Anda di halaman 1dari 19

PERUSAHAAN KELUARGA

(MAKALAH)
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Kewirausahaan dan
Ekonomi Kerakyatan







Oleh :
Bella Dinar Lestari 1206411
Shinta Oktavia Dwiyani 1205371
Tiara Intania 1200602
Toni Haryanto 1202693





JURUSAN PENDIDIKAN LUAR SEKOLAH
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2014


ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji serta syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan YME.
Karena atas ridho-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah kami yang
berjudul, BISNIS KELUARGA.
Makalah ini dibuat dengan berbagai metoda dan bantuan dari berbagai
pihak. Oleh karena itu, kami mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya
kepada semua pihak yang telah membantu kami dalam penyelesaian makalah ini.
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada
makalah ini. Oleh karena itu, kami mengundang pembaca untuk memberikan
kritik dan saran yang dapat membangun kami agar menjadi lebih baik dalam
penyusunan makalah selanjutnya.
Akhir kata, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita
sekalian.









Bandung, 17 Mei 2014

Penulis




iii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .......................................................................................ii
DAFTAR ISI ......................................................................................................iii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .......................................................................................4
1.2. Rumusan masalah ...................................................................................5
1.3. Tujuan ....................................................................................................5
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Bisnis Keluarga ........................................................................6
2.2. Jenis Bisnis Keluarga Di Indonesia .......................................................7
2.3. Karakteristik Bisnis Keluarga ................................................................8
2.4. Keuntungan Bisnis Keluarga ..................................................................8
2.5. Konteks Kultur Bisnis Keluarga ............................................................8
2.6. Proses Suksesi Manajerial dalam Bisnis keluarga ..............................11
2.7. Kasus dalam Bisnis Keluarga .................................................................16
PENUTUP
Kesimpulan ........................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................19












4

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Para wirausaha dituntut selalu menjadi ujung tombak bagi kemajuan
ekonomi sebuah negara, selain itu para wirausahawan ini juga dituntut harus
memiliki ide inovatif yang mampu merealisasikan gagasan-gagasan yang ada di
benak mereka. Gagasan inovatif perlu dilakukan untuk mewujudkan ide dalam
mengarahkan tujuan, sasaran dengan membuat sebuah badan usaha yang harus
berbadan hukum. Yang kemudian diarahkan dalam mendirikan perusahaan
keluarga.

Perusahaan keluarga merupakan suatu fenomena tersendiri dalam dunia
bisnis dan turut menyumbang pendapatan negara. Di Amerika Serikat, saat ini
terdapat 24 juta perusahaan keluarga (Mass Mutual Financial Group, 2003). Hasil
penelitian R. Backard dan W. Gibb Dyes menunjukkan bahwa 90% dari 15 juta
perusahaan besar di Amerika Serikat adalah perusahaan keluarga. Sebesar 40%
dari GNP atau 58% dari GDP Amerika Serikat diperoleh dari perusahaan
keluarga. Bisnis keluarga memiliki kontribusi yang signifikan dalam bisnis di
Indonesia. Salah satu contoh bisnis keluarga yang sukses adalah PT Djarum. PT
Djarum adalah salah satu perusahaan rokok terbesar dan tertua di Indonesia yang
bermarkas di Kudus, Jawa Tengah. PT Djarum dirintis oleh Oei Wie Gwan, yang
membeli usaha kecil dalam bidang kretek bernama Djarum Gramophon pada
tahun 1951 dan mengubah namanya menjadi Djarum. Selama tiga generasi bisnis
keluarga ini berjalan, proses jatuh bangun menjadi vitamin yang menguatkan
mereka. Nilai-nilai keluarga sangat kental diterapkan dalam bagaimana
menjalankan perusahaan. Kesuksesan Bisnis Keluarga yang satu ini menjadi
motivasi bisnis-bisnis keluarga lain untuk bisa jadi perusahaan yang besar dan
terus berkembang.

Bagaimana sebuah bisnis keluarga ini berbeda dari bisnis yang lainnya.
Bisnis pada umumnya memiliki tujuan utama yaitu sebuah profit. Sedangkan
dalam bisnis keluarga, tujuan mencapai profit perusahaan harus berjalan dengan
keharmonisan keluarga. Oleh karena itu, Bisnis Keluarga yang sukses mampu
menciptakan profit dan terus berkembang seiring dengan semakin harmonisnya
keluarga.





5


1.2. Rumusan Masalah
Makalah ini kami susun dengan rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apa definisi secara jelas bisnis keluarga?
2. Apa saja jenis bisnis dalam keluarga yang berkembang di Indonesia?
3. Apa saja karakter bisnis keluarga?
4. Apa saja keuntungan bisnis keluarga?
5. Bagaimana konteks kultur dalam sebuah bisnis keluarga?
6. Bagaimana peran serta proses suksesi manajerial dalam bisnis keluarga?
7. Adakah contoh kasus dalam bisnis keluarga?

1.3. Tujuan Penulisan

2. Agar pembaca dapat memahami secara jelas arti dari bisnis keluarga.
3. Agar pembaca dapat mengetahui jenis bisnis keluarga.
4. Agar pembaca dapat mengetahui karakter bisnis keluarga.
5. Agar pembaca dapat mengetahui keuntungan bisnis keluarga.
6. Agar pembaca dapat memahami secara konteks kultur dalam arti sebuah
bisnis keluarga.
7. Agar pembaca mampu memahami dan menjelaskan proses suksesi
manajerial dalam bisnis keluarga.
8. Agar pembaca mengetahui adanya contoh kasus dalam bisnis keluarga.















6

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Bisnis Keluarga
Bisnis keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan
dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian,
bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota
keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil,
memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi
tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik
perusahaan.
Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan
tersebut karena biasanya anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi
terhadap perusahaan milik keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul
masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal
pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara
kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh,
perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk
bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan
membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Di bawah ini, konflik yang dapat terjadi pada perusahaan keluarga
dicontohkan melalui cerita tentang Stew Leonard's Supermarket di Connecticut, di
mana pekerjaan seorang anak pemilik-supermarket itu sangat mengecewakan
supervisornya. Sang ayah kemudian berkata kepada supervisor bahwa ia akan
menyelesaikan masalah itu. Sepulang kerja, sang ayah mengundang si anak ke
rumahnya dan mengajaknya bicara. Sebelum berbicara, sang ayah mengenakan
sebuah topi yang ia sebut sebagai topi 'boss' miliknya dan mengatakan kepada si
anak bahwa ia telah memecatnya. Ia kemudian melepas topinya dan memakai topi
lain yang ia sebut sebagai topi 'ayah'. Kemudian ia berkata: "anakku, aku turut
bersedih ketika mendengar kamu kelihangan pekerjaanmu.
Menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff (2002), suatu perusahaan
dinamakan perusahaan apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang
mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan Robert G. Donnelley (2002) suatu
organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan
dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan peruahaan.
Dalam terminologi bisnis, perusahaan keluarga terbagi menjadi dua
macam. Pertamaadalah family owned enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang
dimiliki olehkeluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar
lingkarankeluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan


7

diridalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan
dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.
Jenisperusahaan keluarga yang kedua adalah family business enterprise (FBE),
yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan
tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan
olehanggota keluarga. Jenis perusahan keluarga inilah yang banyak terdapat di
Indonesia.
Batasan lain tentang perusahaan diberikanoleh John L. Ward dan Craig E.
Arnoff. Menurutnya, suatu perusahaan dinamakanperusahaan keluarga apabila
terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yangmengawasi keuangan perusahaan.
Sedangkan menurut Robert G. Donnelley dalambukunya “The Fanily
Business” suatu organisasi dinamakan perusahaan keluargaapabila paling
sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu danmereka
mempengaruhi kebijakan perusahaan. Dunia bisnisdan dunia keluarga memang
memiliki perbedaan yang amat curam. Jelas, dalamsebuah keluarga kepentingan
keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentinganyang lain. Padahal,
perusahaan menuntut sikap yang profesional. Termasuk jugadalam masalah
kompensasi atau pembagian keuntungan. Perusahaanprofesional akan
mendasarkan pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat kerja (kinerja)
seseorang. Sedangkan keluarga mendasarkan pemberian gaji padakebutuhan. Di
sini terlihat betapa keluarga memiliki standar yang tidak jelas.
Adapun karakteristik dalam sebuah Perusahaan Keluarga, antara lain
adalah Keterlibatan anggota keluarga, Lingkungan pembelajaran yang saling
berbagi, Tingginya saling keterandalan , Kekuatan emosi, dan Kepemimpinan
ganda.
2.2. Jenis Bisnis Keluarga Di Indonesia
Perusahaan keluarga terbagi menjadi dua macam:
Pertama adalah family owned enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang
dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar
lingkaran keluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak
melibatkan diri dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan
bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang
mendirikannya.
Kedua adalah family business enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang
dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh
dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Jenis
perusahan keluarga inilah yang banyak terdapat di Indonesia.



8

2.3. Karakteristik Bisinis Keluarga
Dibawah ini merupakan beberapa karakterisrik dari bisnis keluarga.
1. Keterlibatan Anggota Keluarga
2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi
3. Tingginya salinng keterandalan
4. Kekuatan emosi
5. Kurang formal
6. Kepemimpinan ganda.

2.4. Keuntungan bisnis Keluarga
Beberapa keuntungan yang didapatkan apabila menjalankan bisnis
keluarga adalah sebagai berikut :
1. Tingginya tingkat kemandirian tindakan (independence of action)
2. Kultur keluarga menunjukan adanya stabilitas, identifikasi, motivasi, dan
komitmen yang kuat, serta kontinuitas dalam kepemimpinan.
3. Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali profit sesuai
kesepakatan bersama untuk mengembangkan perusahaan.
4. Memungkinkan memperoleh sukses lebih besar.
5. Anggota keluarga sudah dari awal memperoleh latihan dari keluarga
tentang pengelolaan perusahaannya.
6. Birokrasi yang lebih kecil dan fleksibel dengan mengedepankan corporate
governance dan sistema akuntabilitas, serta jelasnya system
tanggungjawab.
Ward (2004) menambahkan keuntungan lainnya:
1. Kesempatan bekerja bersama.
2. Saling percaya memperteguh keluarga dan bisnis.
3. Kesempatan untuk menciptakan kekayaan.
4. Sebagai cara untuk menurunkan nilai-nilai kepada anak.
5. Respek di Masyarakat.
6. Pengaruh yang lebih besar sebagai individu.

2.5. Konteks Kultur Bisnis Keluarga
Dalam lingkungan keluarga, bakat juga berpengaruh dalam membangun
jiwa wirausaha. Dari bakat tersebut, kita dapat mengetahui dari dini seorang
entrepreneur dibentuk. Ketika generasi merasakan perjuangan yang sulit, mereka
menginginkan anak-anaknya untuk tidak merasakan kesulitan yang sama. Tetapi
dalam hal itu tidak sepatutnya benar, karena sudah terbiasa disuapi, maka jiwa


9

berjuang anak tersebut lemah dibandingkan dengan perjuangan jatuh bangun
orang tuanya. Sebenarnya dalam generasi kedua itu beruntung karena orang tua
masih ada untuk memberi mereka arahan dan membagi pengalam bijaknya.
Generasi ketiga biasanya sudah mengalami masa yang jauh lebih enak, dengan
akses terhadap beragam fasilitas, sehingga jiwa berjuang mereka tidak sama
dengan generasi sebelumnya. Generasi ketiga hanya menghabiskan uang dan
generasi kedua tidak setangguh generasi pertama. Jadi memang kunci
keberhasilan seorang entrepreneur adalah ketangguhannya itu dibentuk sejak
kecil.
Di Indonesia tradisi sangatlah kuat, misalnya pada tradisi Tionghoa yakni
anak laki-laki pertama harus dibina oleh ayah dan keluarga ayah. Khususnya
bagaimana proses transfer nilai dari sang orang tua kepada sang anak. Bisa juga
oleh teman-teman ayahnya, namun jika upaya sang ayah sudah mentok dalam
memberikan nasihat bagi sang anak. Jadi anak laki-laki biasanya akan disuruh
untuk meminta nasihat kepada pihak-pihak tersebut. Gaya cerita mereka terhadap
sang penerus biasanya bersifat naratif, jadi mereka menceritakan pengalaman-
pengalaman kepada sang penerus.
Penelitian tentang Budaya Organisasi Perusahaan Keluarga dan
Implikasinya Terhadap Pengembangan Sumberdaya Manusia dilatarbelakangi
oleh kondisi cukup banyaknya kegagalan perusahaan-perusahaan keluarga di
Indonesia. Kegagalan tersebut merupakan salah satu cerminan buruknya kinerja
perusahaan keluarga. Menurut Schein kinerja individu dalam organisasi tidak
dapat dipahami tanpa memperhitungkan budaya organisasi, karena budaya
organisasi menuntukan derajat efektivitas organisasi. Disinilah pentingnya
pemahaman terhadap budaya organisasi perusahaan keluarga, karena banyak bukti
yang menunjukkan betapa sulit bagi suatu perusahaan keluarga di Indonesia untuk
mempertahankan kelangsungan hidupnya setelah melalui beberapa generasi.
Selain itu, sumberdaya manusia merupakan salah satu sumber yang sangat penting
bagi suatu perusahaan, padahal budaya organisasi suatu perusahaan keluarga tidak
selalu dapat memberikan suasana yang kondusif bagi pengembangan sumberdaya
manusia.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Air Mancur yang telah berusia
hampir tiga puluh tahun berbudaya Paternalistik. Perusahaan yang dikelola oleh
generasi kedua tersebut, di dalamnya hidup nilai-nilai yang mendukung
kepentingan keluarga. Nilai-nilai yang mendukung kepentingan keluarga
cenderung melahirkan para pimpinan perusahaan yang sangat dominan dalam
berbagai aspek kehidupan perusahaan. Nilai-nilai yang hidup dalam budaya
Paternalistik teryata kurang memberi suasana kondusif bagi pengembangan
sumberdaya manusia, terutama bagi karyawan manajerial non-keluarga. Di PT Air
Mancur para pemimpin kurang mempercayai para bawahan non-keluarga dan
mereka kurang bersedia mendelegasikan sebagian otoritasnya. Oleh karena itu


10

sebagian besar karyawan manajerial merasa bahwa tugas pekerjaannya lebih
banyak bersifat rutin dan teknis dari pada tugas-tugas yang membutuhkan
kemampuan manajerial. Terlihat bahwa keahlian para staf yang bersifat
manajerial di perusahaan ini dapat dikatakan kurang. Sedangkan pengembangan
karyawan melalui pendidikan juga lebih banyak bersifat teknis. Dalam kondisi
budaya seperti di atas, pengembangan sumberdaya manusia di PT. Air Mancur
belum dikelola dengan baik. Untuk terciptanya suasana kondusif bagi
pengembangan sumber daya manusia maka pimpinan puncak harus memiliki
keyakinan bahwa sumber daya manusia perusahaan merupakan penentu
keberhasilan perusahaan yang akan dicerminkan dalam strategi perusahaan,
pimpinan haul komunikatif dengan bawahan.
Dalam penelitian ini ditemukan pula bahwa dalam budaya Paternalistik
pada perusahaan keluarga, faktor faktor like and dislike serta kesetiaan terhadap
keluarga (pemilik) merupakan faktor penting yang mempengaruhi penilaian
terhadap karyawan dan seringkali menentukan karier mereka di dalam
perusahaan.
Sosok karyawan yang baik dalam sebuah perusahaan yang berbudaya
Paternalistik adalah sosok penurut yang melaksanakan tugas-tugasnya dengan
tekun dan setia tanpa membantah. oleh karena pemimpin puncak sangat dominan
dalam segala aspek kehidupan perusahaan, maka gaya kepemimpinan yang paling
sesuai untuk memperkuat budaya yang mendapat dukungan karyawan adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki sifat merakyat,dekat dengan karyawan di semua
level, sehingga mampu menyatu dengan karyawan yang pada gilirannya akan
mendapat dukungan semua karyawan di semua level.
Beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga telah mencatatkan peran
yang sangat signifikan dari perusahaan keluarga atas pertumbuhan ekonomi suatu
Negara. Perusahaan keluarga telah member kontribusi yang sangat besar bagi
kegiatan ekonomi. Berbeda dengan perusahaan-perusahaan bukan keluarga yang
mengalami pasang surut pertumbuhan, perusahaan keluarga justru menunjukkan
kinerja yang stabil dan cenderung meningkat. Sebagai dampak dari itu,
perusahaan keluarga mampu member sumbangan antara 45% sampai 70% dari
Produk Domestik Kotor (GDP) dan banyak menyerap tenaga kerja di banyak
Negara (Glassop dan Waddell, 2005).
Meskipun terdapat perbedaan antar Negara, persentase sumbangan
perusahaan keluarga di suatu Negara secara rata-rata adalah di atas 60%. Jadi,
secara umum perusahaan keluarga menempati posisi utama khususnya di Negara-
negara yang menganut system ekonomi pasar. Dengan kata lain, di Negara-negara
dengan system pasar, keberadaan perusahaan keluarga sangat menonjol dan
mempunyai derajat keberlanjutan (sustainability) yang tinggi.


11

Berdasarkan data dari International Family Enterprise Research Academy
(2003), perusahaan keluarga menempati posisi penting dalam perekonomian suatu
Negara-negara di dunia. Sebagai contoh, di Amreika Serikat, dimana diperkirakan
96 persen dari keseluruhan perusahaan adalah perusahaan keluarga. Sedangkan di
Italy jumlah itu sedikit lebih kecil yaitu 93%. Sementara itu di Chili, 75% dari
keseluruhan perusahaan dapat digolongkan sebagai perusahaan keluarga, di Belgia
sebanyak 70%, di Spanyol sebanyak 75%, sedangkan di Australia bagian
perusahaan keluarga adalah 75% dari keseluruhan unit bisnisnya.
Selain itu, perusahaan keluarga memberikan sumbangan yang besar
terhadap pembentukan Produk Nasional Kotor (GNP). Di Amerika Serikat 40%
dari GNPnya disumbangkan oleh perusahaan keluarga. Perusahaan keluarga di
Brazil dan Portugal menyumbangkan 65% GNP, sedangkan perusahaan keluarga
di Australia menyumbangkan 50% GNP. Di Indonesia, sumbangan perusahaan
keluarga terhadap pembentukan GNP adalah sebesar 80% (Casillas, Jose C.,
Fransisco J. Acedo and Ana M. Moreno, 2007: 22-24).
Berdasar data BPS (2007) yang telah menyelenggarakan Survey Ekonomi
Nasional (Susenas) di tahun 2006, di Indonesia terdapat 48.929.636 perusahaan.
Dari sejumlah itu, sebanyak 90,95% dapat dikategorikan sebagai perusahaan
keluarga. Data susenas tersebut juga menyebutkan bahwa perusahaan keluarga
menyumbang 53,28% dari GDP dan menyerap 85.416.493 orang sebagai tenaga
kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan kerja.
2.6. Proses Suksesi Manajerial dalam Bisnis Keluarga
Suksesi dalam perusahaan keluarga menempati posisi strategis khususnya
dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Tidak banyak
perusahaan keluarga yang mampu bertahan sampai generasi ke-tiga dan
seterusnya. Untuk itu diperlukan perencanaan suksesi yang matang. Terdapat
hubungan antara keberhasilan suksesi dengan kinerja dalam perusahaan keluarga.
Meskipun juga dipengaruhi oleh variabel etnik (Jawa, Madura, dan Cina) dan
variabel antar generasi (generasi 1, 2, dan 3 dan seterusnya) terdapat hubungan
positif
Hal yang krusial dalam perusahaan keluarga adalah pergantian pucuk
pimpinan (suksesi). Banyak perusahaan yang tidak siap dengan pergantian
kepemimpinan sehingga perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama
saja, seperti dalam kasus Surabaya Post, harian terkemuka yang terbit di Surabaya
dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur. Meskipun putra-putri pendiri
(R. Abdul Azis dan istrinya) bersekolah tinggi di Amerika Serikat dengan gelar
doktor ekonomi, tetapi tidak bisa menyelematkan perusahaan sehingga harus di
pailitkan oleh Pengadilan Niaga di tahun 2002.
Berbeda dengan Surabaya Post, Thayeb Mohammad Gobel, pendiri PT
Gobel Dharma Nusantara dahulu PT. National Gobel, menyiapkan Rachmat


12

Gobel, anak ke-lima dan anak lelaki tertua. Gobel tua telah menyiapkan Rachmat
sejak usia 8 tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam suasana kantor dan
pabrik di kawasan Cawang, Jakarta. Selain itu Rachmat juga disekolahkan
bisnisdi Jepang (Chuo University) juga menjalani kerja magang di perusahaan
keluarganya sendiri. Selepas dari kuliahnya di Jepang, Rachmat harus menjalani
masa 6 tahun dengan bekerja mulai dari bawah sampai akhirnya memegang
tampuk Direktur pada tahun 1990. Keputusan menyekolahkan Rachmat ke Jepang
adalah visi cemerlang Gobel tua. Belakangan muncul banyak perusahaan baru
hasil patungan dengan perusahaan raksasa elektonik Jepang, Matsushita (tabloit
bisnis Kontan, edisi 42/XI, 16 Juli 2007).
Rhenald Kasali (harian Suara Pembaharuan, 27 November 2008) juga
menguatkan pendapat Gobel. Seperti yang terjadi dalam proses pergantian
kepemimpinan perusahaan yang sukses di PT Mustika Ratu, Tbk, dari BRA
Mooryati Soedibyo ke anaknya Putri Koeswisnu Wardani juga didahului dengan
mekanisme pemagangan yang sungguh-sungguh. Proses pemagangan itu
dijalaninya selama 5 tahun, dengan melibatkan pada pekerjaan yang berbeda-
beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran, kemudian pindah ke bagian
keuangan, dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk
menghindari terjadi tumpang tindih peran, dan adanya kemungkinan gangguan
dari anggota keluarga Putri yang lain, maka sang Ibu memberikan mainan lain
kepada anak-anak yang tak kebagian tongkat suksesi. Ada yang mengelola spa,
untuk perawatan kecantikan tubuh, juga ada yang mengelola kontruksi yang
sesuai dengan bakat dan pendidikan anak. Sedang anak yang lain yang tidak
kebagian jabatan eksekutif tetap dilibatkan dalam menjaga bendera perusahaan
dengan menempatkannya dalam jabatan komisaris.
Bagi pendiri perusahaan keluarga, keberhasilan suksesi adalah ujian akhir
kejayaannya (Tracey, 2001: 115-116). Adalah sulit untuk memahami mengapa
suksesi seringkali merupakan isu yang sensitive, khususnya bagi perusahaan
keluarga generasi pertama. Orang yang mendirikan dan membesarkan, merasa
sedih untuk mati, dan kegagalan membuat renacana suksesi merupakan hal yang
egois dan tolol. Adalah hal yang tak bisa diacuhkan apabila karena penanganan
suksesi yang buruk tersebut membuat pesaing mendapat keuntungan yang
signifikan.
Menurut Alan Carsrud, konsultan perusahaan keluarga dari Amerika
dalam Brnnback M., Carsrud, A. L., Hudd, I., Nordberg, L. & Renko, M. (2006)
menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (golden rules for
succession-planning) yaitu:
1. Susun harapan tentang tugas dan peran secara jernih.
2. Gaji berbasis kinerja actual, bukan berdasar kebutuhan personal.


13

3. Atur untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan
keluarga.
4. Sediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang
sesungguhnya.
5. Putar penugasan untuk periode yang bermakna.
6. Sediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin meninggalkan
perusahaan keluarga.

Beberapa telaah atas pustaka tentang perusahaan keluarga, seperti yang
dikemukakan oleh Neuberger and Lank (1998: 133) yang menyarankan konklusi
sebagai berikut:
1. Suksesi CEO sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan.
2. Faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat
bertahan adalah kemampuan mengelola proses suksesi.
Sementara itu Moores and Barrett (2002: 6) menyatakan bahwa
sustainability of Family Business depends on success of succession. Sehingga
tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga tergantung pada
keberhasilan suksesi. Sehingga tidak salah manakala Moores and Barrett (2002)
mendefinisikan suksesi adalah peralihan kepemilikan perusahaan keluarga kepada
suksesor dari pemilik sebelumnya. Perusahaan keluarga seringkali mempunyai
masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola
saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganyadan mendekati masa
pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen, ada kemungkinan
terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan
bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan
mempertanggung jawabkan perusahaan keluarganya. Disisi lain, generasi tua sulit
untuk menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarchal sudah
tidak bisa diterima atau tidak sesuai lagi.
Ketika pengelola dan pemilik awal pension, terdapat dua isu terpisah,
yaitu:
1. Pension dari menjalankan bisnis atau
2. Pension sebagai pemilik dan pengendali utama.
Yang kedua seringkali seakan-akan berjalan dengan baik setelah kejadian
yang pertama terjadi. Beberapa hal yang terjadi seperti permohonan saran dari
generasi yang lebih muda adalah hal yang menyenangkan. Hal ini menyadarkan
generasi tua bahwa roda bisnis sekarang telah beralih ke tangan generasi yang
lebih muda. Meskipun demikian, selama kepemilikan masih berada di tangan
generasi yang lebih tua, perasaan gundah dari generasi tua bisa diminimalisir.


14

Perasaan inilah yang membuat banyak orang merasa nyaman untuk mencoba
menjalankan bisnis meskipun mereka tidak memiliki kendali mutlak. Merujuk
pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian, Connolly, Graham and
Christopher Jay, (1996: 177) merekomendasikan sejumlah 30% dari kepemilikan
yang dipindahkan kepada generasi yang lebih muda agar generasi yang lebih
muda bersemangat dalam mengelola dan memajukan perusahaan keluarga namun
bagai generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa rasa khawatir atas kelajutan
bisnisnya di perusahaan keluarga.
Dalam hubungannya dengan suksesi, Craight (2003) dalam studinya
menemukan beberapa hal:
1. Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-
belief) yang lebih tinggi disbanding generasi kedua atau ketiga dari
perusahaan keluarga.
2. Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi
tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan
(direction) dan perencanaan.
Ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah
seharusnya terdapat uji pendahuluan untuk mengukur ketepatan suksesor dalam
hal peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji,
(Lansberg, 2007) seperti: uji kualifikasi (qualifying test), uji ketabahan (self-
imposed test), uji loyalitas (circumference test), dan uji politis (political test).
Model Suksesi dalam Perusahaan Keluarga.
Terdapat beberapa rujukan model yang dapat digunakan oleh perusahaan
keluarga di Indonesia dalam melakukan suksesi. Khususnya untuk perusahaan
keluarga yang tergolong pada skala kecil dan menengah. Contoh model itu adalah:
Lombardi model, Lansberg model, Gobel model, dan Mooryati model. Dalam
mengaplikasikan model suksesi terdapat beberap hal yang perlu dijadikan
pertimbangan, yaitu:
1. Perbedaan budaya Indonesian dan barat (American-European),
2. Perbedaan etika kerja,
3. Perbedaan situasi dan peluang kerja antar Negara,
4. Perbedaan tanggungan keluarga (family bond),
5. Perbedaan tata nilai dalam memandang konflik,
6. Perbedaan antar generasi (generational gap),
7. Perbedaan perhatian dalam berkonflik.
Oleh karenya, diperlukan model suksesi yang sesuai dengan dengan
kondisi perusahaan keluarga di Indonesia, khususnya untuk kelas ekonomi kecil
dan menengah. Model suksesi juga diharapkan dapat menjawab beberapa
pertanyaan seperti:


15

1. Kapan waktu yang paling tepat dalam melakukan suksesi,
2. Bagaimana proses dan tahapan suksesi berlangsung,
3. Apa yang perlu disiapkan,
4. Siapa yang harus berpartisipasi saat perencanaan suksesi berlangsung dan
diimplementasikan,
5. Bagaimana komposisi saham diantara anggota keluarga.
Soedibyo (2007) menemukan dalam penelitiannya, bahwa terdapat lima
fakta penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga, yaitu:
1. Persiapan suksesi adalah sangat penting, itulah sebabnya persiapan suksesi
harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan generasi
penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada kualitas
persiapannya.
2. Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan
meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.
3. Mutu suksesi ditentukan oleh variable yang dapat mengkomunikasikan
konsep dan filosofi kepada generasi muda.
4. Penanaman nilai-nilai keluarga adalah sangat penting untuk dilakukan
bersama. Untuk menghindari konflik, diperlukan pernyataan yang jelas
atas hak dan kewajiban masing-masing anggota keluarga sejak dini.
Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan)
harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga.
5. Faktor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat,
pamrih (intention), kejujuran, dan honesty, and ketulusan (sincerity) dalam
melakukan bisnis. Konflik antara generasi tua dan muda berasal dari
perlakuan yang berbeda dalam memandang bagaimana melanjutkan
perusahaan keluarga.
Pada perusahaan keluarga Lombardi (Lansberg, 1999) suksesi berjalan
secara spontan. Ketika Paul Lombardi Senior mengalami kecelakaan dan
diputuskan untuk opname di rumah sakit selama 2 tahun. Setelah masa pemulihan
selama 1 tahun kemudian, dia kembali ke kantornya, dia merasa heran bahwa
perusahaan keluarganya masih berjalan dengan baik, bahkan bertambah besar,
terkelola dengan baik dan berkelanjutan. Kemudian dia tahu bahwa anak
tertuanya, Paul Jr, mengambil alih manajemen tapi tidak kepemilikan.
Keberlanjutan perusahaan keluarga Lombardi ini disebabkan kapabilitas
manajemen dari anaknya-anaknya yang dipimpin oleh Paul junior dan dukungan
seluruh anggota keluarganya termasuk istri Paul senior, Anna, yang berfungsi
sebagai pasak penjaga di poros roda (linchpin) dari budaya keluarga. Rangkuman
dari model suksesi perusahaan keluarga Lombardi adalah sebagai berikut:
1. Suksesi adalah perjalanan (a journey), dengan pilihan tujuan yang
ditentukan oleh gabungan mimpi keluarga (familys share dreams).


16

2. Kunci untuk memahami dimana kekuasaan sesungguhnya adalah terletak
pada kepemilikan (ownership) perusahaan keluarga.
3. Suksesi digerakkan sesuai dengan jam biologis (biological clock).
4. Pembagian kepemimpinan hanya dapat bekerja dibawah kondisi yang
benar.
5. Tawaran perpindahan kepemimpinan untuk mereformulasi arah
perusahaan dan memperbarui energi perusahaan.
6. Upaya untuk mengendalikan kepemilikan dan pengambilan keputusan
secara ketat merupakan benih yang dapat merusak keberlanjutan
perusahaan keluarga.
Akhirnya, keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada penanaman
rasa memiliki (sense of belonging) dan rasa melayani (sense of stewardship) pada
setiap generasi.
Pengaruh Suksesi dan Kinerja Perusahaan Keluarga.
Tuhardjo (2008) setelah melakukan penelitian di sentra industry kecil
Onix dan Marmer di Tulungagung dengan mengambil sampel sebanyak 143
pengusaha Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di tiga kecamatan (Campurdarat,
Besuki dan Pakel) dari populasi sebanyak 260 pengusaha menyimpulkan bahwa:
1. Suksesi bisnis berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis, tidak
terbukti.
2. Suksesi bisnis berpengaruh signifikan terhadap strategi bersaing, terbukti
(hal. 252).
3. Suksesi bisnis dan strategi bersaing mempunyai pengaruh langsung.
4. Suksesi bisnis dan kinerja bisnis mempunyai pengaruh tak langsung (hal.
256)
Temuan Tuhardjo ini, inkonsisten terhadap Zaudtke dan Dough
(1997), Frieswick (1996), Goodchild (2003), Zimmerer (2002), dan Welson.
2.7. Kasus dalam Perusahaan Keluarga
a. Stew Leonards Supermarket
Stew Leonards Supermarket terletak di Connecticut, di mana pekerjaan
seorang anak pemilik-supermarket itu sangat mengecewakan supervisornya. Sang
ayah kemudian berkata kepada supervisor bahwa ia akan menyelesaikan masalah
itu. Sepulang kerja, sang ayah mengundang si anak ke rumahnya dan
mengajaknya bicara. Sebelum berbicara, sang ayah mengenakan sebuah topi yang
ia sebut sebagai topi boss miliknya dan mengatakan kepada si anak bahwa ia
telah memecatnya. Ia kemudian melepas topinya dan memakai topi lain yang ia
sebut sebagai topi ayah. Kemudian ia berkata: anakku, aku turut bersedih


17

ketika mendengar kamu kelihangan pekerjaanmu. Apakah ayah dapat
membantumu?
b. Puma dan Adidas
Kakak-adik Adolf dan Rudolf Dassler mendirikan perusahaan sepatu di
ruangan tempat cuci baju di rumah ibunya, kota Herzogenaurach, Jerman, pada
tahun 1924. Tapi, tak berapa lama perusahaannya berdiri, terlihat jelas kedua
saudara itu punya sifat yang bertolak belakang. Ketegangan di antara keduanya
pun tak terhindarkan lagi, apalagi memasuki masa Perang Dunia II. Rudolf yang
dipaksa wajib militer dikirim ke garis depan, setelah berhasil pulang, ia malah
diciduk oleh tentara Amerika dan dipenjara selama satu tahun. Ia banyak
mendengar kabar penangkapannya itu diatur oleh adiknya sendiri. Kedua saudara
itu pun akhirnya pecah kongsi di 1948. Rudolf Dassler mendirikan perusahaan
yang saat ini dikenal dengan merek Puma. Sementara Adolf, yang biasa disapa
Adi, mematenkan merek Adidas di 1949. Saking hebatnya perseturuan mereka,
bahkan kota Herzogenaurach pun terbelah menjadi dua, di mana pabrik Adidas
dan Puma berada di sisi kota yang berbeda terpisahkan oleh sungai.
Sampai akhirnya pada tahun 2009, seiring dengan adanya Global Peace
Day in 2009, kedua pabrik memutuskan untuk bertanding sepakbola. Namun,
masing-masing tim berisikan gabungan karyawan dari dua pabrik tersebut. Tim
hitam berisikan para direksi dari kedua perusahaan, sementara tim putih
merupakan karyawan biasa. Hasilnya, 7-5 untuk kemenangan tim hitam.















18

PENUTUP
Kesimpulan
Bisnis keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan
dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Perusahaan keluarga
terbagi menjadi dua macam. Pertama adalah family owned enterprise (FOE), yaitu
perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang
berasal dari luar lingkaran keluarga. Kedua adalah family business enterprise
(FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya.
Beberapa karakterisrik dari bisnis keluarga yang membedakannya dengan
bisnis lain, yaitu keterlibatan anggota keluarga, lingkungan pembelajaran yang
saling berbagi, tingginya saling ketelandalan, kekuatan emosi, kurang formal dan
adanya kepemimpinan ganda.
Dalam menjalankan bisnis keluarga ini selain dapat sebagai sarana untuk
menurunkan nilai-nilai kepada anak, terdapat beberapa keuntungan lain. Seperti
yang dikemukakan oleh Ward (2004), yaitu (1) kesempatan bekerja bersama. (2)
Saling percaya memperteguh keluarga dan bisnis. (3) Kesempatan untuk
menciptakan kekayaan. (4) Sebagai cara untuk menurunkan nilai-nilai kepada
anak. (5) Respek di Masyarakat dan (6) Pengaruh yang lebih besar sebagai
individu.
Dalam lingkungan keluarga, bakat juga berpengaruh dalam membangun
jiwa wirausaha. Dari bakat tersebut, kita dapat mengetahui dari dini seorang
entrepreneur dibentuk. Ketika generasi merasakan perjuangan yang sulit, mereka
menginginkan anak-anaknya untuk tidak merasakan kesulitan yang sama.
Suksesi dalam perusahaan keluarga menempati posisi strategis khususnya
dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Tidak banyak
perusahaan keluarga yang mampu bertahan sampai generasi ke-tiga dan
seterusnya. Untuk itu diperlukan perencanaan suksesi yang matang. Terdapat
hubungan antara keberhasilan suksesi dengan kinerja dalam perusahaan keluarga.
Dalam keberlangsungan bisnis keluarga, tidak selalui diwarnai dengan
kesuksesan, tetapi bisa saja mengalami kegagalan. Hal tersebut dapat diakibatkan
dari kondisi hubungan internal keluarga, maupun kondisi eksternal keluarga
seperti yang terjadi pada bisnis Stew Leonards Supermarket serta Puma dan
Adidas.







19



DAFTAR PUSTAKA

Berlian, Y. S. (2012, April 04). MENGENAL PERUSAHAAN KELUARGA &
STRATEGI PENGEMBANGANNYA. Diakses Mei 17, 2014, dari
http://yusufsaefulberlian.wordpress.com/2012/04/04/mengenal-
perusahaan-keluarga-strategi-pengembangannya/
Bumi, A. S. (2005, Februari 11). Definisi . Diakses Mei 17, 2014, dari Bisnis
Keluarga: http://bisnis-keluarga.blogspot.com/2005/02/definisi.html
Riadi, M. (2012, November). Definisi, fungsi dan bentuk keluarga. Diakses Mei
11, 2014, dari http://www.kajianpustaka.com/2012/11/definisi-fungsi-dan-
bentuk-
keluarga.html#sthash.sdVEILxS.dpufhttp://id.wikipedia.org/wiki/Bisnis