina pozicija. ;ajvei deo gotovine se usmerava od
uprave preduzea u druge svrhe (poslove) u port#oliu.5
+ Stagnirajue SP( " malo (9 i mala stopa rasta. 3.obit je mala kao i tok gotovine. ,otrebno je malo gotovine
da se opstane na tritu.5
+ Problematine SP( " malo (9 i velika stopa rasta. 3%a jedne strane! dobit i prilagodljivost su skromni zbog
(9! a sa druge strane zahtevi za ulaganjem su veliki zbog rasta trita. .ilema je da li investirati da se %,8
pomeri u poziciju trinog lidera ili odustati od podrke uprave jer ne postoje uslovi da se to zaista ostvari.5
Pristup MekinziGE
,ristup je nastao kao deo konsultantske pomoi Mekinzia K$ da stvori adekvatan sistem strategijskog
planiranja za svoje %,8. 9 K$ nisu bili zadovoljni matricom =-K posebno zbog mogunosti dobijanja
potrebnih podataka. ,ristup K$ se zasniva na dve ocene) koliko je atraktivno trite i koliko je jaka
postojea pozicija %,8 na tritu. %linost sa pristupom =-K je to je rast deo atraktivnosti trita! a
relativno (9 bitna komponenta pozicije %,8 na tritu. 1snovna razlika je to ovaj pristup uzima u obzir vie
#aktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti trita i poslovne pozicije.
16
R
$
I
:
(
2
4
;
:

%
(
1
,
:
R
:
%
(
:

(
R
O
2
A
(
:
%,8 trini
lider
,roblematina
%,8
&rela
%,8
%tagnirajua
%,8
velika
veliko malo
mala
R$I:(24;1 (RO2A;1 9/$AP$
34arijable koje se koriste u proceni konkurentske pozicije su) veliina! rast! trino uee! lojalnost
potroaa! distribucija! tehnologija! marketing! strunost i patenti. 4arijable koje se koriste u proceni
atraktivnosti grane su) veliina! rast! intenzitet konkurencije! nivoi cena! rentabilnost! so#isticiranost!
tehnologija i dravna regulativa.5
% obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za %,8)
*. investiranjeErast
0. selektivno investiranjeEodavanje pozicije
6. etvaEdezinvestiranje
9 praksi za menadere koji koriste ovu matricu korisno je da
razmiljaju o D strategijskih opcija)
*. investirati da se odri pozicija " da se sprei erozija konkurentske prednosti
0. investirati da se izvri penetracija trita " da se ojaa konkurentska pozicija na
tritu
6. investirati da se ponovo ojaa pozicija " da se obnovi (9 koje se smanjilo (jer se malo ulagalo)
7. selektivno investiranje " da se izvri preorjentacija %,8 na trinu niu (gde je povoljnije)
C. etva " da se smiljeno dozvoljava pad (9 da bi se kratkorono poveao prihod
D. dezinvestirati " sa ciljem da se %,8 proda da bi se izbeglo gaenje poslovanja
A!" pristup
:.I pristup se zasniva na konceptima segmentacije trita i ivotnom ciklusu grane! a ne proizvoda i
konkurentskoj poziciji %,8 na odreenim trinim segmentima u grani. ,ristup se odvija u C #aza) de#inisanje
%,8! klasi#ikovanje! stvaranje strategije! ustanovljavanje prioriteta u port#oliu i ostvarenje ciljeva. -ako
uprava tako i %,8 imaju precizirane uloge u #azama pristupa. ,oetna je u klasi#ikovanju pozicija %,8 u
mreu od 07 polja na osnovu dve dimenzije) zrelost grane i konkurentska pozicija. &relost grane se ocenjuje
na osnovu zrelosti #unkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrebe
(zrelost " nastajua! rastua! zrela! zastarela). ,ostoji D moguih pozicija %,8 na tritu)
*. dominantna " kada %,8 ima iri krug strategijskih opcija izmeu kojih moe da bira nezavisno od
akcija konkurenata
0. jaka " %,8 moe da odrava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata
6. povoljna " kada %,8 ima vie od prosene sposobnosti potrebne da se pobolja pozicija
7. odriva " kada %,8 ima potencijal da odrava kontinuelnost poslovanja! ali teko moe da pobolja
svoju poziciju
C. slaba " %,8 ima nezadovoljavajue per#ormanse! ali ima i neke potencijale da pobolja svoju poziciju
D. neodriva " %,8 ima slabe per#ormanse i nedostaje joj potencijal da pobolja svoju poziciju.
3nastajua zrelost i dominantna pozicija " iri izbor moguih strategijskih opcija i moe da bira nezavisno od
akcija konkurenata< sve dalje " sve manje5
:.I svojim klijentima poruuje) strategijsko planiranje je proces zasnovan na podacima! strategije
proizilaze iz trinih uslova! postoji dati set strategija od kojih se moe birati...
1.. "ARA"TERISTI"E STRATE!IJS"I5 ODLU"A
:ko problem de#iniemo kao prepreku ostvarenju ciljeva! a strategiju kao nain ostvarenja ciljeva onda
s#$a#e%ijs&e ',);&e imaju za cilj reavanje problema od strategijskog znaaja za preduzee. ,roblemi u
poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme. ;jih nije
jednostavno de#inisati jer se sastoje od slabo de#inisanih promenljivih koje mogu biti u veoj meri
simboline i verbalne nego kvantitativne. (i problemi nisu izolovani ve meuzavisni sa drugim. Reenje
jednog nije mogue bez reavanja nekih drugih! to znai da se nekad mora ekati da se odluka donese u
drugo vreme! sa istim ili razliitim in#ormacijama.
%hodno hijerarhiji strategija! strategijske odluke se donose na nivou preduzea! poslova ili %,8 i #unkcija.
+ ;a nivou preduzea strategijske odluke su vie koncepcione! inovativne! sporadino se donose!
potencijalna dobit i rizik su veliki! kao i #leksibilnost. ;eophodno je obaviti konsultaciju sa svim
stejkholderima pri njihovom donoenju.
+ ;a nivou poslova ili %,8 tip odluka koje se donose je meovit (koncepcioni i operativni)! donose se
sporadino i periodino! potencijalna dobit i rizik su osrednji! kao i potreba za #leksibilnou i
koordinacijom.
+ 1dluke koje se donose na nivou poslovnih #unkcija su uglavnom operativnog karaktera! #rekventno se
donose! potencijalna dobit i rizik su skromni! potreba za #leksibilnou i koordinacijom je mala.
17
-
1
;
-
9
R
$
;
(
%
-
:
,
1
&
2
>
2
8
:
1 1 2
1 2
2
:(R:-(24;1%( KR:;$
4
4 1s
1s
M
M
9 #okusu strategijskih odluka je stavaranje konkurentske prednosti na tritu. 1snovna preokupacija u
strategijskom razmiljanju je kako poboljati strategijsku poziciju na tritu. ,roces donoenja strategijskih
odluka moe biti dug i prekidan zbivanjima u preduzeu i van njega. 8edan od razloga za to je da u procesu
donoenja strategijskih odluka uestvuje na jedan ili drugi nain vei broj ljudi. ,otreba za strategijskom
odlukom se javlja kad se u sredini odigravaju zbivanja koja mogu imati odreene konsekvence na
strategijsku poziciju preduzea. Mora se proceniti da li su ta zbivanja mogunost da se pobolja strategijska
pozicija ili opasnost za postojeu poziciju. ,reduzee mora da se suoi sa ovim zbivanjima " da ih
identi#ikuje! proceni! analizira i donese strategijsku odluku koja je relevantna za suoavanje preduzea sa
zbivanjima u sredini.
%avremeni sistem in#ormisanja olakava proces donoenja odluka strategijskog karaktera. 2n#oemacije su
samo pretpostavka za donoenje kvalitetnih odluka na svim nivoima u preduzeu. ,otrebna je sposobnost
logikog miljenja da se izvuku odgovarajui zakljuci iz raspoloivog #onda in#ormacija.
9 strategijskom razmiljanju je neophodan holistiki pristup. 4anije je imati intuitivno razumevanje celine
nego precizno ali mehanistiko objanjenje njenih delova. ,otrebno je razumeti meuzavisnost dogaaja! a
ne samo pojedine dogaaje(nijedan se dogaaj ne odigrava nezavisno od drugih procesa i sredine).
,re nego se donese odluka potrebno je proveriti da li je postavljeno pravo pitanje! da li su razmotrene sve
razumne alternative i njihove konsekvence i procenjene realno sve potrebne rezerve za sluaj iznenaenja.
:kcenat mora biti na proceni verovatnoe i balansa izmeu rizika i dobiti. =itno je realno sagledavanje
stvarne pozicije preduzea u sredini.
9 literaturi ima vie naina klasi#ikovanja poslovnih odluka. 8edna podela je na)
+ rutinske " one za koje postoje tehnologije za njihovo donoenje
+ kreativne " one gde je teko ustanoviti odnos uzrok+posledica u traenju reenja problema
+ pregovarake " one kod kojih oni koji odluuju imaju razliite vrednosti! norme ili interese to
dovodi do razlika u gledanju kako na cilj tako i naine da se on ostvari.
,ostoji i podela na)
+ preduzetnike " one koje se donose u sredini sa visokim nivoom izvesnosti i razumevanja naina rasta
u dugom roku
+ adaptivne " su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkom roku
+ planske " su skopane sa rizikom i traenjem e#ikasnih reenja problema.
,rihvaena je podela na programirane (generike) i neprogramirane (jedinane) odluke.
,rogramirane su one koje se ponavljaju i za koje je mogue stvoriti standardizovane postupke i
metode za njihovo donoenje. -od njih uglavnom postoji vei broj alternativnih pravaca akcije. ,o pravilu je
prisutan veoma mali broj nekontrolisanih #aktora i odluke se donose na osnovu relativno pouzdanih
in#ormacija. -onsekvence pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati.
;eprogramirane su one odluke koje se donose sporadino i koje se mogu reavati samo na osnovu
opteg pristupa procesu odluivanja. Menader nastoji da pribavljanjem in#ormacija smanji rizik donoenja
pogrene odluke. ,ostoji vei broj #aktora koje menader ne moe da kontrolie. (eko se mogu i predvideti
sa pouzdanou. -onsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teko ih je pouzdano
predvideti.
-od tekuih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodi odmah posle donoenja odluke.
,roblem i alternative za njihovo reenje su poznati. 9 praksi je ve mnogo puta ranije doneta takva odluka.
Rizik donoenja pogrene odluke je skroman ukoliko postoji. ;ajvei broj taktiki# odluka se mogu
de#inisati kao programirane odluke. &ato se jedan broj taktikih odluka moe programirati ( ako nema
velikih promena u preduzeu i sredini). Mnoge odluke taktikog karaktera su od znaaja za poslovanje u
kratkom vremenskom periodu.
Strategijske odluke su po de#iniciji neprogramirane. (o su odluke kojime se reaguje na izazove u sredini "
opasnosti ili mogunosti. (eko je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost jer su po pravilu znaajni izvori
alocirani na odreeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u budunosti.
%tategijske odluke se donose na viim! a taktike na niim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea.
?ormulisanje strategije je kontinuelno i neregularno (proces je kontinuelan! ali je terminiranje odluke
neregularno izazvano okolnostima). (aktike odluke se esto regularno donose u #iksnim intervalima
vremena. %trategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima donosilaca odluka. =roja
alternativa koje se razmatraju vei je kod %1 nego kod (1. %tepen neizvesnosti vei je kod %1 nego kod (1.
18
;e samo da je vremenski period za koji se donose taktike odluke krai! ve je i lake sagledati ishode tih
odluka. %trategijski problemi su nestruktuirani i pojavljuju se pojedinano! dok su taktiki problemi
struktuirani i esto se ponavljaju.
2n#ormacije za %1 su preteno eksterne! a za (1 vie interne (dobrim delom zasnovane na raunovodstvenom
sistemu in#ormacija). %1 su uglavnom dugorone (iako ih ima i kratkoronih)! dok su (1 uglavnom
kratkorone. %1 daju okvir u kome se donose (1. %1 su optije! a (1 speci#ikovanije. =roj ljudi angaovan na
donoenju %1 je vei nego kod (1. Iake je meriti e#ektivnost i e#ikasnost (1 nego %1. %trategije se
#ormuliu sa stanovita preduzea! a taktike sa stanovita poslovnih #unkcija. -onano! %1 su od veeg
znaaja od (1 za opstanak! rast i razvoj preduzea.
Modeli odluivanja)
+ -lasini ili ekonomski model odluivanja " polazi od racionalnog ponaanja onoga ko odluuje i koji
odluuje na osnovu veri#ikovanih injenica! a pri tome je ekonomski motivisan. ;e daje se odreeni znaaj
vrednosnim stavovima! emocijama i linim pre#erencijama onih koji odluuju. Model se zasniva na konceptu
kompletne racionalnosti. 1ni koji odluuju sagledavaju sva mogua alternativna reenja problema i sve
mogue konsekvence svake alternative.
+ 9pravljaki model! za razliku od ekonomskog! polazi od pretpostavke o ogranienoj racionalnosti
onih koji odluuju. 1graniena racionalnost znai da oni koji odluuju imaju vreme i spoznajne mogunosti
da obrade ogranien broj in#ormacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. ,ri donoenju odluka ciljevi
od kojih se polazi su esto zamagljeni! kon#liktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donose
odluke. ;e postoji svesnost o svim problemima i mogunostima koje postoje u preduzeu. %posobnost da se
trae alternative je ograniena zbog ljudskih! in#ormacionih i ogranienja izvora preduzea. ,ostoji sklonost
dobrog broja menadera da se zadovolje sa zadovoljavajuim i ne trae optimalno reenje poslovnog
problema. %a jedne strane nemaju dovoljno in#ormacija! a sa druge nejasni su kriteriji ta predstavlja
optimalno reenje.
1/. MENADMENT I STRATE!IJS"E ODLU"E
3%trategijske odluke imaju za cilj reavanje problema od strategijskog znaaja za preduzee. ,roblemi u
poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme (tj. to su
neprogramirane odluke " razreavaju nove slabo struktuirane probleme).5
1dluivanje (odnosno reavanje problema) je osnovni zadatak menadmenta preduzea. -valitet i
prihvatljivost odluka utiu na rezultate poslovanja i satis#akciju svih zainteresovanih za sudbinu preduzea.
:ktivnosti u preduzeu na reavanju problema i korienju mogunosti koje postoje u sredini su osnovni
rezultat donetih odluka od kojih neke imaju strategijski! a druge taktiki karakter.
Menader igra odluujuu ulogu u donoenju odluka u svom preduzeu (samo on ima dovoljno in#ormacija da
donese odluke koje odreuju pravac akcije). Menader mora da odigra vie uloga u procesu odluivanja. -ao
preduzetnik stalno trai nove ideje da pobolja strategijski poloaj svoje %,8 ili preduzea! mora da odluuje
da bi se reagovalo na pravi nain! da bi se preuzela akcija moraju se alocirati izvori! zatim mora da
uestvuje u pregovorima. &nai) mora da inicira! reaguje! alocira i pregovara.
%trategijske odluke su sutina strategijskog menadmenta. ,otrebno je stalno poboljavanje kvaliteta
odluka. (o nije jednostavno jer postoje brojni #aktori koji komplikuju donoenje kvalitetnih strategijskih
odluka. (o nije samo kompleksnost sredine ve i sistema vrednosti i motivacija linosti koje uestvuju u
donoenju strategijskih odluka. %trategsijske odluke vode poboljanju strategijske pozicije preduzea u
budunosti! preduzimanjem akcija u sadanjosti! mora se biti odluan. ;eodluna primena moe da dovede
u pitanje izvanredne strategijske odluke.
;ajvei broj odluka koje menaderi donose u preduzeu zahteva dui vremenski horizont. ,ostoji ozbiljna
opasnost da se u iekivanju povoljnih strategijskih projekata u duem roku ne previde poslovne mogunosti
koje se pojave u kratkom roku. ,reduzee mora imati #leksibilnost da brzo reaguje u odreenim situacijama!
ali i imati #okus za poslove koji donose pozitivne rezultate u budunosti.
(eko je izbei kon#likte meu menaderima u donoenju strategijskih odluka! mada bolje in#ormisanje
smanjuje uzroke kon#likta. ,ostoji miljenje da su kon#likti korisni i vode boljim strategijskim odlukama.
%ugerie se #ormiranje veoma kon#liktnog tima menadera. (im treba da ine menaderi koji se meusobno
dobro poznaju! ali su razliiti.
19
-ljuna etapa u procesu strategijskog odluivanja je izbor alternative za koju se smatra da je najpovoljnija.
9 privrednoj praksi postoje 0 pristupa proceni i izboru alternativa)
- pristup provere " gde se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive
- bodovni sistem " gde se odreuju bodovi za svaku alternativu! a bira se ona sa najvie bodova.
.obra je ona alternativa koja ima verovatnou pozitivne vrednosti! mlaka ima malu verovatnou na pozitivan
i negativan ishod! meana ima veliku verovatnou na oba! slaba malu verovatnou pozitivnog! a veliku
negativnog ishoda! i neizvesna je ona za koju onaj ko odluuje ne moe da proceni relativnu verovatnou
ishoda.
&a preduzee je najbolja ona alternativa koja obeava povoljan ishod! a zahteva skromna ulaganja.
,rocenjivanje je veoma bitno kod donoenja odluka. Menaderi esto nisu svesni kako donose odluke i zato
pre#eriraju jednu u odnosu na drugu alternativu. /esto se deava da imaju sklonost da procene niske! a da
potcene visoke verovatnoe! preuveliavaju prve procene! veruju u svoju sposobnost procene! porede mali
broj alternativa.
%tilovi odluivanja)
*. menader sam donosi odluku! koristi raspoloive in#ormacije
0. pribavlja potrebne in#ormacije! ali sam donosi odluku
6. sagledava problem sa saradnicima (pojedinano)! ali uglavnom sam odluuje
7. iznosi problem pred grupu i pokuava da dobije sugestije (koje ne mora da uzme u obzir)
C. zajedniki (grupa saradnika i menader) reavaju problem i donose odluku.
,ri izboru stila lideri sagledavaju vanost pitanja o kome se odluuje! kako e odluka uticati na ostvarenje
ciljeva poslovanja! da li je bitno da saradnici budu in#ormisani o odluci! struktuiranost problema o kome se
odluuje i sl.
;eki menaderi veruju da grupne odluke imaju e#ektivnost jer se koristi znanje veeg broja ljudi. .rugi
izbegavaju grupne odluke zbog sporosti i nastojanja da odluka koja rezultira iz grupnog procesa odluivanja
treba da uvaava sva izneta stanovita.
,rednosti u donoenju grupnih odluka) obezbeuje se vei #ond potrebnog znanja! vei je broj stanovita u
proceni alternativa! grupa je sklona da prihvata vei rizik nego pojedinac! vea je kreativnost.
;edostaci) grupa ne moe biti odgovorna! skuplje su grupne odluke jer se vrednuje vreme provedeno na
donoenju odluka! u nekim sluajevima su rezultat kompromisa ili neodlunosti lanova grupe! nee#ikasne su
u situaciji kada treba doneti hitnu odluku.
$#ikasnost grupnog odluivanja je vea kada je svrha koja se eli ostvariti precizno de#inisana.
9 novije vreme postoji i tzv. fenomen grupnog miljenja " kada se stvaraju uslovi da struno sposobna grupa
donosi loe odluke. Radi se o homogenim grupama u kojima postoji izraena sklonost da se doe do
konsenzusa po svku cenu. 1vde se nerazumno odluuje.
.a bi se spreile negativne posledice Lgrupnog miljenjaL sugeriu se neki metodi za njihovo prevazilaenje)
- avolov advokat " kada se jednoj osobi dodeljuje uloga da kritiki procenjuje i dovodi u pitanje
zakljuke grupe da bi se spreio konsenzus prerano
- viestruki advokat " vie lica se ukljuuje i iznosi i brani neoportuna stanovitva
- dijalektiko istraivanje " problem se sagledava sa dva oprena stanovita (daju se kontra predlozi!
pa se tako otvara debata koja za rezultat ima kreativnu sintezu).
11. UPRAVLJANJE STRATE!IJS"IM PITANJIMA
.a se preduzee ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima od manjeg znaaja potrebno je de#inisati
s#$a#e%ijs&a (i#anja. (o su prava! vana i neposredna pitanja na koja preduzee treba da odgovori i za koja
je potrebno #ormulisati strategiju. ,itanja koja su vana! ali ne i hitna mogu da saekaju! jer je bitno dati
strategijske odgovore na prava pitanja u pravo vreme. ,ostoje pitanja koja nisu vana! ali su hitna! nisu
strategijskog karaktera! ali su uzrok nee#ikasnosti. ;a njih se moraju davati odgovori polazei od strategijske
vizije ka podrujima gde je poeljna #leksibilnost. -onano! na pitanja koja nisu vana ni hitna ne treba
skoncentrisati veliku panju menadmenta preduzea. ;aalost! na takva pitanja troi se mnogo energije i
vremena to ograniava orjentaciju na prava pitanja od strategijskog znaaja za preduzee.
$pravljanje strategijskim pitanjima %$SP& posmatra se kao etapa u razvoju savremenog menadmenta "
karakteristine etape su) kontrola! dugorono planiranje! strategijsko planiranje! strategijsko upravljanje!
9%, i u budunosti upravljanje iznenaenjima. %vrha 9%, je spreavanje strategijskih iznenaenja i
reagovanja na opasnosti i mogunosti. %vrha koncepta upravljanja iznenaenjima je minimiziranje trokova
20
iznenaenja. 1d posebnog je znaaja identi#ikacija pitanja koja imaju strategijski znaaj za preduzee i da
se ustanovi njihov znaaj za preduzee (od izvenih do neizvesnih). 9 tome moe da pomogne gra#ikon
vanost+izvesnost. &a brojna preduzea je poeljno i razdvajanje 9%, od ciklusa strategijskog planiranja jer
dosta preduzea nema #ormalizovano strategijsko planiranje! a i javljaju se dogaaji koji postavljaju pitanja
od ijeg reavanja zavisi poslovna aktivnost preduzea.
Re issue renici engleskog jezika de#iniu razliito) predmet rasprave! debate ili neslaganja< predmet od
najireg drutvenog interesa< esencijalno pitanje! kritino pitanje! stvarno pitanje< kulminacijska taka koja
vodi ka odluci. 9 najirem smislu je to pitanje takvog karaktera o kome drutvena! regulativna ili pravna
debata i njegovo reavanje moe imati e#ekat ograniavanja ili stimuliranja preduzea u ostvarivanju ciljeva
svog poslovanja. (a se pitanja mogu javiti u eksternoj ili internoj sredini preduzea! biti izazvana
ekonomskim! tehnolokim ili drugim #aktorima sredine i mogu imati uticaj na tekue! srednjerono ili
dugorono poslovanje preduzea. .e#inicija) %trategijsko pitanje je odreeni interni ili eksterni razvoj koji
e verovatno uticati na sposobnost preduzea da ostvari ciljeve.
1dgovornost ili preokupacija za 9%, je! pre svega! najvieg menadmenta u saradnji sa operativnim
menaderima. &naajnu ulogu u identi#ikovanju i analizi strategijskih pitanja imaju odgovarajue strune
slube. %istem 9%, je usmeren ka odnosu preduzea i sredine. Proces $SP) identi#ikovanje pitanja
procena pitanja analiza pitanja stvaranje strategije koja se odnosi na reavanje pitanja primena
strategije merenje rezultata (' praenje e#ekata reenja pitanja).
,ostoje razliiti pristupi 9%, u preduzeima koja su primenila ovaj sistem menadmenta. 9koliko se
posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i eksterni) i okvir aktivnosti (koji
moe biti pasivan i aktivan) dobijamo 7 mogue #orme 9%,)
*. kolektor " sistem stvoren da identi#ikuje interna
strategijska pitanja i nepretpostavlja aktivnost uesnika u
njihovom reavanju
0. antena sistem " ima takoe pasivnu ulogu ali je
orjentisan na identi#ikovanje pitanja u eksternoj sredini.
(o su pasivni sistemi 9%, (* i 0). :ktivni sistemi 9%, (6 i 7) su
stvoreni ne samo da identi#ikuju ve i reaguju na strategijska pitanja.
6. aktivator " aktivni sistem 9%, koji prati i bavi se internim pitanjima
7. intervent "sistem koji obavlja aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini.
?orme kolektor i aktivator podseaju na in#ormacione sisteme! budetiranje ili sisteme planiranja i u #okusu
imaju identi#ikovanje pitanja po poslovnim nivoima! esto kao nain kontrole preduzea. :ntena sistemi
podseaju na praenje sredine da se ustanove opasnosti i mogunosti. -ada identi#ikovanje kesternih
strategijskih pitanja ukljuuje napor da se reavaju ta pitanja da se povea kontrola preduzea nad
sredinom dobra je #orma koja se zove intervent. %amo se ovaj (intervent) pribliava novom konceptu u
razvoju savremenog menadmenta.
,ravci reagovanja na promene u sredini u mnogome zavise od kulture preduzea i moi pojedinih
stejkholdera. 2skustvo u reavanju slinih pitanja u prolosti igra odreenu ulogu u traenju pravaca
reagovanja. ?aktori i elementi sredine sa jedne i sposobnost preduzea sa druge strane utu na traenje
reenja! ali ipak ljudi tj. menaderi treba da odaberu strategijske pravce akcije.
13. IN=ORMA2IJE ZA STRATE!IJS"E ODLU"E
-ako su strategijske odluke nestrukturisane to se za njih koriste uglavnom nestrukturisane in#ormacije.
2n#ormacije o sredini su potrebne da bi se ustanovilo stanje i tendencije na podrujima poslovanja za koja je
preduzee zainteresovano. ,otrebne su in#ormacije o karakteristikama poslovnih podruja " mogunostima i
opasnostima koje oekuju preduzee u budunosti i koje zahtevaju blagovremeno donoenje strategijskih
odluka. 1d in#ormacija za strategijske odluke se ne moe oekivati da daju potpuno jasnu predstavu o
budunosti koja oekuje preduzee! ve da ukau na delovanje elemenata (pojedinaca! organizacija i
institucija) i #aktora (ekonomskih! tehnolokih! sociolokih! politikih! ekolokih) koji utiu na strategijsku
poziciju preudzea u sredini.
2n#ormacije treba da pomognu ne samo da se proceni potencijalni dobitak! ve i gubitak. 9tvrivanje rizika
je mogue ako se odgovori na pitanje " u kojoj meri rezultati poslovanja mogu biti gori od pretpostavljenih
ako doe do tekoa u sprovoenju strategijskih odluka. 9zroci rizika mogu biti u zbivanjima u sredini i u
korienju izvora preduzea. &ato je potrebna ne samo analiza sredine! ve i interna analiza preduzea.
21
O
&
6
i
$
a
&
#
i
6
n
'
s
#
i1 2

*
interni
eksterni
pasivno
aktivno
I06'$i (i#anja
9loga upravljakog informativnog sistema (92%) je da pomogne da se de#inie problem o kome treba
doneti odluku strategijskog karaktera! da se sagledaju strategijske opcije! izvri izbor i prate i ocenjuju
rezultati sprovoenja strategije. =ez adekvatnog 92% nije mogue stvarati %,8 od pojedinih podsistema i
decentralizovati odgovornost za korienje aktive! a da se ne dovede u pitanje kontrola ukupnog poslovanja
preduzea. ,ri odreivanju prioriteta u in#ormisanju potrebno je poi od znaaja dogaaja za preduzee!
brzine uticaja na strategijsku poziciju preduzea i brzine reagovanja preduzea na dogaaj.
2n#ormacioni sistem predstavlja mreu in#ormacija koja prua potrebne! blagovremene i tane podatke
menadmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih e se preduzimati akcija. 9koliko 92%
prua in#ormacije koje realno odraavaju strategijsku poziciju preduzea! reagovanje i iniciranje poslovnih
aktivnosti je e#ektivnije i e#ikasnije. .a 92% odgovori svrsi menadment mora uestvovati u njegovopm
stvaranju. 92% je podrka za e#ikasno obavljanje sve tri #aze procesa strategijskog menadmenta)
strategijske analize! strategijskog izbora i strategijske promene.
&a primenu savremenog strategijskog menadmenta neophodno je prilagoavanje in#ormacionog sistema da
odgovori novim zahtevima i potrebama. ,raksa je ukazala na loginu meuzavisnost procesa upravljanja i
in#ormisanja. 9pravljanje ne moe biti e#ikasno ako se ne zasniva na blagovremenom sistemu in#ormisanja.
92% obezbeuje prikupljanje! uvanje! prenoenje! preraunavanje i analizu in#ormacija za menadere
preduzea. -ako in#ormacije spolja tako i one iz preduzea moraju biti dobijene u pravo vreme i na pravom
mestu u organizacionoj strukturi gde se donose upravljake odluke. &bog toga je jedan od osnovnih zahteva
prilagoavanje 92% strukturi menadmenta preduzea. %loenost in#ormisanja u preduzeu je i zbog
injenice da se upravljake odluke donose na vie nivoa u organizacionoj strukturi preduzea.
-valitet upravljakih odluka bitno je determinisan kvalitetom in#ormacija na osnovu kojih se donose. &a
upravljake odluke potrebne su kako in#ormacije o buduem toku dogaaja (#eed#orQard)! tako i in#ormacije
o sprovoenju odluka (#eedback). %trategijska odluka je kvalitetnija kada su in#ormacije zaista relevantne za
reavanje problema o kome se odluka donosi. %vrha prilagoavanja 92% je da snabdeva menadere potrebnim
in#ormacijama.
,rilagoavanje 92% za strategijski menadment znai da menadment dobija odgovarajue in#ormacije i
obavetenja (znanja) da bi mogao racionalno da donosi upravljake odluke! a ne samo da dobija veliki broj
nestrukturiranih i neobraenih podataka. ,rilagoen potrebama menadmenta 92% poveava stepen
blagovremenog reagovanja preduzea. (o se postie time to se otkrivaju iznenadni dogaaji na vreme i vri
blagovremeno prilagoavanje i korekcija donetih strategijskih odluka ne ekajui novi ciklus planiranja. 9
strategijskom menadmentu se mora reagovati i na tzv. slabe signale ne ekajui da se doe do potpuno
pouzdanih in#ormacija o jednoj pojavi. .onoenje upravljakih odluka na osnovu slabih signala zahteva
pro#esionalne planere sposobne da ih uoe i sugeriu blagovremeno reagovanje od strane menadmenta.
,ro#esionalni planeri i menaderi imaju sposobnost da poboljaju kvalitet pribavljenih in#ormacija. ;jima je
jasno da je nemogue da se u brojnim sluajevima bude per#ektno in#ormisan. 1ni moraju da balansiraju
vrednost in#ormacija za strategijsku odluku sa trokovima njihovog pribavljanja. 9loga pro#esionalnih
planera je da sprei pretrpavanje menadera sa prekomernim in#ormacijama jer svaki kanal komuniciranja u
preduzeu ima limitiran kapacitet. %istem in#ormisanja mora da uvaava realne potrebe menadera.
2n#ormacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini! kao i potencijal i sposobnost preudzea da se
ostvari relativno trajna konkurentska prednost. -ritine in#ormacije o strategijskoj poziciji preduzea
odnose se na one o dobiti! ueu na tritu! o odnosu stope rasta preduzea i trita i pitanju da li se
konkurentska pozicija poboljava ili pogorava. :naliza potencijala preduzea usmerena je na ocenu jakih i
slabih strana preduzea i ima u #okusu analizu kritinih izvora preduzea potrebnih da se u podruju
poslovanja obezbedi di#erentna prednost na tritu.
%istem in#ormisanja mora biti integrisan u proces strategijskog menadmenta. ?aktori od kojih zavisi
stvaranje sistema in#ormisanja za strategijski menadment su) veliina preduzea! priroda njegove
delatnosti! kompleksnost organizacione strukture sa posebnom panjom na broj korisnika in#ormacija! vrste!
sadraj i znaaj potrebnih in#ormacija za svakog od korisnika. %istem in#ormisanja za strategijski
menadment treba projektovati imajui u vidu osnovnu svrhu " kvalitetnu strategijsku analizu! strategijski
izbor i strategijsku promenu. /itav sistem in#ormisanja treba orjentisati na poveanje opte e#ikasnosti.
,otrebno je pratiti promene u tehnologiji in#ormisanja gde su inovacije dosta este i ponekad dramatine.
1cena #unkcionisanja 92% prilagoenog potrebama strategijskog menadmenta moe se obaviti primenom
sledeih kriterijuma)
*. koliko dostavlja in#ormacije koje su potrebne
22
0. koliko se in#ormacije dobijaju blagovremeno za odluke i akcije
6. koliko se uspeno sumiraju podaci dobijeni iz razliitih izvora
7. kakav je kvalitet analize na osnovu dobijenih podataka
C. koliki je stepen e#ikasnosti u prenoenju in#ormacija u organizacionoj strukturi preduzea
D. kako se koriste dobijene in#ormacije za donoenje strategijskih odluka.
&a donoenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko
obave'tavanje. 1vde se pravi razlika izmeu de#anzivnog! pasivnog i o#anzivnog obavetavanja od strane
sistema za strategijsko obavetavanje.
+ .e#anzivno obavetavanje + ima za cilj da se preduprede iznenaenja iz sredine.
+ ,asivno obavetavanje " ima za cilj da prui podatke za objektivnu ocenu sredine.
+ 1#anzivno obavetavanje " da se identi#ikuju mogunosti koje se na drugi nain ne bi ustanovile.
9 #okusu sva tri tipa obavetavanja su promene u sredini) tehnoloke! ekonomske! politike! pravne!
socioloke! u trinoj strukturi i sl. ,otrebe za ovakvim in#ormacijama zahtevaju praenje)
*. oblasti uticaja (to su segmenti proizvo+trite na kojima je preduzee angaovano)
0. neposredne zone (oblast konkurentske aktivnosti koja je bliska! ali nije direktno konkurentna sa
tekuim podrujem aktivnosti preduzea)
6. oblasti interesa (to su podruja potencijalnih mogunosti ili opasnosti na dugi rok).
,rioritet u obavetavanju je #unkcija znaaja dogaaja za organizaciju! brzine sa kojom dogaaj moe da
utie na preduzee i brzine kojom ono moe da reaguje na dogaaj.
18. ANALIZA IZVORA I SPOSOANOSTI PREDUZE@A
$ksterna analiza ima za cilj odgovor na pitanje ta preduzee moe da izabere da radi! a interna analiza
pomae da se odgovori na pitanje ta moe da radi. I06'$i preduzea se de#iniu na razliite naine)
+ sve to moe biti snaga ili slabost preduzea
+ stok raspoloivih #aktora koji su pod kontrolom ili u vlasnitvu preduzea
+ izvori su inputi u poslovni proces preduzea kao kapitalna oprema! strunost zaposlenih! patenti!
#inansije i postavljeni menader.
1pipljivi izvori su aktiva koja se moe videti! opipati iEili kvanti#ikovati. ;eopipljivi izvori su intelektualna
prava patenata! zatitnog znaka! knoQ+hoQ! kultura organizacije! reputacija proizvoda i usluga i sl.
%trategijska vrednost izvora odreena je stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti! sutine
kompetentnosti i konano odravanju konkurentske prednosti. %posobnost je izvor sutine kompetentnosti
koja je osnova za razvoj odrive konkurentske prednosti. ,ostoji i podela izvora na one zasnovane na
vlasnitvu i one zasnovane na znanju. 2zvori zasnovani na vlasnitvu su zatieni zakonom o svojini! a oni koji
su zasnovani na znanju su zatieni ukoliko ih je teko imitirati. 2zvori zasnovani na znanju su primenjeni na
speci#ine izvore ili procese. 2zvesnost i stabilnost su u prilog izvora zasnovanih na vlasnitvu! a neizvesnost i
nestabilnost izvora zasnovanih na znanju.
(ok stategijske promene (primene strategije) utie na stanje izvora preduzea. 9spenostEneuspenost
primene strategije ima za posledicu da preduzee ima na raspolaganju neophodne izvore kada su upravo
potrebni ili da oni nedostaju u odluujuuj situaciji. Procena izvora se vri kontinuelno! a revizija prema
potrebi. ,ri proceni treba biti selektivan jer svi izvori preduzea nisu istog stepena vanosti! potrebno je
koristiti objektivizirana merila! a u #okusu treba da bude ono to je bitno za konkurentsku prednost.
,rocena izvora se moe vriti za preduzee kao kompleksnu ali jedinstvenu celinu! njegove relativno
osamostaljene poslovne jedinice (sa ili bez statusa %,8) i za pojedine poslovne #unkcije. ,rocena izvora treba
da se zasniva na bazi podataka koji su preteno kvanti#ikovani. 2zvori sa kojima se raspolae stavljaju se u
odnos sa strategijskim ciljevima preduzea! %,8 ili poslovne #unkcije. %vrhe procene izvora)
+ da se ustanovi kako su izvori bili korieni u odnosu na ostvarene rezultate (pri tome je potrebno
vriti poreenje sa konkurentima u grani)
+ ostvarenje balansa izvora (esto je strategijska sposobnost preduzea neusklaena sa zahtevima
sredine ne zbog pojedinih izvora! ve zbog neodgovarajueg balansa izvora)
+ da se doprinese boljoj identi#ikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.
,rocena omoguava stvaranje strategija koje su zasnovane na korienju ! jer izvori sa sposobnou njihovog
korienja doprinose posebnoj kompetentnosti! to je osnov za stvaranje konkurentne prednosti. (rai se
strategija koja dobro koristi bazine izvore i sposobnosti preduzea. (o je strategija koja omoguava da se
potencijal izvora koristi do mogue granice u datim okolnostima poslovanja preduzea. ,rocena omoguava
ne samo bolje korienje postojeih izvora! ve i uoavanje razmaka izmeu raspoloivih i potrebnih izvora u
doglednoj budunosti! kao i traenje naina da se taj razmak prevazie.
23
-oncept B$;#ina '$%ani0a>ijeB podrazumeva regulisan i predvidiv nain obavljanja aktivnosti koje daju
redosled kooridniranim akcijama preduzea. ,onaanje preduzea se posmatra kao velika mrea rutina. (o je
set usmeravanja kojim preduzee reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.
-oncept se smatra korisnim za utvrivanje sposobnosti preduzea. 1n sugerie naine na koje menadment
moe da kontrolie aktivnosti u preudzeu) da ustanovi rutine za obavljanje pojedinih zadataka! ime se
olakava upravljanje. %vrha je skladno #unkcionisanje preduzea nezavisno od injenice da su izvori koje
koristi veoma heterogeni. 1no to je najvanije koncept omoguava objanjenje odnosa izvora i sposobnosti
sa konkurentskom prednosti preduzea.
4ea raspoloiva koliina izvora ne znai veu sposobnost preduzea. ;aime! sposobnost nije jednostavno
konsekvenca koliine individualnih izvora koje jedno preduzee ima na raspolaganju. ;e samo iznos! ve i
tip i kvalitet raspoloivih izvora su bitni za sposobnost preduzea. -ljuni element u odnosu izmeu izvora i
sposobnosti je menadment preduzea. 1d kvaliteta menadmenta zavisi ta i kako preduzee moe da radi
sa raspoloivim izvorima. 1d posebnog znaaja je sposobnost da se ostvari kooperacija i koordinacija izmeu
potrebnih izvora da se stvori rutina organizacije. 1d kulture preduzea i liderskih sposobnosti menadera
zavisi stepen socijalizacije zaposlenih i njihova spremnost da stvore rutinu potrebnu za konkurentsku
prednost.
,reduzee je zainteresovano da ustanovi kakav je kapacitet raspoloivih izvora da omogui prinos na aktivu
u dugom roku i relativno trajnu konkurentsku prednost. 1cena je da su bitna etiri kriterijuma kada se
procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloivih izvora i sposobnosti)
*. prisvojivost " je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoloive baze izvora preduzea.
;aime! teko je dobro identi#ikovati opipljive i neopipljive izvore preduzea. =ilans stanja omoguava uvid u
raspoloive opipljive izvore i njihovu vrednost. (o nije jednostavno kod preduzea kod kojih su kao opsnova
za ostvarenje dobiti i konkurentske prednosti od posebnog znaaja neopipljivi izvori (reputacija! knoQ+hoQ!
in#ormisanje). -od veine preduzea primaran izvor dobiti i konkurentske prednosti su strunost zaposlenih i
menadmenta. -od prisvojivosti se kao centralno postavlja pitanje kako da se podeli renta izmeu
preduzea i vlasnika korienih izvora. =azino pitanje je uvek koliko su izvori neto to je ugraeno u rutinu
preduzea.
0. trajnost " je znaajan kriterijum ocene kapaciteta preduzea da ostavri dobit i relativno trajnu
konkurentsku prednost. ;eki izvori su trajniji od drugih te se postavlja pitanje koji je ivotni vek i stopa
amortizacije izvora i kako utie na odrivost konkurentske prednosti i strategijsku #leksibilnost. 4isoka stopa
tehnoloke promene dovodi ponekad u pitanje brojnu kapitalnu aktivu kao osnovu za trajnu konkurentsku
prednost. %a druge strane presti preduzea i imid proizvoda moe da potraje dui niz godina.
6. prenosivost " je od znaaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije! transportni trokovi i
specijalni izvori preduzea rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim uslovima.
(reba da se ustanove implikacije na odrivost konkurentske prednosti! strategijske #leksibilnosti i irinu
proizvodEtrita. %posobnost preduzea da odri prednost u vremenu zavisi od brzine sa kojom konkurenti
uspevaju da pribave izvore i sposobnosti koje su potrebne da se imitira uspeh preduzea. (o normalno zavisi
od prenosivosti izvora i sposobnosti konkurenta.
7. imitiranost " se odnosi na tekoe i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti
preduzea. &bog toga imitiranost ima direktan uticaj na odrivost konkurentske prednosti. 2skustvo
preduzea u stvaranju organizacionih rutina je neto to razlikuje preduzea u grani. %vi nastoje da imitiraju
uspeno preduzee jer se najbolje ui od uspenih konkurenata. ;eke stvari se mogu imitirati! dok sa drugim
to tee ide. Ato su vee barijere imitiranju to je trajnija konkurentska prednost. Ato je potrebno due vreme
da se imitira vea je mogunost da preduzee stvori oboje " jaku trinu poziciju i reputaciju kod potroaa
(koju je teko ugroziti). 2stovremeno preduzee ima vie vremena da razvija postojeu kompetentnost i da
stvara novu tako da uvek bude bar korak ispred konkurenata. -ritian #aktor za imitiranje je vreme koje je
potrebno da se neto imitira. 2mitacija sposobnosti je tea nego imitacija opipljivih i neopipiljivih izvora.
Mogue je odabrati razliite pristupe ana)i0e i06'$a. 8edan od raspoloivih pristupa ima 7 #aze)
+ u prvoj #azi potrebno je izvriti analizu izvora preduzea i locirati podruja snaga i slabosti relativno
u odnosu na konkurentna preduzea
+ na osnovu toga mogue je u drugoj #azi identi#ikovati ta preduzee moe da uradi (sposobnosti)
+ u treoj #azi se izvori i sposobnosti posmatraju sa stanovita kompetentnosti da se stvori! odrava i
eksploatie konkurentska prednost
+ u etvrtoj #azi se bira strategija koja najbolje koristi izvore i sposobnosti preduzea relativno prema
mogunostima u poslovnoj sredini
-ada jednom strategija pone da se primenjuje potrebno je vriti identi#ikovanje razmaka u izvorima
(raspoloivim i potrebnim) koji treba popuniti i investirati u zamenu i poveanje baze izvora.
24
,ostupak omoguava da se ustanovi racionalan odnos izmeu izvora i strategije. 2zvori su osnova za
identi#ikovanje sposobnosti! a sposobnost je potencijal za odrivu konkurentsku prednost! na kojoj treba da
se stvara strategija. 9 njenoj realizaciji postaje stalna potreba da se raspoloivi izvori preispituju i koriguju
u potrebnoj meri! prema mogunostima i opasnostima u sredini. 1igledno je da je procena izvora potrebna
ne samo u #azi strategijske analize! ve i u strategijskom izboru i primeni strategije (strategijskoj promeni).
?leksibilnost i speci#inost.
9speno suoavanje sa neizvesnou pretpostavlja odgovarajui stepen #leksibilnosti izvora sa kojima
preduzee raspolae. ,reduzea moraju esto da biraju izmeu obavezivanja da se konkurie na poseban
nain i #leksibilnosti da se konkurie na razliite naine. %matra se da je najbolji nain da se razume odnos
izmeu obavezivanja i #leksibilnosti preispitivanje izvora i sposobnosti. 2zvori se pri tome mogu kategorisati
kao speci#ini i #leksibilni. %peci#ini izvori mogu to biti na razliite naine) izvori mogu biti speci#ini za
preduzee koje ih koristi ili za posebnu primenu korienja. %peci#ini za preduzee " ako njihova vrednost
za jedno preduzee prevazilazi vrednost za drugo preduzee. %peci#ini u korienju " ako preduzee moe
drugaije da ih primeni. %ugestija je da mora da postoje neki speci#ini izvori za preduzee. (o je bitno za
strategiju inae e konkurenti lako da imitiraju njegove izvore i dovedu u pitanje konkurentsku prednost.
29. PRO2ENA SU:TINE "OMPETENTNOSTI
%utina kompetentnosti je noviji termin koji se koristi u objanjenju osnove za stvaranje konkurentne
prednosti preduzea. ;aglaavajui da se inovacija proizvoda stvara oko bazine kompetentnosti istie se da
kompetentnost ima tri razliite dimenzije) *. #unkcionalnost! 0. pristup tritu! 6. integritet proizvoda.
%utina kompetentnosti moe biti sadrana u svakoj dimenziji. %vako preduzee koje je svetski lider ima
jedinstvenu sutinu kompetentnosti.
-ritini #aktori uspeha za posebno poslovanje mogu! ali ne moraju! biti sutina kompetentnosti sa stanovita
preduzea. 9koliko preduzee ne ume da de#inie svoju kompetentnost sa stanovita potroaa! onda se ne
moe govoriti o sutini kompetentnosti. .e#inisanje sutine kompetentnosti je kreativan proces. (o je pristup
koji otvara nove mogunosti. 8ednom kada preduzee de#inie sutinu kompetentnosti! potrebno je ii
unazad i de#inisati individualne strunosti i tehnologije koje ine sutinu kompetentnosti. =ez toga je veoma
oteano da preduzee sebe poredi sa konkurentima u grani. %utina kompetentnosti omoguava logian
pristup otvorenim problemima preduzea. -oncept omoguava da se sagleda koje aktivnosti preduzee treba
vertikalno da integrie! a ta treba da prepusti da obavljaju druga preduzea. 1moguava se i logian
pristup port#oliu preduzea " to treba da bude onaj koji eksploatie i proiruje sutinu kompetentnosti.
,reduzea se razlikuju po tome kako stvaraju meuzavisnost svojih izvora i procesa. ,reduzea se razlikuju
ne samo po svojim nasleenim izvorima i ciljevima! ve i po nainima kako koordiniraju korienje svojih
speci#inih i pribavljenih izvora.! da bi ostvarila svoje poslovne ciljeve. -ompetentnost je sposobnost
preduzea da odrava koordinirano korienje izvora na nain koji obeava da pomogne da se ostvare ciljevi.
%tvaranje kompetentnosti se deava kada preduzee pribavlja i koristi novu kvalitetno razliitu aktivu!
sposobnosti i naine koordinacije. %trategijski znaajna razlika izmeu preduzea proizilazi iz razliitih
kombinacija stvaranja kompetentnosti. %tvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzee ostvaruje
promene u postojeem stanju izvora i sposobnosti! ukljuujui novu sposobnost da koordinira i koristi nove
ili postojee izvore i sposobnosti na naine koji pomau da se ostvare ciljevi.
,ostoje etiri modaliteta kompetentnosti)
*. ojaavanje postojee kompetentnosti u okviru %,8
0. sinergetska usklaenost " jaanje kompetentnosti na nekom drugom mestu u preduzeu
6. pristup mrei se zasniva na sposobnosti preduzea da pribavi eksterne izvore kompetentnosti na
vreme po niskim trokovima
7. prilagoavanje " odravanje permanentnih sposobnosti da se ui to se ostvaruje prilagoavanjem
port#olia kompetentnosti.
(o su generiki naini jaanja kompetentnosti. ,rema sloenosti ovladavanja kompetentnosti daje se sledei
redosled) kulturaEidentitet! rutine! procesi strategija! struktura! kognitivne sposobnosti i postojea aktiva.
%ugerie se potreba razumevanja #ijerar#ije kompetentnosti)
+ ;a dnu hijerarhije su izvori. 1ni su graevinski blok kompetentnosti. 2zvori su inputi u lanac
vrednosti preduzea.
+ Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzea da eksploatie izvore. 1ne su drugi nivo u
hijerarhiji i sastoje se iz serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakcijom izmeu njegovih
izvora. ,osebna osobina sposobnosti je da je ona #inkcionalno zasnovana.
25
+ *ompetentnost je trei nivo u hijerarhiji i odnosi se na unakrsno #unkcionalnu koordinaciju i
integraciju sposobnosti. 9 preduzeu sa vie poslova kompetentnost je set strunosti i knoQ+hoQ koje se
nalaze u pojedinim %,8.
+ Sutina kompetentnosti je najvii nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost %,8. Rezultat je
interakcije izmeu kompetentnosti razliitih %,8. %utina kompetentnosti je strunost u podruju znanja
koje se deli meu pojedinim %,8 i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti %,8. %utina
kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzeu.
9spena konkurentna strategija se stvara na sutini kompetentnosti i konkurentskoj prednosti. -onkurentna
prednost je svaki aspekt izvora preduzea! sposobnosti i kompetentnosti koji omoguavaju relativno
povoljnu poslovnu poziciju. ;eophodno je konkurentno poreenje sa liderom u grani da se ustanovi relativna
pozicija kompetentnosti i da se vidi njen znaaj i preduzmu odgovarajue akcije.
,reduzeima se sugerie da se orjentiu na)
+ naputanje i prilagoavanje kompetentnosti za koje se oekuje da e da gube vrednost u budunosti
+ odravanje i poboljanje identi#ikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti
+ poveati leverage iz identi#ikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti
+ razvoj i prilagoavanje identi#ikovanih novih sposobnosti i kompetentnosti.
%posobnost menadmenta kao osnovnog izvora preduzea posmatra se kao strunost stvaranja novih
kombinacija. .anas se sposobnost menadmenta procenjuje njihovom strunou da iniciraju i sprovedu
trans#ormaciju preduzea da bi se poboljala konkurentska prednost. 9stvari trans#ormacija sutine
kompetentnosti je najpouzdaniji nain stvaranja i odravanja relativno trajne konkurentske prednosti.
2zneto je miljenje da postoji sedam kritinih elemenata koji trans#ormiu generiku kompetentnost u
sutinu kompetentnosti)
*. ona se zasniva na preutnom znanju za koje preduzee smatra da e ga teko replicirati kao
proizvod! #unkciju ili aktivu
0. to je ono to preduzee radi bolje ili razliito od konkurenata i osnova je za poslovni uspeh! to se
de#inie samo u odnosu na kompetentnost svih ostalih preduzea
6. ugraena je u modus operandi preduzea u sve ono to preduzee radi i omoguava mu da je nivo
inteligencije vii nego suma znanja kod pojedinaca
7. to je retko i nalazi se u dve do tri aktivnosti u lancu vrednosti i to onih koje su najkritinije za
budui poslovni uspeh koje se ne smatraju sinonimom sa ukupnim setom aktivnosti preduzea
C. oni su izvor sposobnosti da se isporui jedinstvena vrednost njegovim potroaima! pa ne treba da se
brka sa Lvodeim tehnologijamaL! Lprvoklasnim procesimaL ili drugim proizvodno orjentisanim osobenostima
D. dovoljno je #leksibilna da se odrazi na razliite poslovne #unkcije! #amilije proizvoda! kao i
tehnologije! a nije ugraena u neto to se sada radi ve je plat#orma za rast ili stimuliranje rasta
B. moe se de#inisati kao jedinstveni set mogunosti za preduzee i predstavlja ono znanje koje je
potrebno za zatvaranje trinih razmaka koje je jedno preduzee u stanju da popuni i omoguava da se
#ormira budua strategija preduzea.
9pozorava se na opasnost ukoliko preduzee sebe i svoje konkurente ne posmatra u smislu sutine
kompetentnosti. (o moe da ograniava pravce i metode rasta. Menadment preduzea mora da uestvuje
neposredno u aktivnostima na jaanju sutine kompetentnosti) da identi#ikuje postojeu! da stvori plan
pribavljanja nedostajue sutine kompetentnosti! da je stvara! e#ektivno koristi i titi i odrava. &a plan
stvaranja sutine kompetentnosti sugerie se matrica u kojoj se posmatraju sutina kompetentnosti (koja
moe biti nova i stara) i trita (koja mogu biti postojea i nova).
*. Popuniti prazninu " *oje su mogunosti da se
postojea pozicija na postojeim tritima ouva proirenjem
+leverage, postojee sutine kompetentnosti- 1vo polje
predstavlja postojei port#olio kompetentnosti proizvoda i usluga.
0. Premija ()* " *oje je nova kompetentnost potrebna da se
zatiti postojee poslovanje na postojeem tritu- 1vo polje
odgovara na pitanje ta preduzee mora uraditi danas da bi bilo
lider na tritubudunosti.
6. Mega mogu+nosti " *oje nove sutine kompetentnosti e biti potrebne
da bi se uestvovalo na postojeim tritima budunosti- 1vo polje odgovara na pitanje koje
nove kompetentnosti mogu da postojeu poziciju uine zastarelom u budunosti.
7. ,ovi prostor " *oje nove proizvode ili usluge preduzee moe da stvori kreativno boljim
korienjem ili kombinovanjem postojee sutine kompetentnosti- 1vo polje govori o praznom prostoru u
postojeem port#oliu kompetentnosti preduzea.
26
S
;
?
#
i
n
a
&
'
+
(
e
#
e
n
#
n
'
s
#
i
2
1
*
postojea nova
nova
stara
T$-i?#a
21. ANALIZA SNA!E I SLAAOSTI PREDUZE@A I ANALIZA LAN2A VREDNOSTI
,reduzea koja opstaju i rastu u duem periodu vremena su ona koja se razlikuju od drugih u nainima
kojima kontinuelno stvaraju i pribavljaju izvore! koji se mogu koristiti da poboljaju postojeu strategijsku
sposobnost ili da kreiraju novu. ;ije dovoljno da preduzee obavlja poslovanje dobro! mora ga obavljati
dobro na nain da to trite uvaava. &bog toga se mora vriti revizija i procena! polazei od trino
veri#ikovanih standarda pojedinih poslovnih #unkcija! da bi se identi#ikovale snage i slabosti preduzea. ;a
osnovu analize sredine koja ustanovljava mogunosti i opasnosti za preduzee! revizija poslovnih #unkcija
ustanovljava koje snage imaju strategijski znaaj! a ta predstavlja slabost odnosno gde je preduzee ranjivo
na akcije konkurenata na tritu.
Sna%e imaju strategijski znaaj kada omoguavaju strategijsku nadmo. 1nda su izvor konkurentske
prednosti poto je preduzee u stanju da obavlja aktivnosti koji konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro.
(akoe! ako snage omoguavaju preduzeu da odrava svoju poziciju obavljajui svoje aktivnosti na istom
nivou kao i druga preduzea u grani to se naziva zahtevi poslovanja i #unkcija su tipa i nivoa konkurencije u
grani. -ao i snage i s)aC's#i mogu imati strategijski znaaj. ;a njih se mora obratiti posebna panja jer
preduzea po pravilu nemaju neograniene izvore! a teko je ostvariti ne samo konkurentsku nadmo ve i
zahteve poslovanja. -ada preduzee ima sposobnosti u podruju aktivnosti koja se smatra zahtevom
poslovanja ili gde drugo preduzee u grani ima konkurentsku prednost postoji bazina ranjivost. 2zvori se
moraju relocirati u procesu strategijskog menadmenta da se otkloni bazina ranjivost.
-ako se snage i slabosti ispoljavaju u pojedinim poslovnim #unkcijama to je i konkurentska prednost
rezultanta integracije poslovnih #unkcija. :ko je snaga ono to preduzee radi dobro a bazina ranjivost ono
to konkurenti mogu da napadnu na tritu onda je distinktivna kompetentnost sposobnost preduzea da vri
trans#er snaga u druga podruja poslovne aktivnosti. ,reduzee svoju sposobnost ispoljava odnosno koristi
snage ostvarujui sinergiju meu postojeim poslovnim aktivnostima i uspenim ulaenjem u nova poslovna
podruja.
:kcenat u analizi je na internim #aktorima koji imaju strategijski znaaj. 1bino se u analizi obraa panja
na rezultate poslovanja u skorijoj prolosti da se ustanove #aktori koji su doprinosili i koji nisu doprinosili
povoljnim poslovnim rezultatima. (akav pristup je koristan i u oceni tekuih rezultata poslovne aktivnosti.
1d posebnog znaaja su #aktori koji doprinose prodaji! trokovima i dobiti.
9 proceni i reviziji izvora esto se koristi #unkcionalni pristup. Menadment selektivno odabere nekoliko
izvora koje smatra kritinim za poslovni uspeh. (i izvori variraju po granama! #azama ivotnog ciklusa
proizvoda. %elektiraju se izvori koji mogu biti snaga ili slabost preduzea. 9loga #unkcionalnih strategija je
da se eksploatiu posebne kompetentnosti i ustanove nove koje se zasnivaju na izvorima i sposobnostima
preduzea. 9obiajeno je da se najpre vri pojedinana analiza svake poslovne #unkcije a da se zatim
sagleda kako se meusobno usklauju u organizacionoj strukturi preduzea. ,rocena se vri sa stanovita
relativne snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. %vaka poslovna #unkcija se pojedinano posmatra da se
ustanovi koji njeni atributi ine podruja snage! a koji podruja slabosti i kakav je znaaj snaga i slabosti za
stvaranje i odravanje konkurentske prednosti.
.a bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji e se atributi meriti! koji
e se nivoi preduzea ocenjivati! koji tipovi merila mogu da se koriste! koje kriterijume koristiti u oceni
snaga i slabosti i tako dobiti pouzdane i uporedive in#ormacije. -oriste se obino tri vrste kriterijuma)
'storijski kriterijumi koriste iskustvo preduzea komparativno sa drugim preduzeima u grani u istom periodu
vremena. *onkurentni kriterijumi se koriste za direktno poreenje sa direktnim i indirektnim konkurentima i
drugim preduzeima. Normativni kriterijumi se oslanjaju na miljenje konsultanata! udruenja menadera!
miljenja izneta u strunim asopisima i sl.
-onkurentska prednost se teko ispravno razume ako se preduzee posmatra samo kao celina. 1no je
rezultat brojnih aktivnosti koje se obavljaju u savremenom preduzeu. %uma aktivnosti doprinosi relativnoj
poziciji trokova i stvara osnov za di#erenciranje. Lana> 6$e,n's#i je koncept koji dezagregira preduzee u
njegove strategijski relevantne aktivnosti! da bi se razumelo ponaanje trokova i okvir potencijalnog izvora
za di#erenciranje.
27
,reduzee stie konkurentsku prednost obavljajui strategijski bitne aktivnosti sa niim trokovima ili bolje
nego konkurenti. %vaki lanac vrednosti se sastoji iz R generikih aktivnosti koje su meusobno povezane na
karakteristian nain. %vako preduzee je skup aktivnosti koje se obavljaju da se kreiraju! proizvedu!
prodaju! isporue i servisiraju njegovi proizvodi. Ianac vrednosti i nain na koji se obavljaju pojedine
aktivnosti je re#leks njegove istorije! strategije! njegovih pristupa ostvarenju strategije i ekonomije sa
kojom se obavljaju. %matra se da je lanac vrednosti pre nego koncept dodajne vrednosti odgovarajui nain
da se proveri konkurentna prednost.
.e#inisanje relevantnih vrednosnih aktivnosti zahteva da se poslovne aktivnosti sa osobenim tehnologijama i
ekonomijom izdvoje. 1buhvatnije poslovne #unkcije kao to su proizvodnja i marketing mogu se
dezagregirati. (reba posebno posmatrati aktivnosti) *. koje imaju razliitu ekonomiju! 0. imaju potencijalni
uticaj na di#erenciranje i 6. predstavljaju znaajne ili rastue trokove.
,ovezanost meu poslovnim #unkcijama u lancu postoji iz vie razloga)
+ iste #unkcije mogu se obavljati na razliite naine
+ trokovi i e#ekti direktnih aktivnosti se poboljavaju veim naporom indirektnih aktivnosti
+ aktivnosti koje se obavljaju u preduzeu smanjuju potrebu da se demonstrira! objanjava i servisira
proizvod van preduzea
+ obezbeenje kvaliteta moe se obaviti na razliite naine.
Ianac vrednosti ima devet aktivnosti " etiri podravajuih i pet primarnih.
Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzea svake grane.
.lazna logistika " ukljuuje aktivnosti primanja! skladitenja i raspodele inputa na proizvode.
/peracije " su aktivnosti povezane sa trans#ormacijom inputa u #inalne proizvode.
'zlazna logistika " obuhvata aktivnosti #izike distribucije proizvoda kupcima i sl.
0arketing i prodaja " ine aktivnosti povezivanja preduzea sa svojim kupcima.
.sluge " obuhvataju aktivnosti da se odri vrednost proizvoda.
&a uspeh primarnih potrebne su podravajue aktivnosti.
Nabavka " se odnosi na #unkciju kupovine inputa koji se koriste u lancu vrednosti.
1azvoj te&nologije " je bitan jer su sve aktivnosti povezane sa tehnologijom.
.pravljanje ljudskim resursima " ukljuuje sve aktivnosti od regrutovanja do motivacije zaposlenih.
'nfrastruktura preduzea " ukljuuje sve aktivnosti menadmenta savremenog preduzea
(in#rastruktura se uglavnom smatra optim trokom! ali je esto odluujui izvor konkur. prednosti).
9 okviru svake kategorije primarnih i podravajuih aktivnosti postoje tri tipa #unkcija koje na razliite
naine doprinose konkurentskoj prednosti " direktno! indirektno i osiguranjem kvaliteta.
+ .irektno utiu aktivnosti koje su neposredno ukljuene u kreiranje vrednosti za kupce (montaa!
obrada delova! proizvodna operativa! dizajn proizvoda i sl.).
+ 2ndirektni uticaj imaju aktivnosti koje omoguavaju obavljanje poslovne aktivnosti na kontinuelnoj
osnovi (odravanje! terminiranje! upravljanje proizvodnom operativom i sl.).
+ :ktivnosti koje obezbeuju kvalitet ostalih aktivnosti (procene! inspekcija! testiranje! nadgledanje i
sl.) su takoe od znaaja za konkurentsku prednost.
-oncept lanca vrednosti je veoma koristan u strategijskoj analizi izvora i sposobnosti preduzea. ,omae da
se uoe one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti.
1moguava uoavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije. (o su razlozi sve veeg korienja ovog
koncepta u svim #azama strategijskog menadmenta.
22. ANALIZA SREDINE
28
P
o
d
r
-
a
v
a
j
u
+
e
a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
9pravljanje ljudskim resursima
2n#rastruktura #irme
Razvoj tehnologije
;abavka
9lazna
logistika
1peracije 2zlazna
logistika
Marketing
i prodaja
9sluge
Primarne aktivnosti
%redinu preduzea ine svi elementi (pojedinci! organizacije i institucije) i #aktori (ekonomski! politiki!
pravni! tehnoloki! sociokulturni! ekoloki i sl.) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate
poslovanja preduzea. 9 literaturi se pravi razlika izmeu)
+ opte sredine (makro! generalne) "indirektno utie na rezultate poslovanja preduzea
+ sredine poslovanja (operativne! mirko! zadatka) " direktno utie poslovanje i rezultate
+ interne sredine.
%redina utie na strategiju preduzea na vie naina. 1na moe da stvara mogunosti ili opasnosti za
preduzee. %redina oblikuje pravila kako da se konkurie u pojedinim granama. 1lakava ili oteava
pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti. 2stovremeno! sredina utie na verovatne
prinose iz alternativnih izvora. ,reduzee kao otvoren poslovni sistem je povezano sa sredinom u
pribavljanju inputa za trans#ormacioni proces! kao i za usmeravanje outputa " proizvoda i usluga ka ciljnim
trinim segmentima. ,reduzee se ne moe ograditi od sredine.
$konomska sredina je od posebnog znaaja za preudzee. 1na se odnosi na prirodu i smer #unkcionisanja
privrede. $konomske promene su diskontinuelne i evolutivne. &a preduzee je od posebnog znaaja da
ustanovi tip inivo promena. ,otrebno je identi#ikovati kako strukturne tako i cikline promene.
+ %trukturne promene se odnose na promene u okviru i izmeu sektora privrede " kretanja u ekonomskoj
aktivnosti od jedne ka drugoj vrsti aktivnosti i odnos izmeu kljunih varijabla. %trukturne promene su
uglavnom trajne i neponovljive.
+ >ikline (konjukturne) promene se izuavaju i predviaju da bi se ustanovila konjukturna klima preduzea.
&a pouzdanu analizu potrebno je imati u #okusu analizu grane jer se promene retko kada na isti nain
odraavaju na sve privredne grane. ,osebno je to znaajno za diversi#ikovana preduzea koja svoju aktivnost
obavljaju u vie grana. Kranu ine preduzea koja u proizvodnim programu imaju slian proizvodEuslugu
namenjenu identi#kovanoj grupi kupaca. -ada se grana de#inie i odrede njene granice onda treba analizirati
ostale #aktore sredine da se ustanovi kako se njihovo delovanje odraava na granu (tehnoloke! pravne!
socioloke! ekoloke i druge #aktore eksterne sredine).
8edan od veoma popularnih objanjenja odnosa preduzea i sredine je model prirodne selekcije (zasniva se
na teoriji evolucije). ,olazna pretpostavka je da preduzea konkuriu u sredini za raspoloive izvore. %redina
bira onaj tip preduzea koja e da opstanu! dok druga preduzea nestaju iz sredine. 1pstanak zavisi od
usklaenosti strukturnih karakteristika i karakteristika sredine. ,reduzea prolaze kroz #aze " 2 (varijacija) "
preduzea stvaraju razliite mehanizme reagovanja na sredinu! 22 (selekcija) " preduzea koja se najbolje
prilagoavaju ogranienjima koja namee sredina opstaju! 222 (zadravanje) " jedan broj preduzea opstaje
sve dok se ne promeni sredina ili se ne pojave preduzea novog tipa. %redina omoguava opstanak samo
onim preduzeima koja se uspeno prilagoavaju. ;e postoji sredina koja ima dovoljno izvora da omoguava
opstanak neogranienog broja preduzea i zbog toga mora da postoji proces prirodne selekcije
organizacionih struktura koje najbolje odgovaraju njihovoj sredini.
,ostoje dve opte alternativne strategije kojima menadment moe da smanji neizvesnost sredine.
S ,rva " reaguje se adaptiranjem " promenom svojih akcija da odgovaraju stanju stvari u sredini (interna!
ostvaruje se dobrim izborom poslovnog podruja birajui ona gde je manji stepen neizvesnosti< tu spada i
izbor sposobnih ljudi! eliminisanje nepotrebnih #luktuacija! usmeravanje na prioritete i sl.)
S .ruga " uticaj na promenu sredine da vie odgovara potencijalu (izvorima i sposobnostima) preduzea (tu
spadaju promociona aktivnost i odnosi sa javnou! ugovori sa svim bitnim dobavljaima i kupcima!
kooptiranje u upravni odbor preduzea uticajnih ljudi iz sredine! ulaenje u koalicije! lobiranje i sl.)
,reduzee ima vie alternativa u suoavanju sa sredinom! a ne samo da se prilagoava ili utie na nju.
,reduzee mora imati strategijski sklad sa sredinom i izmeu onoga to sredina eli i ta preduzee moe da
ponudi i onoga to je potrebno preduzeu i onoga to sredina moe da ponudi. %matra se da preduzee ima
etiri mogunosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i
preduzee (da se menja i da se ne menja) i to su)
*. ')B23' (4ignorisati% 4sakriti se) " ukoliko menadment nema
nameru da menja preduzee ili da menja naine na koje sredina utie na
preduzee moe ii na izbegavanje promena uopte. (o se radi
ignorisanjem situacije dok ponovo ne dou dobra vremena ili
kretanjem preduzea ka nekoj manjoj trinoj nii ije potrebe moe da
zadovolji.
29
P
$
e
,
;
0
e
<
e
1 2

*
ne
menjati
ne
menjati
S$e,ina
0. .5'675' (4propagirati% 4lobirati% 4kooptirati) " ukoliko menadment odabere da menja svoju sredinu
na neki nain tako da preduzee nastavi nepromenjenu svoju aktivnost moe pokuati da utie na kljune
grupe u sredini promoviui vrline preduzea i kooperaciju sa preduzeem. 3politika strat.5
6. 1278/975' (4slediti lidera% 4reorganizovati se) " ako se menadment plai promena sredine i eli da
smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzee on reaguje reaktivno na novonastalu situaciju. (o se radi
imitiranjem reagovanja lidera u grani ili reorganizacijom svog poslovanja i organizacione strukture da se
snize trokovi. (o nisu prave strategije ve pre prinudna reenja da se dobije na vremenu dok se ne nau
bolji naini usklaivanja sa sredinom.
7. 7N5'6'P'175' (4strategijski menadment) " menadment koji moe da se suoi sa neizvesnou
sredine ide na anticipiranje budueg razvoja dogaaja. (o su preduzea koja koriste strategijski
menadment " menja se nain na koji preudzee #unkcionie! a istovremeno se menjaju i neki elementi
sredine da bi se stvorili pogodni uslovi za obavljanje poslovne aktivnosti.
:naliza sredine ima vie ciljeva. ,re svega! treba razumeti sadanje i potencijalne promene u sredini.
:kcenat je na in#ormacijama za strategijske odluke. ,reduzee mora! s obzrim na svoju poziciju u privredi!
da odabere koje e indikatore da prati. ;a osnovu toga se biraju trendovi koji e se posebno izuavati. 9
#okusu je uoavanje glavnih pokretaa promena u sredini.
9koliko je preudzee u svojoj poslovnoj aktivnosti povezano sa veim brojem razliitih pojedinaca!
organizacija i institucija (elementi) i zavisno od delovanja brojnih #aktora sredine onda se analiza sredine
mora kretati u vie smerova. :naliza je oteana ako dolazi do eih promena elemenata i #aktora sredine.
3%loboda pristupa tritu #aktora proizvodnje kao i proizvoda i usluga olakava analizu! a ogranienja
komplikuju< koncentracija poslovne aktivnosti olakava! a disperzija oteava analizu< turbulencija oteava5
;ajvei broj autora analizu sredine de#inie kao proces praenja stanja i promena u njoj da bi se
identi#ikovali signali za mogunosti i za opasnosti koje mogu da utiu na sposobnost preduzea da ostvari
svoje ciljeve. ,ostoji miljenje da analiza sredina ima tri uloge ili svrhe)
+ doprinos politici preduzea " poboljanje in#ormisanosti menadmenta o zbivanjima u sredini da bi
se bolje de#inisala osnovna strategijska pitanja
+ pomo integralnom strategijskom planiranju " obezbeenje in#ormacija potrebnih menaderima na
nivou preduzea i %,8 da se pobolja opti kvalitet planiranja i koordinacija preduzea i %,8.
+ #unkcionalna " pomo #unkcionalnim menaderima na nivou preduzea i eventualno %,8 (ukoliko
postoje u preduzeu) o promenama koje imaju direktan uticaj na rezultate pojedinih #unkcija.
:kcenat u praenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju znaajnu verovatnou
deavanja i veliki uticaj na preduzee. Menadment moe da koristi matricu prioriteta da se ustanovi koje
promene imaju visok! a koje osrednji i nizak prioritet. 3posmatra se verovatnoa deavanja i uticaja5
:naliza sredine moe da doprinese strategiji indirektno " identi#ikujui znaajne trendove i budue
dogaaje! opasnosti i mogunosti i strategijska pitanja. 3#okusirati se na ono to znaajno utie na stratgiju5
,ostoje dva pristupa u analizi sredine (i preduzea mogu da koriste jedan ili oba))
- spolja4untra ili makro pristup + ire gledanje na sredinu! stavljanje u #okus dugoronih trendova!
stvaranje alternativnih stanovita ili scenarija budue sredine i iz toga izvlaiti inplikacije za postojeu i
neposrednu poziciju preduzea u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. 3poinje se analizom
opte sredine! a zatim se ide na analizu sredine zadatka il poslovne sredine5
- unutra4spolja ili mikro pristup + ue posmatra sredinu i stavlja akcenat na tekua zbivanja u sredini!
to je osnova za predvianje budue sredine na osnovu ega se izvlae implikacije za grane (gde radi)
:naliza promena u sredini obavlja se u sledeim etapama)
*. izabrati za analizu samo za strategiju kljune varijable sredine
0. izabrati izvore pouzdanih in#ormacija za njih
6. proceniti metode i tehnike predvianja koje se koriste
7. ukljuiti dobijene in#ormacije u strategijski proces (#ormulisanja i sprovoenja + odluivanja i akcije)
C. pratiti i preispitivati kritine aspekte dobijenog predvianja.
Mogunosti su uslovi u sredini koji pomau preudzeu da ostvari konkurentsku prednost. 1pasnosti su uslovi u
sredini koji ograniavaju napor preduzea da se ostvari konkurentska prednost. Razumevanje opasnosti i
mogunosti omoguava preduzeu da identi#ikuje najpovoljniju strategijsku poziciju. S./0 ili T1(%+9,
analiza omoguava prezentiranje i analizu kljunih #aktora interne i eksterne sredine. :naliza opasnosti i
mogunosti je od znaaja za bazine odluke. 3mog i op moraju da se procene pre izbora podruja
poslovanja! mog u grani zavise od anticipiranog prihoda i dobiti koju moe da oekuje u dugom roku5
30
2. ANALIZA "ON"UREN2IJE
-onkurentska dinamika rezultira iz konkurentskih akcija i konkurentskih reagovanja preduzea koja
konkuriu u okviru odreene grane. -onkurentski rivalitet postoji kada se dva ili vie preduzea meusobno
nadmeu u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na tritu. -onkurentski usmerena
akcija je znaajan poduhvat preduzea sa ciljem da se stvori konkurentska prednost na tritu. -onkurentsko
reagovanje je preduzeta aktivnost od strane preduzea kao protivmera na konkurentske akcije drugog ili
drugih preduzea u grani. ,reduzea iji je prihod veoma zavistan od trita na kome se preduzima
konkurentska akcija verovatnije e reagovati na akcije konkurenata pre od preduzea iji prihod nije bitno
uslovljen konkurentskom pozicijm na tom tritu ili trinom segmentu.
"'n&;$en>ija se de#inie kao rivalitet za potroae ili izvore.
Iiteratura vie akcentira rivalitet za potroae nego za izvore. 1ba
aspekta de#iniu relativnu konkurentsku situaciju. :ko se
posmatraju dve dimenzije " konkurencija za izvore (koja moe biti
velika i mala) i konkurencija za potroae (takoe velika i mala) "
postoje etiri razliite situacije konkurentskog pritiska na
preduzee)
*. 'ntenzivni konkurentski pritisak " (2 ,)veliki je pritisak
obe konkurencije! to je kompleksna konkurentska situacija.
0. 'ntenzivna konkurencija za izvore " (2 ,) problem je e#ikasnost u obezbeenju
izvora.
6. 'ntenzivna konkurencija za potroae " (2 ,) problem je e#ektivna marketing orjentacija.
7. Skroman konkurentski pritisak " (2 ,) kako za izvore tako i za potroae.
%ve je manje situacija istog monopola i per#ektne konkurencije! a sve vie situacija izbegavanja
konkurencije i hiperkonkurencije.
+ 9 istom monopolu postoji jedno preduzee koje ostvaruje visoku dobit prodajom svojih proizvoda i usluga
+ 9 per#ektnoj konkurenciji postoji veliki broj preduzea koja su slinih mogunosti u smislu kvaliteta!
trokova i bazine isporuke proizvoda i usluga potroaima (nema dominantnog preduzea i konkurencija je
cenama i trokovima< dobit je ograniena jer potroai imaju veliki broj izbora)
+ 2zbegavanje konkurencije se deava kada tipino postoji mali broj preduzea koja nastoje da segmentiraju
trite ili se na drugi nain pozicioniraju jedno oko drugog nastojei da se izbegne direktno sueljavanje
+ @iperkonkurencija postoji kada se nekoliko preduzea agresivno pozicionira jedno prema drugom. :kcenat
se stavlja bilo na sticanje konkurentske prednosti ili negiranje prednosti konkurenata ili oba.
%a pravom se u ekonomskoj teoriji veliina preduzea smatra jednim od #aktora koji utie na dinamiku
konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani. ,olazi se od pretpostavke da to je vee preduzee vea je i
njegova trina mo. 2stovremeno se ukazuje na sporost u reagovanju velikih preduzea (kao razlog se vidi
sklonost stvaranju birokratskih struktura koje ograniavajue deluju na sposobnost i elju za iniciranjem
strategijskih akcija). 4elikim preduzeima se sugerie da koriste veliinu da stvore trinu mo! ali da
moraju da misle i rade kao mala preduzea! koja su inovativna i brzo reaguju! da bi ostvarila relativno trajnu
konkurentsku prednost na tritu to treba da ima za posledicu natprosenu dobit.
1bavetavanje o konkurenciji trai in#ormacije koje su relevantne za #ormulisanje strategije u odnosu na
sredinu u kojoj obavlja poslovnu aktivnost. (o obavetavanje ima vie svrha)
+ daje opis konkurentne sredine to in#ormie one koji donose strategijske odluke
+ preispituju se opte pretpostavke o konkurentskoj sredini
+ predvia se budui razvoj u konkurentskoj sredini
+ identi#ikovanje i poboljanje uoenih konkurentskih slabosti
+ da se ustanovi kada strategija vie nije odriva
+ identi#ikovati koja strategija treba da se i kako prilagoava izmenjenim uslovima konk. sredine.
;e umanjujui uticaj ostalih #aktora sredine! s#$;&#;$a %$ane ima kljuni uticaj na odreivanje pravila
konkurencije i strategijski potencijal raspoloiv za pojedina preduzea. 2ntenzitet konkurencije u jednoj
grani nije stvar ni koincidencije ni loe sree. -onkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske
strukture i ide dalje od ponaanja postojeih konkurenata. Radna de#inicija grane je) grupa preduzea koja
proizvodi proizvode koji su uski substituti. %tanje konkurencije u grani zavisi od pet bazinih konkurentskih
snaga ije kolektivne snage determinipu potencijal pro#ita u grani! kada se potencijal pro#ita meri u smislu
dugoronog prinosa na investirani kapital. (ih pet osnovnih konkurentskih snaga u grani su)
31
"
'
n
&
;
$
e
n
>
i
j
a

0
a
i
0
6
'
$
e
1 2

*
velika mala
velika
mala
"'n&;$en>ija 0a ('#$'?aDe
*
1
2
niske
visoke
niske
visoke
I0)a0ne Ca$ije$e
*. .lazak novi& preduzea " preduzea koja kao nova ulaze u granu donose nov kapacitet! elju da osvoje
trino uee! a esto imaju i znaajne izvore. 1pasnost ulazaka u granu zavisi od barijera za ulaske koji
postoje! povezano sa reakcijama od postojeih konkurenata koju novo preduzee moe da oekuje. ,ostoji
vie barijera ulazaka novih preduzea u granu)
+ $konomija veliine koja postoji u grani primorava novo preduzee da ue sa velikim potencijalom i
izazove reakcije postojeih preduzea (ili ue sa malim potencijalom i ima nepovoljne trokove).
+ .i#erenciranje proizvoda znai da postojea preduzea imaju identi#ikaciju marki i lojalnost
potroaa! to zahteva od novog preduzea da prevazilazi lojalnost potroaa.
+ &ahtevi u iznosu kapitala da se ue u granu su barijera koju novo preduzee treba da prevazilazi uz
znaajan stepen rizika.
+ (rokovi reorjentacije sa jednog (postojeeg) na drugog (novog) dobavljaa su ponekada dosta
visoki! to je prepreka za ulazak u granu. [nije lako obezbediti pouzdane kanale distribucije]
+ ;ekada dravna politika ili postojea regulativa oteavaju ulazak u neke grane jer se zahtevaju
razliiti uslovi ili odobrenja koje nije jednostavno ispuniti.
:ko je preduzee u stanju da prevazie barijere nema razloga da ne ue u atraktivnu granu.
0. 1ivalitet meu postojeim preduzeima " uvek postoji tj. rivalitet uvek postoji kada jedno ili vie
preduzea eli ili je prinueno da trai mogunosti da pobolja svoju poziciju. 4isok nivo rivaliteta najee
teti svim preduzeima u grani. 4isoke izlazne barijere nekada
primoravaju preduzea da ostanu u grani iako je prinos na
investirani kapital nezadovoljavajui. 2ako su ulazne i izlazne
barijere konceptualno razliite zajedniki nivo je bitan aspekt
analize grane. /esto su ulazne i izlazne barijere povezane. ;a
matrici se posmatraju izlazne barijere (2=) i ulazne barijere (9=).
;ajpovoljnija sitaucija sa stanovita pro#ita grane je ona u kojoj su
9= bisoke! ali su 2= niske (* " visoki stabilni prinosi). 9 ovom
sluaju ulazak je otean! a neuspeni konkurenti mogu da naputaju granu. -ada su obe 9= i 2= visoke (0 "
visoki rizini prinosi) potencijal pro#ita je visok ali skopan sa visokim rizikom. -ada je ulazak ogranien
slabi konkurenti ostaju u grani i bore se za svoju poziciju. %luaj kada su niske 9= i 2= je redak (6 " niski
stabilni prinosi). ;ajgori je sluaj kada su 9= niske a 2= visoke (7 " niski rizini prinosi). 9 tim granama
postoji hronina neiskorienost kapaciteta i skromna rentabilnost.
6. /pasnost substitucije " pritisak od proizvoda koji su supstituti je realna opasnost za preduzea u jednoj
grani. 1ni stavljaju pla#on na iznos cena za proizvode grane i ograniavajue deluju na rentabilitet grane.
7. Pregovaraka mo kupaca " zavisi od karakteristika trita! kao i relativnog znaaja njihove kupovine u
poreenju sa ukupnim poslovanjem preduzea. Mo kupaca se poveava koa su koncentrisani i kupuju velike
koliine (vrednost)! trokovi preorjentacije na druge dobavljae nisu visoki a sposobnost da idu na
integraciju unazad ili na proizvode koji su supstituti postoje. [izbor grupe kupaca " kritina strateg. odluka]
C. Pregovaraka mo dobavljaa " moe da se trai u njihovoj sposobnosti da poveavaju cene ili snize
kvalitet svojih proizvoda i usluga. 2maju znaajnu mo ako ih je malo! a koncentrisaniji su nego grana kojoj
prodaju proizvode i usluge. (akoe! ako grana nije bitan kupac a proizvod je bitan input u trans#ormacionom
procesu preduzea ili postoji mogunost integracije unazad. ['drava]
Ana)i0a &'n&;$ena#a ima za cilj da se predvide budue strategijske odluke konkurenata! da se predvidi
verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzea i inicijative konkurenata i da se odredi kako se na
ponaanje konkurenata moe uticati na nain da to koristi preduzeu koje ga je iniciralo. -onkurenti
preduzea su oni koji prodaju iste ili sline proizvode po istim ili slinim cenama istim kategorijama
potroaa. (reba pratiti sa posebnom panjom postojee strategije konkurenata! njihove ciljeve!
pretpostavke konkurenata o grani i potencijal konkurenata.
1bavetavanje o konurenciji je eu#emizam za privrednu ili ekonomsku pijunau. (o je iroko korieni
pristup prikupljanja in#ormacija u in#ormisanju top menadment tima ((M() preduzea. &adaci moraju biti
precizno de#inisani u smislu vrste in#ormacija koje su potrebne. ;a osnovu toga se daju ciljevi istraivanja
(razrada zadatka) prikupljanje in#ormacija pravljenje meu izvetaja na osnovu sirovih in#ormacija
rigorozna analiza in#ormacija rezultati analize in#ormacija se daju (M( i menaderima kojima treba.
-ontraobavetavanje se sastoji iz aktivnih mera da se identi#ikuje i neutralizuje aktivnost prikupljanja
podataka od strane konkurenata. ,osmatra se sopstveno preduzee sa stanovita potreba konkurenata kao da
istraivai rade za konkurente. 2strauju se naini na koje konkurenti dolaze do in#ormacija o naem
preduzeu. -ada (M( ustanovi koliko tanih in#ormacija mogu da dobiju pravno! etiki i brzo oni se pitaju
32
U
)
a
0
n
e

C
a
$
i
j
e
$
e
koliko je preduzee osposobljeno za donoenje dobrih strategijskih odluka. (M( mora imati dobre
obavetajne i kontraobavetajne podatke.
-onkurentna situacija u grani se ocenjuje na osnovu)
+ broja i veliine konkurenata
+ trinog uea i trendova njegove promene
+ reputacije kvaliteta proizvoda i usluga
+ trokova vodeih preduzea
+ meupovezanosti preduzea preko ugovora o zajednikim ulaganjima i ugovora o snabdevanju i
distribuciji
+ geogra#ske lokacije
+ prakse #ormiranja cena
+ tehnolokih sposobnosti.
%vrha konkurentnog poreenja je da se ustanovi kako konkurenti neto rade da bi se odluilo kako neke
tehnike imitirati ili poboljavati. %ledee su etape ovog procesa)
*. identi#ikovati podruja ili procese koje treba preispitati (to treba da bude neka aktivnost koja ima
potencijal da doprinese konkurentskoj prednosti neke %,8 preduzea)
0. ustanoviti merila za proces ili aktivnost koja se posmatra
6. odabrati konkurente sa kojima se vri poreenje
7. ustanoviti tano razlike koje postoje i uzroke koji dovode do razlika u per#ormansama preduzea sa
konkurentima sa kojima se poredi
C. stvoriti taktiki program da se smanji razmak u per#ormansama preduzea i konkurenata
D. sprovesti taktiki program i meriti dokle se dolo u poreenju sa najboljim konkurentom u grani.
,ri poreenju sa konkurentima potrebno je biti oprezan jer se pojedine aktivnosti ili %,8 ne mogu porediti na
isti nain. :kcenat mora biti dobrim delom na prosuivanju i proceni. ;e treba se oslanjati samo na ci#re.
=itno je razumevanje odreenih pojedinosti. Merila i ocene konkurenata su sredstvo a ne cilj analize. ;aime!
konkurenti se ne prouavaju da bi se radilo ono to oni rade! ve da bi preduzee radilo neto razliito ili
ono to oni rade ali na razliit nain.
&nanje o snazi i slabosti konkurenata omoguava da preduzee bolje sagleda svoje strategijske opcije.
,reudzee treba da vidi mogunosti u podrujima gde konkurenti ispoljavaju slabosti i obratno. 1bino
procena snaga i slabosti konkurenata poinje sa identi#ikovanjem izvora i sposobnosti relevantnih za granu! a
onda se konkurenti procenjuju na osnovu tih izvora i sposobnosti.
%trategijska grupa je grupa preduzea u grani koja sledi istu ili slinu strategiju u svim strategijskim
dimenzijama. %trategijske dimenzije su) odnos prema tehnolokom vostvu! stepen kvaliteta proizvoda!
politika cena! izbor kanala distribucije! naini i tipovi opsluivanja potroaa. :naliza strategijske grupe
pomae da se analizira grana i razume njena dinamika i struktura. %trategijske grupe su vezane za iste ili
sline trine segmente ili trine nie. %trategijske grupe identi#ikuju preduzea koja imaju sline sutine
kompetentnosti i na sline naine ele da ostvare konkurentsku prednost na tritu. Klavni konkurenti
preduzea su u njegovoj strategijskoj grupi.
2*. IZAOR STRATE!IJE
&a izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija! razumevanje sredine i procena izvora i
sposobnosti. %tategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i pre#erencija potroaa! namera i
sposobnosti konkurentskih preduzea. -onkurentska pozicija ima meuodnos sa strategijom u determinisnju
poslovnih rezultata na dva naina) + raspoloive strategijske opcije zavise od postojee pozicije< + rezultati
poslovanja u datom vremenu su pod uticajem poetne konkurentske pozicije i moguih strategijskih pozicija
preduzea. ,oetna taka za uspenu poslovnu strategiju je izbor pravih trita ili grana u kojima e se
obavljati poslovna aktivnost.
9 promenljivoj sredini veoma je teko precizno de#inisati sve strategijske opcije za dui vremenski period.
%trategijski izbor se u veini sluajeva svodi na adekvatno pozicioniranje preduzea u grani! na nain da mu
to omoguava korienje konkurentskih prednosti na otkrivanju potencijalno rentabilnih poslovnih podruja
koja se identi#ikuju. 1dabrana strategijska opcija za pojedina poslovna podruja treba da bude konzistentna
sa vizijom i ciljevima preduzea! kao i sa organizacionom strukturom i sistemima regulisanja poslovne
aktivnosti. :traktivnost poslovnog podruja opredeljuje ime e preduzee da se bavi. (o je polazna osnova
za stvaranje strategije preduzea. ,reduzee treba da odabere pravi nain da se di#erencira u odnosu na
konkurenciju. %ve vie se akcenat stavlja na kvalitet! obezbeenje lojalnosti potroaa i inovaciju.
.va su kljuna izazova za menadment koji vri strategijski izbor u uslovima diskontinuiteta)
33
+ kratkorono obezbeenje opstanka preduzea
+ ne ograniavanje mogunosti za rast u dugom roku.
&ato je potrebna sposobnost strategijskog razmiljanja. Mora se imati strategijska vizija kako e izgledati
preduzee u budunosti da bi se nali pravi naini (strategije) za njeno ostvarenje. %trategijsko razmiljanje
omoguava #okus na dugoroni rast preko uspenog korienja postojeih mogunosti u sredini. :kcenat je na
identi#ikovanju pokretakih snaga.
%trategije mogu biti pokretane proizvodomEuslugom pri emu su budui proizvodi slini bivim ili
postojeim. %trategija moe biti pokretana korisnicima i njen uspeh zavisi od prihvatanja potroaa.
%trategije mogu biti pokretane potrebom zadovoljavanja odreenog tipa trita. %trategije mogu biti
pokrenute tehnologijom da se ostvari konkurentska prednost na odreenom delu trita. Menadmenat
postavlja nekoliko pitanja na koja trai odgovore) Ata su pokretake snage preduzea sadaG -oje e biti u
budunostiG -ako ih koristiti da se stekne konkurentska prednostG ,okretake snage imaju uticaj na
proizvode! trita i potroae preduzea.
.obro de#inisani strategijski pro#il preduzea pomae u izboru strategije. %trategijski pro#il preduzea
odreuje pet dimenzija)
*. tip potroaa koje je preduzee odabralo da opsluuje
0. pre#erirani izvori prihoda za preduzee
6. osnove za buduu diversi#ikaciju potroaa
7. pre#erirana orjentacija na rast
C. tip tehnologije relevantan za preduzee.
Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika izmeu postojeeg strategijskog pro#ila i
budueg strategijskog pro#ila opisanog u strategijskoj viziji. (a analiza razmaka omoguava da se identi#ikuju
pokretake snage promena u podrujima poslovanja preduzea! sagledaju pitanja ili problemi koji imaju
stategijski karakter i de#iniu kritiki #aktori uspeha ili sutine kompetentnosti kojom preduzee treba da
raspolae da bi uspeno davalo odgovore na strategijska pitanja.
Ana)i0a $a0+a&a " koncept razmaka se bavi razlikom izmeu oekivanog i eljenog budueg stana stvari.
,ostoje dve #aze u de#inisanju razmaka u per#ormansama. ,rva je da se odlui o buduoj poziciji u
speci#icirano vreme u budunosti! to moe da se izrazi u smislu novih proizvoda! trinog uea!
rentabilnosti itd. .ruga je da se analizira pozicija u kojoj bi preduzee elelo da bude u odreeno vreme!
ukoliko nema promena u strategiji. Razlika izmeu
oekivane i eljene pozicije je razmak u
per#ormansama. %utina je poreenje oekivane
budue pozicije! a ne poreenje sadanje pozicije sa
eljenom buduom pozicijom. Moe biti da je
sadanja pozicija dosta daleko od eljene pozicije!
ali to ne mora da rezultira u promeni strategije samo
zbog uticaja promena u vremenu. &atvaranje
razmaka se de#inie kao cilj preduzea. (o nije konzistentno sa de#inicijom cilja poto je zatvaranje razmaka
nain da se ostvari cilj! a ne cilj po sebi.
8ednom kad se razmak identi#ikuje postavljaju se tri pitanja)
*. da li se razmak javlja zbog eksternih ili internih #aktoraG
0. da li preduzee ima potencijal da zatvori razmakG
6. da li je mogue stvoriti strategiju koja moe da zatvori razmakG
2shod analiza razmaka moe biti da razlika izmeu postojee i eljene pozicije nije velika! a moe biti i
znaajna razlika. :naliza razmaka moe da otkrije da se preduzee ne kree u eljenom smeru i da
zatvaranje takvog razmaka moe zahtevati znaajno preusmeravanje izvora i promene u strategiji.
-ljuni test u izboru strategije je da odabrana alternativa doprinosi ostvarenju nameravanih! a ne
nenameravanih ciljeva. 8edna vrsta strategije je potrebna ako je cilj da se ne ulazi u kon#rontaciju sa
konkurencijom! a druga ako je cilj da se preotme deo uea na tritu.
1dabrana opcija mora biti konzistentna " da odgovara potencijalu preduzea i stanju sredine u kojoj
preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. Raspoloivi izvori (ljudski! #iziki! #inansijski i in#ormacioni)
moraju biti adekvatni za preduzimanje strategijske akcije kako je zamilja menadment preudzea.
34
,ostojea
pozicija
1azmak
performansi
Oeljena
pozicija
1ekivana
pozicija
=udunost
%adanjost
9 trinoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja obezbeuje preduzeu relativno trajnu konkurentsku
prednost. ,rednost je trajna ako ostala preduzea nisu u stanju da relativno jednostavno imitiraju
superiornost koju preduzee ima u svojoj ponudi ciljnom tritu. -onkurentsku prednost odreuju potroai.
%ve strategije zavise od potroaa i treba biti eksplicitan u tome ta treba uiniti da se privuku i zadre.
%tepen rizika koji se prihvata izborom strategije treba da bude srazmeran potencijalu preduzea i
spremnosti menadmenta da ga prihvati. Motivisanost zaposlenih je bazina za uspeh strategije.
2zbor strategijske opcije zavisi od stavova stejk&oldera preduzea. %tavovi vlasnika! menadera i zaposlenih
u preduzeu odreuju izbor strategije. (i tzv. interni stejkholderi bitno utiu na identi#ikovanje i ocenu
opcija kao i izbor one koja najvie odgovara preduzeu u datoj situaciji. 2zbor strategije je uslovljen
stavovima kreditora preduzea! onih koji su garantovali dobijene kredite i poslovnih partnera sa kojima je
potpisan ugovor o zajednikom ulaganju. %vakako! postoji uvek vie ili manje izraen uticaj drave i komune
u kojoj je preduzee locirano.
%ve strategijske opcije podvrgavaju se testu dodajne trine vrednosti. (o znai da se strategijske opcije
ocenjuju sa stanovita odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovoenje i trokova tog kapitala. %vaka
strategijska opcija koja se prihvata mora ostvarivati vei prinos od trokova investiranog kapitala.
%trategijske opcije koje ne obeavaju da donose prinos koji je vei od trokova kapitala dovode do gubitka.
-od izbora strategijskih opcija vea je sklonost ka onima koje pretpostavljaju suoavanje sa poznatim
tritima! tehnologijama i uslugama potroaima nego sa novim. ;aime! stepen #amilijarnosti bitno utie da
se pre#eriraju strategijske opcije u poznatim poslovnim podrujima. 2straivanja su pokazala da to je vie
preduzee upoznato sa novim tritima i tehnologijama vea je mogunost da se ostvari poslovni uspeh. 9
matrici #amilijarnosti " trini #aktori (bazini! novi popznati i novi nepoznati) i tehnologije ili usluge
ugraene u proizvod (isto). ,reduzee zna kako trite tako i tehnologije " opcija koja se moe #inansirati iz
sopstvenih izvora. ,reduzee se suoava sa novim nepoznatim tritem i tehnologijom " opcija koja se
#inansira iz eksternih izvora. 4erovatnoa neuspeha se smanjuje izborom strategijske opcije orjentisane na
#amilijarno trite sa #amilijarnim tehnologijama. 2zbor strategijske opcije zavisi od spremnosti
menadmenta da preuzima rizik da prihvati izbor ulaenja u nova poslovna podruja.
,ri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept oekivane vrednosti. Mnoenjem potencijalnog prinosa
sa verovatnoom njegovog ostvarenja dobija se oekivana vrednost za alternativne strategijske opcije. [pa
tako iako je manji potencijalni prihod poto je vea verovatnoa dobija se vea oekivana vred.]
1vaj kriterijum daje dobre rezultate kada se odluka te vrste ponavlja. 8edan od problema je to se predvia
stav menadmenta prema prihvatanju rizika. ;eki menaderi su protiv rizinih strategijskih opcija i u
uslovima kada je verovatnoa gubitka veoma skromna (averzija rizika). ;ekada menadment ne bira opciju
sa najveim oekivanim prihodom jer uvaava i druge #aktore koji utiu na odluku.
2.. STRATE!IJS"E OP2IJE
-ada se jednom prie preispitivanju racionalnosti postojee strategije otvara se mogunost da se razmotri
veliki broj naina za ostvarivanje postojeih i potencijalnih ciljeva. 9koliko je inercija jaka obino se trae
naini koji su Lto isto samo malo drugaijeL u odnosu na postojeu strategiju. ,reduzee nije zadovoljno
rezultatima poslovanja! ali je velika bojazan od drastinih promena u odnosu na tradicionalnu orjentaciju na
dato poslovno podruje. ;ajlake se prihvata ukoliko je izvodljiva opcija Lvie je boljeL to ima za posledicu
poveanje obima poslovne aktivnosti. (o ponekad rezultira izvesnim snienjem nekih kategorija trokova! ali
je uvek prisutna opasnost znaajnih tehnolokih promena ili smanjenje tranje.
-ada je preduzee zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine se
oekuje priblino ista stopa rasta na istim poslovnim podrujima (preteno isti proizvodi na istom tritu).
;ema razloga da se preuzima rizik promene strategije iako postoje bolje opcije jer su ozbiljne tekoe u
relokaciji izvora iz tehnolokih ili institucionalnih razloga.
-oncentracija na odreeni trini segment je strategija koja specijalizovanom preduzeu omoguava
stvaranje konkurentske prednosti. 2skustvo omoguava da se kontinuelno poboljava kvalitet ili sniavaju
trokovi poslovanja! to je osnova trajnije konkurentske prednosti. -oncentracija se dobrim delom oslanja
na marketing aktivnosti sa nastojanjem da se pobolja rentabilitet da bi se bolje koristili raspoloivi izvori i
sposobnosti preduzea. %ve dok postoji tranja za proizvodom iz proizvodnog programa preduzea na datom
trinom segmentu potencijal za rast i razvoj preduzea postoji.
.iversi#ikacija kao strategija je atraktivan ali postoje brojna ogranienja u njenom sprovoenju u
preduzeu. (a strategija se moe sprovoditi dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja se
35
malo razlikuje od postojeih (povezana diversi#ikacija) do integracije sa preduzeima koja su do tada
obavljala razliite poslovne aktivnosti (nepovezana diversi#ikacija). 2ntegracija unazad ka izvorima
snabdevanja ili unapred ka potroaima je dosta popularna. Retko kada se ostvare svi ciljevi izbora i
sprovoenja strategije vertikalne integracije.
(ri su osnovne de#anzivne strategijske opcije) suavanje! dezinvestiranje i likvidiranje. -ada se preduzee
suoava sa problemima likvidnosti neophodno je jaanje obrtnih sredstava. -ada su koreni problema dublji
ide se na gaenje nekih sporednih aktivnosti. :ko se ne poboljavaju rezultati poslovanja internim naporima
mora se ii na sanaciju uz podrku banaka i eventualno drave. .ezinvestiranje je naputanje nekih
poslovnih aktivnosti! korak na koji se nerado ide. ,ropadanje pojedinih poslovnih aktivnosti u preduzeu!
propadanje pojedinih preduzea u grupaciji i nestajanje itave grupacije sa privredne scene ne smatra se
traginim u trinim privredama u kojima postoji mobilnost izvora. ,retpostavka je da e se izvori
racionalnije upotrebiti nego to su u datoj situaciji.
-ada se trina pozicija drastino pomeri nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se
naziva zaokret. Menadment mora da uoi potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji na nova trita! na nove
proizvode! na nove tehnologije. 1d posebnog je znaaja odabrati prave instrumente za sprovoenje
promena. .rugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menaderske strukture u preduzeu.
9koliko se promene ne ostvare u relativno kraem vremenu! na poetku mandata novog menadmenta!
otpori promenama u samom preduzeu postaju ozbiljna barijera sprovoenju strategije zaokreta. %trategija
zaokreta je mogua u preduzeu koje hoe da pobolja svoj port#olio i resatrultuira svoju delatnost "
usredsreuje se na reavanje problema nerentabilnih podsistema! da bi se izvori sa jednih realocirali na
druge podsisteme gde e dati bolje e#ekte. &aokret je mogu i kad se radi o preduzeu koje samostalno ne
moe da prevazie probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeu koje je u stanju da ga restruktira.
Razumljivo je da postoji sklonost da se trae strategijske opcije koje se zasnivaju na poznatim
tehnologijama i usmerene su na poznata trita. 9koliko je to neizvodljivo ide se na one opcije kod kojih
postoji poznatost bilo sa tritem ili sa tehnologijom.
S./0 analiza (snaga! slabost! mogunost! opasnost) moe da se koristi u proceni strategijskih opcija.
*. podrati ofanzivnu strategiju " u ovom podruju je najpovoljnija
situacija) preduzee je suoeno sa vie mogunosti u sredini i poseduje brojne
snage to sve sugerie trine strategije koje mogu da koriste takve
mogunosti. (o upuuje na orjentaciju na strategije rasta.
0. podrati strategiju diversifikacije " u ovom podruju preduzee koje
poseduje odreene snage suoava se sa nepovoljnom sredinom. 9 toj situaciji
preduzee treba da ide na korienje strategijskih opcija koje koriste snagu da
ostvare dugorone mogunosti na drugim proizvodEtritima.
6. podrati strategiju zaokreta " u ovom podruju preduzee se suoava sa veoma povoljnim
mogunostima na tritu! ali postoje ozbiljna interna ogranienja. ?okus treba da bude na pronalaenju
strategijskih opcija koje eliminiu slabosti da bi se e#ektivnije traile trine mogunosti. /esto se ide na
strategiju zaokreta.
7. podrati defanzivnu strategiju " u ovom podruju je najnepovoljnija situacija) preduzee se suoava
sa opasnostima i sa internim slabostima! to sugerie da se trae strategijske opcije koje smanjuju ili
preusmeravaju poslovnu aktivnost preduzea.
%trategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovita) svrha strategije i izbor interne ili eksterne
orjentacije na rast iEili rentabilnost. ,reduzea su obino orjentisana pri izboru strategijske opcije na interni
ili eksterni rast u nastojanju da se maksimizuju snage i minimizuju slabosti.
1. 9 prvom polju preduzee sebe vidi previe orjentisanim na
odreeno poslovno podruje gde su mogunosti za rast
ograniene ili postoji rizik jer preduzee Lsva jaja nosi u istoj
korpiL. 8edna od razumnih solucija je vertikalna integracija
koja omoguava preduzeu da smanji rizik smanjenjem
neizvesnosti bilo u inputima ili u pristupima potroaima.
,reduzee moe da ide i na nepovezanu diversi#ikaciju koja
omoguava rentabilne alternative za investicije bez
odvajanja panje menadmenta od bazinog poslovanja.
;aalost! eksterna orjentacija da se prevaziu slabosti esto ima za rezultat veoma skupe strategijske
opcije. (o je posebno sluaj kada se radi o pripajanju dotle samostalnih preduzea.
36
B1/(N2 0/8.3N/S5'
. S12D'N'
B1/(N2 /P7SN/S5'
. S12D'N'
*1'5':N2
'N521N2
SN782
*1'5':N2
'N521N2
S;7B/S5'
)
2
3
4
P1297)'3'
S;7B/S5'
07*S'0')'175'
SN78.
2*S521N/
+P1'P7(7N(2 '
SP7(7N(2 )7
(7:7N(2 ')9/17,
'N521N/
+P12.S021'5'
')9/12 .
P12D.)23.,
)
4
2
3
2. 9 drugom polju se trae konzervativnije strategijske opcije da se prevaziu slabosti i esto se ide na
realokaciju izvora unutar preduzea. Moe se bez tekoa ii na suavanje poslovne aktivnosti. (o moe biti
nain i za strategiju zaokreta. .ezinvestiranje se esto vidi kao opcija koja omoguava obnavljanje
investicione sposobnosti preduzea! a likvidacija je dobar nain da se spree dalji gubici ili bankrotstvo.
. ;ormalno je da preduzea trae strategijske opcije koje su zasnovane na snazi preduzea. .obar broj
preduzea je orjentisan na opcije koje poveavaju trino uee na osnovu ekonomije veliine. 9koliko
preduzee veruje da je to nain da se ostvari rentabilnost i pre#erira se interni metod rasta onda su u #okusu
etiri strategijske opcije. 9 polju tri! kao prva opcija je koncentracija na postojee poslovanje odnosno
penetracija trita! a slede razvoj trita i razvoj proizvoda! a etvrta opcija je inovacija kada je snaga
preduzea u istraivanju i razvoju i marketingu.
*. Maksimizacija snage proirenjem poslovanja esto zahteva eksterni metod rasta preduzea. 9 etvrtom
polju horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omoguava brzo poveanje ukupneposlovne
aktivnosti. .ruga povoljna opcija iz istog razloga je povezana diversi#ikacija. 8edan od naina je orjentacija
na zajednika ulaganja sa preduzeima iz zemlje ili inostranstva.
1d posebnog znaaja za poslovni uspeh je da se trae poslovne mogunosti koje nisu uoljive za
konkurentska preduzea i da se trae naini da se mogunosti iskoriste.
*. Pionir " ako preduzee vidi mogunosti koje ne vide druga preduzea! ali nema potencijal da ih
iskoristi mora se #okusirati na jaanje svoje kompetentnosti. ,risutan je rizik da se u tome uspe. 1tud naziv
pionir (treba ii na inovativne strategijske opcije).
0. Brza ekspanzija " ako preduzee vidi mogunosti i raspolae potencijalom da se mogunost iskoristi
treba ii na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. ,otrebno je preduprediti konkurente. Rizik je
osrednji.
6. 1estrukturiranje " ako preduzee ne vidi mogunosti na tritu! a ne raspolae adekvatnim
potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. ,otrebno je rede#inisati ono ime
preduzee treba da se bavi.
7. Dominacija " ako preduzee ne vidi mogunosti! ali ima kompetentnost da se orjentie na korienje
mogunosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominiranju na tritu poveanjem trinog uea.
(o se moe naje#ektivnije ostvariti izborom strategijske opcije koja stvara veu vrednost za potroae.
2/. TRI !ENERIE"E STRAT!EIJE
.va osnovna tipa konkurentske prednosti koje moe imati preduzee su) niski trokovi i di#erenciranje. (a
dva osnovna tipa konkurentske prednosti kombinovana sa irinom aktivnosti koju preduzee namerava da
ostvari vodi do tri generike strategije za ostvarenje nadprosenih per#ormansi u grani)
*. vostvo u trokovima
0. di#erenciranje
6. usredsreenost (#okusiranje)
%trategija usredsreenosti ima dve varijante " usredsreenost na osnovu trokova i na osnovu di#erenciranja.
%vaka od tri generike strategije zahteva #undamentalno razliite puteve do konkurentske prednosti
kombinujui izbor tipa traene konkurentske
prednosti sa irinom strategijskog cilja gde eli da se
ostvari konkurentska prednost. 4ostvo u
trokovima i di#erenciranje su kao strategije
orjentisane da ostvare konkurentnu prednost na
veem broju trinih segmenata! dok je
strategija usredsreenosti orjentisana na
prednost u trokovima ili di#erenciranjem na odreenom trinom segmentu. %trategijske
akcije koje su potrebne da se primeni svaka generika strategija variraju po pojedinim granama! kao i
izvodljivost strategije u posebnoj grani. 1snova koncepta o generikim strategijama je da je konkurentna
prednost srce svake strategije! a ostvarenje konkurentne prednosti zahteva da preduzee vri izbore o tipu
konkurentne prednosti koju namerava da ostvari i irine konkurencije u kojoj eli da je ostvari.
1ve strategije se nazivaju generikim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste nezavisno da li se radi o
proizvodnim! uslunim ili ak nepro#itnim organizacijama. %vaka generika strategija rezultira iz
konzistentnog izbora proizvoda! trita i distinktivne kompetentnosti koje se meusobno podravaju.
*. >ilj strategije vo5stva u tro'kovima je da se ostvare bolje per#ormanse u odnosu na konkurente u grani
putem proizvodnje proizvoda po niim trokovima. ,reduzee tako zaraunava nie cene od konkurenata i
ostvaruje isti pro#it. 9koliko su cene drugih preduzea u grani sline odnosno ujednaene preduzee
37
:
i
$
i
n
a
&
'
n
&
;
$
e
n
>
i
j
e
1 2
A
A
niski trokovi di#erenciranje
iri cilj
ui cilj
"'n&;$en#s&a ($e,n's#
ostvaruje vei pro#it. .rugo! kako grana ulazi u #azu zrelosti i sve se vie konkurie cenama to preduzee
moe i u toj #azi da ostvaruje pro#it zbog niih trokova od konkurenata.
,reduzee koje sprovodi strategiju vostva u trokovima ima mali nivo di#erenciranja proizvoda. %trategija
se ostvaruje putem niih cena proizvoda. ,reduzee ide na prosenog potroaa osetljivog na cene i obino
ignorie segmentaciju trita. 1rjentacija je na masovno trite. 2ako moda nijedan potroa nije presrean
sa proizvodom dobar broj njih ga kupuje zbog nie cene. &bog toga se distinktivna kompetentnost stvara na
e#ikasnoj proizvodnji i upravljanju materijalima koji se koriste u trans#ormacionom procesu.
0. >ilj strategije diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga
koji se sagledavaju od strane potroaa kao jedinstveni! na neki bitan nain. &adovoljenjem potroaa bolje
nego konkurenti omoguava preduzeu da zaraunava viu cenu. %posobnost da se povea prihod
zaraunavanjem viih cena (a ne putem snienja trokova) omoguava bolje per#ormanse i nadproseni
pro#it. >ena koju preduzee odreuje je obino iznad cene koju odreuje preduzee koje primenjuje opciju
vostva u trokovima! jer potroai veruju da ono to dobijaju ima posebnu vrednost.
,reduzee ide na veliko di#erenciranje proizvoda i vie trinih segmenata. /esto preduzee koje odabere
di#erenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu trita na vie trinih nia. .istinktivna kompetentnost
se stvara na osnovu snage u istraivanju i razvoju i marketingu kao eksterno orjentisanim #unkcijama.
6. %trategija usredsre5enosti se razlikuje od prethodne dve uglavnom po tome to je usmerena na
zadovoljavanje potreba limitirane grupe potroaa ili odreenog trinog segmenta. ,reduzee se usmerava
da zadovolji posebnu trinu niu koja se moe de#inisati geogra#ski! po tipu potroaa ili segmentu! po liniji
proizvoda. %trategija usredsreenosti se moe realizovati kako vostvom u trokovima tako i
di#erenciranjem. 9 sutini preduzee je specijalizovani voa u trokovima ili di#erencijator (teko oba).
.i#erenciranje proizvoda kod preduzea koje je izabralo usredsreenost kao strategijsku opciju moe biti
veliko (ako je usredsreenost na osnovu di#erenciranja) i malo (ako je usredsreenost na osnovu vostva u
trokovima). -ada se radi o segmentaciji trita ide se na jedan ili malo segmenata (tj. pre nia). ,reduzee
nastoji da trai i osloni se na svaki oblik distinktivne kompetentnosti.
2ako su ove generike strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspenije od
drugih. (ako u #rgmentisanim granama u kojima postoji vie manjih i srednjih preduzea koja meusobno
konkuriu za relativno skromno trino uee! strategija usredsreenosti (#okus) daje najpovoljnije
rezultate. (o su grane u nastajanju kada su ulazne barijere male i nema velikih preduzea koja ostvaruju
ekonomiju veliine. %amo ako neko od preduzea uspe da prevazie ogranienja #ragmentisanosti moe da
koristi strategije vostva u trokovima ili di#erenciranje.
%a zrelou grana se konsoliduje! u njoj ostaje manji broj veih preduzea koja imaju vee trino uee.
-ada se standardi proizvoda ustanove za minimum kvaliteta i atributa! konkurencija se pomera na trkove i
usluge. 9sporeni rast grane kombinovan sa prekomernim kapacitetima preduzea! pomera akcenat
sposobnosti pojedinih preduzea da ostvare vostvo u trokovima ili di#erenciranje. .i#erenciranje postaje
znaajno zbog veeg stepena osteljivosti potroaa na razliitost! dok je vostvo u trokovima bitno za
segmente osetljive na cene.
21. STRATE!IJA VOFSTVA U TRO:"OVIMA
,odsticaji da se bude preduzee sa najniim trokovima u grani su brojni i raznovrsni. ,rednost u trokovima
je jedna od dve konkurentne prednosti koju preduzee moe imati u grani. (rokovi igraju znaajnu ulogu i u
strategiji di#erenciranja jer i preduzea koja slede tu strategiju moraju imati ujednaene trokove sa
konkurentima. :ko rezultirajua premijska cena nije nia od trokova di#erenciranja! preduzee koje koristi
ovu strategiju nee ostvariti superiorne per#ormanse. ,onaanje trokova bitno utie na strukturu grane.
.a bi bilo lider u grani preduzee mora imati vostvo u trokovima da ga druga preduzea ne mogu
ugroavati u toj poziciji. %trategija vostva u trokovima ne znai da preduzee u svojoj ponudi ima
proizvode i usluge po najniim cenama u grani. /esto se preduzee sa najniim cenama u grani posmatra kao
in#eriorno i zato je prihvaeno samo od jednog dela trita. ;iska cena povezana sa niskim kvalitetom je
elemenat strategije di#erenciranja. ;iski trokovi zato ne znae neophodno je#tino i preduzee koje sledi
strategiju vostva u trokovima se obino pre nalazi u gornjem delu trita po vrednosti! a ne u donjem
delu. ,reduzea obino nastoje da ostvare nadproseni pro#it sa prosenim cenama u grani.
,reduzee nastoji da ponudi prihvatljiv kvalitet po najniim moguim trokovima i radei to da stvori
znaajan i odriv konkurentski razmak u trokovima sa svojim konkurentima. Mala je konkurentska prednost
ako je preduzee samo jedan od veeg broja proizvoaa sa niim trokovima. ,rednost se ostvaruje
38
superiornim menadmentom! koncentracijom na mogunosti snienja trokova i bez dodavanja atributa
proizvodima koje potroai smatraju nebitnim za proizvod.
%trategija vostva u trokovima je dobra opcija)
+ kod elastine tranje
+ kada sva preduzea u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode
+ kada nema vie naina da se ostvari di#erenciranje proizvoda to ima veliku vrednost za potroae
+ najvei broj kupaca koristi proizvod na isti nain
+ kupci imaju male trokove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju kupovinu
,onaanje trokova se najbolje moe objasniti koristei se konceptom pokretaa tro'kova. (o su strukturne
determinante trokova neke aktivnosti i razlikuju se u meri u kojoj su pod kontrolom preduzea. 1ni
opredeljuju kretanje trokova u okviru jedne aktivnosti re#lektujui i svu meuzavisnost koja postoji.
,okretai trokova su)
+ 2konomija ili neekonomija veliine moe postojati u svakom segmentu aktivnosti u lancu trokova.
$konomija se moe postii u proizvodnji suavanjem proizvodnog programa i poveanjem obima proizvodnje
za nekoliko osnovnih tipova proizvoda.
+ .enje i e#ekti krive iskustva su posledica poboljanja pripreme proizvodnje! modi#ikacije dizajna
proizvoda! redizajniranja procesa proizvodnje i sl.
+ ,oveanje stepena korienja kapaciteta dovodi do degresije trokova po jedinici proizvoda.
,oboljava se e#ikasnost korienja #iksne aktive preduzea.
+ Povezanost i meupovezanost " bitno je povezano sa drugim aktivnostima u lancu vrednosti "
trokovi se mogu sniziti dobrom koordinacijom aktivnosti i zajednikom optimizacijom. -ada se aktivnost
deli sa drugim %,8 postoji znaajna mogunost snienja trokova. 2skustvo se moe preneti na druge %,8.
+ 4ertikalna integracija unapred ili unazad moe preduzee da oslobodi pritiska monih kupaca ili
dobavljaa.
+ 5erminiranje je povezano sa prednostima i nedostacima da se bude prvi na tritu sa proizvodom ili
uslugom.
+ Diskreciona politika " veliki je broj strategijskih izbora i taktikih odluka koje utiu na trokove u
preduzeu (proirenje ili suavanje proizvodnog programa! smanjenje ili poveanje usluga potroaima!
poveanje ili smanjenje zarada zaposlenih i sl.).
+ ;okacija opredeljuje bitne trokove kao to su trokovi energije! transporta! izgradnje objekata i sl.
+ 'nstitucionalni faktor ukljuuje dravu i njenu politiku i regulativu i moe da predstavlja znaajan
pokreta trokova.
,okretai trokova mogu jedan drugog da podravaju ili deluju u suprotnom smeru.
9 generikom smislu postoje dva naina da se ostvari prednost u trokovima)
*. da se bolje od konkurenta kontroliu pokretai trokova
0. da se redizajniraju i pre#ormuliu aktivnosti u lancu vrednosti radei stvari razliito i stvarajui
dovoljno uteda u procesu tako da se potroai mogu snabdevati po niim cenama.
1va dva pristupa se meusobno ne iskljuuju. ,roizvoa sa niskim trokovima ostvaruje prednost u
trokovima iz bilo koga i iz svih izvora! koji se mogu identi#ikovati.
9slovi u kojima strategija vostva u trokovima daje povoljne rezultate su)
+ postojanje velikog trita (postojeeg ili potencijalnog) " potreban je veliki potencijalni obim
prodaje da se omogui ekonomija veliine
+ sposobnost da se rano ue na trita! poeljno u poetku ivotnog ciklusa proizvoda ili u sluaju da
je trite ustanovljeno sa znaajno poboljanim proizvodom
+ trite treba da bude u rastu! bilo da se radi o stvarno novom proizvodu ili bitno izmenjenom tako da
su postojei modeli demodirani
+ postoji realna mogunost da se izvuku koristi iz krive iskustva
+ sposobnost da se cene konkurentski #ormiraju! a da se ostvaruje adekvatan prinos na investirani
kapital
+ postojanje znaajnih barijera za ulazak u granu na nain da se ostvari adekvatan prinos na inv. kap.
+ orjentacija da se bude trini lider i spremnost da se ide sa niim cenama i eka natprosean pro#it.
-ako u teoriji tako i u praksi se pretpostavlja da dolazi do snienja trokova sa porastom veliine preduzea.
,retpostavlja se da postoji optimalna veliina (skala) pri kojoj su dugoroniproseni trokovi najnii po
jedinici proizvodnje. ,ravi se razlika izmeu ekonomije veliine (koja je rezultat veliine) i ekonomije obima
(koja je rezultat boljeg korienja postojeeg kapaciteta preduzea). ;ajnii dugoroni proseni trokovi
(optimalna veliina preduzea) predstavljaju loginu osnovu za sticanje konkurentske prednosti. ;e treba
smatrati da to je vei kapacitet to su automatski i nii trokovi! odnosno vea ekonominost. ,ored
ekonomije veliine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija irine. 1na postoji kada
ista oprema moe da proizvodi razliite proizvode ekonominije u kombinaciji nego pojedinano.
39
-oncept krive iskustva bazira na empirijskom istraivanju koje je veri#ikovalo hipotezu da kod kompleksnih
proizvoda i usluga trokovi! kada se koriguje uticaj in#lacije! po pravilu opadaju od 0MU do 6MU! uvek kad se
ukupno kumulirano iskustvo udvostrui. Reeno drugaije trokovi po jedinici smanjuju se za 0MU za svako
dupliranje kumulativne proizvodnje.
$mpirijska istraivanja pokazuju da oblici krive iskustva mogu biti razliiti. (o znai da njen oblik u
privrednoj praksi moe znaajno da varira od proizvoda do proizvoda. 4ariranja se deavaju iz bar dva
osnovna razloga. ,rvi je to snienje trokova po pravilu nije automatsko ve pretpostavlja planski napor
preduzea da se ono zaista i realizuje. .rugo! odreene delatnosti i proizvodi imaju vei potencijal za
poboljanje u vremenu u odnosu na druge. [-umulirana prozvodnja se vrlo sporo duplira u kasnijim #azama
ivotnog ciklusa proizvoda " znaajnija snienja trokova na osnovu iskustva su iscrpljena u proizv. procesu.]
,rednost u trokovima ostvaruje se! na osnovu koncepta krive iskustva! sa veim kumulativnim iskustvom nad
ostalim preduzeima u grani. ,rednost u trokovima moe se koristiti da se investira u razliitim smerovima
(u marketing napor! pre svega). 9ee na tritu je bitno da se kumulira iskustvo ranije od drugih
preduzea. =azina pretpostavka je da je lake privui nove kupce ulazei na trite nego uticati na one koji
su ve kupci proizvoda drugih preduzea u grani da promene lojalnost. ;a taj nain se i druga preduzea
manje oseaju ugroenim nego kada se direktno preuzimaju njihovi kupci.
-riva iskustva se koristi da se predvide trokovi. ;a osnovu toga mogue je stvarati racionalan program
snienja trokova. :ko je preduzee u stanju da predvia kretanje trokova to mu omoguava da cene
#ormira na osnovu anticipiranih trokova! a ne iskljuivo na osnovu tekuih trokova. (o je od posebnog
znaaja kada je na neki nain mogue saznati tok proizvodnje i trokova ostalih preduzea u grani.
23. STRATE!IJA DI=EREN2IRANJA
%trategija di#erenciranja je orjentisana na ostvarenje natprosenog pro#ita putem konkurentske prednosti na
osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrednosti za potroae. ,reduzee sebe di#erencira od
svojih konkurenata kada omoguava neto jedinstveno to je od vrednosti za kupce koji nisu ekonomijom
orjentisani u kupovini. .i#erenciranje omoguava preduzeu da #ormira premijske cene! da prodaje vie
proizvoda po datoj ceni ili da ostvari ekvivalentne koristi kao to je vea lojalnost potroaa za vreme
nepovoljnih konjunkturnih ili sezonskih padova tranje. .i#erenciranje ima za rezultat superiorne
per#ormanse ako je premijska cena koja se ostvaruje na tritu iznad trokova da se bude jedinstven.
.i#erenciranjem preduzee moe izlaziti u susret irokom spektru kupaca ili samo manjoj grupi koja ima
osobene potrebe. .i#erenciranje za osnovu ima lanac vrednosti. =ukvalno svaka aktivnost u lancu vrednosti
je potencijalni izvor jedinstvenosti (vai i za primarne i za podravajue aktivnosti).
&a uspeh strategije di#erenciranja znaajno je da preudzee zna kako potroai koriste raspoloive
in#ormacije kada procenjuju ponudu preduzea. ,onude dobrog broja preduzea imaju odreene slinosti i
treba znati koji aspekt ponude opredeljuje odluku potroaa u kupovini. (o su po pravilu oni aspekti koji su
znaajni za potroaa i koje on vidi kao jedinstvene.
%trategija di#erenciranja je uspena ako se ponuda stvara sa konkurentskom namerom od strane
menadmenta. ,reudzee eli da utie na stvaranje tranje ili utie na tranju putem jedinstvene ponude.
,atentna zatita i osobena tehnologija su dobre osnove za uspeh strategije di#erenciranja. (reba imati u vidu
da je svaka! pa i strategija di#erenciranja! prostorno i vremenski ograniena.
,reduzea koja se opredeljuju za di#erenciranje kao strategijsku opciju ne zanemaruju trokove! ali glavnu
konurentsku prednost ostvaruju putem razlikovanja. (o im daje niz prednosti kao to su)
+ titi se od konkurenata poto je stvorena lojalnost potroaa prema marki preduzea
+ poveanje stope dobiti jer postoji sposobnost da se zaraunava via cena
+ ostvarenje vee stope dobiti omoguava preduzeu da izae u susret jakim dobavljaima
+ ublaava se mo kupaca jer nema uporedivih alternativa
+ stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potroaa i zahteva da konkurenti
prevaziu jedinstvenost proizvoda i usluga
+ lojalnost potroaa je dobra odbrana protiv konkurencije od supstituta.
-lju uspenog di#erenciranja je u)
*. razumevanju potreba i pre#erencija potroaa
0. privrenosti preduzea svojim potroaima
6. poznavanju strategija i sposobnosti preduzea
7. inoviranju.
40
,otencijal za di#erenciranje proizvoda i usluga je samo delimino determinisan njihovim #izikim
karakteristikama. ,otencijal za di#erenciranje proizvoda ogranien je samo imaginacijm ljudi. (reba staviti u
#okus one karakteristike proizvoda i usluga koje su relevantne za pre#erencije i proces izbora potroaa. (o
ukljuuje karakteristike kao to su) veliina! oblik! boja! teina! dizajn! materijal i tehnologija. ,ored tih
opipljivih bitne su i neopipljive karakteristike koje se ne mogu precizno meriti u smislu koristi potroaa od
proizvoda i usluga. .rutvena! socioloka! psiholoka i estetska razmatranja su prisutna u izboru. Oelja za
statusom! ekskluzivnou! individualnou i bezbednosti su veoma mone snage motivacije kod izbora.
1drivost di#erenciranja zavisi od dve stvari)
+ kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potroae " uvek je prisutan rizik da se potrebe ili
percepcije potroaa promene! to eliminie vrednost posebne #orme di#erenciranja
+ nedostataka imitiranja od strane konkurenata " sposobni konkurenti mogu imitirati #orme
di#erenciranja koje koristi preduzee (odrivost u mnogome zavisi od njihovih izvora i sposobnosti)
,reduzee obezbeuje odrivost di#erenciranja ako)
su njegovi izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru u imitiranju
preduzee ima prednost u trokovima di#erenciranja
su izvori di#erenciranja viestruki preduzee ima vie izvora jedinstvenosti
preduzee uspe da stvori trokove za onekoji naputaju kupovinu njegovih proizvoda i usluga i
optiraju za proizvode i usluge konkurenata.
(reba izbegavati jedinstvenost koju potroai ne vrednuju! previe di#erenciranja! nepanju u signaliziranju
vrednosti potroaima! previsoku i prenisku cenu! nevoenje rauna o trokovima di#erenciranja...
$tape kroz koje preduzee treba da prolazi u stvaranju osnove za di#erenciranje i izboru strategije
di#erenciranja su)
*. ustanoviti ko su stvarni kupci (pojedinci! organizacije! posrednici)
0. identi#ikovati lanac vrednosti potroaa i uticaj preduzea na njega (direktno i indirektno)
6. sagledati kako kupci rangiraju svoje kriterije u kupovini
7. proceniti postojee i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti preduzea
C. identi#ikovati trokove postojeih i potencijalnih izvora di#erenciranja
D. izabrati kon#iguraciju aktivnosti vrednosti koje kreiraju najvrednije di#erenciranje za kupce relativno
prema trokovima di#erenciranja
B. potrebno je testirati izabranu strategiju sa stanovita odrivosti konkurentne prednosti
N. sniziti trokove u aktivnostima koje ne utiu na izabrane #orme di#erenciranja.
28. STRATE!IJA USREDSREFENOSTI (=O"US) I INTE!RISANJE STRATE!IJA NIS"I5 TRO:"OVA I
DI=EREN2IRANJA
.ok su strategije vostva u trokovima i di#erenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tritu grane!
strategija usredsreenosti je usmerena na odreeno sueno trite koje preduzee namerava da dobro
opslui. %ve #unkcionalne strategije u preduzeu su de#inisane imajui to u vidu. =azina pretpostavka
strategije usredsreenosti je da je preduzee sposobno da opsluuje usko trite e#ektivnije i e#ikasnije nego
ona preduzea koja konkuriu na celom tritu. ,reduzee to ostvaruje bilo di#erenciranjem da bolje
zadovolji potrebe ili niim trokovima u opsluivanju trita ili na oba naina. 2ako preduzee koje sledi
strategiju usredsreenosti ne ostvaruje nie trokove ili di#erenciranje sa stanovita trita kao celine
ostvaruje to jedno ili oboje na uim ciljnim tritima.
%trategija usredsreenosti znai da preduzee koristi svoju sutinu kompetentnosti da opslui potrebe
posebne grupe potroaa u jednoj grani. -onkurentska prednost se stvara na ciljnom trinom segmentu iako
preduzee ne poseduje konkurentsku prednost u grani u celini. -ao i kod strategija vostva u trokovima i
di#erenciranja preduzee mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i podravajue aktivnosti na
konkurentno superiorniji nain kada primenjuje strategiju usredsreenosti.
%ve tri generike strategije nose neke rizike. ,rvi je da se ne ostvari nameravana strategija! a drugi da
konkurentska prednost koju stvara ne erodira sa evolucijom grane. -od ove strategije rizici su)
+ trokovi di#erenciranja izmeu konkurenta koji ide na iroko i onog koji ide na usko trite se
proiruju tako da se eliminie prednost u trokovima u opsluivanju uskog trita ili umanjuje di#erenciranje
ostvareno strategijom usredsreenosti
+ razlika u eljenim proizvodima ili uslugama izmeu uzanog trita i celog trita se suava
+ konkurenti nalaze podtrita u okviru ueg ciljnog trita i bolje se usredsreuju od preduzea.
9slovi u kojima se preduzea orjentiu na strategiju usredsreenosti su sledei)
preduzee raspolae sa izvorima i sposobnostima da opsluuje samo jedan ili par segmenata
41
preduzee nema iri proizvodni program
preduzee nije meu najveim u privredi i ne eli to da bude
preduzee je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski! tehnoloki! u istraivanju i razvoju)
preduzee je manje i preduzetniki orjentisano.
,reduzee mora da prouava atraktivnost pojedinih trinih segmenata. ;jihova atraktivnost se obino
procenjuje prema veliini! stopi rasta! intenzitetu pet konkurentskih snaga na trinom segmentu!
rentabilitetu segmenta! znaaju segmenta za ostale glavne konkurente! kao i usklaenosti izmeu
sposobnosti preduzea i potreba segmenta. 8ako je znaajno da segment nije od posebne vanosti za druga
preduzea! kao i da je preduzee obezbedilo odgovarajuu lojalnost potroaa.
In#e%$isanje s#$a#e%ija nis&i7 #$'?&'6a i ,ife$en>i$anja
9 globalnim granama postoje veoma znaajne sposobnosti da preduzea konkuriu kombinujui prednost u
trokovima sa di#erenciranjem. 9 poreenju sa preduzeima koja slede samo jednu strategijsku opciju!
preduzea koja kombinuju obe bi bila u stanju da se bolje pozicioniraju u odnosu na konkurenciju i da se
bre adaptiraju promenama u sredini! da stiu novu tehnoloku strunost i da proiruju svoju sutinu
kompetentnosti meu poslovnim jedinicama i linijama proizvoda.
,reduzea koja uspevaju da obezbede potroaima proizvode kojim imaju di#erencirane atribute sa relativno
niskim trokovima mogu da ostvare natproseni pro#it. -ljuni razlog za to je to su koristi od integrisane
strategije dodajni " di#erenciranje vodi premijskim cenama! a u isto vreme vostvo u trokovima ima za
rezultat nie trokove. ;a taj nain ova strategija omoguava da se ostvaruje strategijska prednsot ponudom
dva tipa vrednosti za potroae " neto di#erenciranjem nekih atributa (ali ne toliko koliko daje preduzee
koje sledi strategiju di#erenciranja) i relativno niim trokovima (ali ne niski kao trokovi proizvoda
preduzea koje sledi strategiju vostva u trokovima).
3,reduzea ovu strategiju ostvaruju putem uvoenja #leksibilnih proizvodnih sistema ili putem novih
in#ormacionih mrea koje povezuju proizvoae sa njihovim dobavljaima ili putem sistema upravljanja
totalnim kvalitetom i sl.5
;e treba prevideti potencijalan rizik. -ako vostvo u trokovima tako i di#erenciranje korieni kao
strategijske opcije za itavu granu ili usredsreeno na jedan trini segment zahtevaju konzistentnost ako se
eli ostvarenje ciljeva (u protivnom preduzee rizikuje da bude zateeno u sredini).
9. DE=INISANJE STRATE!IJE RASTA
9 posmatranju odnosa preduzea i trita pravi se razlika izmeu misije i potroaa. Misija je potreba za
postojeim proizvodom. ,otroa je aktuelni kupac proizvoda. $konomske jedinice (pojedinac! porodica i
preduzee) poseduju " potrebu i movac da je zadovolje. &a sagledavanje mogunosti rasta potrebno je
spoznati irinu odnosa proizvod " trite.
4ektor rasta indicira smer u kome se preduzee kree sa svojim proizvod+tritem. (o se objanjava
matricom u kojoj se posmatraju proizvod i trite.
*. Penetracija trita (isti proizvod! isto trite) je
ostvarenje rasta poveanjem trinog uea na postojeem
tritu.
0. 1azvoj trita (postojei proizvod! novo trite) " trai se
nova misija zapostojei proizvod.
6. 1azvoj proizvoda (nov proizvod! postojee trite) je
kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom
programu.
7. Diversifikacija (nov proizvod! novo trite) je osobena jer su i proizvod i trite novi.
,ored etiri strategije rasta (penetracija trita! razvoj trita! razvoj proizvoda i diversi#ikacija) koje su
opte prihvaene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta.
,reduzea koja slede strategije rasta imaju neke zajednike karakteristike. (o su preduzea koja ne moraju
da rastu bre nego njihova trita. 1na nastoje da ostvaruju nadproseni pro#it u svojim granama. (o su
preduzea koja regularno stvaraju nove proizvode! nova trita i nova korienja za postojee proizvode.
(rude se da budu inovativna i brzo se prilagoavaju promenama stvarajui dodajnu vrednost za potroae
svojih proizvoda i usluga. [Rast se povezuje sa poveanjem obima prodaje! trinog uea i pro#ita.]
42
T
$
-
i
?
#
e
1
2
*
postojei
nov
postojee
novo
P$'i06', (+isija)
;a de#inisanju strategije rasta na nivou preduzea posebna panja se poklanja poslovima kojima e se baviti
i tritima na kojima e nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. ,reduzee moe odluiti da se
koncentrie na jedno podruje poslovanja! da se vertikalno integrie u povezane poslove i da se diversi#ikuje
u nova poslovna podruja. %a stanovita trita preduzee se moe orjentisati lokalno! regionalno!
nacionalno i meunarodno.
;avei broj preduzea otpoinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno podruje na
jednom tritu. &a ta preduzea maksimiziranje dobiti znai nalaenje najboljeg naina konkurencije na tom
tritu. 9koliko naie na barijere rasta preduzee se orjentie na vertikalnu integraciju i meunarodno se
orjentie das e ojaa njegova sutina kompetentnosti. 9koliko ova orjentacija naie na limite ide se na
diversi#ikaciju) ekstra izvori i sposobnost preduzea se investiraju u aktivnosti koje kreiraju vrednost. %matra
se da su koncentracija! vertikalna integracija i diversi#ikacija tri uobiajene etape kroz koje prolaze
preduzea u rastu na domaem i meunarodnom tritu.
4eliki broj preduzea se odluuje za strategije stabilnog rasta. (o su preduzea koja su zadovoljna sa
per#ormansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeu strategiju. ,reduzea oekuju da
ostvare priblino slinu stopu rasta iz godine u godinu. Menadment nije spreman da preuzima vei rizik
promena postojee strategije. 2zvori i sposobnosti se dobro koriste i teko bi se prilagodili promeni
strategije. ;ajee preduzea koja slede strategiju stabilnog rasta su koncentrisana na jedan proizvod ili
uslugu. (o su preduzea koja rastu odravajui svoje uee na stalno rastuem tritu! postepeno
poveavajui svoje uee i dodajui novi proizvod(e) i uslugu(e)! ali samo posle ekstenzivnog iskorienja
trita ili irei geogra#sku pokrivenost trita.
,reduzea koriste tri strategije rasta) penjanje! dupliranje i granuliranje.
*. Penjanje znai raditi vie onoga u emu je preduzee dobro. 1va strategija se oslanja na koherentnu
viziju o proizvodima! tritima i tehnologijama. 4izija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini
bitno ne promene. ,reduzee treba brzo i stalno da ostvaruje viziju. %trategija penjanja zahteva intenzivno
investiranje u razvoj proizvoda na osnovu bazine tehnologije i identi#ikovanja postojeih i iznalaenje novih
kategorija potroaa. ,retpostavke za uspeh ove strategije su)
+ trini potencijal je dovoljno veliki za proizvodni program preduzea
+ proizvodi imaju imid kod potroaa
+ preduzee moe da ide na iroku distribuciju uz relativno skromne trokove.
,reduzee mora da ui od svojih potroaa da bi bilo uspeno u primeni ove strategije rasta.
0. !upliranje poinje sa koherentnom vizijom (proizvodima! tehnologijama i segmentima potroaa). 1va
strategija zahteva balansiranje! standardizovanje i prilagoavanja! jer se ide na razliita trita. %trategija
dupliranja daje najbolje rezultate kada)
+ poslovanje zahteva #iziku prisutnst i preduzee ponavlja svoj osnovni model na novim geo. tritima
+ postoji potreba za boljom diversi#ikacijom
+ preduzee adaptira svoje iskustvo u razvoju proizvoda! proizvodnje i marketinga.
,reduzee mora da ui kako da #unkcionie na inostranim tritima! posebno o nainima saradnje sa
inostranim preduzeima na svakom nacionalnom tritu.
6. Klavna ogranienja za primenu prethodne dve strategije su) mnogo je novih konkurentnih proizvoda i
nedostatak povoljnih inostranih trita. 9 tim uslovima se kao najbolja namee strategija granuliranja "
otkriti manje delove (elije) i njih agresivno razvijati. :kcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti u
stvaranju novih poslova. (o je rizina strategija jer u svakom novom delu poslovanja treba na novi nain
koristiti postojee tehnologije proizvoda! naine organizovanja i in#ormacije o potroaima. &a uspeh
strategije granulacije potrebno je)
+ da potroai menjaju svoje pre#erencije i da dolazi do vee konkurencije za trino uee
+ vea pojava novih tehnologija koja omoguava supstituciju proizvoda preduzea i novih mogunosti
+ da je trite preduzea dovoljno zrelo da se trae nove mogunosti i ui o novim tritima i
konkurentima.
.a bi preduzee racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti panju na oekivanja o rastu koja
postoje u privredi. 1bino poveanje cena akcija preduzea dovodi do veih oekivanja njegovog rasta.
,rema stepenu oekivanja trita preduzea se mogu svrstatu u jednu od etiri grupe)
Lsvetski ampioniL " od kojih trite oekuje da prevaziu svoje konkurente u kratkom i dugom roku
LsprinteriL " od njih trite dosta oekuje u kratkom! aline u dugom roku
Ltrkai maratonaL " za koje postoje kratkorono mala oekivanja! a velika u dugom roku
Ltrkai van #ormeL " oekivanja su mala kako kratkorono! tako i dugorono
43
%vaka strategija rasta mora da bude adekvatno #inansirana! jer se uvek postavlja pitanje koliko je potrebno
novca da se podri rast preduzea. :ko preduzee ne vodi rauna o balansu priliva i odliva moe da postane
rtva sopstvenog uspeha. .a bi se upravljalo rastom treba znati tri #aktora)
*. operativni ciklus gotovine preduzea " vreme vezivanja novca u zalihama i drugoj tekuoj aktivi dok
preduzee ne dobije novac od prodaje proizvoda i usluga
0. iznos novca potreban da se #inansira svaka novana jedinica prodaje ukljuujui angaovani kapital i
oekivane izdatke
6. iznos gotovine koji se dobija od svake novane jedinice prodaje proizvoda i usluga.
1vi #aktori opredeljuju stopu samoodrivog rasta. (o je stopa sa kojom preduzee moe da podri rast
svojim prihodom bez obraanja eksternim izvorima #inansiranja za podrku svoje strategije rasta. .as e
obezbedi rast potrebno je investirati u vie ciklusa)
+ u dodajni #iksni kapital
+ u istraivanje i razvoj i marketing
+ u razliite linije proizvoda u proizvodnom programu.
1. STRATE!IJA PENETRA2IJE TRI:TA4 RAZVOJA TRI:TA I RAZVOJA PROIZVODA
S#$a#e%ija (ene#$a>ije #$-i?#a je orjentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Kotovo
sva preduzea poinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaem tritu. (o se moe
odnositi na preduzee u celini ili njegove %,8. -oriste se strategije vostva u trokovima! di#erenciranja ili
usredsreenosti (na osnovu trokova ili di#erenciranja). -ada se obezbedi odriva konkurentna prednost
preduzee ili njegove %,8 imaju koristi od orjentacije sa jednim proizvodom na jednom tritu. %vi izvori i
sposobnosti preduzea (ili %,8) su orjentisani na jedno poslovno podruje.
-ao strategijska orjentacija ova opcija podstie preduzee da poslovanje obavlja to e#ektivnije. 2zvori su
usmereni da se ostvari kontinuelan rentabilan rast " jednog proizvoda na jednom tritu sa jednom
tehnologijom. -ada se kae jedan proizvod ne misli se bukvalno. (o ukljuuje sva preduzea sa
di#erenciranim proizvodima u jednoj liniji proizvoda.
,enetracija trita kao strategija je korisna u situaciji)
kada postojee trite nije zasieno sa postojeim proizvodima i uslugama
kada bi stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla da se znaajno povea
kada se trino uee glavnih konkurenata smanjuje! a ukupna prodaja grane se poveava
kada je korelacija izmeu ostvarenog prihoda i marketing trokova istorijski bila visoka
kada poveanje ekonomije veliine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti.
,reporuuju se sledei naini poveanja prodaje postojeih proizvoda na postojeim tritima)
+ poveanje stope korienja postojeih kupaca (poveanjem veliine kupovine! poveanjem stope
zastarevanja proizvoda! propagiranjem drugih korienja dajui boni#ikacije od cena)
+ privlaenjem potroaa konkurenata (pojaavanjem di#erenciranja marke! poveanim promocionim
naporom i iniciranjem snienja cena)
+ privlaenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod (privlanim nainima da se proba proizvod!
snienjem ili poveanjem cena i propagiranjem novih korienja).
,oveanje stope korienja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktikih marketing akcija (kao
to su promocija i snienje cena). .a bi se poveala potronja proizvoda od strane potroaa potreban je
jasan uvid u stvarne koristi potroaa i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu potronje. Moe se ii na
poveanje #rekvencije korienja odreenih koliina u pojedinanim prilikama! a mogu se traiti i nove
primene proizvoda. (reba promeniti imid proizvoda od povremenog na esto korienje. ,otrebno je uticati
na stvaranje navika #rekventnog korienja proizvoda. 1tkrivanje novih korienja se postie istraivanjem
marketinga. ,reduzee poveava pro#it ako nae primene koje do sada nisu bile poznate.
%trategija koja se zasniva na postojeoj strunosti i sposobnosti ima skromnu stopu rizika. %trunost i
sposobnost se produbljuju to ojaava konkurentsku prednost. ,reduzee moe da bude osteljivo na zahteve
potroaa! da bude blisko sa njima i na tome stvara svoju reputaciju.
9kazuje se na tri ogranienja strategije penetracije trita)
*. ona vodi dugoronom rastu preduzea koji se postie pre postepenim nego eksplozivnim rastom (to
ne mora da bude nedostatak jer postepeni rast omoguava prilagoavanje menadmenta)
0. to je strategija koja preduzee ini osetljivim na promene u stopi rasta grane ili njenoj
atraktivnosti! to moe biti veoma rizino ako je grana u recesiji< neophodno je pratiti konkurente
6. ova strategijska opcija posebno odgovara manjim preduzeima koja se ograniavaju na trine nie.
44
Ra06'j #$-i?#a je orjentacija da se sa postojeim proizvodima osvajaju nova trita. -oristi se u sledeim
situacijama)
+ kada su novi raspoloivi kanali distribucije pouzdani! ekonomini i dobrog kvaliteta
+ kada je preduzee zadovoljno sa ostvarenim per#ormansama poslovanja
+ kada postoji nepokriveno i nesaturirano trite
+ kada preduzee ima potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju trita
+ kada preduzee ima vikove neiskorienih kapaciteta
+ kada preduzee u bazinoj delatnosti postaje globalno.
%ugeriu se dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije)
*. otvaranje dodajnih geogra#skih trita (regionalna! nacionalna i meunarodna ekspanzija)
0. privlanost za druge trine segmente (stvaranje verzije proizvoda koja je atraktivna za druge
trine segmente! ulaskom u druge kanale distribucije i promocijom preko drugih medija)
%trategija razvoja trita se zasniva na postojeoj svrsi! izvorima i sposobnostima. (o je isto strategija sa
malim rizikom jer se sa postojeim ili malo modi#ikovanim proizvodom ide na povezana trita. :kcentira se
korienje promocije i distribucije kao podrka u sprovoenju ove strategije. ,reduzea unekoliko
modi#ikuju svoje proizvode da ih uine atraktivnim za potroae na par inostranih trita.
,otrebna je analiza atraktivnosti novih trinih segmenata. =itno je identi#ikovati segmente koji nisu dobro
pokriveni. :traktivni su oni trini segmenti za koje marka obezbeuje posebnu vrednost. (reba ustanoviti
potencijal preduzea da uspeno konkurie ukoliko zato postoje mogunosti.
S#$a#e%ija $a06'ja ($'i06',a je orjentacija na promene u proizvodu da bi se poveala penetracija trita u
okviru date grupe potroaa. /esto je povezana sa naporom da se proiri ivotni ciklus proizvoda! to se
gradi na ve steenoj reputaciji proizvoda koji se dalje poboljava. -od trajnih (ali i nekih netrajnih)
potronih dobara ide se na iznoenje na trite novih modela proizvoda. (ime se privlae novi kupci! a oni
koji poseduju stari model stimuliu se da ga zamene.
1va strategija je atraktivna kada)
+ preduzee ima uspean proizvod koji je u #azi zrelosti ivotnog ciklusa " ideja je da se privuku
potroai da probaju nove (poboljane) proizvode kao rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa postojeim
modelima
+ preduzee konkurie u grani koju karakterie brzi tehnoloki razvoj
+ glavni konkurenti nude bolji proizvod po uporedivim cenama
+ preduzee konkurie u grani sa visokom stopom rasta
+ kada preduzee ima dobar istraivako+razvojni sektor.
2novirani proizvodi su usmereni na postojee trite preduzea. (o ukljuuje nove tipove proizvoda kao
rezultat tehnolokog razvoja ili adaptacije i poboljanja. 9 nekim granama je inovacija pretpostavka za
opstanak preduzea. 2novacija proizvoda moe imati bitan uticaj na rast grane jer omoguava da se podmire
potrebe ili poboljaju per#ormanse u odnosu na supstitute.
(ri mogue opcije u strategiji razvoja proizvoda su)
*. razviti nove atribute proizvoda
+ adaptacijom (idejama drugih! razvojem)
+ modi#ikovanjem (promenama boje! #orme i sl.)
+ poveanjem (jae! due! deblje! ekstra vrednosti)
+ umanjivanjem (manje! krae! jasnije)
+ supstitucijom (drugi sastojci! procesi! mo)
+ rearaniranjem (drugi naini izvoenja! komponente)
+ obrtanjem (spolja! unutra)
+ kombinovanjem (asortiman)
0. razviti varijacije kvaliteta
6. razviti dodajne modele i veliine (proli#eracija proizvoda).
;ajvei broj preduzea se orjentie na dodavanje novih atributa postojeim uspenim proizvodima. (o esto
znai i proirenje linije proizvoda to je atraktivno kako za potroae tako i za preduzee " pre toga se mora
dobro proceniti tranja i #okus istraivanja marketinga su koristi koje potroai imaju od toga. &a uspeh ove
strategijske opcije neophodna je podrka ne samo istraivanja i razvoja ve i marketinga. =itna je
kompatibilnost sa postojeim markama proizvoda. 9voenje potpuno novog proizvoda za postojee trite
nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potroaa. %inergija sa postojeim proizvodima se ostvaruje
zajednikom distribucijom i imidom.
45
2. STRATE!IJA VERTI"ALNE INTE!RA2IJE
%trategija vertikalne integracije proiruje konkurentno podruje delovanja preduzea u okviru iste grane i
ukljuuje proirenje okvira delatnosti preduzea unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja iEili unapred
(nizvodno) ka krajnjim korisnicima #inalinih proizvoda. 3(ako! ako proizvodno preduzee izabere da se
integrie unazad! izgradi pogon ili pripoji dotle samostalno preduzee za proizvodnju odreenih komponenti
i delova umesto da ih nabavlja od dobavljaa! ostaje sutinski u istoj grani kao i pre. %amo ima dve #aze u
procesu proizvodnje u lancu ukupne aktivnosti u grani. 2sto tako ako proizvoa izabere da se integrie
unapred i izgradi ili pripoji odreeni broj maloprodajnih objekata! njegova irina aktivnosti se poveava! ali
ono ostaje u istoj grani delatnosti.5
%trategija vertikalne integracije se moe odvijati integracijom unapred! unazad ili istovremeno u oba smera.
(o zavisi da li menadment eli da bude potpuno integrisano (sirovine poluproizvodi #inalni proizvodi
distribucija maloprodaja) ili delimino integrisano preduzee kojim upravlja. 1snovni razlog da se ide na
vertikalnu integraciju je da se ojaa trina pozicija iEili da se obezbedi konkurentna prednost.
;a vertikalnu integraciju unapred se ide kada su sadanji distributeri preduzea skupi ili nepouzdani ili
nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzea. (akoe! kada je ogranien broj dobrih distributera
da se ponudi konkurentska prednost onim preduzeima sa kojima se vri integracija unapred. 4ertikalna
integracija je atraktivna kada preduzee ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja distribuciju svojih
proizvoda " kada je prednost sopstvene proizvodnje visoka bitno je ako preduzee moe da povea
predvidivost tranje za svojim outputom putem integracije unapred. ;a vertikalnu integraciju se ide kada
postojei distributeri ili maloprodavci ostvaruju visoke mare to sugerie da preduzee moe rentabilno da
distribuira sopstvene proizvode i odreuje cene koje su konkurentnije.
2ntegracija unazad se preporuuje u nekoliko situacija. pre svega! u situaciji kada su postojei dobavljai
izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogunosti da obezbede preduzee sa delovima! sklopovima i uslugama.
(akoe! ako je broj dobvaljaa mali! a broj konkurenata preduzea veliki. -ada je preduzee u grani koja
raste ubrzano dobri su uslovi za integraciju unazad! kao i kada preduzee raspolae kapitalom i kadrovima
da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. -ada je stabilnost prodajnih cena
posebno znaajna! preduzee moe integracijom unazad da stabilizuje trokove sirovina i cena povezanih
proizvoda. :ko dobavljai imaju visoku stopu dobiti preduzee tu aktivnost smatra atraktivnom za
investiranje i integrie se unazad. ;ekada brzina i sigurnost snabdevanja sugeriu da preduzee ide na to.
%trategija vertikalne integracije! kao i sve druge strategije! ima prednosti i nedostatke.
9 interne prednosti se ubrajaju)
integracija sniava trokove eliminisanjem #aza! snienjem dupliranja optih trokova i snienjem
trokova (tehnolokih i zavisnih)
poboljanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe i drugi trokovi
izbegavanje aktivnosti ije obavljanje trai dosta vremena (kupovina po nim cenama! pregovaranja)
9 konkurentske koristi spadaju)
+ izbegavanje posrednog pristupa inputima! uslugama ili tritima
+ poboljava se tehnoloka i marketing obavetenost
+ mogunosti za kreativno di#erenciranje proizvoda su vee
+ superiorna kontrola ekonomske sredine preduzea (trina mo)
+ stvaranje potencijala za nove proizvode
+ stvaranje sinergije strunom koordinacijom vertikalnih aktivnosti.
2nterni nedostaci vertikalne integracije su)
potreba za koordinacijom vertikalne aktivnosti dovede do poveanja optih trokova
pojava vikova kapaciteta zbog loeg balansiranja minimalne e#ikasne veliine pogona (teh. zavisnih)
loe organizovana vertikalno integrisana preduzea ne ostavruju sinergiju koja moe da kompenzira
poveane trokove.
1pasnosti za konkurentnost su posledica)
+ umnoavanja zastarelih procesa
+ stvaranja barijera mobilnosti (ulaska i izlaska)
+ povezivanja preduzea sa slabim dodajnim poslovima
+ gubitka pristupa in#ormacijama od dobavljaa i distributera
+ precenjuje se sinergija koja se moe ostvariti vertikalnom integracijom
+ integracija koja se obavlja pre nego to je osmiljen pravi nain da se to uini.
46
Klavni problem u vertikalno integrisanom preduzeu je sistem internih cena! koji treba da #unkcionie na isti
nain kao to bi to trite radilo. :ko to nije sluaj postaje veoma teko (ako ne i nemogue) da se prate
per#ormanse u organizacionim delovima u vertikalnom lancu i ustanovi gde se stvara a gde unitava
vrednost. %istem internih cena koji se zasniva na raunovodstvu! a ne na tritu! daje pogrene in#ormacije o
trokovima. 8edan od naina da se taj problem rei je da se dozvoli menaderima opcija da kupuju od
eksternih izvora (dobavljaa) ukoliko su cene nie. (o na neki nain ukljuuje dejstvo trita i uva dobre
strane vertikalne integracije.
Puna vertikalna integracija se ostvaruje kada preduzee sve svoje potrebne inpute i svoje outpute obavlja u
svojim organizacionim jedinicama. Delimina integracija je kad preduzee kupuje od nezavisnih dobavljaa i
pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored sopstvenih prodavnica.
8edna od strategija koju preduzee moe da usvoji da koristi neto ali ne sve od vertikalne integracije! a da
nema brojne birokratske trokove vertikalne integracije (bilo potpune ili delimine) je da ue u dugorone
ugovore sa dobavljaima i posrednicima. (i ugovori su osnova za dugoronu kooperaciju izmeu dva
samostalna preduzea. %aradnja je potrebna da se pobolja kvalitet i snize trokovi.
Kovori se i o kvazi integraciji to oznaava da su izmeu dva preduzea ustanovljeni vertikalni odnosi
povezanosti! koji su negde izmeu dugoronih ugovora i punog vlasnitva. (o su sledee #orme) manjinsko
uee u aktivi< zajam ili garancija zajma< ekskluzivni ugovori o poslu< specijalizovani logistiki ureaji<
kooperativno istraivanje i razvoj. -vazi integracija treba da se posmatra kao alternativa punoj integraciji.
-ljuno je da li zajedniki interes koji je ustanovljen kvazi integracijom dovoljan da se ostvari snienje
trokova (i rizika) u odnosu na punu integraciju.
. STRATE!IJA DIVERSI=I"A2IJE
,ostoji vie razloga to se predzea opredeljuju za strategiju diversi#ikacije (novi proizvodi na nova trita))
+ ;a diversi#ikaciju se ide kada preduzee ne moe da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojeom irinom
odnosa proizvod+trite. Razlozi su to dolazi do pada tranje! saturacije trita! poveane konkurencije i
zastarevanja proizvoda. (o ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital. 1rjentacija sa jednim
proizvodom na * trite smanjuje #leksibilnost preduzea. %uava se trina i tehnoloka osnova preduzea.
+ /ak iako jo uvek postoji mogunost da se ide na postojee strategije rasta (penetracija trita! razvoj
trita! razvoj proizvoda! vertikalna integracija) preduzee se moe diversi#ikovati da bi na racionalniji nain
koristilo ostvareni pro#it! iji iznos prevazilazi mogunosti rasta koje pruaju postojee strategije. ,reduzee
eli da investira rentabilnije nego to je to bio i to je sada sluaj.
+ Mogunosti diversi#ikacije nude veu rentabilnost nego mogunosti ekspanzije postojeeg poslovanja. (o je
sluaj kada su mogunosti diversi#ikacije dovoljno atraktivne da nadoknauju nisku sinergiju! kao i kada
sektor za istraivanje i razvoj preduzea dolazi do novih proizvoda i usluga koji se ne uklapaju u postojeu
poslovnu orjentaciju preduzea. ;a diversi#ikaciju kao strategiju rasta se lake ide kada prednost od
sinergije u rastu nije od posebnog znaaja.
+ ,reduzee moe istraivati mogunosti za diversi#ikaciju i u situaciji kada nije mogue napraviti preciznu
komparativnu amalizu izmeu strategija ekspanzije i strategije diversi#ikacije. ;ormalno je da preduzee
vie zna o poslovima kojima se bavi nego o srodnim podrujima poslovanja.
,ostoje dva generalna pristupa diversi#ikaciji preduzea) povezana i nepovezana.
9 povezanoj diversi#ikaciji nekoliko povezanih linija poslova preduzea iako razliiti imaju ipak neku vrstu
povezanosti. -arakter povezanosti zasniva se na sledeim #aktorima) koristi se ista tehnologija! strunost
zaposlenih! zajedniki su kanali distribucije! zajedniki dobavljai i izvori sirovina! slini metodi proizvodnih
operacija! slinost u menaderskom knoQ+hoQ ili prekrivenosti potroaa. =ukvalno bilo koji aspekt gde
postoji znaajna povezanost ili zajednike mogunosti u respektivnim aktivnostima lanca vrednosti.
,ovezana diversi#ikacija je atraktivan nain da se proiri podruje poslovnog interesa preduzea.
,reduzee se orjentie na horizontalnu diversi#ikaciju) [isto trite! ista tehnologija]
kada e se prihod od nekog proizvoda iz postojeeg proizvodnog programa poveati dodajui novi
nepovezani proizvod
kada preduzee konkurie u veoma konkurentnoj ili spor rastuoj grani! to ima za posledicu
skromnu dobit i prinos na investirani kapital
kada se postojei kanali distribucije mogu koristiti da prodaju nove proizvode postojeim kupcima
kada novi proizvodi imaju razliite cikluse prodaje od postojeih u proizvodnom programu.
;a koncentrinu diversi#ikaciju se ide kada) [povezana trita ili tehnologije]
47
preduzee konkurie u grani bez rasta ili sa skromnom stopom rasta
kada e dodavanje novih! ali povezanih proizvoda znaajno da pobolja prodaju postojeih proizvoda
kada novi! ali povezani proizvodi mogu da se nude po veoma konkurentnim cenama
kada novi! ali povezani proizvodi imaju sezonski stabilnu prodaju to nadoknauje velike oscilacije
(vrhove i doline) u postojeem obimu prodaje
kada su postojei proizvodi preduzea u #azi opadanja u ivotnom ciklusu proizvoda
kada preduzee ima sposoban tim menadera.
1snovni rizici povezane diversi#ikacije su)
ako se ustanovi da ne postoji stvarna povezanost i potencijalna sinergija
potencijalna sinergija postoji! ali se ne realizuje zbog problema u primeni
ako postoje zakoni protiv naruavanja konkurencije koji ograniavaju mogunost pripajanja dotle
samostalnih preduzea i spajanja sa njima.
1no to ini povezanu diversi#ikaciju atraktivnom strategijskom opcijom je mogunost da se koristi
rentabilno strategijska usklaenost. 1na postoji kada su razliite aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno
povezane da postoji mogunost snienja trokova! unapreenja di#erenciranja ili e#ektivnije koordinacije
onih aktivnosti koje su u toj grani povezane u lancu vrednosti. ,ostoje tri vrste usklaenosti)
*. trino povezane usklaenosti [proizvodi se koriste od istih potroaa! prodaju istim marketing
metodima na istom geogra#skom tritu ili su distribuirani preko istih posrednika]
0. operativne usklaenosti [meupovezanost u nabavci inputa u proizvodnoj tehnologiji! u proizvodnji i
montai! kao i u administrativnoj podrci (regrutovanje! odnosi sa dravom! ra i in# sis! bezbednost]
6. menadment usklaenost [sline tehnike! administrativne ili operativne probleme reavaju koristei
akumulirani knoQ+hoQ]
;a nepovezanu (konglomeratsku) diversi#ikaciju se ide) [razliita trita! razliite tehnologije]
kada se postojee poslovanje suoava sa opadajuim trendom prodaje i pro#ita
kada preduzee ima potreban kapital i sposoban menadment da se konkurie u novoj grani delatnsti
kada preduzee ima mogunosti da pripoji (kupi) atraktivne poslove koji obeavaju visoku stopu
prinosa na investirani kapital
kada postoji #inansijska sinergija izmeu matinog i pripojenog preduzea
kada su postojea trita za postojee proizvode zasiena (saturirana)
kada se zakon protiv ogranienja konkurencije ne odnosi na sve grane.
:hilova peta nepovezane diversi#ikacije je veliki pritisak na menadment preduzea. (eko je znati ta se
deava u svakom poslovanju! znati koja su bitna strategijska pitanja u svakom poslovanju i razumevanje
strategijskih planova pojedinih poslovnih jedinica preduzea. %a velikom nepovezanom diversi#ikacijom
potrebna je sposobnost top menadmenta da)
+ odabere prave menadment timove za pojedine poslovne jedinice
+ da razume i dobro procenjuje predloge koji dolaze iz pojedinih poslovnih jedinica preduzea
+ opreznost u ocenjivaju samostalnih preduzea koja su kandidati za pripajanje.
,reduzee treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja. ,ostoji latentna opasnost da
konsolidovane per#ormanse kod nepovezanog port#olia sa vie poslova ne bude vea nego to je zbir svih
poslovnih jedinica i koje bi one ostvarivale da su samostalna preudzea.
;ajverovatnije je da su koncentrina i konglomeratska diversi#ikacija podjednako vredne kao strategijske
opcije! ali su uspene u razliitim situacijama. ,reduzee sa jakom konkurentskom pozicijom u posebnoj
grani e ostvariti bolje per#ormanse ako se diversi#ikuje koncentrino u povezane grane gde lako moe da
primeni svoju distinktivnu kompetentnost. ,reduzee sa prosenom konkurentskom pozicijom ostvarie bolje
per#ormanse ako se diversi#ikuje u nepovezane grane.
*. STRATE!IJE SPAJANJA I PRIPAJANJA
,reduzee se moe opredeliti na interne strategije rasta koncentracijom (7) ili diversi#ikacijom putem
internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem pripajanja i spajanja. ,osebno se strategija
diversi#ikacije moe razvijati internim! eksternim i kombinovanim metodom rasta (kako internim tako i
eksternim). ;eke empirijske studije pokazuju da ne postoje neke bitne razlike u obimu prodaje i pro#itu
preduzea koja su odabrala razliite metode rasta.
48
9laz u novo poslovno podruje putem pripajanja (ac<uisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem
kupovine ili integracije sa postojeim samostalnim preduzeem koje poseduje potrebne izvore (kapacitete!
tehnologije! zaposlene). 2zbor izmeu internog i eksternog metoda rasta zahteva razmatranje #aktora)
*. barijere ulaska u granu (kada su visoke teko je da se ue internim metodom rasta)
0. relativna povezanost novog sa postojeim poslovanjem (vea " nie barijere ulaska! ima iskustvo)
6. komparativna brzina i razvojni trokovi dva metoda ulaska u novi posao (interni metod daje
rezultate tek posle niza godina! pripajanje trai manje vreme da novo poslovanje bude rentabilno)
7. rizici prisutni u dva razliita metoda rasta (interni je riziniji i manje verovatno e biti rentabilan)
C. #aktor ivotnog ciklusa grane (u nastajuim i granama u razvoju barijere ulaska nie " interni)
,ripajanje i spajanje vie odgovaraju kada su barijere ulaska visoke! kada su poslovi nepovezani sa
postojeim! kada preduzee nije spremno da ide na velika rizina ulaganja! kada je grana u #azi zrelosti.
Spajanje (merger) je transakcija koja ukljuuje dva ili vie preduzea ije se akcije razmenjuju pri emu
opstaje jedno preduzee. %pajanje se odvija obino izmeu preduzea priblino iste veliine! a nain
obavljanja je prijateljski. 1bino novo preduzee kombinuje ime iz imena preduzea koja su se spojila.
Pripajanje (ac<uisition) je kupovina preduzea koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica
preduzea koje je obavilo kupovinu. ,ripajanje se vri izmeu preduzea razliitih veliina i moe biti
prijateljsko i neprijateljsko. ,rijateljsko pripajanje obino poinje sa raspravama dva menadment tima o
pripajanju (u tom smislu je slino sa spajanjem). ;eprijateljsko pripajanje se sa pravom naziva preuzimanje
(takeover). ,reduzee koje pripaja dotle samostalno preduzee ignorie njegov menadment kupujui akcije
dok ne doe u posed kontrolnog paketa akcija. ,reduzee koje je predmet pripajanja brani se de#anzivnim
manevrisanjem) kupuje sopstvene akcije< trai prijateljsko spajanje sa nekim preduzeem< trai zatitu od
drave pozivajue se na antimonopolsko zakonodavstvo i pridravanje zakona.
%trategija spajanja i pripajanja moe biti razliito orjentisana. Mogue strategijske opcije su brojne.
&orizontalna opcija " horizontalno spajanje ili pripajanje (horizontalna integracija) kombinacijom sa
preduzeima koja su direktni konkurenti
koncentrina opcija " znai da se kombinuju dva ili vie preduzea koja imaju sline proizvode i
usluge u smislu tehnoloke osnove! proizvodnog programa! kanala distribucije ili ciljnog trita
vertikalna opcija " kombinovanje 0ili vie preduzea kada se iri aktivnost jednog preduzea unapred
ka veleprodaji proizvoda i kanalima distribucije ili unazad ka poluproizvodima i sirovinskoj osnovi
konglomeratska opcija " ukljuuje kombinaciju dva ili vie preduzea koja proizvode proizvode i
usluge koji se znaajno meusobno razlikuju.
;euspeh strategija pripajanja i spajanja posledica je)
+ velikih tekoa koje se javljaju u integrisanju razliitih kultura dva ili vie preduzea
+ precenjenih koristi od sinergije
+ ponekad veoma skupih pripajanja
+ preduzea nedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i pripajanje.
&ato se mora ii na identi#ikovanje ciljnih preduzea i adekvatna istraivanja njihovih potencijala za
spajanje ili pripajanje! dobro osmiljene pregovore i integraciju.
,reporuuje se da proces pripajanja ima C #aza)
*. procena potencijalne kupovine ukljuuje dve stvari) a) treba razmotriti sve mogunosti na tritu! a
ne samo jedno odreeno preduzee i b) strategija uvaava raspoloive mogunosti
0. obaviti inicijalni dogovor to ukljuuje) a) ne #okusirati se samo na cenu! b) identi#ikovati detalje
koji su kritini za uspeh i c) rani pregovori omoguavaju poverenje izmeu dve strane
6. posao voditi paljivo to znai) a) obratiti panju na detalje! b) dobro proceniti operativni
menadment! c) paljivo napraviti poslovni plan
7. postaviti #inansijske uslove to ukljuuje) a) obuhvatiti sve bitno! b) proceniti sve alternative pre
odluke i c) anticipirati konkurenciju
C. #inalizirati! to znai) a) da se ubede stejkholderi i b) zakljuiti posao poto se usvoje konani uslovi
,reduzee mora znati ta hoe da ostvari strategijom spajanja i pripajanja. ,otrebno je dobro poznavanje
preduzea sa kojim se eli spajanje ili kojem se eli da se pripoji. :kciju treba sprovoditi u kraem
vremenskom periodu. -anali komuniciranja treba da budu otvoreni i dvosmerni i da nema nesporazuma o
akciji koju treba sprovoditi. %trategija mora da bude jasna! a kriteriji za izbor preduzea dobro precizirani.
9koliko se kandidati za pripajanje procenjuju sa stanovita dva osnovna kriterijuma) raspoloivost osnovnih
#aktora za poslovni uspeh i povezanost podruja poslovanja mogu se dobiti etiri mogue situacije. :ko ima
oba ta preduzea treba pripajati! a ako oba uslova nisu ispunjena treba odustajati od pripajanja takvih
preduzea. 1stali spadaju u sekundarnu grupu kandidata. :ko je u istom podruju a nema #aktore "
49
atraktivnost zavisi od sposobnosti da se izvri trans#er kljunih #aktora uspeha na njega. :ko ima #aktore a
nije u povezanom podruju "atraktivnost zavisi od sposobnosti menaderskog tima i #inansijskog potencijala.
-ada se posmatraju mogui ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeu koje se pripaja
(koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeu koje vri pripajanje (koje mogu biti velike i
male). (ako posmatranje procesa pripajanja dovodi do pet moguih ishoda)
*. ouvanje " stanje u kome se pripojeno preduzee suoava sa
skromnim stepenom integracije i zadrava svoj nain obavljanja
poslova (nezavisnost). (o je obino u situacijama kulturnog
pluralizma meu %,8 preduzea.
0. apsorpcija " stanje kada je pripojeno preduzee
apsorbovano i asimilirano u kulturu preduzea koje obavlja
pripajanje.
6. obrnuto pripajanje " kada pripojeno preduzee namee naine
kulturnih promena preduzeu koje vri pripajanje.
7. najbolje od oba " kada se ide na sinergiju izmeu preduzea od delimine do potpune integracije "
najbolji nain< zahteva se ozbiljan napor timova menadmenta
C. transformacija " kada oba preduzea preduzimaju #undamentalne promene u svom poslovanju (to
obino znai raskid sa prolou).
6ajedniko ulaganje je strategija #ormiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari
sinergija. &ajedniko ulaganje se stvara kada preduzea ne ele ili ne mogu zbog pravnih ogranienja da se
spoje i #ormiraju novo preduzee. 1no omoguava da se ostvari privremena usklaenost razliito snanih
partnera da ostvare dodajnu vrednost. &ajedniko ulaganje je novo pravno lice u zajednikom vlasnitvu dva
ili vie postojeih preduzea. Mogu se #ormirati sa domaim preduzeima na nacionalnom tritu ili sa
inostranim partnerima u zemlji ili inostranstvu.
&ajedniko ulaganje kao strategijska opcija korisna je u situaciji)
+ kada domae preduzee #ormira zajedniko ulaganje sa stranom #irmom! to mu omoguava
pribavljanje lokalnih resursa u stranoj zemlji
+ kada postoji komplementarnost u sutini kompetentnosti dva preduzea
+ kada je neki projekat rentabilan potencijalno! ali trai velika ulaganja! a prisutan je i veliki rizik
+ kada dva ili vie malih preduzea imaju probleme u konkurenciji sa jednim velikim preduzeem
+ kada postoji potreba da se brzo uvede nova tehnologija.
(ri strategije se pre#eriraju kada se stvaraju zajednika ulaganja)
*. paukova mrea " se koristi u grani gde postoji par velikih i vie malih preduzea [jedna od strategija
za malo preduzee je da ue u zajedniko ulaganje sa veim preudzeem! a zatim da bi izbeglo da bude
apsorbovano ue u novo zajedniko ulaganje ubrzano sa jednim ili vie preostalih preduzea]
0. ii zajedno i razdvojiti se " koristi se kada dva preduzea uspeno sarauju u odreenom
vremenskom intervalu! a zatim nameravaju da se razdvoje (projekti sa ogranienim vekom trajanja)
6. uspena integracija " poinje sa zajednikim ulaganjem koje daje dobre rezultate to je osnov da
konano rezultira u spajanju (merger) dva preduzea
,ri izboru za strategiju zajedniko ulaganje bitna su tri elementa) izbor partnera! znati kako se kontrolie
zajedniko ulaganje i kako upravljati zajednikim ulaganjem da se ostvare zajedniki ciljevi poslovanja.
.. STRATE!IJA "ONTRA"2IJE
%va preduzea nisu u poziciji da biraju izmeu razliitih strategijskih opcija rasta. -od odreenog broja
preduzea menadment sticajem razliitih okolnosti je prinuen da bira izmeu nekih opcija kontrakcije
(smanjenje i suavanje poslovanja! dezinvestiranja! LetveL i likvidacije). %trategija kontrakcije je po pravilu
de#anzivna reakcija preduzea na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.
2zneto je miljenje de postoje #aze u opadanju poslovne aktivnosti preduzea)
*. LslepoaL " kada preduzee ne uoava mogunosti i opasnosti u sredini! pogreno reaguje i opadanje
poslovanja poinje
0. neaktivnost " kada se ne uspeva da se iznae korektivna akcija to ima za posledicu da opadanje
poslovne aktivnosti postane oigledno
6. pogrena akcija " na osnovu neadekvatnih in#ormacija preduzimaju se pogrene promene koje ne
daju oekivane e#ekte na per#ormanse preduzea
7. kriza " kada se proputa poslednja ansa da se ide na strategiju zaokreta
50
;

(
$
i
(
'
j
e
n
'
+
2 .
1

mali veliki
veliki
mali
; 'n'+ &'je ($i(aja
*
C. razreenje " kada se ide na LetvuL ili likvidaciju " sporo ili brzo povlaenje sa trita.
Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti razliiti. ;ekada preduzee ima odreenu di#erentnu
kompetentnost ali ne uspeva par godina uzastopno da ostvari de#inisane ciljeve poslovanja. (o rade i
preduzea koja procenjuju da su meu najslabijim u grani. 4lasnici vre pritisak na menadment da se
poboljaju rezultati poslovanja. ;ekada je preduzee prebrzo raslo u kraem periodu pa je potreban zastoj i
izvesno suavanje nekih poslovnih aktivnosti. $kspanzija je ostvarena ali nedostaje oekivana rentabilnost.
,ravi se razlika izmeu smanjenja poslovanja (do=nsizing) i suavanja poslovanja (do=nscoping). %manjenje
poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea. %uavanje
poslovanja je smanjenje irine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne
uklapaju u ono to menadment de#inie kao sutinu poslovanja preduzea.
Su-avanje se moe ostvariti u osnovi na dva naina)
nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno pobolja
e#ikasnost " preduzee nastoji da de#anzivom opstane u gotovo svim postojeim poslovnim podrujima
traei naine da se problem rei internom ekonomijom. ;astoji se da se smanje trokovi operacija! pobolja
e#ektivnost i povea stopa dobiti. %manjuje se broj zaposlenih! uzdrava se od veih kapitalnih ulaganja!
eliminiu neki marginalno rentabilni proizvodi iz proizvodnog programa! zatvaraju neki stari pogoni!
smanjuju zalihe i sl.
da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u port#oliu preduzea za eliminisanje ili poslovno
oivljavanje " iz port#olia se eliminiu one poslovne jedinice ije su per#ormanse slabe i nastoje se da
ojaaju one koje su na povoljnim ciljnim tritima.
Smanjenje preduzea obuhvata set aktivnosti preduzetih od strane menadmenta preduzea da se pobolja
njegova e#ikasnost! produktivnost iEili konkurentnost. ,redstavlja strategiju koju menadment primenjuje da
utie na broj zaposlenih i procese koji se koriste. 9 najveem broju sluajeva doQnsizing je smanjenje
veliine preduzea bez reinenjeringa i restrukturiranja.
%ugestije za uspeno sprovoenje smanjenja poslovanja)
+ eliminisati nepotreban rad umesto linearnog smanjenja broja zaposlenih (zadatke +ne donose prihod)
+ treba neke poslove obavljati van preduzea ako je to je#tinije
+ planirati da se dugorono ostvari e#ikasnost (vai za poslove i uprave i ljudi)
+ komunicirati razloge za smanjenje! ne samo cilj ve i kako e to da se ostvari
+ investirati u preostale zaposlene jer oni koji ostaju e promeniti u neemu nain rada
+ stvarati poslove koji donose vrednost da se balansira za eliminisane poslove.
%matra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja)
*. redukcija radne snage " koja se brzo sprovodi
0. organizaciono redizajniranje " kada je #okus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje #unkcija!
hijerarhijskih nivoa! grupa ili divizija! a zatim dolazi do repozicioniranja onoga to preostaje)
6. sistemska strategija " koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih).
;a strategiju ,e0in6es#i$anja (otuenja dela aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima
preduzee moe da se nae. ,re svega! kada strategija suavanja i pored najbolje namere ne daje oekivane
rezultate. ;ekim %,8 je potrebna daleko vea podrka nego to je to preduzee objektivno u stanju da im
prui. -ada je jasno da je neka %,8 odgovorna za slabe per#ormanse preduzea u celilni. 8edna %,8 ne moe
da se uklopi u celinu preduzea. /esto je preduzeu brzo potrebna znaajna gotovina! a ne postoje drugi
naini da se ona pribavi sem otuenjem dela aktive. 9 nekim sluajevima se ide zbog antimonopolskog
zakonodavstva. ,reduzee otuenjem dela aktive eli da izbegne sankcije drave.
.ezinvestiranje je termin koji objanjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzea. %vakako da se
novac dobijen prodajom neke %,8 moe koristiti za investiciju u preostale %,8. 9koliko je strategija
dezinvestiranja bila uspena novac steen na taj nain se ulae u budui rast preduzea. %trategija
dezinvestiranja je u #unkciji konsolidacije i repozicioniranja preduzea u privrednoj strukturi.
,ostoji nekoliko uobiajenih tipova dezinvetsiranja)
prodaja (sell4off) " kada se kompletno! obino! permanentno otuuje deo aktive preduzea
odvajanje (spin4off) " kada se manji deo poslovanja (#ilijala) osamostaljuje! vlasnitvo se razdvaja
(#ilijala postaje posebna pravna linost! ali je i dalje u vlasnitvu istih akcionara kao matino)
razdvajanje (spllit4off) " podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne linosti (sa
posebnim vlasnicima).
51
Be#6aB je strategijska opcija kada se smiljeno ide na smanjenje trinog uea da bi se ostvario
kratkoroni tok gotovine iEili dobit. ;a ovu strategijsku opciju se ide kada je) trite u #azi zrelosti! proizvod
je prosenog ili natprosenog kvaliteta! kada postoji znaajno trino uee i kada je cena prosena ili
iznad proseka.
,ravi se razlika izmeu sporijeg i ubrzanog sprovoenja ove strategijske opcije.
*. sporije " ide se na postepeno snienje izdataka u odreeni deo poslovanja (namera je da se
maksimira tok gotovine u vremenu prolongirajui i usporavajui pad prodaje i trinog uea)
0. ubrzano " ide se na poveanje cena da se maksimira kratkoroni tok gotovine (posledica je otar pad
obima prodaje i trinog uea to vodi brzom gaenju tog dela poslovanja).
8edan od razloga da se preduzee opredeli za opciju LetveL je pojava novog preduzea u grani. (ri su
#aktora koje treba analizirati) konkurentska prednost postojeeg preduzea u grani (koja moe biti jaka!
jednaka i in#eriorna)! u odnosu na preduzee koje ulazi u granu< ekonomija veliine preduzea koje ulazi u
granu (koja moe biti manja! jednaka i vea) u odnosu na postojee preduzee i izvori preduzea koje ulazi
u granu (koji mogu biti in#eriorni! jednaki i superiorni). ,ostojee preduzee je prinueno da napusti trite
kada je njegova konkurentna prednost in#eriorna! ekonomija veliine preduzea koje ulazi u granu vea od
njegove! a izvori preduzea koje ulazi u granu superiorni. %trategija etve je dobro reenje u toj situaciji.
Li&6i,a>ija ukljuuje prestanak poslovne aktivnosti preduzea bilo prodajom aktive ili zatvaranjem
proizvodnih i poslovnih jedinica. (o je najmanje atraktivna strategijska opcija za menadment preduzea.
;aalost! u nekim situacijama to moe biti opcija koja je manje zlo u odnosu na opciju bankrotstva
preduzea. &bog toga je izbor pravog trenutka za likvidaciju znaajna odluka menadmenta preduzea.
,ravi momenat za likvidaciju je kada menadment proceni da preduzee vie vredi LmrtvoL nego LivoL. %uma
novca dobijena rasprodajom moe biti dovoljna da se isplate sva potraivanja od kreditora preduzea. ;ovac
koji eventualno preostane se koristi za isplatu procedure likvidacije! a ostatak se deli na akcionare. &ato je
najbolje da se likvidacija obavi dobrovoljno i tiho! da se ne izazove veliki interes javnosti. 9 razvijenim
trinim privredama na tu varijantu likvidacije idu uglavnom mala preduzea iji vlasnici nameravaju da
neto kasnije uu u neko drugo podruje poslovanja.
9koliko menadment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzee moe doi pod steaj! kada se zbog
insolventnosti vri trans#er titulara aktive na tree lice (koje vodi steajni postupak). :ktiva se prodaje i
novac dobijen distribuira kreditorima prema veliini njihovog potraivanja. (o je nain da se likvidira dug
nesolventnog preduzea! a spree poveani trokovi procedure bankrotstva. =ankrotstvo " kada je
likvidaciona vrednost aktive manja od potraivanja kreditora (procedura je duga i neprijatna).
/. STRATE!IJA ZAO"RETA
3-ada se trina pozicija drastino promeni nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se
naziva zaokret. Menadment mora da uoi potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji preduzea na nova
trita! nove proizvode! na nove tehnologije. .rugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena
menaderske strukture u preduzeu. 9koliko se promene ne ostvare u relativno kraem vremenu! na poetku
mandata novog menadmenta! otpori promenama u samom preduzeu postaju ozbiljna barijera sprovoenju
strategije zaokreta.
%trategija zaokreta je mogua u preduzeu koje hoe da pobolja svoj port#olio i restruktuira svoju delatnost
" usredsreuje se na reavanje problema nerentabilnih podsistema! da bi se izvori sa jednih realocirali na
druge podsisteme gde e dati bolje e#ekte. &aokret je mogu i kad se radi o preduzeu koje samostalno ne
moe da prevazie probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeu koje je u stanju da ga restruktuira i
orjentie na trine segmente u rastu.5
;eposredni povod za restrukturiranje je obino neadekvatan prinos na uloeni kapital i vrednost akcija.
Menadment ide na restrukturiranje odnosno vri promene u kompoziciji poslova! u aktivi preduzea iEili
njegovoj #inansijskoj strukturi. (o je esto povezano sa eliminisanjem jednih i suavanjem drugih poslova.
,reduzee se restruktuira iz vie razloga) da odri rast i #inansijske rezultate! da se vrati na bazino
podruje poslovanja! zbog pada obima prodaje ili pro#ita! zbog promena na tritu ili tehnologije! da se
preduzee podeli u posebne delove! da se ide na otkup od strane menadera...
,ravi se razlika izmeu tri tipa restrukturiranja)
52
organizaciono restrukturiranje " ima najslabiji e#ekatna per#ormanse! pozitivni su e#ekti ukoliko
dovodi do bolje usklaenosti strukture i karakteristika sredine.
finansijsko restrukturiranje " ima za posledicu promenu u strukturi kapitala! menja se odnos izmeu
vlasnitva i dugova! ponekad se ide na davanje vlasnitva za dug
portfolio restrukturiranje " ima za posledicu znaajnije promene u miksu aktive preduzea i poslova
koje obavlja. Restrukturiranje port#olia omoguava esto dve razliite strategijske opcije. % jedne strane se
ide na dezinvestiranje (otuenje nekih poslovnih jedinica)! a sa druge strane istovremeno na pripajanje
preduzeu novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzea. (o je obino sluaj kad preduzee odlui
da se sa nepovezane pree na povezanu diversi#ikaciju.
%am proces restrukturiranja se odvija u 7 #aze)
- de#inie se poeljni pro#it poslovanja
- de#inie se strategijska vizija
- na osnovu toga se vri rangiranje svih poslovnih aktivnosti polazei od strategijske vizije i
per#ormansi poslovanja
- na kraju se odluuje koji e se poslovi podsticati! a koji dezinvestirati.
*rizna situacija " je ona u kojoj su ugroeni bitni interesi preduzea i postoji potreba da se brzo reaguje! a
sposobnost reagovanja je problematina. 9 takvoj situaciji postoji opasnost impulsivnog reagovanja i izbora
strategijske opcije koja obeava prevazilaenje krize bez sagledavanja svih njenih konsekvenci. ,reduzee
reaguje reaktivno! kada su simptomi uoljivi! ali ne ugroavaju neposredno.
,rva reakcija najveeg broja menadera je da se pokua kontrola izdataka (uvedu mere tednje)! druga je
da se uvede bolji sistem kontrole. /etiri #aktora utiu na reagovanje preduzea na krizu) strategija
preduzea! organizaciona struktura! organizaciona kultura i karakter zaposlenih u preduzeu.
9 kriznoj situaciji neophodna je hitna odluka i preduzimanje akcije od strane menadmenta.
,ostoje 7 #aze u upravljanju krizom)
*. planska #aza (treba de#inisati o kakvoj vrsti krize je re)
0. upoznavanje (identi#ikovanje problema koje stvara kriza)
6. kontrola krize (odabrati pravce njenog najbreg reenja)
7. preispitivanje i analiza (potrebno po prevazilaenju krize).
%trategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzee u tekoama! ali ga dugorono
posmatrano vredi spaavati. ;ajei uzroci tekoa su to se nisu sagledali problemi e#ekata na rentabilnost
preduzetih akcija od strane preduzea. 2nvesticiona ulaganja su bila velika ali se nisu e#ikasno koristili
kapaciteti.
8edanaest #aktora koji su najei uzroci loih per#ormansi preduzea) slab menadment< nedovoljna
#inansijska kontrola< konkurencija< nepovoljna struktura trokova< promene u tranji< nepovoljna kretanja u
cenama proizvoda< neadekvatan marketing napor< veliki projekti< loa pripajanjadotle samostalnih
preduzea< neadekvatna #inansijska politika< pogreno bavljenje poslovima preduzea.
.eset generikih strategija koje se koriste da bi se izvrio zaokret u poslovnim rezultatima)
*. promena menadmenta " esto je potreban novi izvrni predsednik
0. stroga #inansijska kontrola " bitna pretpostavka za uspean zaokret
6. organizacione promene i decentralizacija " potrebni ako je preduzee veoma centralizovano
7. novi #okus u uvoenju novih proizvoda
C. poboljanje marketinga " posebno u podruju prodaje i cena
D. rast putem pripajanja " naroito povezana diversi#ikacija (ali ne kad je kriza)
B. strategije snienja trokova " da se povea rentabilnost i pobolja priliv gotovine
N. investicione strategije " snienje trokova putem smanjenja aktive ili u promovisanje rasta
R. restrukturiranje dugova " bitno kod prezaduenih preduzea.
.obre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu e#ikasnost ve i e#ektivnost. ;ormalno
je da je u pravoj #azi zaokreta akcenat na smanjenju (doQnsizing)! suavanju (doQnscoping) i poveanju
e#ikasnosti poslovanja. (o je pretpostavka da se u drugoj #azi ue u konsolidaciju poslovanja + to je kritina
#aza. :ko se u njoj dugo zadri i ne ue u #azu ponovnog poveanja poslovne aktivnosti strategija zaokreta
ne daje rezultate.
,ostoje dva vea tipa strategija zaokreta na nivou %,8 " strategijski i operativni zaokret. %trategijski zaokreti
mogu biti isto dva tipa) oni koji ukljuuju promene u strategiji da se konkurie na istom podruju poslovanja
i oni koji ukljuuju ulazak u nova podruja poslovanja. 1perativni zaokret akcentira opcije kao to su)
53
poveanje prihoda! snienje trokova! smanjenje aktive. 1ptimalna strategijska opcija zaokreta je da se
trae segmenti na kojima je mogue poveati kako obim tako i trino uee! promenom strategijske
pozicije.
,otrebna je pojava linosti sa liderskim osobinama. /esto se zahtevaju radikalne promene u kratkom periodu
vremena. Menja se itav poslovni sistem.
1. STRATE!IJE MALI5 PREDUZE@A
3&a de#inisanje malog preduzea koriste se dva osnovna kriterijuma) broj zaposlenih i investirani kapital ili
bruto prihod (simultano). ,rednosti malog preduzea) moe brzo da reaguje na zahteve trita! odsustvo
birokratije! interno komuniciranje je brzo i ne#ormalno... ;ajvea slabost je nemogunost da se pribavi
potrebna #inansijska podrka! kao i druge stvari koje velika mogu.
%tategijski menadment je bitan kako za velika tako i za mala preduzea! jer i ona stiu konkurentsku
prednost isporukom superiorne vrednosti potroaima. 9 stvaranju strategije malo preduzee se vrlo esto
vie oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. 2novacija je bitna karakteristika strategija! neophodno
je stvaranje novih i poboljanje postojeih poslovnih aktivnosti. ;ajvei deo znanja se nalazi u ljudskom
kapitalu. Menadment mora da uoava promene u sredini (bilo da su mogunost ili oopasnost) i da na njih
racionalno reaguje. 1va preduzea su manje izloena panji i uticaju centara poliike moi! pa inaju veu
slobodu delovanja. 8edno ili nekoliko lica uestvuje u donoenju strategijskih odluka. 1granienost odluka je
najveim delom posledica nedovoljnih in#ormacija! pored strunosti i iskustva menadera.
=azina odluka preduzetnika kao stratega malog preduzea je izbor poslovnog podruja! kao i to da li na
njega ii samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preudzeem. ,ostoje tzv. uglovi trita koji ni u jednoj
nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokriveni proizvodnimprogramima velikih preduzea! pa su to podruja
koja su rezervisana za mala preduzea. (eko je de#inisati trite malog preduzea! ono ide od lokalnog do
meunarodnog. ;ajvanije je precizno de#inisanje poslovne ideje! a najpovoljnija je situacija kada se niko
na tritu jo nije pojavio sa takvom idejom. ;eophodna je analiza trita! konkurencije i stavova kupaca.
2zborom poslovnog podruja vri se pozicioniranje na tritu. ,ri izboru poslovnog podruja potrebno je
sagledati da li preduzee na njemu moe da ostvari konkurentsku prednost.
Malo preduzee moe da koristi sve 6 generike strategije " vostvo u trokovima! di#erenciranje i
usredsreenost. Moe da koristi vostvo u trokovima " da bude najekonominije u delatnosti. 4ee su
mogunosti primene strategije di#erenciranja. ;astoje da stvore neku vrstu ekskluziviteta i stvore imid na
toj konkurentskoj prednosti. (o moe biti kvalitet! cena! pouzdanost! dizajn... ;ajveem broju malih
preduzea odgovara strategija usredsreenosti na jedan trini segment ije su potrebe dobro poznate i
postoji kompetentnost da se one uspeno zadovolje.
9 odnosu na velika preduzea manja ppreduzea imaju manju mogunost izbora strategija i ogranieniji je
broj raspoloivih sredstava za ostvarenje ovih strategija! ali moe im biti jednostavnije adaptiranje
strategije konkurentskoj sredini. %posobnosti suoavanja sa rizikom su skromnije. %tav prema riziku moe
biti) izbegavanje rizika! smanjenje rizika! prihvatanje rizika! pomeranje rizika.
,ostoji pet #aktora koji utiu na per#ormanse preduzetnika) autonomija! inovativnost! preuzimanje rizika!
proaktivnost i konkurentska agresivnost. ;e umanjujui znaaj ostalih #aktora pri stvaranju strategije malih
preduzea treba racionalno balansirati inovativnost (sklonost uvoenju novih proizvoda i usluga) i rizik
(verovatnoa #inansijskog gubitka na inovativnoj aktivnosti). (a dva #aktora (oba mogu biti visoki i niski)
stavljena u matricu daju etiri mogue strategijske situacije u kojima malo preduzee moe da se nae.
%vaka situacija zahteva speci#inu strategiju.
u polju ! +'4r, preduzee je u povoljnoj konkuretskoj
poziciji) inovativnost je visoka a rizik nizak. (o je obino u
situaciji kada su potrebne skromnije investicije u inovaciju! a
trite je zatieno od konkurenata. ,reduzee ide na agresivnu
strategiju osvajanja trita! a istovremeno titi svoju inovaciju.
u polju # +'41, oba su visoki. 9zrcoi su najee visoka
poetna investiciona ulaganja u inovaciju sa jedne i jaka konkurencija na tritu
sa druge strane. ,reduzee normalno nastoji da smanji rizik bez ugroavanja inovacije ako je to izvodljivo.
u polju $ +i41, inovativnost je niska a rizik visok! to je situacija kada se ulazi na zrelo trite! kada
se radi o inkrementalnim inovacijama! a jo uvek na tritu postoji znaajan broj preduzea. ,reduzee
pokuava da povea inovativnost i stvori konkurentsku prednost uz istovremeno smanjenje rizika. 9koliko ne
uspe treba napustiti taj poslovni poduhvat.
54
I
n
'
6
a
#
i
6
n
'
s
#
1 2
*

nizak visok
visoka
niska
RIZI"
u polju > +i4r, oba su niska! to se moe desiti na nekim trinim niama. ,otrebna je strategija da se
brani postojea strategijska pozicija koja koristi ogranieni potencijal rasta.
9 privrednom ivotu rizik je prisutniji od inovativnosti. 9z sve razlike uvek je dobro poveavati inovativnost
a smanjivati rizik.
9 velikom broju zemalja mala preduzea su ukljuena u proizvodne programe velikih preduzea. 1blici
saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti. ,ostoji
sklonost da se u dilemi kupovati ili proizvoditi ee ide na kupovinu. ;ajee se mala preduzea
preorjentiu na delatnost gde su komplementarna.
9 razvijenim trinim privredama veliki broj malih preduzea ulazi u #ranizne ugovore sa velikim
preduzeima. ?ranizing se de#inie kao kontinuelni odnos dva poslovna partnera u kome #ranizer daje
licencu #ranizantu da obavlja odreenu aktivnost uz pomo u menadmentu! organizovanju! obuci kadrova i
sl. uz odreenu nadoknadu za to. ,ostoje dva bazina tipa #ranizing ugovora " ugovor na bazi zatitnog
znaka proizvoda i poslovni ugovor (uspostavljaju potpunu poslovnu saradnju).
%truktura malog preduzea zavisi od oblika vlasnitva! strategije rasta i podruja poslovne aktivnosti.
1rganizaciona struktura se menja kako se preduzee kree od malog ka velikom kroz #aze ivotnog ciklusa
preduzea. %trategija se vremenom menja zbog promena u sredini! ali i u samom preduzeu. ,romena
strategije vodi promenama u 1% preduzea. :ko se menjaju dimenzije poslovne aktivnosti to ima za
posledicu ne samo eventualno poveanje kapaciteta i broja zaposlenih! ve i promene u nainu organizacije
poslovanja.
@endikep malog preduzea je visina osnivakog kapitala ili limitiranje mogunosti da se dobije kredit od
#inansijskih institucija.
3. INOVA2IJA I "ON"URENTS"A PREDNOST
%ve inovacije su promena! ali sve promene nisu inovacija. ,od promenom se podrazumevaju sve modi#ikacije
postojeeg naina #unkcionisanja preduzea. ,romena ima inovativni karakter kada je preduzee prvi ili
veoma rani korisnik nove ideje! meu velikim brojem preduzea u istom ili slinom podruju poslovanja.
,romena inovativnog karaktera predstavlja vrstu izazova! zahteva poseban napor i skopana je s rizikom.
2nvencija je pojava nove ideje! a inovacija je korisna primena nove ideje. %ve invencije ne vode
inovacijama. 2novativni proces se posmatra kao serija meusobno povezanih dogaaja. 32straivako razvojni
proces ima tok) invencija poboljanje invencije prva inovacija. ,roces di#uzije inovacije ima tok)
inovacija imitacija poboljana inovacija.5 9 svim podrujima je vie imitatora nego inovatora. -reativni
imitatori doprinose di#uziji inovacije i boljem podmirenju potreba nekih trinih segmenata. 1ni uoavaju
mogua poboljanja na proizvodu koji je predmet inovacije " menja se neki atribut koji poveava njegovu
vrednost za potroae.
2novacija znai stvaranje nove vrednosti i nove satis#akcije preduzea. -orisnost inovacija u preduzeima se
ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji! ve konkurentskoj prednosti preduzea.
Mogunosti su izvor inovacija! moraju se razumeti! a reenje mora da odgovara potencijalu i znanju
preduzea. ,otrebno je jasno de#inisanje ciljeva inovacije i analiza kritinih #aktora za njen uspeh.
2novativnost je pretpostavka za stvaranje konkurentske prednosti. 2novacija kao nain ostvarenja
konkurentske prednosti ukljuuje u najirem smislu kako novu tehnologiju tako i novi nain obavljanja
poslova! novi dizajn proizvoda! novi proizvodni proces! novi pristup tritu! novi nain obuke ljudi.
,ostoje 7 etape u razvoju nacionalne konkurentske prednosti)
*. razvoj je pokretan povoljnim uslovima u #aktorima proizvodnje
0. razvoj je pokretan investicijama
6. razvoj je pokretan inovacijama
7. razvoj je pokretan bogatstvom (dolazi do opadanja nacionalne konkurentne prednosti).
;ajbitniji izvori inovacija (u treoj etapi) koji pomeraju konkurentsku prednost su) nove tehnologije! nove ili
izmenjene potrebe potroaa! nastajanje novih segmenata grana! promena u trokovima inputa! kao i
promena u dravnoj regulativi.
,roces kreiranja konkurentske prednosti putem strategijske inovacije zavisi od kapaciteta da se upravlja
interno promenama! a taj kapacitet je jako povezan sa preduzetnitvom. 2novacija je povezana sa
promenom! jer inovator menja ustanovljen nain poslovanja u preduzeu to dovodi do novog znanja! novih
55
sposobnosti i kompetentnosti. %trategijske promene se klasi#ikuju prema njihovom razliitom e#ektu na
sredinu. ;a osnovu toga razlikuju se 7 vrste inovacija)
*. strategijske promene koje zahtevaju znaajne promene od inovatora! a male od drugih preduzea u
grani< nema promena pravila od inovatora! pa se strategija naziva Lsustizanje najbolje prakseL< to je proces!
jer dok se rivali primaknu sustignutom! inovator je verovatno odmakao dalje
0. podmlaivanje " odigrava se kada preduzee uvodi kombinacije koje menjaju pravila igre u grani za
sva preduzea< to je prava inovacija koja potkopava neiju kompetentnost u grani! trai ulaganja za
preduzee koje je preduzima! ali i za one koji nameravaju da ga kopiraju
6. strategijske promene koje su povezane sa liderstvom " liderske inovacije zahtevaju manje promene
od inovativnog preduzea! ima promena u pravilima! a konkurenti inaju znaajne trokove! a uz to im je
potreban dui period vremena
7. kaizen inovacije " zahtevaju malo promena od inovativnog preduzea koje ne menja pravila
ustanovljena u grani! a ni konkurenti nemaju znaajne trokove da imitiraju inovatore.
,rave strategijske inovacije su one koje menjaju ustanovljena pravila igre u jednoj grani. -onkurentska
prednost se meri sposobnou da se inovira bre od konkurentskih preduzea.
1snov rasta preduzea je stalno pronalaenje i iznoenje na trite novih ili izmenjenih postojeih
proizvoda. 1dluke o novom proizvodu su odluke dugoronog karaktera! sa rizikom i treba da se tretiraju kao
investicione odluke. 9kljuuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda.
Model dinamike inovacije je koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u preduzeu. ,ostoje 0
dimenzije) *. komponente inovacije proizvoda! inovacije procesa! konkurentne sredine i preduzea i 0.
ivotni ciklus grane.
?aze su) #luidna tranziciona i speci#ina.
+ 9 fluidnoj #azi se deavaju brojne promene i ishodi su neizvesni (u smilsu proizvoda! procesa! konkurentnog
vostva! strukture i menadmenta preduzea). 1ekuju se velike promene na proizvodu. (rite se razvija
oko tih inovacija. 9laganja u promene procesa su skromna.
+ 9 tranzicionoj opada stopa inovacije proizvoda! a poveava se inovacija procesa. Mogue su promene na
proizvodu! a dizajn se stabilizuje. ?okus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i procesa.
+ 9 specifinoj #azi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. 9 ovoj #azi se ostvaruje najvei stepen
e#ikasnosti proizvodnje.
',ostoji vie pristupa inovaciji) klaster! lanac proizvodnje! kompleksi. Ianci proizvodnje su pristup koji u
#okus stavlja analizu proizvodne strukture i inovacione kapacitete. %vaki lanac je vrsta mree koja povezuje
preduzee sa onima napred i unazad u proizvodnom procesu. -ompleksi su osobeni pristup inovaciji.
,osmatraju se kao #ormalizovane i ne#ormalizovane mree kooperacije izmeu 7 grupe uesnika) proizvodnih
preduzea! istraivakih organizacija! korisnika i regulatora. 9speni su oni kompleksi gde postoji dobra
saradnja svih koji ga sainjavaju.
8. INOVATIVNO PREDUZE@E
,ostoje preduzea koja su tako voena! struktuirana i sa kulturom koja prihvata samo manje promene. -ada
se takva preduzea suoe sa izazovima iz sredine ona reaguju na neadekvatan nain i sa zakanjenjem. %ve
vie se osea potreba za preduzeem koje je u stanju da! sa jedne strane! ima strategiju usaglaenu sa
strukturom koja omoguava normalno #unkcionisanje! a sa druge strane! ima sposobnost da uoi potrebu i
izvri promene inovativnog karaktera. =itne promene u strategiji pretpostavljaju sposobnost promene i
strukture da se promena inovativnog karaktera e#ikasno sprovede. -ljuno pitanje je koje komponente
organizacije treba da se menjaju da se ojaa sposobnost da se otkrivaju potrebe za promenom i da se vre
promene inovativnog karaktera. 9 savremenoj privredi je odluujue da se stvori preduzee koje ui na
sopstvenim i tuim iskustvima! koje ima razvijen sistem in#ormisanja i koje komunicira sa svom relevantnim
iniocima u privredi i drutvu.
2novativna preduzea imaju (bez izuzetka) razvijen interni sistem povezivanja svih poslovnih #unkcija i svih
organizacionih jedinica. %tvorena je u njima klima da ljudi sa razliitim iskustvima mogu da doprinesu
inovacijama. ,ostoji razvijen ne samo sistem priznanja! ve i nagraivanja inovativnih poduhvata.
,ravi se razlika izmeu operativne i inovativne organizacije.
+ %truktura operativne organizacije je birokratska " visok stepen specijalizacije i podele rada sa
hijerarhijskom kontrolom. ,rocesima se upravlja sa vrha. ;agrade su #inansijske. 9napreenje znai
hijerarhijski poloaj! mo i status. Regrutovanje " na osnovu potrebe strukture za speci#inim pro#ilima.
4 'novativna organizacija je plitka! bez hijerarhijske kontrole. %tvaraju se posebni timovi za odreene
zadatke. ,rocesi su usmereni ka generisanju! izboru! stvaranju i razvoju ideja. %trategijsko planiranje je
56
#leksibilno! a #inansijska i operativna kontrola su labave. ;agrada je vea autonomija! priznanje i jednakost
participiranja u novim poduhvatima. -ljuna je potreba za kreatorima ideja koji kombinuju potrebno
tehniko znanje sa linim osobinama. Menaderi imaju ulogu sponzora i orkestratora.
1seaj sigurnosti zaposlenih je pretpostavka da budu spremni za vee izazove u poslovnoj aktivnosti
preduzea. ,oeljna je atmos#era koja stimulira individualne i grupne doprinose. (o pretpostavlja stepen
slobode zaposlenih da sami struktuiraju svoj posao. ,oeljno je ne samo prihvatanje! ve i primena sugestija
inovativnog karaktera. 4ei stepen inovativnosti postoji u preduzeima koja stimuliraju uenje.
;ezainteresovanost i sumnjiavost prema svakoj novoj ideji! posebno onima koje dolaze sa niih nivoa 1%!
stvara nepovoljnu atmos#eru za inovativnost zaposlenih. ,repreku inovativnosti predstavljaju procedure koje
svaku novu ideju razmatraju na vie nivoa u 1% ili na vie komisija u preduzeu. 2zrazito kritika ocena sa
prizvukom omalovaavanja ograniava inicijativnost zaposlenih. 9 takvim preduzeima postoji veoma mali
broj onih koji treba kreativno da razmiljaju! a od ostalih se oekuje da budu samo dobri izvrioci.
2novativno preduzee mora imati konzistentnu tehnoloku strategiju i da posmatra celokupni istraivako+
razvojni proces kao kontinuelan tok dobrih projekata koji doprinose stvaranju kompetentnosti! koja
omoguava relativno trajnu konkurentsku prednost! a ne kao seriju nezavisnih projekata. 9spena preduzea
strategijskim planiranjem omoguavaju da se postepeno stvara kompetentnost u ciljnim podrujima. (o
omoguava preduzeu da u pravo vreme stvara nove proizvode koje prihvataju ciljna trita.
%ve vie se uvia da je inovacija u najirem smislu u stvaranju klime! ili bolje! kulture koja unapreuje
primenu produktivnih promena u cilju jaanja sposobnosti da se poveava bogatstvo nacionalne ekonomije i
dobit pojedinanog ili grupe preduzea. ,romene inovativnog karaktera se deavaju u odreenom sistemu
kulture. &ato se upravljanje inovativnim procesima razlikuje po pojedinim zemljama.
.a bi preduzee bilo inovativno potrebno je da se steknu odreeni uslovi. (o su preduzea koja imaju
vizionarski menadment sklon promenama. 9 njima se oslobaa potencijal zaposlenih stvaranjem klime u
kojoj su oni #okusirani na potroae. 9 njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke.
,reduzee orjentisano na potroae sa posebnim zahtevima! spremno je da ui od drugih! to predstavlja
osnovu za inovaciju. ,reduzea su vrlo inovativna ako novim proizvodima prevazilaze oekivanja potroaa.
,odeljena su miljenja o zavisnosti inovativnosti od veliine preduzea (jedni tvrde da inovativna mogu biti
samo velika! a drugi samo mala). 2novativnost velikih preduzea se izvodi iz njihove sposobnosti u
raspoloivim izvorima za inovaciju (#inansijskim i proizvodnim). 2novativnost malih se izvodi iz preduzetnike
orjentacije! #leksibilnosti i sposobnosti za brzo reagovanje na tehnoloke i trine promene. Moglo bi se
zakljuiti da inovativna sposobnost nije direktno izvedena iz veliine preduzea.
2novativno preduzee je ono koje ui. ,reduzea sa uspenim inovacijama su ona iji zaposleni vie znaju o
tehnologiji i tritu (zahtevima potroaa). :ko preduzee ne investira u svoje kadrove da budu ispred
konkurenata po znanju! teko je stvoriti kompetentnost za kontinuelnu inovaciju.
,otrebno je dobro interno i eksterno komuniciranje! posebno dobre veze sa eksternim izvorima naunog i
tehnolokog knoQ+hoQ. 2novacije treba tretirati kao normalnu aktivnost preduzea! to ini sve poslovne
#unkcije odgovornim za uspeh. (retiranje inovacije kao zadtka preduzea dovodi do #unkcionalne integracije
i stvaranje adekvatnih procedura za planiranje i kontrolu inovacionih projekata. ,odrka menadmenta je od
posebnog znaaja kada se radi o radikalnim inovacijama.
,reduzee koje eli da povea nivo inovativnosti mora da pobolja individualnu i grupnu kreativnost.
,ojedinci i grupe uestvuju u kreativnom procesu koristei kreativne tehnike. 9 literaturi i praksi se moe
nai veliki broj kreativnih tehnika. 1ne daju rezultate ako se primenjuju u datoj kulturi preduzea.
;eophodna je obuka kadrova da se podigne nivo kreativnosti u inovativnoj aktivnosti preduzea.
2novativno preduzee pretpostavlja menadment sklon i sposoban da inicira! podri i sprovodi promene
inovativnog karaktera. Menadment mora imati ne samo sklonost i sposobnosti! ve i mo inoviranja! podrke
i sprovoenja promena inovativnog karaktera. ;ije dovoljna samo inovativnost top menadmenta. %tvaranje
internog preduzetnitva omoguava pojavu novih ideja o proizvodimaEuslugama! tehnologijama i tritima.
2nterno preduzetnitvo znai davanje slobode nekim menaderima da slede inovativnu ideju ili im se daje
speci#ian inovativni zadatak.
*9. TE5NOLO:"A PROMENA I PREDUZE@E
57
(ehnoloke promene bitno utiu na rast i razvoj preduzea! grana i nacionalnih ekonomija. 1ne su jedan od
bitnih #aktora koji doprinosi strategijskim promenama. ;ijedno preduzee nije zatieno od tehnolokih
promena! posebno u granama tzv. visoke tehnologije. 2maju za posledicu da brojni proizvodi postaju
nekonkurentni. ,roizvoai tih proizvoda imaju dve strategijske opcije) *. da smanjuju trokove ili da sami
vre tehnoloke promene i 0. stvaraju proizvode koji predstavljaju veu vrednost za kupca.
9 nekim granama tehnoloke promene se posmatraju kao mogunost za poboljanje strategijske pozicije! a u
drugim su opasnost za preduzee. (ehnoloke promene su jedan od osnovnih pokretaa konkurencije. Mnoga
vodea preduzea u svojim granama su to postala jer su bila u stanju da eksploatiu tehnoloku promenu.
(ehnologija utie na konkurentsku prednost ako ima znaajnu ulogu u odreivanju relativne pozicije trokova
ili di#erenciranju.
5e&noloki diskontinuitet je period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. ,ostoji prekid
izmeu postojee i nove % krive. Rezultat diskontinuiteta je gotovo uvek brutalan za preduzee branioca
postojee tehnologije. .a bi se umanjila prednost napadaa (preduzea sa novom tehnologijom) preduzee
branilac mora da razume % krivu i njenu ogranienost! jer ona govori kad e se napad desiti i kakve e
konsekvence biti.
9obiajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije! a preduzea koja
ih sainjavaju tehnoloka preduzea. =itne osobine tehnolokih preduzea su to nude tritu proizvode koji
imaju di#erentnu prednost nad postojeim u trokovima! kvalitetu! pouzdanosti i dizajnu.
;eophodna je in#ormaciona osnova da se tehnoloke promene dovedu u vezu sa ciljevima preduzea. ;ova
tehnologija ima za posledicu pojavu novih preduzea i novih grana privrede. (ehnoloke inovacije
osposobljavaju preduzee da menja trinu orjentaciju! a u sluajevima bitno novih tehnologija da se otvore
potpuno nova trita. 9 granama koje tek nastaju tehnologija je esto osnovni pokreta i oslonac strategije!
posebno za ona preduzea koja prva stupaju na trite sa novim proizvodom. (ehnologija pomae ostvarenje
povoljne pozicije ne samo na nacionalnom! ve i na meunarodnom tritu! a za preduzea koja posluju
globalno od znaaja je stvaranje konkurentske prednosti na osnovu tehnologije.
,ravi se razlika izmeu bazine! kljune i dolazee tehnologije. ;a bazinoj se zasniva poslovanje
preduzea! kljuna najvie doprinosi konkurentskoj prednosti! a dolazea se tek pojavljuje na tritu. 9
bazine treba investirati dok su u u #azi rasta ili kada iznova ponu da pokazuju trend rasta. /esto je bitno
da se vie investira u kljune tehnologije kada su pretpostavke za konkurentsku prednost i posebno kad su u
#azi rasta.
(ehnoloka promena vodi relativno trajnoj konkurentskoj prednosti u sledeim uslovima)
*. kada dovodi do snienja trokova ili unapreenja di#erenciranja
0. kada pomera trokove u korist preduzea
6. kada je vostvo u tehnolokoj promeni prevedeno u prednosti
7. kada poboljava optu strukturu grane
1d karakteristike grane i preduzea zavisi koje su prednosti koje e imati preduzee ako ue prvo na trite.
%tvaranje osnova za konkurentsku prednost zavisi od kvaliteta i irine proizvodnog programa. 1d kvaliteta
zavisi imid! a irina omoguava bolje pokrivanje potreba trita u odnosu na preduzea koja kasnije uu.
-ada pone da opada prodaja ulazi se u #azu opadanja! a tehnologija je bazini uzrok ulaska u ovu #azu.
%trategijske alternative su tada) da se ako postoje uslovi ide na obezbeenje vodee pozicije u smislu
uea na tritu! da se kreira a zatim brani pozicija na segmentu! da se ide na dezinvestiranje i da se ide na
likvidiranje investicija u ranoj #azi opadanja.
9 jednom broju preduzea postoji poslovna kratkovidost. $Hterna je kada preduzee ne uspeva da sagleda
tehnoloki proces i kako e on uticati na granu ili preduzee. 2nterna je kada preduzee ima na raspolaganju
potencijal! ali ne zna kako da ga strategijski koristi.
,otrebno je proceniti tehnoloki potencijal konkurenata. ,rvo identi#ikovati relevantne konkurente da bi se
odredilo mesto i uloga tehnologije meu njima. :ko je tehnologija osnov za stvaranje konkurentske
prednosti utvrditi kako se moe stvoriti i odravati. (ree! stvoriti sistem na osnovu koga se moe pratiti
razmak izmeu tehnoloke kompetentnosti preduzea i glavnih konkurenata. Mora se stvoriti sistem
in#ormisanja koji #unkcionie kontinuelno! ali se mogu traiti i dopunske in#ormacije. =itno je sagledati
mesto proizvodne tehnologije u strategiji preduzea! karakter odnosa izmeu preduzea i vlasnika
58
tehnologije i sposobnost da se nova tehnologija integrie u postojeu organizaciju preduzea. 9vek je
potreban odreeni stepen prilagoavanja da inovacija bude uspeno primenjena.
*1. DIMENZIJE TE5NOLO:"E STRATE!IJE
(ehnoloka strategija opredeljuje naine na koje e preduzee da stvara i koristi tehnologiju. (ehnoloka
strategija je ira od istraivako+razvojne koja je njen integralni deo. ,oto tehnoloka promena utie na
strukturu grane i konkurentsku prednost! tehnoloka strategija je bitan element ukupne strategije
preduzea. 1na obuhvata odgovore na tri bitna pitanja)
*. koje tehnologije preduzee treba da razvija
0. da li nastojati da se ostvari tehnoloko vostvo u tim tehnologijama
6. koja je uloga prodaje tehnologije (davanje licenci).
1predeljenje na ova tri procesa treba da se bazira na oceni kako doprinosi obezbeenju trajne konkurentske
prednosti preduzea.
(ehnoloka strategija moe biti obuhvatna samo ako se tehnologija posmatra kao aktiva. (ehnoloka
strategija poinje sa razumevanjem e#ekata primene tehnologije na strategijske i operativne odluke
preduzea. ,ri #ormulisanju tehnoloke strategije treba poi od identi#ikovanja LzalihaL tehnologija sa
njihovom trinom vrednou. (ehnoloka aktiva se posmatra kao set ili port#olio. .ok je tehnologije
proizvoda lako identi#ikovati i akcije za njihovo korienje lako razumeti! tehnologije procesa je lako
de#inisati! ali ih je teko identi#ikovati kada im je realna vrednost za trite van preduzea.
(ehnoloka strategija u #okusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspeno korienje u duem roku. 1na
omoguava ne samo uspeno korienje tehnologije! ve i da se prevazilazi kriza u korienju tehnologije na
kojoj se preduzee bazira. 1na je potrebna preduzeima u svim granama! a ne samo u granama visoke
tehnologije. :kcentira se povezanost aktivnosti na pribavljanju i korienju tehnologije.
.obra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja briljivu integraciju raspoloivih metoda istraivako+
razvojne aktivnosti u preduzeu! licence! ugovore sa samostalnim institutima i zajednika ulaganja. 1va
strategija mora uvaavati koncept o ivotnom ciklusu tehnologije. %trategija eksploatacije tehnologije
ukljuuje njeno korienje u sopstvenoj proizvodnji ili proizvodima! ugovaranje za proizvodnju i marketing u
preduzeu! zajednika ulaganja ili licence. ,ri proceni alternativnih metoda pribavljanja i korienja
tehnologije preduzee treba da uzme u obzir) relativnu poziciju preduzea u sredini! hitnost korienja!
potrebu za podravajuim tehnologijama! investicije koje su potrebne! pozicije tehnologije u ivotnom
ciklusu tehnologija (posebna! bazina! eksterna)! potencijalna primena (uska! iroka).
,otrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzee jako! gde moe da ih pribavi i kako se kontrolie
potrebna tehnoloka strunost. ;a jedan nain se de#inie strategija kada preduzee ima kompletnu kontrolu
nad tehnolokom strunou u svim interesantnim podrujima! a drugo je kada ima neku kontrolu nad
strunou. ,osebna je situacija kada se raspolae kompletnom kontrolom nad strunosti u najboljim
tehnologijama. ,otrebno je usklaivanje nastajuih tehnolokih mogunosti i sposobnosti sa nastajuim
trinim potrebama i mogunostima.
,ri #ormulisanju tehnoloke strategije treba poi od pitanja ta realno treba oekivati da se desi u sredini
(grani kojoj pripada preduzee) i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzee. 9slovi sredine bitno
utiu na kompleksnost donoenja odluke o tehnolokoj strategiji. %redina limitira sposobnosti preduzea da
kontrolie ishode svojih strategijskih odluka.
%ugeriu se sledee #aze u procesu formulisanja tehnoloke strategije preduzea)
*. identi#ikacija odreene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti
0. identi#ikacija potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili u naunom razvoju
6. identi#ikacija verovatnog puta promena u kljunim tehnologijama
7. odreenje tehnolokih promena (potencijalnih i postojeih) bitnih za strategijsku poziciju preduzea
C. procena relativne sposbnosti preduzea u bitnim tehnologijama i trokovima da se sprovedu promene
D. izbor tehnoloke strategije (obuhvatajui sve bitne tehnologije koje jaaju optu konk. poziciju)
B. ojaanje tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama i na nivou preduzea
,otrebna je procena trita da bi se sagledalo u kojoj meri je tehnologija #aktor poveanja njegovog
potencijala i koji su to trini segmenti u kojima je tehnoloko vostvo pretpostavka za uspeno
pozicioniranje proizvoda preduzea. 9koliko postojee tehnologije preduzea ne omoguavaju ostvarenje
poslovnih ciljeva potrebno je sagledati alternativna reenja " koji su tehnoloki izvori potrebni da bi
59
preduzee uspeno realizovalo poslovne ciljeve. 1d posebnog znaaja je da se sagleda koje su dodajne
tehnologije potrebne! i na koji nain preduzee moe da doe do njih.
2zabrana tehnoloka strategija treba da bude konzistentna sa)
+ sredinom preduzea
+ potencijalom preduzea
+ poslovnom orjentacijom
+ pre#erencijama rizika.
8edan od zahteva je da odabrana strategija omoguava #leksibilnost preduzea za prilagoavanje zbog
uticaja konkurencije i promena u sredini i iz drugih uzroka. &a uspeh odabrane strategije od posebnog
znaaja je podrka menadmenta preduzea.
,rocenu uspenosti tehnoloke strategije treba otpoeti sa proverom pretpostavki od kojih se polazilo pri
njenom #ormulisanju. (ek onda treba krenuti ka poreenju oekivanih sa ostvarenim rezultatima. ;a osnovu
te dve vrste analize moe se doi do izbora pravaca korektivne akcije (ako se ustanovi da je ona potrebna).
/itava analiza treba da se zasniva na dobro selekcioniranim pouzdanim in#ormacijama. ,rocena uspenosti
daje bolje rezultate ako se odvija kao kontinuelni proces! nego ako se obavlja periodino. %tepen doprinosa
ostvarenju ciljeva je osnovni kriterijum u proceni uspenosti primene tehnoloke strategije.
%tvaranje portfolia te#nologije zahteva procenu znaaja tehnologije i njihove relativne tehnoloke
pozicije. &naaj tehnologije se ocenjuje sa stanovita sledeih kriterijuma) dodajna vrednost! stopa
promena! potencijalno trite i njegova atraktivnost. Relativna tehnoloka pozicija se ocenjuje sa stanovita
procene pojedine tehnologije u sadanjoj i buduoj poziciji u datoj tehnologiji.
*. kladiti se " je dobra tehnoloka pozicija i cilj je da se
odri i pobolja konkurentska prednost.
0. nereeno " je granina pozicija ili slabija
konkurentnost! ali je tehnologija znaajna (treba se
suprotstaviti konkurenciji ili se povui)
6. iskoristiti " je jaka tehnoloka pozicija! ali
tehnologija nije znaajna u trinom smislu! takvo stanje je esto
u granama sa velikim tehnolokim promenama.
7. likvidirati " je slaba tehnologija i u nebitnom podruju " potrebna je hitna preorjentacija
(dezinvestiranje).
,ort#olio tehnologiju treba razlikovati od poslovnog port#olia koji je orjentisan na proizvod " vrednuje linije
proizvoda sa stanovita trine pozicije i vrednosti. ,otrebna je usklaenost ova dva port#olia za racionalnu
strategiju preduzea. ,reduzee mora nastojati da izbegne da prodaje proizvode tritu sa skromnim
potencijalom ilida razvija tehnologiju koja nije bitna. (o se u literaturi naziva strategijska zamka.
,ostoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka)
+ strategija vostva na tritu " realzuje se razvojem tehnologije i agresivnim marketingom da bi se
obezbedila solidna konkurentska pozicija
+ strategija brzog pratioca " pribavlja ili stvara tehnologiju i investira u jaanje trine pozicije.
%matra se da je tehnoloka strategija mono sredstvo za realizovanje sve tri generike strategije. /esto se
pogreno smatra da promena procesa treba da snizi trokove! a promena proizvoda da omogui
di#erenciranje. ,reispitivanje postojeih tehnologija preduzea e da ukae na podruja u kojima treba ii
na sniavanje trokova! a u kojima na primenjivanje di#erenciranja.
*2. ISTRAIVAE"OGRAZVOJNE STRATE!IJE
,reduzea svesno ili nesvesno prate strategiju koja re#lektuje njihovu internu tehniku sposobnost i eksternu
sredinu. Mogue strategije preduzea su) o#anzivna! de#anzivna! imitativna! zavisna! tradicionalna.
*. /fanzivna strategija je poeljna da bi preduzee bilo prvo na tritu ime se stvaraju problemi za
preduzea koja ga prate. %trategija je ostvarljiva ukoliko postoji jedan bitan element inovacije koji je
mogue zatititi od imitiranja! to pretpostavlja visoku kompetentnost i koncentraciju tehnike strunosti.
=itna je dobra obrada trita da bi se uspostavio sklad izmeu potencijala preduzea i potreba trita.
(ri su kriterijuma uspeha o#anzivne strategije)
+ tehnoloka izvodljivost
+ komercijalna vrednost
60
Z
n
a
D
a
j
#
e
7
n
'
)
'
%
i
j
e
1 2

*
visoka niska
visok
nizak
Re)a#i6na #e7n')'?&a ('0i>ija
+ prednost u odnosu na postojei strategijski pristup
(o je posebno znaajno kad se radi o tzv. radikalnim inovacijama. -ada se radi o inkrementalnim
inovacijama mogue je samo modi#ikovati postojei strategijski pristup. ;ova tehnologija i na njoj
zasnovana o#anzivna strategija treba da obezbedi relativno trajnu konkurentsku prednost.
;a o#anzivnu strategiju moe ii preduzee koje ima dobro organizovan sektor istraivanja i razvoja ili
institut! sa orjentacijom na primenjena istraivanja i njihov razvoj u proizvode i usluge na tritu.
,retpostavka je da preduzee izdvaja znaajna sredstva za 2R i da je spremno da prihvati rizik.
0. !efanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehniku sposobnost i napor da se uspeno sledi inovator.
.e#anzivna strategija znai da preduzee svesno preputa drugima vodeu ulogu (inovatora). &ahteva
osrednje ulaganje u 2R pa otuda i manji stepen rizika nego kod o#anzivne strategije. ,oto preduzee sledi
(kao kreativni imitator) inovatora dobit koja se realizuje je manja nego ona koju ostvaruje preduzee koje
primenjuje o#anzivnu strategiju! izuzev ako inovator naini neku greku u sprovoenju strategije ili mu
nedostaju #inansijska sredstva da komercijalno realizuje inae dobro tehnoloko reenje. 1va strategija se
smatra dobrom ako je procena da je rizino biti prvi (s obzirom na pionirsku dobit koja moe da se ostvari).
,otrebno je dobro poznavanje vodeih preduzea u grani i spremnost da se inovacija imitira u relativno
kratkom intervalu vremena. :ko preduzee nema sposobnost u 2R i ne moe da vodi mora imati dobro
organizovanu i e#ikasnu marketing slubu da slabosti u istraivanju nadoknadi e#ikasnou na tritu.
%trategija istraivako+razvojne aktivnosti preduzea proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzea i
doprinosi rastu i razvoju preduzea.
+ kada preduzee ide na penetraciju trita " ide se na de#anzivnu strategiju
+ kada ide na strategiju razvoja trita " de#anzivna i o#anzivna
+ kada ide na strategiju razvoja proizvoda ili strategiju diversi#ikacije " o#anzivna strategija 2R.
6. ,reduzee sa imitativnom strategijom vie reaguje na trite stvoreno od o#anzivnog i de#anzivnog
inovatora. ,retpostavka uspeha strategije je sposobnost da se ue na ve ustaljeno trite. 2mitirajue
preduzee treba da ima sposobnost da probije Lbarijere za ulazakL. 1va strategija ima vie izgleda za uspeh
na stabilnom zrelom tritu! jer je na njemu manji otpor ulaska imitatora.
7. 6avisna strategija se zasniva na simbiozi sa Lvelikim bratomL. 9 8apanu velika preduzea i privredne
institucije stvaraju in#rastrukturu i u tim uslovima mala preduzea mogu da opstanu. 4eliko preduzee prati i
izuava promene i upoznaje zavisna preduzea koja treba da ga slede.
C. 0radicionalna strategija je ona kojom se preduzee suoava iprua otpor inovaciji. (o nije prava
strategija! ve pre set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena. -ada se promene uvedu od
inovatora! tradicionalna preduzea trpe tetu ili se orjentiu na manje rentabilnu trinu niu.
,ravi se razlika izmeu 7 cilja u realizaciji 2R aktivnosti tj. 7 strategije (naina da se ostvare ciljevi))
vostvo u grani " zahteva znaajna ulaganja i sposobnost kadrova u 2R aktivnosti. Razvojne
sposobnosti moraju biti e#ektivne i brze " preduzee treba da ima potencijal u osnovi svojih poslovnih
#unkcija! a posebno snaan oslonac na 2R aktivnosti.
pratilac " je onaj ije su ambicije da kopira preduzee inovatora. 9koliko bre reaguje na akcije
inovatora! koristi bolje sposobnosti prilagoavanja trita.
adapteri " su preduzea koja prate ponudu konkurenata! ne samo inovatora! modi#ikuju saznanja do
kojih su doli u proizvod koji treba da zadovolji potrebe odreenog trinog segmenta.
kopiranje " se bazira na cenovnoj konkurenciji sa inovatorom! pratiocima! pa i adapterima.
,retpostavka uspeha je e#ikasna proizvodnja tj. nii trokovi i neto nii kvalitet i cena proizvoda.
%matra se da strategije 2R aktivnosti treba da se menjaju sa razvojem grane. 9 #azi nastajanja grane i
ubrzanog rasta kada je konkurencija skromna poeljna je o#anzivna strategija! a ne de#anzivna i oslanjanje
na licence. 9 #azi rasta trita! ali i poveane konkurencije! poeljna je de#anzivna strategija sa akcentom
na poboljavanje proizvoda pre nego poboljavanje procesa. 2stovremeno! poeljna je i kupovina licenci. 9
#azi zrelosti grane kada je rast trita skroman! a konkurencija znaajna! treba akcentirati de#anzivnu
strategiju koja stavlja u prvi plan poboljanje procesa. &naaj pribavljanja licenci moe da varira.
%ektor za 2R treba da ima sposobnost)
+ da unapreuje nauno i tehnoloko znanje
+ da eksploatie znanje
+ da upravlja rizicima povezanim sa idejama o novim proizvodima
+ da stvori proizvod koji odgovara zahtevima potroaa.
61
(ri #aktora deluju na poveanje uloge 2R aktivnosti u savremenim preduzeima)
*. stopa promene u tehnologijama i u zahtevima trita i krai put od laboratorije do trita. ;ijedno
preduzee se ne moe oslanjati samo na 2R potencijale! a da se odri uspeno na svim kljunim poslovnim
podrujima. ,reduzea se moraju specijalizovati u tehnologijama znaaja za svoje poslovanje! a da ostale
pribavljaju sa strane.
0. konkurentna prednost zahteva da se 2R usmerava ne samo na unapreenje proizvoda! ve i na
aktivnosti u lancu vrednosti.
6. ulaganja u 2R se moraju posmatrati kao investicije! a orjentacija mora biti na podruju od najveeg
doprinosa rezultatima poslovanja. -lju za uspeh je povezivanje istraivanja sa ciljevima poslovanja! a da se
ne ugrozi inovativna sposobnost istraivakih potencijala preduzea.
*. !LOAALIZA2IJA I TRANS=ORMA2IJA PREDUZE@A
3,roces globalizacije poslovanja! stvaranje globalnih proizvoda i usluga! globalnih grana i globalnih
preduzea koja #ormuliu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u celom svetu.
Klobalno trite je veliko trite sa mnogo nacionalnih i regionalnih trita! svako sa svojom poslovnom i
drutvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama.5
.ecenijama su preduzea iz velikog broja zemalja prisutna irom sveta. ;jihov transnacionalni identitet nije
sporan. 1no to je novo je da ta preduzea sve vie zapoljavaju ljude razliitog dravljanstva! ne samo kao
manuelnu radnu snagu ve i kao top menadere u proizvodnim i poslovnim jedinicama irom sveta. ;ovo je
da ta preduzea ne zavise samo od sirovina i energije u svetu! ve i ureaja i opreme stvorene i instalirane u
tim zemljama. ;ovost je da se proizvodi u tim tehnoloki sve naprednijim pogonima sve vie izvoze ne smao
na trea trita! ve i u zemlju maticu preduzea. %ve je vei broj preduzea koja proizvode na razliitim
lokacijama u svetu! a proizvedene proizvode uvoze u svoju matinu zemlju. Klobalno i transnacionalno
preduzee ne pravi razliku izmeu domaeg i inostranog trita.
,reduzea koja poslovnu aktivnost obavljaju na globalnom tritu mogu se klasi#ikovati sa stanovita panje
koju posveuju meunarodnom u odnosu na domae trite. Ranije se smatralo da postoji 7 tipa preduzea
na globalnom tritu) domae (nacionalno)! meunarodno (internacionalno)! multinacionalno i
transnacionalno. 4ei broj autora je kao etvrti tip umesto transnacionalnog pominjao globalno preduzee.
%ada je peti tip transnacionalno preduzee. .akle! tipovi preduzea na globalnom tritu su) domae
(nacionalno)! meunarodno (internacionalno)! multinacionalno! globalno i transnacionalno.
*. !oma+e (nacionalno) preduzee je ono koje domae trite vidi kao primarno! a meunarodno kao
sekundarno. .omae preduzee ima sposobnost da podmiruje potrebe domaeg trita. 1rjentacija je na
domae trite kao izvor rasta. 1rganizaciona struktura kao i strategija se prilagoava domaem tritu i svi
zaposleni su iz sopstvene zemlje. [prestaje! da bi uspelo preduzee mora imati globalnu strategiju]
0. $volucijom dolazi do drugog tipa me5unarodnog (internacionalnog) preduzea. ,reduzee ima sposobnost
da koristi aktivu i strunost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrka ekspanziji na meunarodnom tritu.
,reduzee se sve vie preokupira globalnim tritem! ali ipak sekundarno u odnosu na domae trite. 1no
to se zbiva na domaem tritu u najveoj meri preokupira menadment preduzea. ,reduzee ima
meunarodnu strategiju! organizovano je kao Lkoordinisana #ederacijaL! to znai da poslovne jedinice u
inostranstvu imaju odreeni stepen samostalnosti. %trategija omoguava da se proiri trite sa istim ili
neto izmenjenim proizvodima koji se prodaju na domaem tritu. -ao i kod domaeg preduzea i kod
meunarodnog preduzea bazina orjentacija je etnocentrina.
6. 9 treoj #azi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzea. &a njih se konkurencija sastoji od serije
pojedinih domaih (nacionalnih) trita! svako sa svojom potencijalnom prednou. (o su preduzea koja
poseduju #leksibilnost i sposobnost da se izae u susret razlikama u tranji u pojedinim zemljama. %trategija
je multidomaa odnosno prilagoava se pojedinim tritima (zemljama). [;jihovi proizvodi su u razliitim
#azama ivotnog ciklusa u svakoj zemlji. .izajn je stvoren u zemlji porekla! a kasnije se vre prilagoavanja
za svako nacionalno trite. :daptiranje je izraenije na tritima koja karakteriu nacionalne razliitosti.
%tandardizacija proizvoda je ograniena jer se moraju uvaavati pre#erencije pojedinih nacionalnih trita.]
1rganizovano kao Ldecentralizovana #ederacijaL sa akcentom na veem stepenu samostalnosti poslovnih
jedinica na pojedinim nacionalnim tritima. =azina orjentacija je policentrina.
7. 9 etvrtoj #azi se pojavljuje globalno preduzee koje karakterie globalna proizvodnja i prodaja na
osnovu proirenja potencijala domae organizacije! izvora i sposobnosti. %trategija je globalna i sva trita
se posmatraju kao osnova za rast. =azina orjentacija ovih preduzea je meana (policentrina i
geocentrina). ,osebne karakteristike) globalni ivotni ciklus proizvoda (jer svi potroai ele najbolji
62
proizvod). 9 #azi dizajniranja koriste se meunarodni standardi. ,roizvodi se adaptiraju globalnim zahtevima
i potrebama (manje panje prilagoavanju). (rae se globalni trini segmenti. %posobnost da se konkurie
na pojedinim tritima je pod uticajem globalne pozicije preduzea. :kcenat u konkurenciji je na razlici u
vrednosti proizvoda. ,otroai pre#eriraju globalno standardizovan proizvod ako ima niu cenu.
C. 9 petoj #azi se pojavljuju transnacionalna preduzea. 1na su kombinacija svake od prethodnih #aza u
integrisanu mreu koja proiruje mogunost da se ui i stie iskustvo u celom svetu. %trategija je globalna i
organizacioni model je integrisana mrea! a bazina orjentacija je globalna.
(ransnacionalno preduzee nastoji da ide sa vie proizvoda! direktnih investicija i poslovnih poduhvata u vei
broj zemalja. 1no eli da poveano dominira u grani i na globalnom tritu. (o je integrisano preduzee koje
povezuje globalne izvore sa globalnim tritima. 1no nastoji da se koncentriu snage da se potroaima
obezbedi realna vrednost i konkurentna superiornost ostvari na svakom ciljnom tritu. 1no nastoji da
ostvari e#ikasnost ne zbog e#ikasnosti ve da obezbedi globalnu konkurentnost. 1no sagledava potrebu
lokalnog prilagoavanja! ali kao sredstvo ostvarenja #leksibilnosti u meunarodnom poslovanju.
(ransnacionalno preduzee ima tri sposobnosti i prednosti)
+ globalna e#ikasnost " daje se vea vrednost potroaima po niim cenama proirenjem svojih izvora i
sposobnosti
+ sposobnost da se stimulie inovacija i uenje u svetu i da se vri trans#er inovacije i uenja u celom
preduzeu
+ sposobnost #okusiranja na razlike i slinosti po zemljama i traenje naina da se kreira vrednost za
potroae po najniim trokovima.
-ao posebna osobenost transnacionalnog preduzea je posmatranje #ilijala po pojedinim zemljama
(nacionalnim tritima) kao poslovnih partnera ije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost preduzea
da odrava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tritu. Menadment prati razvoj aktive i
obezbeuje da svi u preduzeu imaju mogunost da stvaraju sposobnost preduzea. 9prava di#erencira uloge
i odgovornost svojih #ilijala. (o se vri sa stanovita znaaja #ilijale za globalnu strategiju preduzea. 9
matrici #ilijale se grupiu na osnovu dva kriterijuma) strategijskog znaaja lokalnog trita (koji moe biti
veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti #ilijala koje obavljaju poslovnu aktivnost na tim tritima (koji moe
biti veliki i mali).
*. Strategijski lider " #ilijala sa jakom meunarodnom
kompetentnou (nivoom izvora i sposobnosti) koja je
locirana na strategijski znaajnom tritu mora biti legitiman
partner sa upravom preduzea u stvaranju i primeni bazine
strategije. 1na je strategijski lider jer doprinosi jaanju
pozicije celog preduzea na globalnom tritu.
0. *ontributor " transnacionalno preduzee nastoji da
sagleda koristi od izvora i sposobnosti na odreenim tritima i da
ih proiri na globalno poslovanje. (o je karakteristika #ilijala sa velikom kompetentnou na
strategijski manje vanim tritima.
6. Sprovodilac " neke #ilijale imaju samo sposobnost da obavljaju lokalne aktivnosti na
strategijski nebitnim tritima. 2zvori preduzea re#lektuju u korienju ogranienost potencijala
trita. (e #ilijale ne mogu mnogo da doprinose strategijskom jaanju preduzea.
7. 6rna rupa " postoje i strategijski vana trita na kojima transnacionalno preduzee ima skromnu
sposobnost. 8aka lokalna prisutnost je bitna za odravanje globalne pozicije preduzea. ?ilijale na takvim
tritima se nazivaju crna rupa! to oznaava neprihvatljivost takve situacije za preduzee.
**. STRATE!IJS"E OP2IJE U !LOAALNOJ PRIVREDI
%trategija ima rezona samo za speci#ino preduzee u speci#inoj strategijskoj poziciji u globalnoj privredi.
1na uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzea. %trategija moe biti dobra ili loa u
zavisnosti od ova dva #aktora. (radicionalna postavka je govoirla da menadment misli globalno a radi
lokalno! ali ovo vie ne vai " menaderi moraju da misle i rade globalno! regionalno i lokalno! to treba da
bude njihova posebna sposobnost.
-onkurentnost za preduzee znai sposobnost da se konkurie na tritima u svetu sa globalnim standardom.
Razliite grane zahtevaju razliite strategijske pristupe. ;ovo shvatanje ide od komparativne na
konkurentsku prednost. (o zahteva da se koristi pouzdana de#inicija konkurentnosti koja ukljuuje
segmentaciju trita! di#erenciranje proizvoda! razlike u trokovima! ekonomiju veliine! kvalitet! aktivnost
na inovaciji proizvoda. Razliite stratgeije su pogodne za razliite grane jer su izvori konkurentske prednosti
63
S
#
$
a
#
e
%
i
j
s
&
i

0
a
n
D
a
j

)
'
&
a
)
n
'
%
#
$
-
i
?
#
a
1 *
2

veliki mali
veliki
mali
Ni6' i06'$a i s('s'Cn's#i fi)ija)a
razliiti. 9 okviru iste grane preduzea mogu da biraju i uspevaju sa razliitom osnovom konkurentske
prednosti i birajui razliite segmente grane.
2zvori globalne konkurentske prednosti nalaze se u)
- konvencionalnoj konkurentskoj prednosti
- ekonomiji veliine
- prednosti iz di#erenciranja proizvoda
- karaktera javnog dobra trinih i tehnolokih in#ormacija
:naliza meunarodne sredine je in#ormaciona osnova za stvaranje strategije u meunarodno orjentisanim
preduzeima. $lementi i #aktori meunarodne sredine moraju se objektivno proceniti da bi se strategijske
odluke donosile na pouzdanoj osnovi. ,reduzee mora da proceni kritine #aktore uspeha na pojedinim
segmentima meunarodnog trita. -ritika ocena potencijala preduzea je potrebna pre nego to se izaberu
ciljna trita! njihov prioritet! nain nastupa na njima i pozicioniranje preduzea na ciljnim trinim
segmentima. 8edna od odluka za koju su potrebne dodatne in#ormacije je da li poslovnu aktivnost obavljati
samostalno ili u saradnji sa nekim domaim i inostranim #irmama.
Matrica atraktivnosti zemlje " snaga preduzea se koristi pri izboru ciljnih trita)
+ preduzee treba da obavlja svoju poslovnu aktivnost u zemljama koje imaju veliku atraktivnost i velika je
konkurentska snaga preduzea u zemlji. (o su segmenti meunarodne sredine u koje treba investirati.
+ atraktivnost zemalja je velika! ali su potencijali preduzea za korienje tih mogunosti skromni "
oigledno da preduzee nema adekvatnu ponudu za tu zemlju (ako eli da ostane mora da pobolja ponudu!
a ako ne moe najbolje je da se povue)
+ ako je skromno i jedno i drugo " te zemlje treba izbegavati ili da opstaje kombinovanjem razliitih poslova
kao to su licence 3etva! dezinvestiranje5
+ u drugim podrujima preduzee treba da nastupa selektivno da bi se preduzele prave poslovne akcije
-ao osnovna razlika izmeu domae i meunarodne sredine smatra se vei stepen rizika prisutan u
meunarodnoj poslovnoj aktivnosti. 9 #okusu analize su obino politiki! ekonomski i #inansijski rizici. -ada
se sagledavaju rizici potrebno je ustanoviti kako sposobnost! tako i spremnost preduzea da ih snosi.
;ajee je visina rizika u korelaciji sa atraktivnou pojedinih zemalja " to je trite atraktivnije
ekonomski i #inansijski rizici su vii i obrnuto. ,olitiki rizik moe biti visok na tritima osrednje ili skromne
atraktivnosti.
- :ko je trite atraktivno a rizik skroman " preduzee moe da ide na #inansijsko angaovanje od
zajednikih ulaganja do direktnih investicija i stvaranja sopstvenih #ilijala na takvim tritima.
- :ko je trite atraktivno a rizik visok " ide se na poslovne aktivnosti koje ne zahtevaju #inansijske
obaveze " izvozni poslovi i licence.
- :ko je trina atraktivnost niska a rizik skroman " ide se na skromne #inansijske obaveze i poslove
preko domaih nezavisnih distributera.
- :ko je trina atraktivnost niska a rizik visok " takva trita se izbegavaju " obino se izvozi po
porudbini sa obezbeenim plaanjem.
- :ko su i atraktivnost i rizik osrednji " ide se na ograniene #inansijske obaveze " trae se zajednika
ulaganja.
>iljevi preduzea pomau da se donese odluka pri izboru atraktivnih trita. ,risutne su tri vrste ciljeva)
*. kratkoroni i dugoroni prinos na investicije (pro#it i tok gotovine)
0. uee na tritu (pri emu se ima u vidu sposobnost suoavanja sa konkurencijom)
6. ulaz na vodea trita (gde su ciljevi uea bitni posebno u inicijalnoj #azi).
.a bi se izvrio adekvatan izbor ciljeva neophodna je analiza karakteristika pojedinih trita sa stanovite)
veliine! potencijala za rast! etapa u ivotnom ciklusu proizvoda! slinosti sa postojeim tritima! nivoa
konkurencije! kao i politika i mera nacionalne drave.
&a poslovni uspeh na globalnom tritu potrebno je da preduzee raspolae odgovarajuim potencijalom " to
pre svega vai za znanje i sposobnost. %posobnost primarno zavisi od toga kako je uska strunost osoblja
usklaena sa postojeim mogunostima na tritu. %trunost je kombinacija superiornog znanja i sposobnosti
da se ono primeni uspeno. %trunost i izvori preduzea bitno determiniu politiku! strategiju i strukturu
preduzea.
,ostoje dve strategijske dileme za svako preduzee koje se poslovno angauje na meunarodnom tritu.
,rva je geogra#ska prisutnost (velika ili mala)! a druga je da li na trita ii sa standardizovanom ili
prilagoenom ponudom ciljnom tritu. 9 velikom broju sluajeva prisutna je dilema da li da se preduzee
orjentie na jedan deo ili da ide na vei broj trita (koje su koristi od specijalizacije). .ruga opcija je da
64
se! ne previajui prednost usmeravanja! ide na strategiju manjeg uea na veem broju trita. (o je
nain da se rizik podeli u razliitim #azama ivotnog ciklusa na pojedinim tritima u istom periodu vremena.
-ada se govori o strategijskim opcijama preduzea u globalnoj grani akcentira se dilema) meunarodna
globalna sinergija ili lokalno prilagoavanje. 1va dilema se najbolje reava sa (e# s#$a#e%ija)
*. globalna standardna strategija " koju treba da jednako primenjuju sve %,8 globalnog preduzea!
najvie odgovara nedi#erenciranim granama (npr. ugalj! hemija)
0. lokalna kozmetika strategija " pri kojoj su standardni proizvod i marketing lokalno adaptirani
ponaanjem i promocijom pre svega
6. strategija adaptirana za velike! a standardna za male %,8 " to je meana strategija koju koriste
multinacionalna preduzea potronih dobara! koristi se kada veliina lokalnog trita dostigne obim koji
opravdava ekonomski razvoj proizvoda i trita
7. strategija koja koristi zamenljivost (modularnost) " preduzee stvara strategije na principu
graevinskih blokova koji se mogu pakovati u zavisnosti od zahteva lokalnih trita
C. specifine strategije za svaku SP( " to je najlake uraditi kod konglomerata koji i ne ine napor da
dovedu u meusobnu vezu svoje %,8 koje obavljaju poslovnu aktivnost u razliitim zemljama.
;ije jednostavno razreiti dilemu standardizacija ili adaptacija na pojedinim tritima. ;esumnjiva je
prednost standardizacije ponude! ali je veoma rizino donositi odluke pre nego to se proue osobenosti
pojedinih nacionalnih trita. -ada su ciljna trita slina i urbana to govori u prilog %! a kada su razliita i
ruralna u prilog :. Mala #izika distanca sredine sugerie % i obratno. ,otroai racionalno orjentisani " %!
emocionalno " :< cena ima veliku ulogu u odluivanju " %! nema " :... ;esumnjivo je da ne postoji jedan
pravi odgovor na pitanje da li ii na standardizaciju ili globalizaciju. ;eophodna je analiza trita za
odreeni proizvod da se oceni koja strana u balansu preovlauje.
/etiri bazine strategije koje preduzee moe da sledi! u zavisnosti od pritiska za ekonomiju trokova
(visok i nizak) i pritiska za lokalno prilagoavanje (visok i nizak)! su)
*. meunarodna strategija " niska oba pritiska (nema ih) " preduzee koje prati ovu strategiju nastoji
da kreira vrednost vrei trans#er strunosti i proizvoda na inostrana trita na
kojima postojea preduzea nemaju tu strunost i te proizvode< najee
nastupa sa di#erenciranim proizvodima stvorenim u sopstvenoj zemlji
0. multinacionalna strategija " $( nizak! I, visok " preduzea koja prate
ovu strategiju vre trans#er strunosti u razvoju proizvoda na inostrana trita
6. globalna strategija " $( visok! I, nizak " preduzea prate ovu strategiju
da ostvare dobit ostvarujui ekonomiju u trokovima na osnovu e#ekata krive
iskustva i ekonomije lokacije< radi se o preudzeima koja slede strategiju
vostva u trokovima< ide se na standardne proizvode irom sveta
7. transnacionalna strategija " visoka oba pritiska " simultano se koriste strategije vostva u trokovima
i di#erenciranje.
*.. STRATE!IJE INTERNA2IONALIZA2IJE POSLOVNE A"TIVNOSTI
,roces internacionalizacije poslovne aktivnosti poinje kod najveeg broja i ne samo poinje ve se due
zadrava na aktivnostima koje se klasi#ikuju kao poslovi meunarodne trgovine ili izvoznog marketinga. (ek
kasnije preduzee se orjentie na saradnju sa inostranim preduzeima i na direktne investicije u inostanstvu
sa ciljem da se proiri aktivnosti i pribave potrebni izvori. Razumljivo je da je jednostavnije upravljati
meunarodnim aktivnostima koje imaju karakter meunarodne trgovine! a sloenije je upravljati
investicionim poduhvatima. Radi se o svojevrsnom trans#eru aktive. .irektne investicije stimuliu trgovinske
aktivnosti " prodaja komponenti! delova i sklopova! opreme i materijala. (o proces upravljanja ini
kompleksnijim i sveobuhvatnijim.
+ 9 prvoj etapi internacionalizacije preduzee se angauje na meunarodnom tritu prodaje proizvoda
preko posrednika i eventualnim stvaranjem lokalnih prodajnih odeljenja. 2zvoz predstavlja mali procenat od
ukupne prodaje preduzea i ide se na trita sa skromnim ulaznim barijerama u poetku. -asnije! kada se
otvore #ilijale u inostanstvu poveava se uee izvoza u ukupnoj prodaji i preduzee se osposobljava da se
suoi sa konkurencijom na inostranim tritima.
+ 9 drugoj etapi internacionalizacije preduzee prelazi na obavljanje poslovnih #unkcija u zemlji koja je
ciljno trite. 1bino je to u poetku marketing aktivnost da bi se prelo na lokalnu proizvodnju! a u nekoj
kasnijoj #azi i eventualnu lokalnu 2R aktivnost. 9vaava se razliitost inostrane u odnosu na domau sredinu.
,reduzee je sklono da diversi#ikuje svoju aktivnost u inostranstvu ako uoava rast lokalnih mogunosti i
mogunost lokalnog #inansiranja.
65
*
1
2
nizak visok
visok
nizak
LP
ET
9 manje razvijene i nerazvijene zemlje preduzea iz privredno razvijenih zemalja ulaze putem pripajanja
(investiranja) ili nevlasnikih strategijskih alijansi. (ako se koriste lokalno raspoloivi izvori i tako se
olakava pristup lokalnom tritu. ,reduzea iz zemalja nastajuih trinih privreda su zainteresovane za
vlasnike i nevlasnike oblike partnerstva iz vie razloga (stie se konkurentnost! postaje rentabilan!
poveava se produktivnost! dobija nova tehnologija! stie pristup novim tritima! poboljava marketing...).
Razlozi za partnerstvo zavise od tri tipino trine situacije) spori! standardni i brzi ciklus.
+ (rita sa sporim ciklusom " ona koja su zatvorena ili blizu monopola. ,reduzea ulaze u partnerstva
da se stvore standardi i neka vrsta regulative od drave da se sprei diskriminacija cena potroaa. 2de se na
#ranizu ili neku vrstu monopola. ,reduzeima u tim zemljama je potreban kapital i tehnologija to drave
podravaju da stimuliraju razvoj i zaposlenost.
+ (rita sa standardnim ciklusima " na njima preduzea sarauju u nastojanju da izbegnu vikove
kapaciteta pre nego da poveaju svoje mogunosti. -ao rezultat #okusirana je saradnja da se stekne trina
mo. (o su alijanse preduzea sa komplementarnim izvorima.
+ (rita sa brzim ciklusima " su dinamika i preduzetnika na kojima se novi proizvodi i usluge brzo
imitiraju. ;a takvim tritima strategije saradnje se koriste da se ubrza razvoj novih proizvoda i nastupa na
tritu i tako stekne konkurentska prednost.
,ored meunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija s#$a#e%ijs&e a)ijanse (%:) su trei pokreta
procesa globalizacije. -oriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. (ermin
alijansa pokriva sve oblike saradnje izmeu preduzea u meunarodnoj ekonomiji koji su vie od uobiajenih
trinih transakcija! a manje od spajanja i pripajanja preduzea. %vrha ulaska u %: treba da bude jaanje
konkurentske prednosti preduzea na celom globalnom tritu (ili na segmentima i niama). 9koliko se to ne
postie bolje je da preduzee samostalno nastupa na tritu.
%: su ugovor izmeu dva ili vie preduzea da dele trokove! rizik! kao i koristi povezane sa razvojem novog
poslovanja. =rojne %: su stvorene kao zajednika ulaganja u kojima oba preduzea imaju zajedniko uee
u aktivi. 9 drugim sluajevima to su dugoroni ugovori da se preduzmu zajednike aktivnosti na obostranu
korist. 9 poslednjim godinama svrha je da se realizuju zajedniki 2R projekti koji zahtevaju velika ulaganja.
:lijanse su partnerstvo izmeu preduzea koja kombinuju izvore! sposobnost i sutinu kompetentnosti da se
ostvari zajedniki interes. ,onekad je partnerstvo potrebno da se ostvari konkurentski paritet pre nego
konkurentska prednost. 1snova za uspeh je dobro de#inisana namera i strategijske orjentacije partnera.
;eposredni podsticaji ili razlozi da se ide na %: su) smanjenje trokova razvoja novih proizvoda! pribavljanje
tehnologija! nabavke marketing ili menadment knoQ+hoQ! laki odlazak na jedno ili vie nacionalnih trita!
nabavka kapitala za odreena investiciona ulaganja.
,reduzee se suoava sa dva problema kad se opredeli na %:. ,rvi je izbor partnera u alijansi! a drugi
upravljanje alijansom kada se ona #ormira. 2zbor partnera zavisi od cilja koji ima u opredeljenju za %:.
,itanje je da li potencijalni partneri raspolau sa izvorima! strunou i sposobnou koje omoguavaju da
zajedniki ostvaruju ciljeve poslovanja. 8asno de#inisana misija i ciljevi su osnova za uspeno upravljanje %:
kada se ova jednom stvori. Mora postojati dobar upravljaki in#ormacioni sistem da se blagovremeno
korektivno intervenie ukoliko aktivnosti nisu u skladu sa dugoronim ciljevima.
:ktivna saradnja meu partnerima moe imati pet nivoa integracije)
*. strategijska integracija " ukljuuje kontakte izmeu lidera da se dogovore o ciljevima i poeljnim
promenama u oba preduzea
0. taktika integracija " ukljuuje srednji nivo menadmenta koji stvara i primenjuje plan trans#era
znanja ili poboljanja nekog od sistema #unkcionisanja preduzea
6. operativna integracija " omoguava saradnju sa onima koji obavljaju svakodnevnu aktivnost prema
planu saradnje
7. interpersonalna integracija " ostvaruje osnovu za kreiranje budue vrednosti
C. kulturna integracija " stvara vei stepen razumevanja da bi se lake prevazilazile razlike u
gledanjima pri reavanju problema
9speh se meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve stvaranja alijanse. 9spena saradnja najvie
zavisi od strategijske usklaenosti izmeu partnera.
;eka preduzea ne ele da idu na zajednika ulaganja i %: iz odreenih razloga (npr. neizvesnost oko
sposobnosti partnera! briga oko kon#likta interesa sa njim! ne eli da eka saglasnost od partnera za neke
akcije i sl.). ,ostoje dva naina da se ne ide na %: " interni razvoj i pripajanje dotle samostalnih preduzea.
66
+ 2nterni razvoj je dobar kad su visoki trokovi da se ostvari %: (upravljanja %:). Iake je ostvariti
potrebnu koordinaciju unutar nego izmeu preduzea.
+ ,ripajanje podrazumeva da se pripaja preduzee koje ve ima ono to bi trebalo da se stie preko
%:. >iljno preduzee treba da ima potrebne izvore i sposobnosti za sinergiju.
In's#$ane ,i$e&#ne in6es#i>ije (2.2) su trei i za sada najvii nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti
preduzea. .irektno investiranje u inostranstvu znai kupovinu postojeih ili izgradnju novih preduzea.
,reduzee se orjentie da proizvod montira u inostranstvu ili u odreenom broju sluajeva i da obavlja
kompletan proces proizvodnje. 1vo je oblik meunarodne poslovne aktivnosti koji u najveem stepenu
angauje preduzee! najvei je potencijalni dobitak ili gubitak! rizik je dosta prisutan.
;ajee se direktno investiranje smatra pogodnim nainom da se obezbede izvori sirovina! da se ostvari
ekonomina proizvodnja (povoljnije nego u sopstvenoj zemlji) i da se ue na jedno novo i atraktivno trite.
9 velikom broju sluajeva preduzee je imalo odreeno poslovno iskustvo u toj zemlji pre nego to se odlui
da ide na 2.2. 4eina preduzea pre#erira da kupi postojee lokalno preduzee nego da investira u novo.
2nostrane investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u oekivanju prinosa. (e investicije mogu imati
vie #ormi) javne investicije od strane drave! privatne investicije pojedinaca i grupa i investicije preduzea.
,ravi se jasna razlika izmeu port#olio i direktnih investicija.
+ 2nostrane port#olio investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija! bonova ili drugih @14 u
oekivanju prinosa. ,rinos se oekuje u #ormi dividendi! kamata ili kapitalnog dobitka. ;e oekuje se
kontrola nad preduzeima u koje se investira.
+ 2nostane direktne investicije nasuprot port#olio investicijama zahtevaju angaovanje menadmenta u
poslovanju preduzea u koja se investira. %vrha je kontrola poslovanja i pristup inostranim tritima! vea
prodaja u inostranstvu nego putem klasinih izvoznih poslova! pristup inostranim izvorima i delimino
vlasnitvo. 2.2 obino impliciraju vlasnitvo akcija od bar *M ili 0CU. ;eka preduzea koriste 2.2 da smanje
rizik i spree konkurenciju da stekne relativno trajnu konkurentsku prednost.
.ilema kod 2.2 je da li kupiti postojee preduzee ili izgraditi novo. ,rednosti akvizicije (kupovine) su to se
dobija na vremenu! izbegavaju se problemi sa kojima se suoava svako novo preduzee! olakava se
#inansiranje i ne dodaju se novi kapaciteti na tritu. ;a izgradnju se ide kada na tritu nema adekvatnog
preduzea za akviziciju! sama akvizicija bi izazvala brojne politike i pravne probleme! a postoje i tekoe u
njenom #inansiranju.
2.2 + preduzee ima #ilijale u inostranstvu u sopstvenom vlasnitvu. (o se moe ostvariti pripajanjem!
izgradnjom i spajanjem preduzea. ;a 2.2 se ide kada je jasno da nema potrebe za nekim oblikom
partnerstva sa drugim preduzeima.
*/. "ARA"TER STRATE!IJS"E PROMENE
%provoenje strategije je najkritinija komponenta strategijskog menadmenta. =ez nje se nita ne deava.
2ako strategijska promena (sprovoenje strategije) logiki dolazi posle strategijske analize i strategijskog
izbora! menadment poinje o njoj da razmilja na samom poetku procesa strategijskog menadmenta.
%trategija koja se ne sprovede nije uopte strategija. &bog toga svaka #aza u procesu stategijskog
menadmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva primene. 9 toku procesa promena
(sprovoenja strategije) potrebno je doneti vei broj odluka kojima se unapreuje sprovoenje vizije i
strategije i smanjuju otpori promenama. 9spene promene su obino povezane sa veom e#ektivnou
preduzea.
,romena je izmena postojeeg stanja stvari. =rojni #aktori u savrmenoj privredi pokreu promene i
nadvladavaju #aktore koji su za odranje postojeeg stanja. %a stanovita pojedinanog preduzea oni mogu
biti eksterni i interni. ;a reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreu promene stvaraju
takav pritisak da preduzee mora da se menja u manjem ili veem stepenu. ,roaktivne promene nastaju
kada u preduzeu preovlauju snage koje ele i imaju mo da menjaju status Fuo.
%trategijska promena se de#inie kao promena u #ormi! kvalitetu ili stanju u vremenu u optem odnosu
povezanosti preduzea sa sredinom. ,ostoje tri gledanja na strategijsku promenu)
+ sa racionalnog stanovita strategijska promena je nekonvencionalno plansko traenje optimalnog
reenja za dobro de#inisan problem zasnovan na apriori de#inisanim ciljevima.
+ sa inkrementalnog stanovita to je interaktivan proces kojim menaderi utiu na promene putem
serije relativno manjih koraka preduzetih za povezivanje preduzea i sredine.
67
+ kongnitivno stanovite eksplicitno naglaava ulogu spoznaje menadera u procesu strategijskih
promena. %poznaja (sagledavanje) utie na pokretanje akcije od strane menadera " program akcije na
izvoenju strategijske promene.
.a bi se izbegao bol koji sa sobom donose radikalne promene! a dolo se do stvarnih promena koje su
neminovne preporuuje se pristup koji se naziva dinamika stabilnost. %matra se da je prihvatljivo ii na
radikalne promene sa vie modi#ikacija organizacije uz paljivo ojaavanje stabilnosti organizacije. (ime je
uinjeno da glavne promene budu vie uoljive " to je sutina dinamike stabilnosti. 9stvari! dinamika
stabilnost je proces kontinuelnih! ali relativno malih promena koje ukljuuju rekon#iguraciju postojeih
praksi i poslovnih modela pre nego kreiranja nekih novih.
,reduzea stalno prolaze kroz neki proces promena. Meutim! karakter! irina i intenzitet promena veoma
varira. ,ostoji znaajna razlika izmeu strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena. ,romene se mogu
obavljati na osnovu strategijskog predvianja " one se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzee
spremno doekuje. ,romene se mogu obavljati kao reakcija na dogaaje koji se ve deavaju u sredini " one
se nazivaju reaktivne promene poto preduzee reaguje na zbivanja. ,osmatrajui u matrici inkrementalne i
strategijske promene s jedne stane! sa anticipiranim i reaktivnim promenama sa druge strane dobijamo
De#i$i #i(a ($'+ena u preduzeu)
*. podeavanje " su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu
anticipiranja budueg toka dogaaja
0. adaptiranje " su promene inkrementalnog karaktera! ali se obavljaju kao
reagovanje na dogaaje u sredini
6. reorjentacija " su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu
anticipiranja budueg toka dogaaja u sredini
7. ponovno kreiranje " su promene strategijskog karaktera izazvane dogaajima
u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzea (radikalno naputanje dosadanje
orjentacije)
%tategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih! a reaktivne od anticipativnih jer se moraju obaviti u
kraem vremenskom periodu.
&a prihvatanje i sprovoenje promene bitni su izvori i sposobnosti! ali i volja i spremnost u poreduzeu!
posebno kod onih koji imaju mo. ,oto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko ljudi potrebno
je da su mo i uticaj u preduzeu u pravim rukama " kod onih koji su spremni i znaju da iniciraju i sprovode
promene. 2zvodljivost promene zavisi od dve osobine lanova kritine mase (kritina masa se sastoji od
najmanjeg broja kljunih #aktora ukljuenih u proces promene)) njihove spremnosti za promenu i
sposobnosti da se promena izvri. Moe biti tri kategorije lanova) oni koji dozvoljavaju da se desi! oni koji
pomau da se desi i oni koji e uiniti da se desi.
-orisna prva etapa u primeni strategije je imati jasnu ideju koliko preduzee treba da se menja da bi
uspeno primenilo strategiju. %trategijska promena se moe posmatrati kao kontinuitet odnosno nastavljanje
sa postojeom strategijom do kompletne promene u strategijskoj orjentaciji preduzea. ;ormalno je da
promena postaje kompleksnija kako se ide ide od nastavljanja do reorjentacije.
+ ;astavljanje sa postojeom strategijom (strategijski kontinuitet) znai ponavljanje iste strategije iz
prolosti u budunost. &a primenu nisu potrebni novi izvori i sposobnosti (ista grana! proizvodi! trita).
+ Rutinska promena strategije ukljuuje samo promenu marketing pristupa da se ponuda preduzea uini
atraktivnijom za potroae (esto bolje pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda u mislima potroaa).
+ 1graniena promena strategije ukljuuje plasman novih proizvoda na nova trita u istoj kategoriji
proizvoda (postoji vie varijacija jer proizvod moe biti nov na razliite naine).
+ Radikalna strategijska promena zahteva znaajniju reorganizaciju u preduzeu. ,reduzee ostaje u istoj
grani! ali se menjaju proizvodi! marketing pristupi i 1%. 1bino je posledica spajanja i pripajanja.
+ ,reusmeravanje preduzea znai orjentaciju na nepovezanu diversi#ikaciju! da se menja i grana. (o se
obino radi eksternim metodom rasta! spajanjem i pripajanjem preduzea iz drugih grana delatnosti. (o
dovodi do brojnih promena u izvorima! strunosti! 1% i metodima menadmenta. Moe se ostvariti
naputanjem jedne i prelaskom u drugu granu od strane preduzea.
*1. OSNOVNI =A"TORI USPE:NE PRIMENE STRATE!IJA
;ajvei broj studija o primeni strategije je ustanovio da po pravilu primena strategije zahteva dui interval
vremena nego to se pretpostavlja. %provoenje strategije i pokretanje organizacije u eljenom pravcu trai
posebnu vrstu strunosti. .ok #ormulisanje strategije trai preduzetniki #okus primena strategije ima
primarno upravljaki #okus. .ok #ormulisanje strategije akcentira sposobnost da se konceptualizuje!
analizira i prosuuje ta predstavlja! a ta ne! uspena primena strategije zavisi u mnogome od strunosti da
68
1
2
*
2 %
:
R
se radi sa ljudima i preko njih sprovode interne promene. ;ajvei deosvog vremena menaderi provode u
sprovoenju strategije. (aj deo menaderske aktivnosti se poveava kako se ide od top menadmenta ka
operativnim menaderima.
,ravi se razlika izmeu trans#ormacione i operativne strategije.
+ %trategija je trans#ormaciona kada se preduzee koje je sprovodi suoava sa rizikom jer pokuava da menja
pravila igre u grani. -od primene trans#ormacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod+trita!
investicijama u tehnoloku kon#iguraciju i nalaenje strategijskih partnera u grani. :kcenat je na
razumevanju evolucije grane i identi#ikovanje trinih mogunosti.
+ %trategija je operativna ako se preduzee suoava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i
njegovi glavni konkurenti u grani. -od primene operativne strategije #okus je na tradicionalne mere kao to
je bolje korienje kapaciteta i poboljanje usluga potroaima. ;eophodno je jaanje potrebnih izvora i
sposobnosti.
,roblemi kod sprovoenja strategije) promena je sporija od oekivanja! neanticipirani glavni problemi!
nee#ektivna koordinacija aktivnosti! nedovoljna sposobnost kljunih saradnika i zaposlenih! neadekvatna
obuka i instrukcije za one na operativnim nivoima! dejstvo nekontrolisanih #aktora eksterne sredine!
neadekvatno liderstvo! loa de#inicija kljunih zadataka... Ioa primena dobre strategije je uzrok neuspeha.
8edan od modela promene zasniva se na pretpostavci da je uspena primena rezultat pet kljunih elemenata
(zadataka! strukture! ljudi! sistema nagraivanja i procesa in#ormisanja i odluivanja)! a svi su u zavisnosti
od speci#ine proizvod+trite strategije preduzea.
*. )adatak " ukljuuje #aktore kao to su neizvesnost! razliitost i meuzavisnost
0. /rganizaciona struktura " ukljuuje podelu rada! stvaranje ,8! oblik i distribuciju moi
6. 7ktivnosti sa ljudima " ukljuuju regrutovanje! selekciju! trans#ere! obuku! kao i stil menadmenta
7. Sistem nagraivanja " ukljuuje kompenzacije! unapreenja! de#inisanje posla! merenje per#ormansi
C. 'nformisanje i proces odluivanja " ukljuuju planiranje i kontrolu! sistem alokacije izvora! ulogu
integrisanja i in#ormacione sisteme.
-akva se panja pridaje ovim #aktorima determinie uspeh primene strategije.
-ada se radi o strukturi centralni problem nije kako izvriti podelu rada! ve kako izvriti koordinaciju.
,reduzee mora da #unkcionie kao celina. %til! posebno stil koji koriste menaderi u korienju vremena i
interakcije sa saradnicima je veoma znaajan za uspeh strategijske promene. 9loga ljudi je od posebnog
znaaja i ne moe se prepustiti samo personalnoj slubi u preudzeu. %trunost je bazina pretpostavka za
primenu strategije! poznavanje trita! proizvoda i tehnologije.
8edan od kljunih #aktora uspene primene je obezbeenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. 9koliko se
dovoljni izvori ne alociraju napori u primeni ne daju oekivane e#ekte! to dovodi do odlaganja akcije i
suoavanja sa brojnim problemima. ;isu u pitanju samo #inansijski izvori. :lokacija ukljuuje i ljudske
resurse! posebno regrutovanje novih ljudi i obuka postojeih da se osposobe za primenu nove strategije.
,otrebno je odvojiti dovoljno vremena za primenu strategije. %am menadment treba da ponudi sebe kao
izvor odnosno da je raspoloiv da pomogne kada je to neophodno. %vi izvori treba da se usmere na primenu
strategije i da se ne koriste istovremeno na druge zadatke u preduzeu. %vaka poslovna jedinica mora imati
onu budetsku podrku koja je potrebna da bi ostvarile svoj deo posla u sprovoenju strategije.
1d posebnog je znaaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani da primene i realizuju strategiju.
(o se ostvaruje stimulativima i nagradama za dobre per#ormanse. -oriste se standardni nagrada+kazna
mehanizmi (zarade! plate! unapreenja! nagrade! priznanja i sl.). 4ei akcenat treba da bude na pozitivnim
nego na negativnim elemntima motivacije (otputanje! suspenzija! odbici od zarada! promena radnog mesta
i sl.). -oliko i kakve motivacije treba koristiti zavisi koliko je kompleksna primena strategije i koje prepreke
treba prevazii. Menaderi moraju dobro poznavati metode motivacije i naine njihove primene.
.a bi preduzee ostvarilo svoje ciljeve nije dovoljno samo #ormulisati ve i primeniti strategiju. :ko je jedan
od ta dva zadatka loe obavljen rezultat je neuspeh u ukupnoj strategiji. ?ormulisanje strategije moe biti
dobro i loe i sprovoenje strategije moe biti dobro i loe. /etiri su mogua ishoda kombinacije)
*. .spe& " ishod kada preduzee ima kako dobru strategiju
tako i dobru primenu. %ve to je bilo potrebno uraditi za uspeh
strategije uraeno je. ?aktori sredine van kontrole preduzea
mogu da uine da strategija ne uspe! ali najbolje anse za
uspeh su u ovom polju.
0. 1ulet " situacija kada se loe #ormulisana strategija
dobro sprovodi. .va su mogua ishoda. .obra primena moe da
69
P
$
i
+
e
n
a
s
#
$
a
#
e
%
i
j
e
1 2

*
dobro loe
dobra
loa
='$+;)isanje s#$a#e%ije
prevazie nedostatke u #ormulisanju. %agledavajui probleme menaderi u primeni menjaju naine pristupa
reavanju problema. ,onekad dobra primena loe strategije (veliki napor u prodaji loeg proizvoda) moe da
povea gubitak. (eko se tano moe predvideti primena " rulet.
6. 5ekoe " javljaju se u situaciji kada se dobro #ormulisana strategija loe sprovodi. (o je nekada
posledica preterane panje #ormulisanju! a skromne panje sprovoenju. -ada rezultati nisu zadovoljavajui
menadment esto pre#ormulie strategiju umesto da trai bolje pristupe primeni.
7. Neuspe& " kad se loe #ormulisana strategijaloe sprovodi. (eko je menadmentu da stvari vrati u
pravi kolosek. /ak i ako se takva strategija dobro sprovodi nee doi do poslovnog uspeha. 2ako se strategija
pre#ormulie a primeni na isti nain dolazi do neuspeha. 4eoma je teko nai reenje.
2z ovoga proizilaze dva osnovna zakljuka. ,rimena je vana koliko i #ormulisanje strategije. -valitet
#ormulisane strategije je teko! ako ne i nemogue! proceniti u odsustvu e#ikasne primene.
,ostoji bar pet pristupa u primeni strategije. ,rva dva spadaju u tzv. tradicionalne pristupe. ;jihova osnovna
karakteristika je da generalni direktor prvo de#inie! a posle razmilja o primeni strategije. ,rvi je komandni
pristup. Keneralni direktor je preokupiran #ormulisanjem strategije! a onda se naredbom sprovoenje
prenosi na one najstrunije za njeno sprovoenje. .rugi pristup akcentira kontrolu sprovoenja #ormulisane
strategije od top menadment tima. %ledea dva pristupa akcentiraju vee uee menadera u stvaranju
strategije. (rei pristup je nastojanje da se ukljue svi kljuni ljudi u preduzeu! a etvrti je kada se panja
obraa i na znaaj kulture u preduzeu. ,eti noviji pristup se karakterie stvaranjem i sprovoenjem
strategije od strane generalnog direktora. ,ri tome on angauje vei broj kljunih ljudi u preduzeu. 1d
posebnog znaaja je ukljuivanje operativnih menadera od kojih u najveoj meri zavisi uspenost primene
strategije.
*3. US"LAFIVANJE STRATE!IJE I STRU"TURE
,rema analizi odnosa strategije i strukture! promene u sredini (kao to su promene stanovnitva!
konkurencije i inovacija) dovode do stvaranja mogunosti i opasnosti za preduzee. Menadment prouava
reperkusije tih promena na poziciju preduzea i shodno potrebi modi#ikuje postojee ili donosi odluku o
novim ciljevima. .a bi se ostvarili ciljevi potrebno je traiti naine njihovog ostvarenja tj. strategije. ;ove
ili bitnije modi#ikovane strategije vre svojevrstan pritisak na postojeu organizacionu strukturu! na ta ona
mora da reaguje. 9koliko do toga ne doe javlja se nee#ikasnost u poslovanju. (o je nain uticaja spoljne
sredine na strategiju! a preko nje na strukturu preduzea. 32skljuivo hijerarhijske strukture imaju slabosti.5
2spoljava se tendencija da organizacije postaju LplieL (sa manje hijerarhijskih nivoa) sa vie menadera od
kojih se trae osobine lidera. ;a taj nain strukturirana organizacija vie je okrenuta tritu i bre reaguje
na trine promene. 1dgovornost za uspeh na tritu je locirana na vie mesta u preduzeu! na sve %,8! a
donekle i na organizacione jedinice u okviru %,8. @orizontalno odluivanje simulira inicijativu i sklonost ka
akciji u preudzeu. (o je mogue samo ako svaka %,8 precizno zna svoje mesto u organizaciji i ulogu u
ostvarenju strategijske vizije preduzea.
(radicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljanje poslovanja organizacije! ali je
ograniena za stvarni proces promena. (o pretpostavlja ne samo promene u organizaciji ve i ponaanju.
,roces promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.
Iorend je razmatrao odnos strategije i strukture sa stanovita procesa strategijskog planiranja. ,osmatrao
je strategijsku situaciju (strategiju proizvod+trite) u odnosu na operativnu organizacionu strukturu i iz tog
odnosa usklaenosti izvodio stav kakav treba da bude proces strategijskog planiranja.
9 preduzeu u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom trinom povezanou odgovara
#unkcionalna struktura. 9 procesu planiranja #okus je na konkurenciji! konkurentskoj prednosti! na
segmentaciji trita na osnovu posebnih obeleja proizvoda! #azama u evoluciji proizvod+trite. (akoe! na
sinergiji odnosno integraciji razliitih #unkcionalnih podruja. ,reduzea moraju da akcentiraju trino
uee! e#ikasnost proizvodnje i tehnoloku inovaciju.
-od preduzea sa visokom povezanou proizvoda! a sa skromnom povezanou trita takoe
odgovara #unkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. %,8 se stvaraju da se suoe sa razliitou
trita ili geogra#ije! da u #okusu panje bude svako trite na naje#ikasniji nain! da bi se obratila panja na
mogunosti i opasnosti na svakom tritu.
-od preduzea sa malom povezanou proizvoda! a sa visokom povezanou trita potrebna je
diviziona struktura. (o je neophodno zbog razliitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode. %tvaraju
se %,8 sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tritu uz eliminisanje kontraproduktivne konkurencije u
okviru trita.
-od preduzea sa malom povezanou proizvoda i malom povezanou trita potrebna je
multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzea. 4isok stepen razliitosti trai dosta
70
decentralizovano odluivanje. ,otrebne su %,8 zbog dimenzija preduzea koja spadaju u ovu kategoriju.
>iljevi se postavljaju na #inansijskoj osnovi da se ne previde mogunosti na tritu. (i ciljevi su sredstvo
kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.
;a matrinu organizaciju preduzee se ne opredeljuje lako. 1na se koristi samo u situacijama kada
konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omoguavaju reavanje
postojeih tekoa. Matrina struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma
razliitom grupom poslovnih aktivnosti koje su meusobno povezane. %tvaraju se dosta kompleksni odnosi
meu pojedinim razliitim elementima organizacije. ,otreban je dobar upravljaki in#ormacioni sistem da bi
se in#ormacije blagovremeno prenosile na razliite elemente organizacije.
:naliza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta preduzea zahtevaju novu ili modi#ikaciju
postojee 1%. 9 tom smislu promena strategije ima za posledicu promenu strukture odnosno struktura prati
strategiju. &bog toga je poeljno da se pri donoenju odluke o strategijskim izborima razmotre implikacije
na strukturu. 9koliko se to ne uini u toj #azi procesa odluivanja moe da se javi problem u nee#ikasnosti
poslovanja tj. da se otpone sa prilagoavanjem strukture kada se ve odmaklo u sprovoenju strategije.
%trategije razvoja vode promenama u 1% u konkurentskoj situaciji! jer je tada najuoljivije da nesklad
izmeu njih ima za posledicu nee#ikasnost u poslovanju. ,ostoji miljenje da od #unkcionalne 1% preduzee
moe da ide u svome razvoju na tri posebna tipa organizovanja. :ko preduzee sledi strategiju vostva u
trokovima i nastoji da obezbedi ekonomiju veliine putem vertikalne integracije ono e zadrati neto
modi#ikovanu #unkcionalnu strukturu sa odreenom centralizacijom odluivanja o strategijama razvoja. :ko
preduzee ide na strategiju horizontalne (koncentrine) diversi#ikacije i to internim metodom rasta onda se
ide na multidivizionu #ormu organizacije. 9koliko preduzee ide na eksterni metod rasta i pripaja dotle
samostalna preduzea ide se na tip organizacije korien kod holdinga preduzea. %vako integrisano
preduzee ima znaajan stepen samostalnosti u odluivanju! a koordinacija i kontrola se obezbeuju putem
#inansijskih pokazatelja.
%trategija vostva u trokovima! kao prva generika strategija! za svoje sprovoenje pre#erira
jednostavnu 1%. 9 velikom broju sluajeva to je #unkcionalna struktura. (o moe biti i organizacija po
proizvodima. 1be ove strukture omoguavaju da se proizvodnoj aktivnosti da prioritet to doprinosi
ekonomiji trokova.
%tategija di#erenciranja! kao druga generika strategija! zahteva kompleksniju strukturu sa vie
di#erenciranja i integracije nego preduzea koja prate strategiju vostva u trokovima. (ehnoloka
kompetentnost je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. 2straivanje i razvoj su kritina poslovna
#unkcija. ,rimena matrine strukture doprinosi razvoju tehnolokih inovacija jer omoguava da se ideje o
novim proizvodima ire preko granica pojedinih sektora u preduzeu. 2ntegracioni mehanizmi! kao timovi i
projektne grupe! pomau trans#er znanja meu poslovnim #unkcijama.
%trategiju usredsreenosti! kao treu generiku strategiju! koriste uglavnom preduzea skromnih
dimenzija. 9 najveem broju sluajeva koristi se #unkcionalna 1%. ,roizvodni program je ui! a preduzee je
usmereno na jedan ili par trinih segmenata i potreba za integracijom poslovnih aktivnosti nije posebno
naglaena.
*8. MERILA POSLOVNO! USPE5A PREDUZE@A
,reduzee u savremenoj privredi moe da bira izmeu tri stila kontrole) trine! birokratske i kontrole klana.
%va tri stila se mogu koristiti simultano u preduzeu jer slue razliitim svrhama.
5rina kontrola se zasniva na trinim mehanizmima kao to je konkurencija da ustanovi standarde za
sistem kontrole. ,olazi se od pretpostavke da je trini mehanizam naje#ikasniji u #ormiranju cena ili
trokova identi#ikovanih sa nekim transakcijama. ;a taj nain se eksplicitno prihvata da eksterni #aktori
kontroliu ponaanje u preduzeu. ,ostoje %,8 ije se poslovanje ocenjuje ostvarenjem stope prinosa na
investicije (dobijenu aktivu). Rentabilnost pojedinih proizvoda se ocenjuje prema stopi dobiti od prodaje
koju ostvaruju u razmeni na tritu. Mora da postoji jasna odgovornost za rezultate poslovanja u trinoj
kontroli. 2stovremeno da su speci#icirani outputi koji se kontroliu. ,retpostavka je da kvazi autonomne
organizacione jedinice samostalno nastupaju na tritu i ulaze u proces razmene.
Birokratska kontrola je neophodna u svim podrujima gde nema uslova za e#ikasno korienje trine
kontrole. (o je u svim sluajevima kada ne postoje uslovi da trini mehanizmi preciziraju standarde
kontrole. =irokratska kontrola se zasniva na autoritetu menadmenta koji kao standarde kontrole ponaanja
koristi " hijerarhiju! pravila i regulativu. ,onaanje u organizaciji se odvija po pravilima.
71
*ontrola klana se zasniva na drutvenim potrebama! nastojanju zaposlenih da pripadaju odreenoj grupi
(delu organizacije). 1d posebnog je znaaja kada je bitan timski rad. 9spenost ovog stila kontrole zavisi od
sistema kontrole koji preovladava u preduzeu " sklonost pridravanja dogovorenih normi ponaanja i
postojanje line odgovornosti.
S#i)'6i NaDin ($i+ene
(rina kontrola >ene! konkurencija! trina razmena! trini mehanizmi
=irokratska kontrola =udeti! politike! pravila! hijerarhija! sistemi menadment kontrole! tehnologije
-ontrola klana (radicija! deljenje vrednosti! poverenje! izbor! socijalizacija
.obri s#an,a$,i su kritian #aktor u procesu kontrole. Realnost standarda je uslov za kvalitet analize "
poreenje nameravanog sa ostvarenim! ustanovljenje uzroka eventualnih devijacija i predlaganja korektivne
akcije. ;erealni standardi mogu biti uzrok devijacija. %tandardi su najee rezultati ili zadaci koji se ele
da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). &bog toga se javlja dilema da li je #aza ustanovljenja
standarda poslednja #aza procesa planiranja ili prva #aza procesa kontrole.
%tandardi se daju u #izikim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se
mere. ,ored toga to treba da budu realni! potrebno je da se smatraju korektno utvrenim od strane onih
koji obavljaju posao za koji se standardi utvruju. ,oeljno je da budu speci#icirani. ,otrebno je oceniti da li
bi standardi trebalo da budu jedinstveni u svim organizacionim jedinicama u okviru preduzea.
%tandardi u kontroli slue da omogue e#ikasnu korektivnu akciju. -ontrola obezbeuje preko standarda da
se strategija uspeno realizuje to je njena osnovna svrha. 9koliko ima problema u primeni strategije
potrebno je da se blagovremeno preduzmu mere revizije i korekcije.
4ani su sledei tipovi standarda)
+ fiziki standardi (nemonetarni) " koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute) materijal!
opremu! radnu snagu! energiju i sl.)
+ trokovi (monetarni standardi) " su takoe od znaaja za kontrolu operacija " direktni i indirektni za
pojedine inpute koje preduzee koristi u trans#ormacionom procesu
+ standardi za kapital (#inansijski) " koji mere e#ekte investiranog kapitala (npr. prinos na investicije)
+ standardi pri&oda " su monetarna merila e#ekata u prodaji proizvoda i usluga na tritu (proseni
prihod po kupcu! prodaja po glavi stanovnika na odreenom prodajnom podruju)
+ programski standardi " se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovita trokova i
vremena
+ neopipljivi standardi " koje je teko izraziti bilo #iziki ili monetarno (teko je precizno meriti e#ekte
promocionih akcija preduzea! kao i korienje sposobnosti nekog operativnog menadera)
+ ciljevi kao standardi " su rezultat nastojanja boljih preduzea da itavu poslovnu aktivnost prekriju
mreom kvanti#iciranih i nekvanti#iciranih ciljeva.
9 odreenom broju preduzea #okus u kontroli je na inputima. ,olazi se od pretpostavke da pravi inputi vode
eljenim ishodima. (akva kontrola ima odreene slabosti) nedostatak rezultata (inputi ne dovode do eljenih
rezultata)! igra sa imidom (#orma postaje bitnija od sadrine)! slabo donoenje odluka (to ima za posledicu
da su prinosi na korienje sredstva nii nego kod drugih preduzea) i demotivacija (ne stimuliraju se
poslovne per#ormanse! a stvaraju se prie o uspehu).
-ontrola zasnovana na ishodima (per#ormansama) je najbolja kada se koristi kao deo strategijskog
programiranja. ,ored dobrih strana postoje i nedostaci) neprogramirane konsekvence (ishodi se mere
relativno prema speci#inim ciljevima to nosi sa sobom nenameravane konskevence)! igra ci#ara (da se na
to bolji nain prikau rezultati)! slabo odluivanje (kada je akcenat na ostvarenju speci#inog cilja postoji
sklonost onih koji odluuju da precene poznate trokove! a potcene pretpostavljene ishode) i demotivacija
(za one koji su uloili veliki trud ali su rezultati unekoliko ispod de#inisanih ciljeva).
Razlikuju se etiri pristupa merenju e#ektivnosti preduzea) ostvarenje ciljeva! sistematski pristup!
strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. %vaki od pristupa odgovara ukoliko su zadovoljene
odgovarajue pretpostavke. Moraju se vrednovati kako krajnjih ishodi! tako i procesi " aktivnosti odnosno
naini da se oni ostvare.
*. 9 privredi se najee sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva! a manje vrednuju naini na
koje su ti ciljevi ostvareni. Airoko je prihvaena pretpostavka da su postupci i aktivnosti preduzea ciljno
orjentisani. &ato se uspenost poslovanja preduzea meri stepenom ostvarenja ciljeva. ,otrebno je da se
ispune odreeni zahtevi da ovaj pristup daje zadovoljavajue rezultate. >iljevi moraju biti jasno de#inisani!
72
ne sme ih biti mnogo! o njima mora postojati saglasnost u preduzeu! oni moraju biti merljivi. ;ije
jednostavno uspeno koristiti ovaj pristup.
0. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve! ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu
kriterijuma. :kcentira se opstanak preduzea u privrednoj strukturi u duem roku! njegova sposobnost da
pribavlja potrebne izvore! zadovoljava potrebe potroaa i odrava interakciju sa svojom sredinom.
1igledno je da ovaj pristup u velikoj meri akcentira naine da se dugoroni ciljevi preduzea ostvare! a ne
samo dugorone ciljeve. (o nikako ne znai da se zanemaruju poznati #inansijski raciji poslovnog uspeha
uobiajeni u privrednoj praksi. Rezultati poslovanja se prate kako parcijalno (koe#icijent obrta zaliha!
stepen zaduenosti) tako i ukupno (prinos na aktivu i sl.).
6. ,ristup strategijski# konstituenata polazi od pretpostavke da je e#ektivno ono preduzee koje
zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine (potroaa! dobavljaa! distributera! kooperanata!
banaka i sl.) od kojih zahteva podrku za svoje poslovne aktivnosti. (o su organizacije i institucije od ije
podrke zavisi poslovni uspeh preduzea i njihovi minimalni zahtevi treba da budu zadovoljeni. >iljevi se
moraju de#inisati na osnovu poznavanja i reagovanja na zahteve konstituenata! posebno onih koji kontroliu
bazine izvore od kojih zavisi poslovni uspeh preduzea. -oncept konstituenata slian je konceptu
stejkholdera.
7. /etvrti je pristup konkurentski# vrednosti odnosno da se e#ektivnost vrednuje na osnovu vie
kriterijuma kao to su) prinos na investicije! inovacije novih proizvoda! #leksibilnost! sigurnost zaposlenih!
adaptiranje na promene. ,olazna pretpostavka je da ne postoji najbolji nain da se meri e#ektivnost
preduzea i da treba koristiti vie kriterijuma. 9 pojedinim periodima svog razvoja preduzee ima tekoe u
izboru pre#erencija u svome poslovanju. Razliite etape u razvoju preduzea zahtevaju akcentiranje
razliitih kriterijuma za merenje poslovnog uspeha preduzea.
.9. SISTEM UPRAVLJAE"E (MENADMENT) "ONTROLE
,roces kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole)
- de#ektor " identi#ikuje ta se stvarno deava u preduzeu
- procenitelji " to porede sa eljenim stanjem
- e#ektori " preduzimaju korektivnu akciju ako je znaajna razlika izmeu stvarnog i eljenog stanja
- komunikaciona mrea " govori lanovima organizacije ta se stvarno deava.
,ostoje i znaajne razlike izmeu procesa upravljake (menaderske) kontrole i drugih sistema kontrole)
standardi nisu unapred dati (nastaju planiranjem)! upravljaka kontrola nije automatska! zahteva
koordinaciju izmeu pojedinaca! nije jasna veza izmeu uoene potrebe za akcijom i ponaanja koje je
potrebno da se doe do eljene akcije! mnogo kontrole je samokontrola...
U($a6)jaD&a &'n#$')a je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i kontrole koji se vre u preduzeu.
1na se uklapa izmeu #ormulisanja strategije i kontrole zadatka. ,roces se odvija u tri #aze)
*. #ormulisanje strategije
0. upravljaka kontrola (primena strategije)
6. kontrola zadataka (e#ektivnosti! e#ikasnost per#ormansi individualnih zadataka).
?ormulisanje strategije je najmanje sistematizovana aktivnost od sve tri! kontrola zadataka je najvie
sistematizovana! dok je upravljaka kontrola negde izmeu. ?ormulisanje stategije je dugorono #okusirano!
kontrola zadataka kratkorono! a upravljaka kontrola je izmeu. ?ormulisanje strategije koristi grube
aproksimacije budunosti! kontrola zadataka koristi tekue precizne podatke! dok je upravljaka kontrola
izmeu. ,roces planiranja je vrlo vaan u #ormulisanju strategije! proces kontrole je vaan u kontroli
zadataka! a planiranje i kontrola su otprilike od podjednakog znaaja u upravljakoj kontroli.
9pravljaka kontrola je proces kojim menadment utie na zaposlene da u preduzeima primene
#ormulisane strategije. 9pravljaka kontrola ukljuuje kao svoje glavne aktivnosti)
*. planiranje
0. koordinaciju tih aktivnosti u organizacionim jedinicama
6. komuniciranje i protok in#ormacija
7. procenu in#ormacija
C. ocenu ta ako neka akcija treba da se preduzme
D. uticaj na ljude da promene svoje ponaanje.
8edan od zadataka upravljake kontrole je #okusiranje panje menadera na ponaanje u centrima
odgovornosti. 6entar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menader koji je odgovoran za
njenu aktivnost. %vrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. 9loga menadera je da
obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra odgovornosti. ,ostoje 0 opta tipa centra izdataka)
- inenjerijski centri su u proizvodnoj aktivnosti
73
- centri diskrecionih izdataka " mogu se klasi#ikovati na uprave! 2R centre! marketing centre...
>entri standardnih trokova " u oceni per#ormansi njegovi ukupni standardni trokovi se mnoe sa
brojem proizvedenih jedinica da se dobiju oekivani trokovi proizvodnje (koji se porede sa standar.)
>entri prihoda " centri odgovornosti kod kojih se per#ormanse mere u smislu monetarnih jedinica
prodaje bez uzimanja u obzir trokova korienih izvora da se ostvari prihod.
>entri pro#ita " centri odgovornosti u kojima se per#ormanse mere u smislu razlike izmeu prihoda
(koji meri prodaju) i izdataka (koji mere koriene izvore).
>entri investicija " centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu koja se mora uzeti u obzir pri
proceni per#ormansi.
,oto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu zasnovani na pretpostavkama o budunosti!
oni su do odreenog stepena rizini. /esto se na pretpostavke gleda kao na injenice! ne uzima se u obzir da
mnoga deavanja i aktcije mogu da ih uine pogrenim. &ato se ide na stvaranje planova za sluaj
iznenaenja (kontigentni planovi). ,oto je nemogue identi#ikovati sve pretpostavke potrebno je orjentisati
se na one koje su bitne (kritine). 1d posebnog su znaaja pretpostavke o #aktorima i dogaajima van
preduzea koje bitno mogu uticati na primenu strategije (stopa rasta trita! konkurentske akcije! dravna
regulativa i sl.). Rangiraju se kritine pretpostavke po vanosti " posebno se akcentiraju nekontrolisane
pretpostavke koje mogu da utiu na ostvarenje ciljeva! a gde preduzee moe strategijski da reaguje.
,otrebno je speci#icirati in#ormacije (merila) na osnovu kojih se moe ustanoviti da li se plan akcije odvija
prema oekivanjima ili ne. (o je ustvari neki sistem ranog upozorenja.
;a odgovarajui znak treba aktivirati kontigentni plan. ,ostoje 7 razloga) pomae preduzeu da bude u
boljoj poziciji da se suoi sa neoekivanim razvojem dogaaja! smanjuju se neizvesnosti i kanjenja!
preduzea uspenije blagovremeno reaguju! menaderi se privikavaju da razmiljaju u smislu moguih
ishoda.
.1. SISTEM STRATE!IJS"E "ONTROLE
.anas preovlauje podela na strategijsku! taktiku i operativnu kontrolu.
+ Strategijska kontrola se bavi bazinim strategijskim smerom preduzea u smislu njegovog odnosa sa
sredinom.
+ 5aktika kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana
+ /perativna kontrola se bavi tekuim aktivnostima preduzea.
-ao to postoji hijerarhija strategija postoji i hijerarhija kontrole.
;a nivou preduzea kontrola ima u #okusu odravanje balansa meu razliitim aktivnostima
preduzea kao celine. %trategijska i taktika kontrola su najbitnije.
;a nivou %,8 kontrola se primarno bavi odravanjem i poboljavanjem konkurentske pozicije.
(aktika kontrola dominira.
;a nivou poslovnih #unkcija je da pomognu da se unapredni na #unkcijama zasnovana distinktivna
kompetentnost. &bog kratkoronog horizonta bitne su operativna i taktika kontrola.
.a bi doprineo ostvarenju ciljeva preduzea top menadment treba da nastoji da obezbedi da itava
hijerarhija kontrole bude integrisana i da dobro #unkcionie.
%trategijska kontrola se oslanja na in#ormacije iz vie izvora! s tim to je vee oslanjanje na in#ormacije iz
eksternih izvora. 4eina in#ormacija je orjentisana na budunost. /esto se radi o proveri tanosti
pretpostavki na kojima su se zasnivale strategijske odluke. 9 #okusu je analiza kvalitetnih in#ormacija na
osnovu kojih je mogue odgovoriti na pitanja Lda li je preduzee odabralo prava poslovna podruja i u njima
se kree u ispravnom smeru i da li to radi e#ikasnoGL. ,retpostavka uspenosti strategijske kontrole je dobro
identi#ikovanje kritinih #aktora uspeha preduzea u #azi #ormulisanja strategija. ?okus u strategijskoj
kontroli je na nekoliko znaajnih podruja koja mogu biti izvori rizika. (o su! pre svega! deavanja u sredini "
u kom smeru se menja strategijska pozicija preduzea.
(ri stvari su bitne) identi#ikovanje kljunih promenljivih! njihovo praenje i strategijska procena u
odreenim intervalima. -ljune varijable koje treba pratiti su obino osnovne planske pretpostavke na
osnovu kojih je #ormulisana strategija. %ledi ustanovljenje in#ormacija ili merila koje treba imati da se oceni
da li se strategija sprovodi kako je to nameravano. ,rocena se mora vriti u unapred dogovorenim
intervalima da se ustanovi priroda korektivne akcije.Mora se znati kada treba preduzimati korektivnu akciju.
%tategijska kontrola ima usmeravajui karakter zbog vremenskog razmaka izmeu inicirane primene izabrane
strategijske opcije i konanih rezultata. &a takvu vrstu usmeravanja koriste se * #i(a &'n#$')e)
74
*. kontrola pretpostavki + proverava da li su pretpostavke koje su de#inisane u vreme #ormulisanja
strategije jo validne (kada se menjaju ti kritini #aktori sredine ili potencijala preduzea mora doi do
korigovanja strategije ne ekajui konane rezultate sprovoenja)
0. kontrola primene " treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog dogaaja u sredini i
rezultata sprovoenja strategije (i ovde su u #okusu kritini #aktori uspeha sprovoenja strategije)
6. strategijski nadzor + prati vei broj relevantnih dogaaja u sredini i preduzeu koji mogu da dovedu
u pitanje uspeno sprovoenje strategije
7. kontrola opreznosti + prati pojavu i konsekvence na strategiju iznenadnih i neoekivanih dogaaja i
da sugerie neposrednu akciju.
:naliza prakse jednog brojap reduzea sa veim brojem %,8 je dola do zakljuka da postoji vie stilova
upravljanja. .anas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije di#erencirati ako se posmatraju planski i
kontrolni uticaji menadera preduzea na menadere %,8. ,lanski uticaj " uprava preduzea je ukljuena u
donoenje strategijske odluke na nivou %,8. 9koliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali! a kontrolni
uticaji kao #leksibilni! vrsti strategijski i vrsti #inansijski mogu se di#erencirati tri stila upravljanja)
- stil strategijskog planiranja " primenjuju preduzea kod kojih su veliki uticaji menadera preduzea
na menadere %,8 u planiranju! a #leksibilni kontrolni uticaji. 9prava treba da pomogne svojim %,8 da
#ormuliu adekvatne strategijske planove! kao i da se stvore novi poslovi za port#olio preduzea. :kcenat je
na konkurentskoj tj. strategijskoj poziciji. 1dgovara preduzeima koja donose bazine! dugorone odluke.
.obra strana je to stimulie da se trae najbolje strategije za svaku %,8. s tim da te strategije budu
integrisane meusobno.
- stil strategijske kontrole " primenjuju preduzea iji menaderi koriste osrednji planski vrst
strategijski sistem kontrole nad menaderima %,8. 9prava stavlja akcenat na kontrolu rezultata poslovanja
%,8. 9 velikom broju preduzea uprava reaguje #leksibilno polazei od pretpostavke da #inansijski rezultati
mogu biti posledica postojeih uslova poslovanja.
- stil #inansijske kontrole " primenjuju preduzea iji menaderi koriste mali planski uticaj i vrstu
#inansijsku kontrolu nad menaderima %,8. ,rimenjuju ga preudzea koja odgovornost za strategijske odluke
prenose na menadere %,8. 9 toj grupi preduzea ne postoji #ormalizovani sistem strategijskog planiranja.
1dgovara preduzeima koja uglavnom donose inkrementalne i kratkorone odluke. :kcenat je na motivaciji i
slobodi inicijative %,8 u ostvarenju ciljnih #inansijskih rezultata. 2ako je akcenat na kratkoronim ciljevima
ne zanemaruju se implikacije na dugoroni rast.
%til strategijske kontrole je svojevrsni balans izmeu strategijskog planiranja i #inansijske kontrole. .obrom
stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje balansa izmeu ciljeva razvoja poslovanja i #inansijskih
ciljeva preduzea. ;amera je da se smanje krajnosti kod prethodnih stilova. =alans se postie izmeu
dugorono orjentisanih strategija i kratkorone dobiti. %labost je to se teko nalazi balans izmeu
ovlaenja i odgovornosti menadera pojedinih %,8. ;ejasni su standardi kontrole.
,oslednjih nekoliko godina preduzeima u grani sa izraenom konkurencijom se sugerie &'n&;$en#s&'
('$eHenje (benmarking) pri stvaranju orjentacije. Mogu se porediti kako preduzea tako i njihove %,8. ,ri
tome treba praviti razliku izmeu strategijskog i operativnog poreenja. -od strategijskog poreenja
akcenat je na potencijalu dobiti! produktivnosti! potencijalu rasta i inovativnom potencijalu. ,reduzee
sagledava svoju poziciju u strukturi grane sa jedne i naine da se ona u perspektivi pobolja sa druge strane.
,oreenje omoguava da se objektivno proceni gde se postojei izvori i sposobnosti mogu koristiti da se
otvore nova poslovna podruja. %trategijsko poreenje je posebno znaajno za preduzea koja su spremna
da ue ne samo na sopstvenom! ve i na tuem iskustvu.
=enmarking je proces kojim se analizira i procenjuje nain na koji jedno preduzee obavlja svoje #unkcije i
aktivnosti. 1no poredi te procese interno sa drugim pojedincima! grupama i eksterno sa drugim
preduzeima. (ipovi konkurentskog poreenja su interni i eksterni. 'nterni benmarking analizira postojeu
praksu u pojedinim podrujima poslovanja u identi#ikovanim aktivnostima! pokretaima i najboljim
per#ormansama. 2ksterni benmarking se sastoji iz poreenja operacije preduzea sa drugim preduzeima.
Razlikuju se tri tipa eksternog benmarkinga)
konkurentski " kako #unkcioniu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata)
granski " nastoji da identi#ikuje trendove! inovacije! nove ideje unutar grane preduzea
najbolji u klasi " posmatra vie grana da bi identi#ikovao najbolju inovativnu praksu " nezavisno od
njenih izvora.
.2. UPRAVNI ODAOR I TOP MENADMENT TIM
T'( +ena,-+en# #i+ ((M() je termin koji se koristi u teoriji strategijskog liderstva i odnosi se na mali broj
ljudi u samom vrhu menadmenta preduzea. 9 (M( pored generalnog direktora ulaze i njegov zamenik za
operativne aktivnosti koji odrava neposredne kontakte sa divizijama i %,8 preduzea! #inansijski direktor i
75
esto! ali ne uvek! zamenik generalnog direktora za strune slube preduzea. -ada preduzee u svom
sastavu ima odreeni broj velikih divizija ili %,8 onda su nekoliko njihovih direktora lanovi (M(. =roj i sastav
(koji izuzetno prelazi *M lanova) odreuje generalni direktor preduzea.
(M( ini lidersko jezgro preduzea. ,er#ormanse preduzea bitno su uslovljene znanjem! pro#esionalnou!
vrednostima i stavovima (M(. =itno je da lanovi (M( imaju potrebne kvalitete za liderstvo! a ne samo
sposobnost da obavljaju tekue poslove u preduzeu.
(M( ine tzv. izvrni direktori (menaderi) odnosno lica koja su odgovorna za per#ormanse preduzea. %vako
od njih ima jasno razgranienje nadlenosti i odgovornosti s obzirom na poziciju koju ima u menadment
strukturi preduzea. 4eoma je bitno za e#ikasnost rada (M( da se razjasne pozicije onih koji ga ine.
2ako se poslednjih godina veoma zagovara razdvajanje #unkcije predsednika upravnog odbora i generalnog
direktora preduzea jo uvek u privredi dominiraju preduzea u kojima je to objedinjeno u jednoj linosti.
1ni koji su protiv dvojstva istiu kao argument da bi razdvajanje na dve #unkcije ugrozilo liderstvo
preduzea. 1ni koji zagovaraju potrebu da to bude jedna linost navode sledee razloge) tradicionalni uticaj
menadmenta na 91< nespremnost 91 da igra odgovorno svoju ulogu< generalni direktor e bolje obavljati
obe uloge uspeno i pojednostaviti 1%< glavna uloga 91 je kontrola i procena rada menadmenta.
Razumljivo je da direktor predlae ljude sa slinim liderskim stilom (za 91). -ada je isto lice predsednik 91
i generalni direktor njegova mo nad lanovima 91 je velika. ;aravno! veliki je uticaj i na izbor novih
lanova 91. -ada su te dve #unkcije razdvojene 91 ima veu samostalnost i vei uticaj na izbor novih
lanova 91.
;ormalno je da postoji balans autoriteta i jasno podela odgovornosti. (radicionalno gledite je da predsednik
upravlja upravnim odborom! a generalni direktor upravlja preduzeem. 9 novije vreme se istie da ni jedna
linost ne treba da ima neogranienu vlast.
,redsednik 91 moe imati vie uloga)
+ uloga partnera generalnog direktora (to zahteva komplementarnost)
+ uloga rukovodioca " daje instrukcije generalnom direktoru da se preduzmu poslovne akcije
+ uloga mentora " akcentira se davanje saveta da se utie na ponaanje generalnog direktora
+ uloga konsultanta " kada predsednik eli da mu se direktor obrati za savet
+ udaljeni predsednik " predsedavanje sednicama 91
,redsednik 91 treba da bude jak lider! da poseduje intelektualne sposobnosti da se bavi veoma kompleksnim
pitanjima! da ume da uspeno komunicira sa saradnicima! da je odlian u preduzimanju akcija.
91 koristi sledee kriterijume kada bira generalnog direktora preduzea)
*. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti
0. sposobnost liderstva i stvaranja timova
6. dobre procene i paljivo prihvatanje rizika
7. dobro razumevanje #inansija
C. menadersko iskustvo
D. eksterni #okus
B. poverenje
N. sposobnost komuniciranja
R. vrednosti
*M. sposobnost da se bavi promenama
**. znanje tehnologije
91 treba da bude dovoljno mali da kontinuirano uspeno prati rad menadmenta. ;eophodno je da lanovi
91 imaju lidersko iskustvo da bi uspeno pratili rad menadmenta.
9 menaderskom preduzeu top menaderi su odgovorni za odluivanje i liderstvo. 9loga 91 je ograniena
na izbor top menadmenta! praenje njihovog rada i razreenje dunosti ukoliko per#ormanse preduzea
nisu zadovoljavajue. 9loga akcionara je da raspuste 91 ako preduzee nije poslovalo uspeno. :kcionari
zavise od menadmenta i 91 u voenju preduzea. (akav model ne daje zadovoljavajue rezultate u procesu
globalizacije svetske privrede. ;euspesi preduzea nisu rezultat deljenja moi ve donoenja loih
strategijskih odluka. ;edostaci su u procesu odluivanja! a uzrok je nain na koji menadment i 91 donose
odluke i prate razvoj preduzea.
76
1d posebnog je znaaja da se izbegnu greke u strategiji preduzea! a ako se dese da se brzo koriguju. 1be
strane treba da uvaavaju institucionalne akcionare u odluivanju. 1ni sve vie postaju aktivni uesnik u
upravljanju preduzeem. ;ovi model je tzv. upravljana korporacija jer ponovo povezuje dva krajnja dela
jednaine upravljanja preduzeem " akcionare i lanove 91 " u procesu odluivanja. 9 tom modelu ne radi
se o pomeranju moi ve je akcenat je na ulogama u ponaanju. Rezultat je pozitivna promena u nainu na
koji preduzee raspravlja i donosi strategijske odluke.
91 treba da preduzetniki pokree poslovanje sa jedne strane! a da istovremeno osnovne stvari dri pod
kontrolom sa druge strane. 91 treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima preduzea! ali ne i da
ulazi u operativne probleme poslovanja. Mora biti #okusiran na kompleksne strategijske probleme i
odgovoran pred stejkholderima preduzea! a pre svega akcionarima.
(radicionalno se 91 ukljuuje u razmatranje o izboru strategijskog smera preduzea kada se odluuje o
kapitalnim ulaganjima. 9loga opunomoenog 91 je da doprinosi idejama strategiji preduzea! a ne da
preuzme upravljanje preduzeem. -ao minimun oni treba da odobravaju strategiju preduzea i ocenjuju
uspenost njene primene od strane menadmenta. .ominira praksa da je uloga 91 da odobrava i prati
primenu strategije. ;a menadmentu je da #ormulie i primenjuje strategiju.
.. MENADERI I STRATE!IJS"E PROMENE
9 #okusu menadera mora biti ono to se sada radi! kao i ono to dolazi posle toga. %posobnost strategijskog
razmiljanja menadmenta je bazina pretpostavka za racionalno #ormulisanje i e#ikasno sprovoenje
strategije. %trategijski misle oni menaderi koji znaju kako e preduzee izgledati u budunosti i onda trae
najbolje strategije da preduzee doe u tu poziciju u sredini.
Menaderi preduzea na razliitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije. -valitet
strategije verno odslikava sposobnosti strategijskog naina razmiljanja i odluivanja menadera u jednom
preduzeu. -arakteristike menadera i timova menadera bitno utiu na pristup stvaranju strategije i izbor
strategije preduzea ili njegove %,8.
;ain promene menadment tima i njegove kompozicije imaju znaajan e#ekat na izbor strategije
preduzea. 9 matrici se mogu posmatrati trite menadera za naslee (koje moe biti iz preduzea i van
preduzea) i kompozicija menadment tima (koji moe biti homogen i heterogen).
+ :ko se menaderi regrutuju iz preduzea (to je kod nas uglavnom sluaj)! a menaderski tim je
homogen (po obrazovanju! godinama i iskustvu) velika je verovatnoa da e preduzee imati stabilnu
strategiju. ;ije jednostavno pokrenuti ozbiljne promene u takvoj situaciji.
+ 9koliko menaderi dolaze iz preduzea! a menaderski tim je heterogen ide se obino na stabilne
strategije koje se unekoliko inoviraju. @eterogenost moe biti podsticaj za uvoenje nekih promena.
+ :ko se menaderi regrutuju sa trita menadera odnosno van preduzea! a menaderski tim je
homogen! onda je situacija nejasna. Mogue su promene kako u menadment timu tako i u strategiji.
+ 9koliko se menaderi regrutuju van preduzea! a menadment tim je heterogen velika je
verovatnoa da e to za posledicu imati veliku strategijsku promenu.
8edno empirijsko istraivanje je identi#ikovalo Lest tihih ubicaL koji deluju u preduzeu tako to blokiraju
primenu strategije i uenje u organizaciji. 32stovremeno se sugeriu mere za njihovo eliminisanje tj.
prevoenje u sposobnosti. .a bi se razvile ove sposobnosti hijerarhijskim preduzeem treba upravljati na
neortodoksan nain. Menadment ne sme biti potpuno zavisan od strunjaka u upravi i konsultanata.5
(e barijere (za e#ektivnu primenu strategije) su)
*. stil upravljanja odozgo+dole koji primenjuje dobar broj menadera 3sugerie se korienje stila koji
kombinuje odozgo+dole usmeravanje i uticaj odozdo+gore (tako da se ui od #eedbacka od niih)5
0. nejasna strategija i kon#uzni prioriteti 3(M( treba da znaajan deo vremena pri #ormulisanju
strategije i prioriteta provodi sa menaderima na niim nivoima " proveren nain da se doe do jasne
strategije i jasnih prioriteta5
6. nee#ikasan tim viih menadera 3sugerie se konstruktivni kon#likt da se nae zajedniki jezik<
najbolje je zameniti nee#ikasan tim menadera sa e#ikasnim5
7. slabo vertikalno komuniciranje 3neophodan je otvoreni dijalog zasnovan na injenicama5
C. slaba koordinacija izmeu poslovnih #unkcija i poslova u preduzeu 3e#ektivan timski rad integrie
aktivnosti oko potroaa! proizvoda ili trita preko razliitih poslovnih #unkcija i poslova " to zahteva
preinaenje uloga odgovornosti i autoriteta pojedinih menadera5
D. nedovoljno liderstvo niz hijerarhijske nivoe 3srednji menadment moe mnogo da uradi ako dobije
jasno usmeravanje od top menadmenta i ako postoji jasna odgovornost i autoritet5
77
;ije jednostavno uskladiti pro#il menadera sa strategijskom opcijom koju preduzee ili %,8 treba da
sprovede. 9 tome pomae matrica u kojoj se posmatraju poslovna snagaEkonkurentna pozicija (koja moe
biti jaka! osrednja i slaba) i atraktivnost grane (koja moe biti velika osrednja i mala). Menaderi sa
posebnom kombinacijom strunosti i iskustva su potrebni za pojedine strategijske opcije.
*. 1ast koncentracija (,ina+iDni e&s(e$# 0a %$an;) "
kada je atraktivnost grane velika! a preduzee ima jaku ili
osrednju konkurentsku poziciju obino se ide na
strategiju koncentrinog rasta (koristei horizontalnu ili
vertikalnu integraciju). 9 takvoj situaciji pro#il
menadera koji najvie ogovara je neko agresivan sa
iskustvom u posebnoj grani odnosno menader dinamian!
ekspert za granu.
0. Stabilnost ('($e0ni ()ane$ ,'Ci#i) " ukoliko je
atraktivnost grane osrednja! a preduzee ima jaku ili
osrednju strategijsku poziciju obino se ide na strategiju
stabilnosti ili stabilnog postepenog rasta. &a tu strategijsku opciju najvie odgovara menader paljivi planer
dobiti koji ume da ostvari adekvatan prihod obraajui posebnu panju na snienje trokova i kontrolu
kapitalnih izdataka.
6. 1ast diversifikacija (ana)i#iDan ('$#f')i' +ena,-e$) " ako je atraktivnost grane mala! a preduzee
ima jaku ili osrednju konkurentnu poziciju ide se na diversi#ikaciju kao strategiju rasta. &a tu strategijsku
opciju potreban je menader koji poznaje dobro privredu! a ne samo jednu granu! i koji je ekspert za
planiranje port#olia.
7. Suavanje?spasiti preduzee (s(e>ija)is#a 0a 0a'&$e#) " ako je atraktivnost grane velika ili osrednja!
a strategijska pozicija preduzea slaba namee se strategija zaokreta kao nain poboljanja strategijske
pozicije. ,otreban je menader koji je specijalista za primenu strategije zaokreta.
C. Suavanje?zatvaranje preduzea (($'fesi'na)ni )i&6i,a#'$) " ukoliko je atraktivnost grane mala! a
konkurentna pozicija preduzea slaba namee se strategija suavanja ili zatvaranja preduzea. 9 takvoj
situaciji potreban je menader sposoban za likvidacioni postupak.
.*. STEJ"5OLDERI PREDUZE@A
%tejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiu (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja preduzea.
;jihov uticaj varira prema karakteru strategijskih odluka koje se donose jer one ne tangiraju na isti nain
sve stejkholdere preduzea. Relativnu mo stejkholdera je bitno ustanoviti za pojedine strategijske odluke
jer preduzee mora da trai balans jednih u odnosu na druge! ustanovljavajui hijerarhiju njihovog
relativnog znaaja.
%tejkholderi zapravo ustanovljavaju primarnu interakciju preduzea sa sredinom. .a bi proizvelo proizvode i
obavilo usluge preduzee mora normalno preko trita da se suoava sa veim brojem pojedinaca!
institucija! organizacija. -od pribavljanja izvora preduzee se suoava sa dobavljaima (koji prodaju
materijalne inioce proizvodnje) direktno ili preko sindikata! sa kreditorima kod kojih pribavlja potrebna
#inansijska sredstva za poslovnu aktivnost i sa vlasnicima akcija koji ulau svoj kapital u preduzee sa
dravomEkomunom ukoliko se radi o javnosti vlasnitva. %vi ovi stejkholderi ele da imaju svoj uticaj na
strategijsku viziju i ciljeve poslovanja preduzea. ,oseban interes imaju kada se donose strategijske odluke!
posebno u sluajevima kada ocenjuju da mogu biti tangirani donetim odlukama. ;eposredni uticaj na
strategijske odluke imaju i distributeri (velikoprodaja! maloprodaja i dr.) i potroai koji odluujue utiu na
sudbinu outputa preduzea (prodaju proizvoda i usluga).
%ekundarni! direktni i indirektni uticaj na strategijske odluke preduzea imaju dravni organi (razliitog
nivoa)< inostrane drave ukoliko preduzee deo svoje poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu< poslovne
asocijacije i organizacije u koje je preduzee ulanjeno ili koristi njihove konsultantske usluge< mediji
javnog komuniciranja koji bitno utiu na imid preduzea< javno miljenje (pozitivno ili negativno)!
lobistike grupe koje direktno utiu na preduzee ili preko dravne regulative i javnog miljenja...
,otrebni su jasni kriterijumi koji razgraniavaju stejkholdere od onih koji to nisu. Krupe stejkholdera se
dobro identi#ikuju na osnovu tri kriterijuma)
*. mo stejkholdera da utiu na preduzee
0. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzeem
6. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzeem.
Mo i legitimitet su neophodni sutinski atributi obuhvatnog identi#ikovanja stejkholdera. Iegitimni
stejkholderi obino imaju mo (to nije uvek sluaj npr. mali akcionari). 9rgentnost je stepen do koga zahtev
stejkholdera trai neposrednu panju. :tributi stejkholdera su varijabilni a ne stabilni! oni su drutveno
konstruisani a ne objektivni i realni. (ako je mo prolazna! ona se stie i gubi. 9 svakom periodu vremena
78
A
#
$
a
&
#
i
6
n
'
s
#

%
$
a
n
e
P's)'6na sna%aI&'n&;$en#na ('0i>ija
velika
jaka osrednja slaba
osrednja
mala
1
2

*
.
bitni su oni stejkholderi koji imaju mo i hoe da utiu na preduzee. Mo dobija autoritet putem
legitimnosti! a koristi se putem urgentnosti. 2 legitimitet i urgentnost se menjaju u vremenu.
Menadment ima svoje prioritete u odnosu na postojee grupe stejkholdera. $ntiteti bez moi! legitimiteta
ili urgentnosti u odnosu na preduzee nisu stejkholderi i nemaju znaaj za menadment. Razlozi zbog kojih
stejkholder smatra svoje odnose sa preduzeem znaajnim su)
+ vlasnitvo " posedovanje neke aktive
+ oseanja " kod #amilijarnih #irmi
+ oekivanja " da se dobije neto od vrednosti
+ osetljivost " znaaj koji se pridaje odnosima sa preduzeem.
(eorija o stejkholderima sugerie da ciljevi preduzea moraju voditi rauna o razliitim prioritetima svih
zainteresovanih koji ine ne#ormalnu koaliciju. Relativna mo pojedinih stejkholdera je kljuna varijabla i
preduzee mora da trai balans jednih u odnosu na druge! ustanovljavajui hijerarhiju relativnog znaaja.
(reba imati u vidu da pojedini stejkholderi nisu uvek tangirani na isti nain svakom strategijskom odlukom
preduzea. &bog toga njihov uticaj varira od odluke do odluke.
;ajobuhvatnija podela stejkholdera ukazuje na sledee grupe)
primarni i sekundarni
vlasnici i nevlasnici preduzea
vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive
aktivni i oni na koje se utie
koji su u dobrovoljnom i nedobrovoljnom odnosu sa preduzeem
oni sa pravima! oni koji imaju ugovore i oni koji imaju moralno pravo
oni koji obezbeuju izvore i oni koji zavise od preduzea
oni koji snose rizik i oni koji utiu kao pravni principal prema kome menader ima javne obaveze.
,ostoji podela na dobrovoljne i nedobrovoljne nosioce rizika. .obrovoljni snose rizik jer su investirali u
preduzee neki oblik kapitala (ljudski ili #inansijski). ;edobrovoljni stejkholderi snose rizik u zavisnosti od
rezultata poslovanja preduzea.
9 literaturi postoji podela glavnih stejkholdera u etiri grupe. ;jihovi pojedinani ciljevi bitno utiu na
prioritete preduzea koji su osnova za izbor strategije za ciljna trita. (e etiri osnovne grupe ine)
*. 7kcionari " koji #inansiraju poslovanje [akcionari stavljaju akcenat na trinu stopu prinosa na
njihove investicije! trinu vrednost njihove investicije i stabilnost dividendi]
0. 0enaderi " koji upravljaju poslovanjem [oni akcentiraju rast prodaje! rast aktive i stabilnost dobiti]
6. )aposleni " koji obavljaju poslovne aktivnosti [oni u prvi plan stavljaju procentualno poveanje
plata! stabilnost zaposlenosti! porast plata da prati produktivnost i trokove ivota]
7. Privreda " ukljuuje kupce! dobavljae i sl. [prioritet je rentabilnost u poreenju sa angaovanim
kapitalom< za dobavljae su bitne kontinuelne porudbine! za kupce poeljni proizvodi! za #inansijere
plaanje kamata i otplata duga! za dravu plaanje poreza! zaposlenost...].
9 procesu donoenja strategijskih odluka preduzee treba da)
+ identi#ikuje kritine stejkholdere za tu odluku
+ identi#ikuje bitne zahteve svakog stejkholdera
+ zadovolji te zahteve.
(o nije jednostavno zbog meupovezanosti preduzea sa sredinom! to preduzee ne moe da kontrolie. 9
dobrom broju sluajeva ni da predvidi ta e se stvarno odigrati u privredi u doglednom periodu. malil je
broj preduzea kojima uspeva da za dui vremenski period smanje svoju zavisnost od sredine. 1igledno je
da je teko zadovoljiti sve zahteve pojedinih stejkholdera preduzea.
... MO@ U PREDUZE@U
Mo je osnovna pokretaka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadment
preduzea mora posedovati mo da inicira i sprovodi poslovne akcije. (o je kvalitet bez koga nema
menadmenta. Mo je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske promene putem izbora adekvatnih
strategijskih pravaca akcije preduzea u sredini.
2zvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovoenje promene! ali i volja i spremnost u preduzeu!
posebno kod onih koji imaju mo. ,oto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi!
79
potrebno je da su mo i uticaj u preduzeu u pravim rukama " kod onih koji su spremni i znaju da iniciraju i
sprovedu promene. Mo i uticaj nisu samo znaajni u #azi donoenja strategijskih odluka! ve i u #azi
sprovoenja strategijske promene. ;ije jednostavno bez prisile privoleti ljude u organizaciji da obave
poslove koji se inae ne bi uradili.
Mo je sposobnost da se utie da drugi obavljaju aktivnosti koje inae ne bi obavljali. Mo nije neto
statino. 1na se menja sa vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicije. .a bi se razumela
priroda moi treba razlikovati neke termine. :utoritet je pravo primene sile na druge. -ontrola je primena
dovoljno sile na druge da menjaju ponaanje. Mo varira u okviru i domenu. 1kvir moi je broj razliitih
oblasti u kojima jedna osoba moe uticati na druge. .omen moi je broj pojedinaca nad kojima neko moe
imati uticaj sa respektom prema speci#inom okviru.
Mo se stie menaderskom pozicijom i traje koliko menader igra svoju ulogu u organizaciji. [;jgova mo
proistie iz autoriteta! #ormalnog i ne#ormalnog! u preduzeu.] %matra se da uspean menader ne koristi
mo na arogantan i manipulativan nain. Mo je bitan aspekt uloge menadera. =ez odreenog stepena moi
oni e teko biti u stanju da usmeravaju aktivnost zaposlenih. Mo je u osnovi e#ektivnosti menadera.
Menaderi moraju imati mo da bi bili e#ektivni! ali to ne treba da shvate da to je vie moi to bolje.
Menaderske pozicije bez moi vode nee#ektivnosti i nee#ikasnosti preduzea. 1dgovornost bez moi
(odgovornost za rezultate bez izvora da se oni ostvare) stvara #rustraciju i poslovne promaaje. ,rvi znak
moi je ostvarenje! a ne bojazan. (ako e#ektivnost koju donosi mo proistie iz dve vrste kapaciteta) +
pristup izvorima! in#ormacijama i podrka da se akcija sprovodi< + sposobnost da se obezbedi kooperacija u
preuzimanju akcije.
Menaderske pozicije koje ne mogu da obezbede otvorene linije komuniciranja i podrku se nee#ikasne.
Iiderstvo i korienje moi su usko povezani. &aposleni oekuju da lideri koriste mo da bi se ostvarili
dogovoreni ciljevi. Iideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste mo! jer lojalnost
zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana. 8edan od motiva da se bude lider je da se stekne mo. Iideri
sa velikim motivom imaju tri karakteristike)
oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu mo
oni investiraju mnogo vremena u razmiljanje o nainima da menjaju ponaanje i miljenje drugih
oni su osetljivi i brinu o svojoj linoj poziciji u organizaciji.
Motiv moi je bitan za nekoga ko eli da bude lider jer to znai da on eli da utie na druge. =ez moi lider
ne moe da utie na druge. Mo po de#iniciji nije ni dobra ni loa i ona se moe koristiti samo za linu korist
onoga ko je ima i za drutvenu korist.
Mo i uticaj imaju vie #ormi i treba ih koristiti izbegavajui stereotipe. ;a matrici se razlikuju dva izvora
moi (institucije i individue) i dva naina njenog korienja (eksplicitno i implicitno). .obija se etiri naina
korienja moi)
*. *omandovanje je prisutno kad je izvor moi institucija! a
korienje moi eksplicitno. Mo i uticaj putem komandovanja se
mani#estuje preko) davanja nareenja! promene strukture i
promene sistema.
0. /blikovanje je prisutno kad je izvor moi institucija! a
korienje moi je implicitno. Mo i uticaj putem oblikovanja se
mani#estuje preko) promena kulture! mree veza i izmene
redosleda aktivnosti.
6. .beivanje je prisutno kada je izvor moi individua! a korienje moi eksplicitno. Mo i uticaj
putem ubeivanja se mani#estuje preko) strunosti! pregovora i komunikacija.
7. Prevladavanje je prisutno kada je izvor moi individua! a korienje implicitno. Mo i uticaj putem
prevladavanja se mani#estuje kroz) harizmu! politiku i ulogu modela.
-ontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moi u okviru preduzea. Relativni znaaj razliitih
izvora se menja u vremenu zbog ega se mo koja se stie na taj nain moe drastino promeniti. 9ticaji
sredine su primarni #aktor koji opredaljuje znaaj pojedinih sektora u preduzeu u strategijskom
upravljanju. %ektori u preduzeu koji se bave sredinom imaju vei uticaj na donoenje strategijskih odluka
nego oni koji su preokupirani internim problemima. Mo pojedinih sektora zasniva se na)
+ moi pozicije (mesta u organizacionoj strukturi i prava u statutu)
+ moi strunosti (kada se uticaj zasniva na znanju! in#ormacijama i sposobnosti rezonovanja)
+ moi kontrole izvora (posebno sposobnost kontrole retkih izvora)
+ politikoj moi (sposobnost da se ubeuje! pregovara i stvara koalicija).
80
I
0
6
'
$
i

+
'
<
i
1 2

*
ekspl. impl.
institucija
individua
"'$i?<enje +'<i
9pravni odbor ima pravnu mo da kontrolie preduzee! ali je ta mo obino delegirana u prvoj instanci na
generalnog direktora preduzea. 9pravni odbor esto preuzima direktno kontrolu nad preduzeem u doba
kriza. -ada je vlasnitvo skoncentrisano i preduzee zavisi od #inansijske podrke lanova 91 njegova se mo
poveava u donoenju strategijskih odluka. Mo 91 zavisi i od njegovog poznavanja podruja poslovanja
preduzea.
.eset razliitih tipova moi)
mo nagraivanja " moete da nagradite druga ako uine ono to hoete
mo poloaja " imati tiutlu na poslu ili ne#ormalni poloaj koji navodi druge da vas sluaju
ekspertska mo " specijaliste ili eksperta je znanje koje drugima nije raspoloivo
harizmatska mo " ljude to privlai i prihvataju vostvo
in#ormaciona mo " kada znate neto to drugi treba da znaju
mo okolnosti " kada se javi kriza imate priliku da budete zapaeni ako pruite odgovarajuu viziju
mo resursa " ako postoji pristup ljudima! novcu! proizvodima! koje drugi nemaju
instrumentalna mo " na osnovu sposobnosti da uinite da se neto vano dogodi
mo ocene " na osnovu sposobnosti da se prui in#ormacija ili korektno zapaanje o kvalitetu napora
mo veze " kada se poznaje neko ko je uticajan moe da se pozajmi neto njegove moi.
./. DRU:TVENA OD!OVORNOST PREDUZE@A
1dgovornost je moralna akcija ljudi i preudzea. 1ni koji su odgovorni se nagrauju! hvale! a kanjavaju i
otputaju ako to nisu. Razlozi zbog kojih preduzee treba da bude drutveno odgovorno je)
+ moralnost " preduzee je odgovorno stejkholderima! jer je to Lprava stvar da se uradiL
+ razjasniti sopstveni interes " treba da bude odgovorno stejkholderima <uid pro <uo (dati koliko
dobija)
+ razumna investiciona politika + treba da bude odgovorno stejkholderima jer to vodi veoj dobiti i
cenama akcija
+ odrati autonomiju da se izbegne da se na preduzee utie iz sredine (oni koji na dugi rok ne koriste
mo na nain koji se smatra drutveno odgovornim mogu izgubiti svoju autonomiju).
,ovean broj menadera uvia znaaj #ormulisanja strategije drutvene odgovornosti preduzea. ,otrebno je
paljivo identi#ikovanje i usmeravanje pokretaa drutvenih per#ormansi i sagledavanje dobrih i loih
e#ekata na drutvo.
.rutvena odgovornost preduzea se posmatra kao unapreenje nekih drutvenih dobara iznad interesa
preduzea od onoga to trai zakon. ,re svega! to se odnosi na zahteve potroaa i drugih stejkholdera
preduzea. Mogue je ustanoviti nivo drutvene odgovornosti koji maksimira dobit uz istovremeno
zadovoljavanje zahteva brojnih stejkholdera. :ktivnosti na unapreenju drutvene odgovornosti u tom smislu
treba posmatrati sa stanovita koristi i trokova. 1dluke o drutvenoj odgovornosti treba da se posmatraju
kao i sve druge investicione odluke.
%tandardi odgovornog ponaanja preduzea variraju po pojedinim zemljama. 9 razliitim kulturnim
sredinama menaderi se razliito ponaaju. Klobalizacija svetske privrede uticae na ubrzanje procesa
standardizacije gledanja na drutvenu odgovornost preduzea.
,ostoje razliita gledanja na odnos izmeu drutvene odgovornosti i rentabilnosti preduzea. ,rema jednom
drutveno odgovorna preduzea snose odgovarajui iznos trokova to ih stavlja u nepovoljan poloaj u
odnosu na konkurente. .rugi kau da preduzea objektivno malo ulau u drutveno odgovorne akcije od ega
imaju odgovarajuu korist jer one doprinose poveanju produktivnosti poveavajui moral zaposlenih. ,rema
treem trokovi drutvene odgovornosti po prirodi su znaajni ali se mogu rekompenzovati smanjenjem
brojnih trokova preduzea.
.rutvena odgovornost ukljuuje ekonomsku! pravnu! etiku i #ilantropsku odgovornost.
ekonomska (mora da uradi) 3biti rentabilan< to je #undament na kome se sve zasniva5 samo
rentabilno preduzee moe imati znaajnu ulogu u svojoj komuni i drutvu u celini
pravna (ima da uradi) 3uvaavati zakon< pravo je drutvena kodi#ikacija ta jepravo a ta krivo< treba
se pridravati pravila igre5 da preduzee posluje na nain koji je konzistentan sa oekivanjima drave i
njenog prava (pridravanje zakona)
etika (treba da uradi) 3biti etian< obaveza da se radi ono to je pravedno i #er! izbegavati tetu5
ponaanje u saglasnosti sa oekivanjima drutvenog morala i etikih normi (da sledi verovanja o tome kako
ljudi treba da se ponaaju u drutvu)
81
filantropska (moe da uradi) 3da preduzee bude dobar graanin! da svojim sredstvima doprinosi
poboljanju kvaliteta ivota5 da se ponaa prema oekivanjima drutva i raznih interesnih grupa u njemu! da
se bude donator i dobrotvor
1pravdano se zagovara uvoenje revizije drutvene odgovornosti preduzea. .obra poslovna praksa je ako se
prihvati pravilo ponaanja) Lradi dobro (#inansijski) i ini dobro (drutveno)L. 9 #okusu su etiri podruja)
odnosi sa zaposlenima! sistem kvaliteta! odnosi sa komunom i praksa prema sredini. ,retpostavlja se da
drutvena odgovornost i #inansijske per#ormanse idu zajedno pre nego da je neophodno njihovo balansiranje!
to esto ne stoji jer je menadment nespreman da primeni merila odgovornog ponaanja jer se boji
negativnih e#ekata na #inansijske per#ormanse preduzea.
.1. TIPOVI LIDERSTVA I STRATE!IJS"E PROMENE
S#$a#e%ijs&' )i,e$s#6' se de#inie kao sposobnost da se utie na druge da dobrovoljno donose svakodnevne
odluke koje unapreuju dugoronu vitalnost preduzea! a da se istovremeno odrava kratkorona #inansijska
sposobnost. %trategijsko liderstvo se posmatra kao sposobnost da se anticipira! stvori i odrava #leksibilnost!
misli strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje e omoguiti rentabilnu budunost. 9ticanje
na zaposlene da dobrovoljno donose odluke koje unapreuju preduzee je najbitniji deo strategijskog
liderstva. %trategijsko liderstvo pretpostavlja da zaposleni dele viziju u akcijama na strategijskoj promeni. 9
tom smislu strategijsko liderstvo ukljuuje vizionarsko liderstvo. ,reduzea treba da imaju kritinu masu
menadera koji imaju razliite strunosti i sposobnosti potrebne da se primenjuje strategijsko liderstvo.
%trategijsko liderstvo je sposobnost da se anticipira! opredeli i odrava #leksibilnost u sprovoenju
strategijske promene. Iider mora biti odluan u donoenju i sprovoenju odluka. 1dlaganje u nedogled
odluke koja je bitna za e#ikasnost sprovoenja je gora solucija nego donoenje pogrene odluke koja se
kasnije moe korisgovati. $#ektivni lideri koriste participativno odluivanje i donose strategijske odluke uz
pomo svojih saradnika. ?okus znai da lider ima kratku listu kljunih prioriteta. %trategijski lider misli kako
na strategiju tako i na detalje koji su bitni u njenom sprovoenju.
Vi0i'na$s&' )i,e$s#6' je sposobnost da se stvori i primeni imid koji akcentira ono to preduzee eli da
postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost. 4izionarsko liderstvo se manje bavi
interakcijom izmeu lidera i sledbenika! a vie interakcijom izmeu grupa ili lidera i sistema.
9 primeni vizije lider ima tri bitne uloge) + on mora da zagovara viziju (u i izvan preduzea! da dobije
podrku)< + on je nosilac promena u procesu njene primene< + on vodi proces promene.
Iider mora da vodi rauna da se vizija ostvari kao to je bila i koncipirana. &bog toga on mora da prati njeno
ostvarenje u poslovnoj sredini da bi se ustanovilo koliko ona odgovara tekuoj situaciji.
Iider je kreator vizije preduzea. ,ri njenom stvaranju on mora da saslua sve bitne argumente od svojih
saradnika! posebno od lanova top menadment tima. Iider je onaj koji artikulie viziju i daje joj
legitimitet! ko izraava viziju uspeno retoriki da podstie imaginaciju i emocije kod sledbenika. Iider
putem vizije opunomouje druge da odluuju i da se poslovna aktivnost e#ikasno obavlja.
%ugeriu se 7 alternativne strategije izmeu kojih lider moe da bira da bi pozicionirao svoju organizaciju)
*. reaktivna " preduzee eka na promene! a onda reaguje poto se dogaaji odigraju (sporost u
reagovanju je slaba strana! a dobra strana je to se uvaju razne pocije koje omoguavaju #leksibilnost u
kasnijem reagovanju na deavanja u sredini)
0. vre se promene u internoj sredini preduzea umesto ekanja da se promene dese (lider stvara
metodologiju predvianja za anticipiranje promena i onda proaktivno reaguje na deavanja u eksternoj
sredini)
6. orjentisana na promenu eksterne sredine " anticipiraju se promene i deluje se na nain koji doprinosi
da promene budu u saglasnosti sa potrebama same organizacije (dosta se moe uiniti propagandom!
lobiranjem! povezivanjem sa drugim organizacijama! preduzetnitvom i inoviranjem)
7. usmerena na to da se ustanove novi odnosi izmeu interne i eksterne sredine (u kratkom roku to se
moe ostvariti pogaanjem i pregovaranjem! kada se obe sredine menjaju da se usklade na e#ektivan nain)
Iiderstvo se moe posmatrati u dve dimenzije " sposobnost stvaranja vizije (koja moe biti dobra i slaba) i
sposobnost sprovoenja strategije (koja moe biti dobra i slaba). ;a osnovu njih dobija se 4 tipa lidera)
*. rtva " nema sposobnost ni u stvaranju vizije ni u sprovoenju strategije! sve mu smeta u
organizaciji
0. sanjalica " ima sposobnost stvaranja vizije! ali ne sposobnost sprovoenja strategije (to stvara
kon#uziju i pogrenu akciju)
82
6. radilica " dobar u sprovoenju strategije! ali slab u kreiranju vizije! dosta rizina situacija (ako se u
sprovoenju strategija prilagoava mogunstima sprovoenja postoji ansa za uspeh)
7. lider " dobar kako u stvaranju vizije tako i u sprovoenju strategije.
8edna od ire prihvaenih de#inicija &arizme je) L%posobnost lidera da koristi! iri i intenzivira uticaj
verovanja! vrednosti! ponaanja i per#ormansi drugih pomou svog ponaanja! verovanja i linog primeraL.
:kcenat je sada pomeren na odnos izmeu lidera i sledbenika. @arizma se vidi kao autoritet dat od strane
sledbenika i povezan sa uroenim osobinama lidera. 5a$i0+a#s&' )i,e$s#6' se razlikuje od drugih po
e#ektima na sledbenike. 1no se de#inie kao interakcija izmeu lidera i sledbenika koja rezultira)
+ samopotvrivanje sledbenika se povezuje sa ostvarenjem misije koju je de#inisao lider
+ snanim prihvatanjem vrednosti lidera od sledbenika
+ jakim linim ili moralnim prihvatanjem i vezivanjem za te ciljeve i vrednosti! ali i spremnostima dela
sledbenika da potine svoje line interese kolektivnim.
(o se naziva trans#ormacionim e#ektima harizmatskog liderstva.
,ostojanje krize je neophodno! ali nedovoljno kao uslov! da se pojavi harizmatsko liderstvo. %agledavanje
krize i mogunosti izlaska iz nje su dva komplementarna aspekta konteksta (situacije). @arizmatski lider
identi#ikuje ili artikulie krizu i status <uo! ali u isto vreme on identi#ikuje potencijalne mogunosti u okviru
krize i stvara inspirativnu viziju budunosti! da se koriste mogunosti za izlazak iz krize.
@arizmatski lideri trans#ormiu potrebe! vrednosti! pre#erencije i aspiracije sledbenika od linih ka
zajednikim interesima. 1ni omoguavaju da sledbenici postanu veoma spremni da se lino zaloe i rtvuju
za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga to im je obaveza. @arizmatski lider je pre za
revolucionarne nego evolucione promene.
.3. TRANS=ORMA2IONO LIDERSTVO
Iiderstvo je koncept vitalan za trans#ormaciju. (o je mesto odakle treba da se pone. Iiderstvo je bavljenje
pravim stvarima u preduzeu da se ostvari trans#ormacioni proces. (o je proces u kome se eli ostvarenje
stvarne promene! a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj. Iiderstvo ukljuuje lidere i sledbenike
koji hoe stvarne promene u preduzeu. %mer promena mora biti rezultat planskog procesa u kome
participiraju lideri i sledbenici. 9 #azi planiranja obezbeuje se osnovna podrka sledbenika za proces
trans#ormacionih promena u preduzeu.
-arakteristika lidera je da se bavi promenama trans#ormacionog karaktera. ;iko nije postao veliki lider
zalaui se za odravanje status Fuo. Iider je sposoban da prevazilazi brojne prepreke koje ograniavajue
deluju na njegove sposobnosti da kreira eljene promene. Iider mora da pokree druge da bi bio pokreta
promena. ,reduzee se menja istovremeno sa promenom naina razmiljanja i akcija.
$#ekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni.
+ Direktni efekti se odnose na odluke i akcije koje imaju neposredan uticaj na uraeno! kako je
uraeno i koliko je e#ikasno uraeno. 1cenjuju se merenjem ishoda koji su pod malim uticajem drugih
varijabla. Iider moe uticati na saradnike da rade bre i bolje poslove.
+ 'ndirektni efekti se odnose na odluke i akcije koje su pod uticajem vie interveniuih varijabli u
uzronom lancu. (i e#ekti se sporije sagledavaju! ali su vremenski trajniji (npr. promena kulture).
,roces trans#ormacije se odvija u nekoliko #aza! a poinje sagledavanjem potrebe za promenom! sledi
kreiranje nove vizije i zavrava se institucionalizacijom promene. ,rvi zadatak za trans#ormacionog lidera je
da sagleda potrebu za promenom. =itno je odrediti pravi koncept za poetak trans#ormacionog procesa.
=olje je poeti pre nastajanja krize u svakom sluaju.
1d posebnog je znaaja da zaposleni sagledaju neophodnost promena! odnosno da postojee strategije ne
daju zadovoljavajue rezultate. (rans#ormacioni lider pomae ljudima da prihvate potrebu za promenom bez
oseanja da su oni odgovorni za eventualni promaaj.
9 trans#ormacionom liderstvu bitna su etiri elementa)
*. reagovati brzo i odluno! stvoriti oseaj hitnosti
0. stvoriti i komunicirati viziju i plan
6. proiriti ciljeve i opunomoiti druge da preuzmu odgovornost
7. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.
/etiri bitna #aktora koji determiniu trans#ormaciono liderstvo)
- &arizma " kao idealizovani uticaji kada se sledbenici identi#ikuju sa liderom za koga smatraju da ima
ostvarljivu misiju i viziju
83
- inspiraciona motivacija " koliko se koriste simboli da se ojaa napor kod sledbenika da se ostvari
misija i vizija
- intelektualna stimulacija " koja ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni nain
obavljanja poslova i spremni su da naprave prekid sa prolou
- individualizirana razmatranja + sledbenici se tretiraju razliito! ali jednako na individualnoj osnovi!
lider ih pojedinano usmerava ako je to potrebno.
Razlikuje se trans#ormaciono i harizmatsko liderstvo. @arizma je neophodan element trans#ormacionog
liderstva! ali sama nije dovoljna da dovede do trans#ormacionog procesa. ,ravi se razlika i izmeu
transakcionog i trans#ormacionog lidera. (ransakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na
transakcijama izmeu menadera i zaposlenih. 1snova su nagrade zaposlenima od strane menadera.
(ransakciono liderstvo se posmatra kao jedna #orma strategijskog liderstva. (ransakcioni lider je onaj koji
radi u postojeem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja.
(rans#ormacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija! a zatim ih usmeravaju na ostvarenje
zadataka. ;ajbolji lideri su oboje " transakcioni i trans#ormacioni! najgori nisu ni jedno ni drugo.
(ransakciono i trans#ormaciono liderstvo se razlikuju! ali se ne iskljuuju (svaki lider moe da koristi oba tipa
ponaanja u razliitim situacijama).
(rans#ormaciono liderstvo! za razliku od transakcionog i harizmatskog! se razlikuje ponaanjem lidera koji
nastoji da utie na zaposlene internalizacijom odreenih vrednosti. (ako zaposleni koriste principe kao i
lider. ;asuprot transakcionom i harizmatskom lideru! trans#ormacioni lider nastoji da de#inie i uini
eksplicitnim vane vrednosti koje zajedniki imaju lideri i zaposleni. &ato se trans#ormacioni lider od mnogih
pre vidi kao sluga nego kao gazda u preduzeu. (rans#ormacioni lider ne zasniva svoju mo na nagradama i
kaznama. 2de se na opunomoavanje saradnika. 1punomoavanje lidera i saradnika je usmereno
zajednikom vizijom. 2ma situacija kada trans#ormacioni lideri mogu da deluju na nain koji ne samo da
generie harizmatski oseaj meu sledbenicima! ve i svesno kreira i eksploatie taj harizmatski e#ekat.
84