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Las tcnicas representan el conjunto de procedimientos propios de un arte,
ciencia u oficio. Es la habilidad con que se utilizan esos procedimientos.
Tambin se entiende como habilidad, tctica para lograr un resultado.
Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a
las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados
en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o
actividad humana.

Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por
ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin
importante, tambin se usan para propsitos de control. En forma similar
los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin
de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los
estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el
proceso de control.
A continuacin veremos algunas tcnicas de control:

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La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado
periodo futuro en trminos numricos.
Como tales, los presupuestos son estados de resultados anticipados, en
trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en aspectos no
financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales,
volumen fsico de ventas o unidades de produccin -.

Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea
delegada sin prdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a
nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al
Bibliografa Bsica
Recuerde que para
alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deber
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografa obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 19
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)



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administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde
y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus
planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms libremente la autoridad
para efectuar el plan dentro de los lmites del presupuesto.

Entonces podemos preguntarnos Qu es un presupuesto?
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo
y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se puede aplicar a cada
centro de responsabilidad de la organizacin.
Podramos decir que la funcin principal de los presupuestos se relaciona,
esencialmente, con el control financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los
presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las empresas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Con los presupuestos se logra:




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Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a
saber:

1) Segn la flexibilidad:

Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente
en el sector pblico.
Flexibles o variables:
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Los
presupuestos de base cero son aquellos que se realizan perodo tras
perodo pero siempre la base de partida de los mismos es cero. Es
decir que no se utiliza la base del ao anterior como piso de
evaluacin.

2) Segn el periodo de tiempo que cubren



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A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en
el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases
con economas inflacionarias.
A largo plazo:
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo
que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa

De operacin o econmicos:
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se
desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su
contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:

o Presupuestos de Ventas:
Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y
productos.
o Presupuestos de Produccin:
Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
o Presupuesto de Compras:
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o
mercancas que se harn durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
o Presupuesto de Costo-Produccin:
Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de
produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
o Presupuesto de flujo de efectivo:
Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que
todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la
cantidad de capital de trabajo.



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o Presupuesto Maestro:
Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos
y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros:
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden
en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital
o erogaciones capitalizables.

4) Segn el sector en el cual se utilicen: del sector pblico o del sector
privado

Porqu motivos fracasa la presupuestacin?

La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

o Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y
las causas de los resultados.

o Cuando no est definida claramente la responsabilidad
administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.

o Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.

o Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se
presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

o Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.

o Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan
de actuar en pro de los resultados.




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o Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestacin.

o Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

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Auditora Financiera:

La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables,
para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn
correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para
hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo
revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo
que en realidad se est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y
se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de
registros contables y reportes de la misma rea, puede ser realizada por una
firma externa de contadores pblicos (este es el tipo de autoridad funcional
que vimos en el mdulo II). Saber que los registros son precisos, ciertos y de
acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable
para los propsitos de un buen control general.

Auditoria Administrativa:

Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativo de una empresa (recuerde que es parte de la
autoridad funcional, otorgndole a un rea la posibilidad de controlar a
otra). Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Adems, chequea las
diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn logrando el
mximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditora administrativa a una organizacin que
tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un
patrn de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditora son:
a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su
conveniencia como a su cumplimiento,



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b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren
mayor apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los
empleados del estado de la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los
controles administrativos actuales,
e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no
evala el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte
de auditora que est escrito desde un punto de vista y con un estilo que
presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan
impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la
auditoria; la implantacin de sus recomendaciones es influencia del gerente
que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de que se trate.
En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un
reporte de auditora debe ir dirigido a l.

Reportes Informes:

Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de
los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares,
ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del
estado de la empresa. Un ejemplo concreto son los prcticos que usted le
enva a su tutor.

Anlisis Estadstico

Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los
innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como
la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos
estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se representan
mejor tendencias y relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento
del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se
esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es
el responsable?




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La grfica de Gantt:

Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado
como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt
identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como
una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas
pueden comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo
de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de
control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan
para verificarlos en forma cuidadosa. Si usted investiga las herramientas de
Word o Excel en su computadora, podr ver este grfico. Se usa para todo
tipo de proyecto, en construccin, en el rea de produccin, etc.

Pert (tcnica de revisin y evaluacin de programas):

El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible
hacer un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar cmo
encajan entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea
de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin
y hace posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una
demora afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el
proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar
el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y
presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado
de organizacin, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone.
No hace que el control sea automtico, aunque establece un medio
ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de
control.

Grfica de punto de equilibrio:

La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella
ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior



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de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y
uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede
venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la
planta o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con
presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida
la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene
como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de
equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe
incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control
presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de
organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la
rentabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras
alternativas.

Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que
hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas
o costos adicionales







F+G&+'H2,<I, ./01%2, 3(
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva
global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

Vidal Arizabaleta (2004) Diagnstico Organizacional: Evaluacin
Sistmica del Desempeo Empresarial. Bogot: Ecoe Ediciones.


www.uesiglo21.edu.ar

En la lectura 15 se incluye el Cap. 6 del texto de Vidal Arizabaleta
(2004), Evaluacin Sistmica del Desempeo Empresarial.
Revise detalladamente el texto propuesto.