1

1.0 PENDAHULUAN

Seorang pemimpin berkesan adalah pendorong dan peneraju organisasi yang
berkesan. Ia boleh mendorong kakitangan atau warga sekolah dan mengubah mereka
ke arah lebih baik atau lebih hebat serta mencapai wawasan organisasinya. Pemimpin
yang berkesan mampu bertindak sebagai pembolehubah yang penting bagi organisasi.
Pemimpin atau peneraju dan merupakan orang yang akan menentukan halatuju
organisasi dan kaitangan. Pemimpin adalah perancang misi organisasi, menentukan
matlamat, memberi keutamaan terhadap pencapaian matlamat organisasi.

Kejayaan organisasi dan maruah kakitangan dikaitkan dengan kualiti
kepimpinan. Pemimpin yang cemerlang ialah pemimpin yang berkesan, iaitu peminpin
yang dapat menigkatkan martabat organisasi. Kewibawaan dan kecermerlangan
kepimpinan di sekolah mempunyai perkaitan dan pengaruh yang kuat ke atas kualiti
produk (guru-guru dan kakitangan serta pelajar). Kepimpinan ialah aktiviti
mempengaruhi individu supaya berusaha mencapai objektif kumpulan atau organisasi.
Kepimpinan ialah proses mempengaruhi kelompok, mengarah aktiviti mencapai
matlamat yang sama. Kepimpinan tidak boleh lari dari pengaruh mempengaruhi
pemimpin dan orang yang dipimpin.

Pemimpin penting dalam pembentukan dan hala tuju organisasi. Kepimpinan
berlaku apabila seseorang mendorong, memujuk dan mempengaruhi orang lain untuk
berusaha ke arah pencapaian sesuatu objektif organisasi. Kepimpinan ialah seni atau
satu proses mempengaruhi kegiatan manusia mencapai gol organisasi. Kunci dalam
kepimpinan ialah pengaruh. pengaruh ini memainkan peranan yang dominen dalan
kejayaan sesuatu kepimpinan.

Pendidikan merupakan satu pelaburan yang penting dalam sesebuah negara.
Kualiti generasi pada masa hadapan terletak di tangan para guru untuk
merealisasikannya. Seperti yang kita sedia maklum, pendidik dihujani dengan pelbagai
tanggungjawab. Oleh itu, pendidik hendaklah mempunyai asas kepimpinan yang
berkualiti dan harus ditelusuri dan diperhalusi bagi mewujudkan iklim pendidikan yang
mampu memacu kecemerlangan.

Guru adalah pemimpin kepada murid khususnya ketika murid berada di sekolah.
Kepimpinan guru amat penting kerana ia merupakan salah satu elemen terpenting jika
seseorang guru itu bertugas menjadi seorang guru atau pendidik. Perkara yang
2

terpenting ialah guru itu harus menjadi pemimpin kepada dirinya sendiri dan seterusnya
kepada para murid yang dididiknya.

Kepimpinan seorang pendidik adalah proses penambahbaikkan terhadap
pengurusan dan perjalanan sekolah. Pemimpin juga adalah individu yang
mempengaruhi individu lain di dalam sesuatu pertubuhan. Menurut Mook Soon Sang
(1996), kepimpinan merupakan satu aktiviti yang sangat kompleks dan dapat
didefinisikan sebagai bentuk interaksi antara pemimpin dengan orang yang dipimpin.
Kepimpinan juga suatu proses yang mempengaruhi aktiviti individu lain ke arah
mencapai objektif yang telah dirancang. Bak kata pepatah, jasa seorang pemimpin
umpama air mengalir dari anak sungai hingga ke dasar lautan.


























3

2.0 KONSEP ASAS KEPIMPINAN

Terdapat banyak definisi berkenaan dengan kepemimpinan. Kepimpinan ialah
perkataan terbitan daripada pimpin. Pimpin bererti bimbing, pandu atau tunjuk.
Memimpin diberi erti sebagai memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke
sesuatu tempat.













Rajah 1: 3 Asas penting tentang definisi Kepimpinan

Rajah 1 menjelaskan tentang tiga asas penting tentang definisi kepimpinan.
Menurut kamus Dewan 2003 , Kepimpinan membawa erti keupayaan memimpin dan
kepemimpinan pula keupayaan sebagai pemimpin, daya seseorang pemimpin.
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan.

Pertama, kepimpinan mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada
pekerja-pekerja bawahan yang dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli
kumpulan mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui
kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara
para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan.

Kedua, para pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi arahan berkenaan
dengan setengah daripada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala anggota-
anggota pula tidak boleh mengarah aktiviti-aktiviti pemimpin mereka.

Kempimpinan mesti melibatkan orang lain atau pihak lain
Para pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi arahan
Mempengaruhi pekerja melalui arahan
4

Ketiga, selain daripada berkuasa untuk memberi arahan tentang apa yang perlu
dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleh
pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang Guru Besar mungkin dapat mengarah guru-
gurunya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan sampai ada
tugas itu benar-benar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap
pihak yang berkenaan.

Menurut Noriati A.Rashid et.al. (2010), kepemimpinan ialah mengenai usaha
untuk membimbing tenaga di dalam sesuatu kumpulan. Ia berfungsi sebagai asas
tindakan di kalangan anggota-anggota membimbing kegiatan mereka dan
mempengaruhinya bagi memenuhi matlamat tertentu.

Ee Ah Meng (1995) , kepemimpinan ialah mengenai usaha untuk membimbing
tenaga di dalam sesuatu kumpulan. Ia berfungsi sebagai asas tindakan di kalangan
anggota-anggota membimbing kegiatan mereka dan mempengaruhinya bagi memenuhi
matlamat tertentu. Sebagai contohnya, bagi meningkatkan budaya membaca dalam
kalangan murid di sekolah, Guru besar memperkenalkan Program Pintar Pagi dan
meminta semua guru kelas untuk membimbing murid-murid membaca pada awal pagi
bagi meningkatkan penguasaan kemahiran membaca dalam kalangan murid.

Ishak Bin Sin dalam jurnalnya yang bertajuk Pemimpin Dalam Kepimpinan
Pendidikan (2004) menyatakan pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan
memimpin pengikutnya ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan. Penyerlahan
penampilan keupayaan (kebolehan dan pencapaian) individu pemimpin dalam
menjayakan kepimpinannya dikenali sebagai stail kepimpinan. Misalnya, guru besar
boleh memotivasikan guru dengan memberi ganjaran kepada guru sekolah jika berjaya
mencapai satu pencapaian yang cemerlang seperti mencapai target UPSR yang telah
ditetapkan dalam jangka masa tertentu.

Syed Ismail bin Syed Mustapa & Ahmad Subki Bin Maskon (2010) , elemen asas
proses kepemimpinan ialah pengikut. Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan
seorang sahaja kerana proses ini memerlukan sekurang-kurangnya dua orang, seorang
yang memimpin dan seorang lagi mengikut. Kalau tidak ada pengikut maka tidak ada
pemimpin. Sebagai contohnya, dalam organisasi sekolah, guru besar sebagai pemimpin
manakala guru-guru adalah pengikutnya. Setiap langkah yang diambil oleh guru besar
untuk meningkatkan prestasi sekolah perlu dibantu oleh semua guru. Para guru perlu
5

setia dan melibatkan diri dengan sepenuhnya dalam langkah-langkah yang diambil oleh
guru besar untuk kepentingan bersama.

Azmi Bin Zakaria (2004) dalam Jurnalnya yang bertajuk Pengurusan Dan
Kepimpinan Pendidikan berpendapat kepimpinan ialah penyusun interaksi seluruh
anggota organisasi untuk mencapai matlamat bersama. Semua aktiviti ini menunjukkan
kepemimpinan di dalam Islam lebih bersifat terbuka; lebih menekankan konsep
persaudaraan serta hubungan kemanusiaan (antara pemimpin dan anggota organisasi)
dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi.

Sebagai rumusan daripada definisi-definisi di atas, kepemimpinan ialah
kemampuan mempengaruhi minda dan gelagat anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi melalui struktur dan prosedur baru. Pada kebiasaannya seseorang
pemimpin menggunakan hanya teknik pengaruh yang tidak ada unsur paksa.
Penggunaan pengaruh tanpa unsur paksaan ini membawa kepada hubungan yang
positif di antara pemimpin dan pengikut. Ini bermakna bahawa subordinat menerima
pengaruh daripada pemimpin kerana mereka menghormati atau menyukai pemimpin
tersebut.



















6

3.0 JENIS-JENIS GAYA KEPIMPINAN
















Rajah 2 : Jenis-jenis gaya kepimpinan

Berdasarkan kepada rajah 2 di atas , gaya kepimpinan ialah struktur keperluan
yang memotivasikan tingkah laku dalam pelbagai situasi kepimpinan. Abdul Ghani
Abdullah, Abdul. Rahman Abdul. Aziz & Mohammed Zahir (2008) menyatakan bahawa
perbezaan gaya kepimpinan mempunyai kesan penting ke atas produktiviti individu-
individu yang mereka pimpin. Oleh itu pengetahuan tentang gaya kepimpinan
membolehkan seseorang pemimpin untuk lebih yakin dan berkemahiran sebagai
pengurus, pentadbir dan pemimpin.


3.1 Gaya Kepimpinan Autokratik

Guru yang autokratik sentiasa melihat kepada kecekapan dalam mengendalikan
kerja tanpa memikirkan soal kemanusiaan. Kebiasaannya, pemimpin jenis autokratik
akan membuat keputusan secara bersendirian dengan mengambil hanya sedikit input
daripada subordinat lain ataupun tiada langsung. Jenis kepimpinan ini hanya sesuai
diaplikasikan dalam situasi yang memerlukan keputusan dicapai dalam masa yang
sangat singkat atau di mana pemimpin tersebut lebih berpengetahuan daripada
subordinat dalam sesuatu perkara.
JENIS-JENIS
GAYA
KEPIMPINAN
Gaya Kepimpinan
Autokratik
Gaya Kepimpinan
Demokratik
Gaya Kepimpinan
Intruksional
Gaya Kepimpinan
Kontigensi
Gaya Kepimpinan
Laissez Faire
Gaya Kepimpinan
Islamik
7

Contohnya guru yang menggunakan kepimpinan autokratik merupakan guru
yang tegas dan mengawal murid melalui hukuman dan ganjaran. Interaksi antara guru
dan murid juga adalah kurang kerana murid takut untuk menyuarakan pendapat.
Kawalan kelas mungkin dapat dicapai namun iklim pembelajaran yang kondusif tidak
dapat dicapai. Guru mengawal kelas menggunakan sistem hukuman dan ganjaran dan
ini memberikan tekanan kepada murid kerana takut salah dan akan didenda oleh guru.
Suasana bilik darjah akan menjadi tegang.


3.2 Gaya Kepimpinan Demokratik

Salah satu corak kepimpinan yang sering diamalkan oleh guru besar ialah gaya
demokratik. Gaya kepimpinan demokratik lebih liberal berbanding dengan gaya
kepimpinan autokratik. Seseorang guru besar yang demokratik akan banyak
berbincang, menerima dan memberi pandangan. Pada asasnya sesuatu keputusan
dicapai bersama atas dasar persetujuan majoriti. Kepimpinan jenis ini menggalakkan
percambahan minda apabila yang dipimpin mempunyai peluang memberikan idea-idea
mereka. Misalnya, guru diberi kebebasan untuk bekerja dengan siapa sahaja yang
mereka suka dan pembahagian tugas adalah diserahkan kepada para guru masing-
masing. Sifat menghargai dan sentiasa membawa perbincangan dari idea-idea yang
diketengahkan oleh kumpulannya adalah satu cara yang amat penting dalam
menjalankan urusan pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Bukan sahaja dengan
guru-guru tetapi seluruh kakitangan sokongan yang ada. Corak kepimpinan demokrasi
ini menjamin kepuasan pekerjaan yang tinggi kepada mereka.


3.3 Gaya Kepimpinan Laissez-Faire.

Kepimpinan laissez-faire adalah bertentangan dengan gaya kepimpinan
autokratik. Kepimpinan jenis ini banyak memberikan kebebasan, mempunyai kurang
unsur-unsur kawalan dan kurang memberikan pandangan. Guru besar berperanan
sebagai pemerhati dan membiarkan guru-guru menjalani aktiviti mengikut inisiatif
masing-masing. Kepimpinan jenis ini mempunyai kesan positif dan kesan
negatif tersendiri. Ia boleh jadi positif apabila misalnya aktiviti-aktiviti yang dijalankan
oleh pihak bawahan memang baik dan mendatangkan faedah kepada sekolah.

8

Corak kepimpinan laissez-faire ini digunakan terhadap guru yang mempunyai
motivasi diri yang tinggi dan kemahiran yang tidak diragukan dalam bidangnya untuk
mencapai matlamat. Melalui corak kepimpinan bebas ini, guru akan merasakan
kepentingan mereka di sekolah. Keupayaan guru di sekolah tersebut turut
dimaksimumkan kerana tiada sebarang sekatan daripada guru besar dan mereka bebas
menunjukkan keupayaan dan potensi mereka.


3.4 Gaya Kepimpinan Intruksional

Menurut Noriati A. Rashid et.al. (2010), mengatakan bahawa kepimpinan
Intruksional adalah penyeliaan staf untuk perkembangan kurikulum. Contohnya , guru
besar bertanggungjawab mengadakan falsafah, matlamat dan objektif sekolah,
membimbing para guru meningkatkan kecekapan mereka dalam pengajaran dan lain-
lain bidang kurikulum. Misalnya guru besar boleh melaksanakan program
perkembangan staf, menyelaras aktiviti pendidikan serta lain-lain usaha. Dengan ini
jelaslah, kepimpinan guru besar dalam melaksanakan dan menumpukan seluruh tenaga
dalam memastikan tugas hakiki dan utama dalam kecemerlangan kurikulum, amatlah
penting.


3.5 Gaya Kepimpinan Kontingensi

Noriati A.Rashid et.al. (2010), Teori atau model kontingensi sering disebut teori
situasi kerana teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi.
Model atau teori kontingensi Fiedler ini menjelaskan tentang kelompok efektif yang
tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinat
sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin. Misalnya ,
menurut Syed Ismail bin Syed Mustapa & Ahmad Subki Bin Maskon (2010) Kepimpinan
Kontingensi ini boleh dilihat apabila guru besar menyesuaikan gaya kepimpinannya
mengikut keadaan atau keperluan yang wujud.






9

3.6 Gaya Kepimpinan Islamik

Menyatakan bahawa kepimpinan merupakan tuntutan utama di dalam agama.
Tanpa kepimpinan, urusan pentadbiran agama dan bangsa tidak dapat dijalankan
secara sempurna. Contohnya jika kita lihat, orang-orang Islam telah diikat oleh satu
peraturan supaya hidup berjiran dan bersahabat dengan mereka. Dengan ini,
terciptanya satu masyarakat yang berbilang kaum dan kepercayaan demi mewujudkan
kebahagiaan bersama dalam satu masyarakat dan satu negara.





























10

4.0 PERANAN PENTADBIR SEKOLAH

Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepemimpinan adalah sangat penting.
Hal ini kerana, sebuah sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga
kokurikulum adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang
guru besar. Jawatan guru besar atau pengetua dalam sistem sekolah adalah satu
jawatan berwibawa. Guru besar atau pengetua sekolah dipertanggungjawabkan dan
juga dianugerahkan autoriti ke atas perjalanan semua aspek sekolah dari segi
hubungan pemimpin-ahli, struktur tugasan dan kedudukan kuasa untuk mewujudkan
situasi kepemimpinan yang menyenangkan dalam organisasi sekolah.















Rajah 3 : Peranan Guru Besar

Guru Besar adalah sebagai pemimpin utama di peringkat sekolah yang diberi
peranan melaksanakan pendidikan berkualiti dan cemerlang. Oleh itu, Guru Besar perlu
berusaha meningkatkan dan memantapkan tahap profesionalisme dengan memiliki dan
mengamalkan Ilmu Teori Pengurusan Sekolah terkini. Ilmu Teori Pengurusan Sekolah
yang dimiliki akan membantunya bersikap professional. Pengurusan Sekolah yang
dimiliki akan membantunya bersikap professional. Guru Besar akan dapat bertindak
tangkas dan berkesan serta membuat keputusan berteraskan etika dan moral
profesional pendidikan. Keadaan ini sekali gus menjadikan pemimpin sekolah dapat
menangani segala isu kependidikan dan dapat menyelesaikan masalah sekolahnya
dengan pemikiran rasional secara profesional.
GURU BESAR
Hubungan
Pemimpin Dengan
Ahli
Struktur Tugasan Kedudukan Kuasa
11

Sehubungan dengan itu, guru besar secara tersurat perlu memainkan peranan
ketua pentadbir, pengurus dan pemimpin sekolah. Sebagai pemimpin di sekolah, Guru
Besar perlu melaksana tugas menyelia pelaksanaan kurikulum sekolah selaras Dasar
Falsafah Pendidikan Kebangsaan, menyelia pelaksanaan program pendidikan sekolah
dan memberi khidmat sokongan, memberi kepimpinan profesional kepada semua staf
sekolahnya dan mengeratkan kerjasama pihak sekolah dengan masyarakat melalui
organisasi seperti Persatuan Ibu bapa dan Guru.

Selain itu, Guru Besar semestinya tidak boleh hanya berperanan sebagai
pentadbir dan pengurus sahaja. Guru Besar mesti bertindak sebagai pemimpin
pendidikan di sekolahnya. Kepemimpinannya menentukan hala tuju sekolahnya.
Peranannya mengarah, mengelola, menyelia, membimbing dan menyelesaikan masalah
bersama guru dan staf sokongan akan memacu ke arah pencapaian visi sekolah. Gaya
kepemimpinan yang berlandaskan prosedur kerja sahaja dan berpegang kepada
pendirian bahawa Guru Besar sentiasa betul dan benar tidak sesuai diamalkan. Guru
Besar perlu menggunakan kreativiti dengan menghayati reflective rationality dan
semangat syura berorientasi pelanggan. Guru Besar sebagai the central figure dalam
pentadbiran dan pengurusan sekolah berperanan sebagai pemimpin instruksional.

Selain itu, guru besar harus menjadi role model dan dapat mendorong guru
berusaha dengan penuh keghairahan melaksana misi bagi mencapai visi sekolah
dengan menjalin dan mengadun tenaga guru dalam satu pasukan kerja. Guru Besar
memberi inspirasi dan motivasi kepada guru untuk bekerja secara sukarela dan dalam
suasana ceria serta berasa kepuasan apabila aktiviti sekolah dapat dilaksanakan
dengan berkesan dan mencapai hasil yang cemerlang berdasar KPI yang telah
ditetapkan. Bukan itu sahaja, Guru Besar berkeupayaan melaksana musyawarah dan
berbincang strategik pendidikan di antara PIBG dan NGO yang terlibat secara langsung
dengan usaha pembangunan dan kemajuan pendidikan termasuk agensi kerajaan dan
swasta.

Lebih-lebih lagi, Guru Besar juga mesti membuat analisis SWOT dan analisis
persekitaran sekolahnya. Sebagai pemimpin di sekolah, Guru Besar perlu mengenal
pasti kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang di sekolahnya. Ini akan
membolehkan mereka menyusun perancangan dan mengambil langkah menangani
kelemahan dan ancaman. Pemimpin di sekolah perlu menggembleng kekuatan dan
menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kekangan-kekangan di sekolah dan
persekitarannya dengan mengatur, memeta dan merencana visi dan misi melalui
12

pelaksanaan perancangan strategik sekolah. Visi dan misi sekolah dipersembahkan
dalam bentuk mudah difahami dan boleh diterima serta dihayati bersama oleh seluruh
warga sekolah. Guru Besar mesti berkeupayaan menggunakan kedudukan, pengaruh,
kebijaksanaan, berkeupayaan memujuk, kekuatan mengerak dan kemahiran mengurus,
mentadbir dan memimpin serta melentur perbezaan dan kelainan dalam kalangan guru
sekolahnya.

Seterusnya, Guru Besar juga boleh mewujud dan melaksana perkhidmatan
penyayang di sekolah. Guru besar perlu menghargai dan mengiktiraf perkhidmatan yang
diberikan oleh warga sekolah. Perkhidmatan penyayang boleh memotivasikan dan
membangkit serta membubarkan semangat guru-guru bekerja dan melahirkan perasaan
penghormatan kepada kepemimpinan Guru Besar.

Selain itu, dalam konteks organisasi sekolah, Guru Besar adalah pemimpin yang
akan menentukan hala tuju dan arah yang tepat untuk diikuti oleh ahli organisasi. Guru
Besar perlu mengatur dan memilih gaya pengurusan dan kepemimpinan cemerlang
dalam organisasi seperti bermatlamat dan jujur, berwibawa, keterbukaan dan amanah,
berpasukan dan saling menyokong penyayang, terbuka kepada perubahan,
mementingkan kualiti, perkhidmatan dan pelanggan menghormati individu dan
kepelbagaian supaya sekolah akan berjaya dan menjadi terbaik.

Mok Soon Sang (1995) menyatakan iklim sekolah yang baik atau buruk akan
mempengaruhi gaya pentadbiran seseorang Guru Besar. Iklim sekolah adalah
berhubung rapat dengan disiplin dan peraturan sekolah yang sedia ada serta perasaan
kekitaan kakitangan terhadap sekolah mereka. Hal ini kerana, iklim sekolah yang baik
dapat mencetuskan suasana persefahaman dalam menjalankan tugas, kerjasama
antara guru tersekat, aliran komunikasi yang mesra, struktur kerja yang
memberangsangkan dan membolehkan guru-guru terlibat secara aktif dan
bertanggungjawab dalam melaksanakan tugas dengan adil, dedikasi, gembira dan
sempurna.

Sebagai kesimpulan, pemimpin perlu mempunyai nilai dan etika di dalam
organisasi untuk mencapai matlamat sesebuah organisasi. Untuk menjadi seorang
pengurus pendidikan yang berkesan, seseorang itu seharusnya terlebih dahulu
memahami apakah dia Falsafah Pendidikan Negara yang telah digubal oleh
Kementerian Pendidikan Malaysia. Falsafah Pendidikan Negara dicipta bagi memberi
satu garis panduan supaya institusi sekolah dan sistem pendidikan berupaya melahirkan
13

rakyat Malaysia yang lebih dinamik. Setiap pengurus pendidikan di sekolah khususnya
adalah pendukung dan pelaksana segala aktiviti yang telah ditetapkan oleh
Kementerian. Oleh yang demikian, Falsafah Pendidikan Negara seharusnya menjadi
rujukan penting bagi apa juga tindakan yang diambil oleh mereka yang terlibat di dalam
pengurusan sekolah. Secara tidak langsung kita dapat menyahut cabaran wawasan
2020 dalam membentuk sebuah masyarakat berbudi dan berbudaya penyayang,
sebuah sistem sosial yang lebih mementingkan masyarakat daripada diri sendiri,
dengan kebajikan rakyat tidak diasaskan kepada negara mahupun individu, tetapi
kepada sistem kekeluargaan yang kukuh lagi mantap




























14

5.0 KEPIMPINAN MELAHIRKAN WARGA SEKOLAH CEMERLANG

Kejayaan sesebuah sekolah amat bergantung kepada keupayaan pemimpin
sekolah tersebut bermula daripada pemimpin peringkat tinggi hingga kepada pemimpin
peringkat rendah. Inilah perubahan yang berlaku di dalam kepimpinan masa kini iaitu
berfokuskan kepada perkongsian kepimpinan instruksional atau shared instructional
leadership. Oleh itu kejayaan sekolah bergantung kepada sejauh mana usaha dan
komitmen yang diberi oleh setiap peringkat pemimpin sekolah di dalam menyelaras dan
menyokong setiap aktiviti supaya berlaku kesinambungan di antara satu peringkat ke
peringkat yang lain. Pemantauan dan kawalan perlu dilaksanakan secara berterusan
supaya penambahbaikan dapat dilakukan.

Ramai pengkaji dalam bidang kepimpinan menggunakan kerangka yang
dikemukakan oleh Hallinger dan Murphy (1985) dan Hallinger (1990) sebagai panduan.
Aspek-aspek yang amat diberi penekanan ialah pendefinisian misi sekolah,
mengurus program instruksional dan pembangunan budaya pembelajaran
sekolah yang positif. Institut Aminuddin Baki juga telah cuba membantu pihak sekolah
dengan memberi tumpuan latihan kepada aspek-aspek tersebut dengan memperincikan
lagi setiap aspek itu. Antara perkara yang diperincikan ialah penetapan matlamat
sekolah, memantau keupayaan guru mengajar dan murid belajar, menyelia dan menilai
program instruksional, mengawal masa, menggalakkan perkembangan profesional,
sentiasa kelihatan, dan memberi ganjaran kepada guru dan murid.

Sejak kebelakangan ini, pihak sekolah sentiasa diberi tugas-tugas yang pelbagai
untuk dilaksanakan. Pihak sekolah sering dipanggil untuk menghadiri mesyuarat, kursus
dan sebagainya dari semasa ke semasa. Perkara yang amat membimbangkan ialah
apabila pemimpin sekolah seringkali terpaksa menghilangkan diri daripada sekolah.
Sekiranya keadaan ini berterusan untuk jangkamasa yang panjang, perjalanan aktiviti
instruksional amat sukar dikawal dan perhatian serta komitmen sepenuhnya tidak dapat
diberi. Situasi ini bertambah serius sekiranya warga sekolah terdiri daripada guru-guru
baru atau kurang mahir. Proses pengajaran dan pembelajaran tidak dapat berjalan
dengan baik. Oleh itu, pemimpin sekolah haruslah bijak menangani situasi seumpama
ini. Dalam hal-hal tertentu, konsep-konsep seperti empowerment, shared leadership,
atau distributed leadership harus diaplikasikan. Pemimpin sekolah perlulah sentiasa
kelihatan berada di sekolah, ibarat ibu yang memelihara dan melindungi anaknya
dengan baik.

15


Pemimpin yang sentiasa memberi fokus kepada aspek-aspek merancang,
mengelola, mengawal, menyelia dan membangunkan kurikulum serta pengajaran dan
pembelajaran di sekolah secara teliti dan perinci. Justeru itu, pemimpin instruksional
yang akan sentiasa mengorientasikan pemikiran semua warga sekolah kepada
pencapaian matlamat iaitu ke arah peningkatan pencapaian akademik murid. Mereka
mempunyai misi yang lebih terperinci dengan memberi penekanan kepada pencapaian
akademik. Ini dilakukan dengan meletakkan harapan dan standard yang tinggi untuk
guru dan murid. Peranan ini selaras dengan usaha-usaha melahirkan sekolah yang
berkesan seperti yang ditekankan Mortimore, et al., (1995). Adalah diharapkan dengan
adanya pemberian autonomi, sekolah kluster akan meningkatkan keupayaan pemimpin-
pemimpin instruksional untuk membantu meningkatkan lagi kecemerlangan sekolah.

Salah satu dimensi utama dalam kepimpinan instruksional (Hallinger, 1985,
2000) ialah pendefinisian misi sekolah. Dalam dimensi ini dua fungsi utama pemimpin
instruksional ialah membentuk matlamat sekolah dan menyebarkan matlamat ini kepada
semua warga sekolah. Dalam konteks Malaysia yang mengamalkan sistem pendidikan
berpusat, matlamat sekolah yang dibina perlulah berdasarkan mandat yang diterima
melalui Akta Pendidikan 1996. Mandat ini menekankan fungsi teras (core business)
sekolah dalam menjayakan kurikulum kebangsaan disamping aktiviti-aktiviti kokurikulum
yang menyokong kurikulum.

Dalam melaksanakan fungsi ini, pemimpin instruksional yang perkasa perlu
memastikan semua staf mempunyai matlamat yang jelas dan boleh diukur. Semua
warga sekolah perlu memberi tumpuan kepada peningkatan akademik murid. Selalunya
matlamat yang dibina oleh pemimpin instruksional yang perkasa adalah mencabar,
boleh dicapai dan boleh diukur. Demi mengukur matlamat, piawai atau standard tertentu
perlu dibentuk supaya dapat mengesan prestasi. Piawai yang boleh diukur ini adalah
petunjuk-petunjuk prestasi utama (key performance indicators) pencapaian kurikulum
sekolah. Antaranya ialah Gred Purata Murid, Gred Purata Mata Pelajaran, Gred Purata
Sekolah atau peratus kelulusan murid. Berdasarkan piawai ini, pemimpin sekolah perlu
membentuk objektif. Pembinaan objektif pula perlu mengambil kira pencapaian asas
atau Take-Off-Value dan sasaran yang ingin dicapai atau Expected Target Result, serta
tempoh untuk mencapai objektif.



16


Pemimpin instruksional yang perkasa mampu mempengaruhi kualiti pencapaian
akademik sekolah dengan menyelaraskan misi sekolah dengan struktur sekolah seperti
standard akademik, masa pembelajaran dan kurikulum. Dalam penjanaan misi sekolah
yang bermakna, pemimpin instruksional yang perkasa akan mengambil kira konteks
sekolah seperti status sosio-ekonomi murid, saiz sekolah, dan komuniti setempat.
Keberkesanan sekolah berkait rapat dengan penyeliaan perkembangan guru (Hallinger,
2005). Perkembangan guru dan penyeliaan adalah saling berhubungan antara satu
sama lain. Pemimpin instruksional yang perkasa bertanggungjawab menjalankan
penyeliaan bagi menambahbaik tugas guru-guru dan komited kepada pengajaran dan
pembelajaran. Apabila kita memperkatakan tentang penyeliaan pengajaran dan
pembelajaran oleh pemimpin sekolah maka kita tidak dapat lari daripada membuat satu
penilaian.

Namun begitu terdapat pihak yang memandang konsep penilaian guru oleh
pemimpin semasa penyeliaan dijalankan sebagai satu proses pencapaian kompetensi
guru berbanding dengan piawai yang telah ditetapkan. Oleh itu konsep penilaian perlu
diperluaskan kepada perkara-perkara yang melibatkan aktiviti-aktiviti yang berlaku
dalam bilik darjah dan mengenal pasti hasil pembelajaran yang tercapai. Dengan kata
lain, fokus terhadap penilaian kurang menumpukan pengukuran tetapi sebaliknya lebih
kepada penjelasan mengenai aktiviti-aktiviti pembelajaran dan juga mengenal pasti
kepentingan aktiviti-aktiviti pengajaran dan pembelajaran ini kepada murid yang
mempunyai tahap yang berbeza.

Penyeliaan merupakan satu kaedah untuk membantu guru berkembang dan
membentuk seorang individu menjadi profesional. Tujuan penyeliaan boleh
diklasifikasikan kepada tiga kategori utama iaitu:

i. Kawalan kualiti. Pemimpin instruksional yang perkasa bertanggungjawab untuk
memantau pengajaran dan pembelajaran di sekolah dengan melawat bilik-bilik darjah,
melakukan rondaan di kawasan sekolah, berbincang dengan staf dan melawat dan
berbincang dengan murid sekerap yang mungkin.

ii. Perkembangan profesional. Pemimpin instruksional yang perkasa
bertanggungjawab untuk membantu guru berkembang dan membina kefahaman
mengenai pengajaran dan budaya bilik darjah, menambahbaik kemahiran pengajaran
serta memperkembangkan ilmu.
17

iii. Motivasi guru. Pemimpin instruksional yang perkasa bertanggungjawab untuk
membentuk dan menyemai motivasi dan komitmen guru kepada pengajaran dan
matlamat sekolah.

Penyeliaan pengajaran dan pembelajaran bukan hanya boleh dijalankan oleh
pemimpin sekolah tetapi juga guru-guru sendiri dalam bentuk kumpulan. Peranan
pemimpin instruksional yang perkasa adalah untuk memastikan penyeliaan berjalan,
sumber-sumber diagihkan bagi membolehkan program dijalankan, dan segala aktiviti
yang membolehkan guru bekerja sesama mereka dengan efektif. Secara
keseluruhannya bagi membantu, membimbing dan menyokong pengajaran dan
pembelajaran guru, pemimpin yang perkasa harus membuat penyeliaan dari semasa ke
semasa.

Keberkesanan sekolah juga dikaitkan dengan pemimpin yang sentiasa membuat
penilaian terhadap peningkatan murid. Ini dapat dibuktikan melalui Teori Lima Faktor
Edmonds (1979) yang menyatakan asas kepada kejayaan sekolah ialah kepimpinan
pendidikan yang teguh, penekanan kepada kemahiran yang asas, persekitaran yang
teratur dan selamat, jangkaan terhadap murid dan penilaian yang kerap terhadap
peningkatan murid. Pemimpin instruksional yang perkasa dapat mengenalpasti masalah
yang dihadapi oleh murid dengan lebih tepat dengan membuat pemantauan pencapaian
murid secara konsisten. Melalui pengumpulan data-data pencapaian murid, pemimpin
dapat menganalisis tahap pencapaian murid seterusnya dapat menyediakan strategi
peningkatan mengikut kumpulan sasaran tahap murid.

Kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah itu juga sangat bergantung
kepada sejauh mana pihak sekolah berupaya mengurus kurikulum yang telah ditetapkan
Kementerian dengan cekap. Pemimpin yang perkasa dapat mengatur strategi yang
sesuai; merancang, mengkoordinasi dan melaksana program-program kurikulum yang
dapat meningkatkan prestasi sesebuah sekolah dari aspek intelek, rohani, emosi, dan
jasmani secara menyeluruh dan bersepadu. Dalam meta-analisis lebih daripada 88
kajian peringkat kedoktoran di tujuh buah negara, Hallinger (2003) mendapati
kepemimpinan instruksional mempunyai perkaitan yang signifikan dengan kejayaan
sekolah dalam bidang akademik. Sebaliknya, Ahmad (1989) mendapati ramai pengetua
tidak dapat memberi penekanan dalam bidang ini lantaran daripada tugas-tugas lain
yang perlu tindakan segera. Justeru itu, kecekapan pemimpin sekolah hendaklah
melebarkan lagi keupayaan mereka bagi memastikan kejayaan-kejayaan lain juga boleh
18

berlaku seiring dengan kejayaan akademik seperti dalam bidang kokurikulum yang
diyakini dapat membentuk jati diri murid-murid.

Adalah penting untuk kepemimpinan di setiap peringkat memahami sedalam-
dalamnya kehendak dasar kurikulum, berupaya melaksanakan kehendak dasar
kurikulum tersebut, serta berkebolehan pula untuk bertindak sesuai dengan keperluan
masa kini dan cabaran masa hadapan kementerian. Sesungguhnya cabaran yang
dihadapi masa kini amat mencabar bagi kepemimpinan sekolah dengan perubahan dan
pengubahsuaian kurikulum senantiasa dilakukan oleh Kementerian bagi memastikan ia
tetap relevan dengan kehendak semasa. Oleh itu, pemimpin yang perkasa hendaklah
sentiasa peka dan bertindak secara proaktif dan kreatif bagi menterjemahkan dasar-
dasar yang telah ditetapkan itu kepada tindakan dan amalan. Pemimpin yang perkasa
mampu mengurus kurikulum dengan berkesan dan berupaya mengembangkan potensi
dan minat murid ke tahap maksimum. Isu-isu berkaitan dengan KSSR, PBS, PPSMI,
3M, dan kadar celik huruf yang masih lagi belum memuaskan memerlukan kepimpinan
yang berwibawa bagi memastikan isu-isu tersebut dapat diselesaikan di peringkat
sekolah. Sesungguhnya, kita hanya ada lebih kurang 6 tahun lagi bagi merealisasikan
Wawasan 2020. Masa untuk berlengah sudah tiada, dan seharusnya para pemimpin
pendidikan di setiap peringkat bergerak secara sederap dan bersinergi, dan pantas bagi
memintas segala jua bentuk halangan dan rintangan.

Antara halangan dan rintangan yang perlu diharungi adalah berpunca daripada
diri pemimpin itu sendiri seperti kekurangan ilmu dan kemahiran, kelemahan jati diri, dan
kepincangan sikap. Oleh itu, semua pemimpin di pelbagai peringkat hendaklah
menyemak dan merefleksi diri sendiri bagi mengenalpasti kekurangan yang dimiliki.
Disamping itu, para pemimpin pendidikan juga seharusnya mencari jalan bagaimana
memperbaiki segala kelemahan yang ada. Indeks Prestasi Utama (KPI) adalah salah
satu kaedah bagi mengesan dan memperbaiki diri sendiri dan juga organisasi yang
dianggotai. Tugas dan tanggungjawab pemimpin pendidikan amat berat kerana
pemimpin pendidikan bukan sahaja memikul amanah untuk melahirkan insan berilmu
dan berakhlak tinggi, malah turut berperanan untuk merealisasikan matlamat
kenegaraan yang akan menentukan jatuh bangun bangsa dan negara di masa hadapan.

Oleh itu, para pemimpin hendaklah sentiasa berusaha meningkatkan
keintelektualan peribadi dan kemantapan emosi, disamping menjadi juara (champion)
bagi membangun dan mengembangkan potensi semua staf yang dipimpin.
Sesungguhnya kuasa pakar dan kuasa rujukan yang dimiliki pemimpin menjadi
19

sumber inspirasi kepada staf untuk terus komited dalam menjalankan tugas masing-
masing (Lyons & Murphy, 1994). Pemimpin pendidikan yang berwibawa dan bijak dapat
melahirkan ramai juara dikalangan staf. Pengiktirafan yang diberikan kepada staf
dengan pengagihan kepimpinan ini mampu meningkatkan keterampilan dan kompetensi
staf, sekali gus meningkatkan harga diri dan self-esteem mereka.

Bagi membangun sistem pendidikan bertaraf dunia yang bakal melahirkan
generasi yang mampu bersaing di arena global, Kementerian telah menjadikan
pembangunan kepimpinan dan pengurusan pendidikan yang berkesan di semua
peringkat sebagai salah satu daripada fokus utama Perancangan Pembangunan
Pendidikan 2022. Justeru itu, para pemimpin seharusnya berusaha bersungguh-
sungguh, mencari peluang belajar, berguru dan sebagainya untuk meningkatkan
keterampilan masing-masing. Di zaman langit terbuka ini, peluang untuk
memperkasakan diri sendiri sungguh banyak. Pembelajaran secara maya sudah pun
menjadi trenda (aliran) masa kini. Disamping itu, Kementerian sentiasa memberi latihan
berterusan kepada para pemimpin pendidikan melalui Institut Aminuddin Baki (IAB).

Menurut laporan yang dikeluarkan oleh Institute of Educational Leadership
(2000) bertajuk Leadership for Student Learning - Reinventing Principalship, seorang
pemimpin sekolah memainkan peranan terpenting dalam tanggungjawab untuk
memastikan berlakunya proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Laporan
tersebut merumuskan bahawa:

principals today must serve as leaders for student learning. They must know
academic content and pedagogical techniques. They must work with teachers to
strengthen skills. They must collect, analyze and use data in ways that fuel
excellence.They must rally students, teachers, parents, local health and social service
agencies, youth development groups, local businesses, and other community residents
and partners around the common goal of raising student performance. And they must
have the leadership skills and knowledge to exercise the autonomy and authority to
pursue these strategiesThey must do all these things, but too often, they do not.

Seperti yang disebutkan oleh Mortimore, et al., (1995), penumpuan terhadap
proses pengajaran dan pembelajaran merupakan salah satu faktor yang penting untuk
keberkesanan sekolah. Sehubungan itu, salah satu aspek yang perlu diberi penekanan
adalah memaksimumkan waktu pengajaran dan pembelajaran. Kajian-kajian dalam
bidang ini mengutarakan supaya semua kegiatan sekolah dijadualkan dengan rapi
20

supaya tidak mengganggu masa pengajaran dan pembelajaran. Davis dan Thomas
(1989) menyarankan:

Administrators should organize the school calendar to provide
maximum learning time. Student pullouts from regular classes (eg.
early dismissal for games) should be minimized or eliminated
Unassigned time and time spent on non instructional activities
should be minimized.

Justeru, amalan time-on-task (Stallings & Kaskowitz, 1974) dalam proses
pengajaran dan pembelajaran wajar dijadikan budaya oleh setiap guru. Salah satu
kajian awal tentang keberkesanan proses pengajaran dan pembelajaran telah dijalankan
oleh Carroll (1963) yang mengutarakan bahawa pembolehubah yang paling utama
dalam pembelajaran adalah masa. Secara ringkas, Carroll (1963) merumuskan bahawa
masa untuk pembelajaran merangkumi aspek allocated time iaitu masa yang
diperuntukkan untuk sesuatu pembelajaran dan aspek engaged time iaitu masa yang
sebenarnya digunakan untuk pembelajaran. Kajian menunjukkan bahawa terdapat
hubungan yang positif di antara engaged time dengan pencapaian murid.

Menyedari hakikat ini, pihak sekolah wajar mengambil langkah-langkah untuk
meminimumkan pembaziran masa pengajaran dan pembelajaran (time-wasters) yang
mungkin terhasil akibat perancangan yang lemah atau ketidakpekaan terhadap perkara
ini. Secara am, antara perkara-perkara yang menyumbang kepada pembaziran waktu
pembelajaran di sekolah adalah kelewatan guru masuk kelas, ketidakhadiran guru yang
tiada pengganti, guru-guru dan murid-murid yang tidak hadir dalam kelas kerana
penglibatan dalam aktiviti-aktiviti seperti raptai majlis tertentu atau latihan sukan,
mesyuarat yang dikendalikan pada waktu pembelajaran, dan lain-lain lagi.

Dalam hal ini, pemimpin yang perkasa perlu bijak dan proaktif dalam menyusun
strategi untuk mengatasi masalah ini. Bagi memastikan waktu pengajaran dan
pembelajaran yang maksimum, pihak sekolah mesti membudayakan amalan guru
masuk kelas awal, pengurusan jadual waktu ganti yang rapi dan sistematik termasuk
pemantauan yang rapi. Ada juga sekolah-sekolah yang mengamalkan penggunaan
modul-modul pembelajaran semasa ketiadaan guru agar pembelajaran masih
berlangsung. Ada juga pihak sekolah yang meletakkan dasar bahawa tiada sebarang
mesyuarat atau aktiviti yang dijalankan pada waktu persekolahan termasuk
21

menjadualkan pelaksanaan latihan kokurikulum di luar waktu persekolahan contohnya di
sebelah petang atau pada hari Sabtu.

Pembelajaran merupakan tugas murid. Perkara asas yang mendorong
pembelajaran murid adalah motivasi. Motivasi mungkin lahir daripada minat dalaman
mereka terhadap aktiviti pembelajaran ataupun datangnya daripada insentif luaran
seperti kata-kata pujian, penggredan dan lain-lain lagi. Penggunaan insentif yang
berkesan dapat mendorong murid untuk lebih bertanggungjawab terhadap segala yang
mereka lakukan. Umpamanya, kajian menunjukkan pencapaian murid lebih tinggi jika
guru memeriksa kerja rumah yang diberikan berbanding dengan murid-murid yang kerja
rumahnya tidak disemak oleh guru (Cooper, et al., 1989). Guru yang mengajar dengan
mengambilkira potensi berlainan murid juga merupakan satu bentuk insentif. Slavin
(1990) mendapati pelaksanaan kaedah belajar sama dalam kumpulan-kumpulan kecil
dapat menjadi insentif kepada murid untuk belajar kerana murid-murid digalakkan untuk
bekerjasama bagi menguasai kemahiran tertentu dan ini menimbulkan keseronokan
bagi mereka. Memberi ganjaran kepada murid berdasarkan peningkatan prestasi juga
merupakan insentif yang berkesan (Natriello, 1987; Slavin,1980). Insentif juga
dipengaruhi oleh kualiti pengajaran dan aras pengajaran yang sesuai. Murid akan lebih
cenderung untuk mengikuti sesuatu pelajaran jika guru dapat mempersembahkannya
dengan cara yang menarik dan mempunyai makna serta dalam kemampuan mereka
untuk mempelajarinya (Balshaw & Farrell, 2002). Good & Brophy (1997) mendapati
guru-guru yang meletakkan pengharapan yang tinggi terhadap pencapaian murid juga
merupakan insentif untuk murid, Ini meningkatkan keyakinan diri mereka melalui
kepercayaan self-fulfilling prophecy.

Dalam konteks yang sama, prestasi kerja guru yang berkait rapat dengan kualiti
pengajaran juga bertitik tolak daripada motivasi yang dialaminya. Motivasi guru berkait
rapat dengan kualiti pekerjaan (quality worklife) yakni kepuasan dan keseronokan
bekerja yang terhasil daripada kerja yang bermakna. Biasanya, persekitaran dan
suasana tempat kerja amat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang yang secara
sendirinya memberi insentif untuk melakukan pekerjaan. Sehubungan ini, kepentingan
kualiti kerja dalam mengurangkan tekanan dan burnout perlu dititikberatkan
(Cunningham, et al., 1983). Pelbagai kaedah boleh digunakan oleh pemimpin sekolah
dalam usaha memberi insentif kepada guru. Kajian oleh Leithwood dan Jantzi (2000)
menyarankan memberi perhatian secara individu kepada guru-guru serta mengiktiraf
potensi guru-guru dapat meningkatkan semangat guru untuk bekerja. Secara terperinci,
kajian tersebut mencadangkan pemimpin sekolah merangsang guru-guru secara
22

intelektual (stimulate intellectually), memberi sokongan secara individual (individualized
support) serta menjadi model ikutan dalam usaha membina keyakinan guru-guru. Selain
itu, pemimpin juga boleh menggunakan perbincangan dua hala sebagai kaedah
menjana pemikiran guru dalam menyelesaikan masalah yang kompleks. Kaedah ini juga
berkesan dalam memberi teguran kepada guru seperti mana yang diutarakan oleh
(Ryan, 1996; Tushman & OReilly, 1997).

Successful organizations reward success and acknowledge or celebrate
failures by creating opportunities to openly discuss and learn from mistakes.

Selain itu, pemimpin juga dapat memberi insentif untuk bekerja kepada guru
dengan berusaha mengurangkan kekangan atau halangan yang wujud di dalam
organisasi. Pemimpin seharusnya berusaha untuk untuk memperbaiki sistem yang
didapati membantut kemajuan organisasi (Avolio & Howell, 1993). Antara usaha-usaha
lain yang boleh dilakukan oleh pemimpin sekolah adalah mewujudkan sistem
pengupayaan dikalangan guru dengan memberi mereka peluang untuk mempraktikkan
teacher leadership.




















23

6.0 REFLEKSI




































24

RUJUKAN

Abdul Ghani Abdullah, Abd Aziz, Mohammed Zahir (2008), Gaya-gaya kepimpinan
dalam organisasi, Dewan Bahasa Pustaka, Kuala Lumpur.
Azmi Bin Zakaria (2004), Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan

Edmonds, R. (1979). Effective schools for urban poor. Educational Leadership. 37: 15 -
24.

Ee Ah Meng (1995), Sekolah dan perkembangan kanak-kanak : (asas pendidikan 4),
Shah Alam : Penerbit Fajar Bakti

Howard, E.R. (1974). School climate improvemen. Education Digest 39 (8): 333-336.

Ishak bin Sin (2002), Gaya Kepimpinan Yang Digemari: Satu Kajian Kes-Kes
Hipotetikal. Kertas kerja yang dibentangkan dalam Seminar Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan kali ke-XI, pada 17-19 Disember 2002, di Hotel Pan
Pacific, Kuala Lumpur International Airport, Sepang.


Kementerian Pendidikan Malaysia. (1998). Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan
menurut Model Malaysia. Mesyuarat gerakan pengetua berkesan. Institut
aminuddin Baki.

Kementerian Pelajaran Malaysia. (2007). Memperkasa kepimpinan instruksional di
sekolah. Bahagian Sekolah. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Murphy, J. (1990). Principal instructional leadership: Changing perspective on the
school. Advances in Educational Administration Journal. 1: 163-200Nurahiman
dan Rafisah (2010)

Noriati A. Rashid.( 2010). Guru dan Cabaran Semasa. Selangor. Penerbitan Fajar

Syed Ismail bin Syed Mustapa & Ahmad Subki Bin Maskon (2010), Budaya dan
pembelajaran, Puchong, Selangor : Penerbitan Multimedia

Weber, G. (1971). Inner-city children can be taught to read: For successful schools.
Washington, D.C.: Council for Basic Education.

Handbook for excellence in student learning. Fourth Edition. Corwin Press. California.

http://www.iab.edu.my/sn19/KertasFinal/Jamelaa%20Bibi%20Abdullah_Kepimpinan_Pa
hang.pdf

http://prpm.dbp.gov.my/

http://www.ukm.my/penerbit/jurnal_pdf/jpend31_01.pdf