Anda di halaman 1dari 77

21

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Pada bagian ini disajikan kajian teori dan kajian empirik yang relevan
dengan penelitian ini. Tinjauan pustaka ini digunakan sebagai landasan
dalam menyusun suatu hipotesa. Selanjutnya penelitian ini dirancang untuk
menguji secara empiris pengaruh variabel-variabel yang terdiri dari gaya
kepemimpinan yang merupakan variabel eksogen yang berpengaruh
terhadap variabel self-efficacy, kelelahan emosional, dan komitmen
organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
dan penyimpangan organisasi sebagai variabel endogen. Teori yang
mendukung dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
A. Tinjauan Teoritis
1. Akuntansi Keperilakuan
Akuntansi, biasanya hanya terpusat pada pelaporan informasi
keuangan. Pada beberapa dekade terekhir para manajer dan akuntan
professional mulai mengetahui kebutuhan akan tambahan informasi
ekonomi yang dihasilkan oleh sistem akuntansi. Oleh karena itu informasi
ekonomi dapat ditambahkan dengan tidak hanya melaporkan data-data
keuangan saja, tetapi juga data-data non keuangan yang terkait dengan
proses pengambilan keputusan. Berdasarkan kondisi ini adalah wajar jika
akuntansi sebaiknya memasukkan dimensi-dimensi keperilakuan dari
berbagai pihak yang terkait dengan informasi yang dihasilkan oleh sistem
akuntansi.


22

Akuntansi keperilakuan berada di balik peran akuntansi tradisional
yang berarti mengumpulkan, mengukur, mencatat dan melaporkan
informasi keuangan. Dengan demikian, dimensi akuntansi berkaitan
dengan perilaku manusia dan juga dengan desain, konstruksi, serta
penggunaan suatu sistem informasi akuntansi yang efisien. Akuntansi
keperilakuan, dengan mempertimbangkan hubungan antara perilaku
manusia dan sistem akuntansi, mencerminkan dimensi sosial dan budaya
manusia dalam suatu organisasi.
Ruang lingkup akuntansi keperilakuan cukup luas, antara lain
berupa aplikasi dari konsep ilmu keperilakuan terhadap desain dan
konstruksi sistem akuntansi, studi reaksi manusia terhadap format dan isi
laporan akuntansi, bagaimana cara informasi diproses untuk membantu
dalam pengambilan keputusan, pengembangan teknik pelaporan yang
dapat mengkomunikasikan perilaku para pemakai data dan
pengembangan strategi untuk memotivasi dan mempengaruhi perilaku,
cita-cita, serta tujuan dari orang-orang yang menjalankan organisasi.
Lingkup dari akuntansi keperilakuan dapat dikategorikan kedalam,
pengaruh perilaku manusia berdasarkan desain, konstruksi dan
penggunaan sistem akuntansi. Bidang dari akuntansi keperilakuan ini
mempunyai kaitan dengan sikap dan filosofi manajemen yang
mempengaruhi sifat dasar pengendalian akuntansi yang berfungsi dalam
organisasi. Pengaruh sistem akuntansi terhadap perilaku manusia, lingkup
ini berkenaan dengan bagaimana sistem akuntansi mempengaruhi
23

motivasi, produktivitas, pengambilan keputusan, kepuasan kerja serta
kerjasama. Metode untuk memprediksi dan strategi untuk mengubah
perilaku manusia, lingkup dari akuntansi keperilakuan ini mempunyai
hubungan dengan cara sistem akuntansi digunakan sehingga
mempengaruhi perilaku (Arfan Ikhsan Lubis ; 2010) .
Pengambilan keputusan dengan menggunakan laporan akuntansi
akan dapat menjadi lebih baik jika laporan tersebut banyak mengandung
informasi yang relevan. Akuntan mengakui adanya fakta ini melalui prinsip
akuntansi yang dikenal dengan pengungkapan penuh (full disclosure).
Prinsip ini memerlukan penjelasan yang tidak hanya berfungsi sebagai
pengganti dan penambah informasi guna mendukung laporan data
keuangan perusahaan, tetapi juga sebagai laporan yang menjelaskan
kritik terhadap kejadian-kejadian non keuangan. Informasi tambahan ini
dilaporkan baik dalam satu kerangka laporan keuangan maupun dalam
catatan atas laporan keuangan perusahaan.
Gambaran ekonomi suatu perusahaan secara logis memerlukan
aplikasi dari prinsip pengungkapan penuh. Untuk itu, diperlukan suatu
masukan informasi keperilakuan guna melengkapi data keuangan dan
data lain yang segera dilaporkan. Sukar untuk dipahami jika dikatakan
bahwa pengambilan keputusan tidak tertarik terhadap informasi tambahan
yang relevan karena menganggap bahwa informasi tersebut tidak memiliki
nilai tambah. Tekanan-tekanan atas bisnis juga memberikan informasi
mengenai implikasi dari gejala keperilakuan ini terhadap keberhasilan


24

perusahaan di masa depan. Tekanan yang bersumber dari laporan
keuangan perusahaan juga didasarkan pada implikasi dari fenomena
keperilakuan bagi keberhasilan organisasi di masa depan.
Beberapa ahli membantah pernyataan bahwa informasi pada
dimensi perilaku organisasi adalah tidak berguna bagi pengambil
keputusan internal dan eksternal. Kekuatan para akuntan telah diakui
bahwa mereka memiliki pengalaman selama berabad-abad, di mana
mereka telah menjadi terbiasa dengan kebutuhan informasi dari pemakai
eksternal dan para manajer internal, proses keputusan bisnis yang dibuat,
dan berbagai data keuangan yang dilaporkan yang terkait dengan
berbagai jenis situasi keputusan. Oleh karena itu, para akuntan yang
berkualitas akan memilih gejala keperilakuan untuk melakukan
penyelidikan, karena mereka mengetahui bahwa data keperilakuan sangat
berarti untuk melengkapi data keuangan. Lebih lanjut lagi, para akuntan
menjadi satu-satunya kelompok yang secara logis mampu mengikut
sertakan informasi keperilakuan ke dalam laporan keuangan bisnis yang
ada.
2. Teori Motivasi
Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang
untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan, atau dapat dikatakan
sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan
menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah
proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai
25

motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh
kesuksesan dalam kehidupan.
Teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan
untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia
dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker (1987)
mengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu
teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan, teori
penetapan sasaran.
2.1 Teori kebutuhan
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow (1943
1970) pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai
lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal
(physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2)
kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan
tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih
sayang (love needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang
pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5)
aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi
seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya
sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.
2.2 Teori Penguatan
Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong
seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari


26

ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor higiene (faktor ekstrinsik)
dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi
seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah
hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya
(faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang
untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah
achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor
intrinsik).
2.3 Teori Keadilan
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan manusia yaitu
teori X (negative) dan teori Y (positif), Menurut teori X empat pengandaian
yang dipegang manajer, yaitu :
a. karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai
kerja
b. karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab.
d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor
yang dikaitkan dengan kerja.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia ada
empat menurut teori Y :
a. karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti
istirahat dan bermain.
27

b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika
mereka komit pada sasaran.
c. Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.
d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.
2.4 Teori Harapan
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation
menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang di
yakini tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat
dapat di inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang
ditentukan oleh tiga komponen, yaitu: Ekspektasi (harapan) keberhasilan
pada suatu tugas, Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan
terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas
untuk mendapatkan outcome tertentu), dan Valensi, yaitu respon
terhadap outcome seperti perasaan positif, netral, atau negatif. Motivasi
tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapan dan
motivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang
diharapkan.
2.5 Teori Penetapan Sasaran
Teori ini dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa
ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu : Need for
achievement (kebutuhan akan prestasi), Need for afiliation (kebutuhan
akan hubungan sosial/hampir sama dengan social need-nya Maslow) dan
Need for Power (dorongan untuk mengatur). Kelima teori motivasi tersebut


28

memiliki keterkaitan dengan teori gaya kepemimpinan jalur tujuan (path-
goal theory), teori-teori tersebut menekankan pada bagaimana gaya
kepemimpinan mempengaruhi ekspektasi karyawannya, meningkatkan
kinerjanya. Dengan perkataan lain bahwa persepsi ekspektasi (harapan)
karyawan sebagai sumber motivasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
manajer dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan.
3. Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan sama tuanya dengan sejarah manusia.
kepemimpinan adalah merupakan persoalan yang penting bagi umat
manusia. Kelangsungan hidup atau tenggelamnya suatu bangsa atau
negara dalam sejarah itu ternyata amat dipengaruhi oleh para pemimpin
pemimpinnya, yaitu pemimpin negara, pemimpin agama dan pemimpin
pemimpin lainnya dalam masyarakat.
Kepemimpinan adalah kemampuan memperoleh konsensus dan
keikatan pada sasaran bersama, melalui syaratsyarat organisasi yang
dicapai dengan sumbangan pengalaman dan kepuasan dipihak kelompok
kerja. Kepemimpinan juga dapat dibatasi sebagai suatu proses
mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan
dalam situasi tertentu.
Bagi orang awam kepemimpinan berarti suatu hubungan antara
seorang yang disebut atasan dan para bawahannya. Kepemimpinan
merupakan salah satu kemampuan untuk mendorong (motivating) dan
menggerakkan (actuating) orang lain. Berpedoman pada pengertian
29

tersebut maka kepemimpinan mengacu pada pemberian penekanan
kepada kepribadian, kemampuan dan kesanggupan pemimpin, pemberian
penekanan pada kegiatan, kedudukan dan perilaku pemimpin dan
pemberian penekanan pada proses interaksi antara pemimpin, bawahan
dalam situasi tertentu. Pengertian ini memberikan gambaran bahwa
proses kepemimpinan adalah fungsi dari pemimpin, pengikut dan situasi.
Kepemimpinan adalah esensi dari manajemen dengan alasan
bahwa manajemen terutama berhubungan dengan manusia (getting the
work done through others), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi, menggerakkan, mengerahkan dan mengarahkan orang
lain. Kepemimpinan adalah polapola perilaku yang konsisten yang
mereka terapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain seperti
yang dipersepsikan oleh orang orang itu. Sedangkan konsep efektivitas
dapat dipilah dalam 3 pandangan, yaitu : efektivitas individual, kelompok
dan organisasional.
3.1 Beberapa Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan sebagai titik proses yang terjadi dalam suatu
kelompok (Leadership of fokus of group processes). Kepemimpinan
merupakan titik pusat dari suatu perubahan, kegiatan dan proses yang
terjadi dalam kelompok. Cooley (1930) menyatakan bahwa pemimpin itu
selalu merupakan titik pusat dari suatu kecenderungan, dan sebaliknya,
semua gerakan sosial, kalau diamatamati secara cermat, akan


30

ditemukan didalamnya kecenderungankecenderungan yang mempunyai
titik titik pusat.
Stogdill (1974) menyatakan bahwa kepemimpinan manajerial
sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan
dengan tugas dari anggota kelompok yang terorganisir dalam usaha
menetapkan tujuan dan pencapaian tujuan tersebut. Ada empat implikasi
dari pengertian tersebut, yaitu: 1). Kepemimpinan melibatkan orang lain
(karyawan atau Pengikut), dengan kemauan mereka menerima
pengarahan dari pimpinan, membuat proses kepemimpinan menjadi
mungkin tanpa orang yang dipimpin. 2). Kepemimpinan melibatkan
distribusi kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin dengan anggota
kelompok. Anggota kelompok bukannya tanpa kekuasaan, mereka dapat
membentuk aktivitas kelompok dengan berbagai cara. Sekalipun demikian
pemimpin biasanya mempunyai kekuasaan yang lebih besar. 3).
Kepemimpinan adalah kemampuan menggunakan berbagai bentuk
kekuasaan untuk mempengaruhi tingka laku pengikut dengan berbagai
cara. 4). Kepemimpinan menggabungkan tiga aspek pertama dan
mengakui bahwa kepemimpinan adalah menyangkut masalah nilai.
3.2 Profil Perilaku Pemimpin Menurut Yukl (1981)
Yukl (1981) telah mengembangkan profil perilaku dan katagori
perilakunya, dengan maksud untuk menyajikan katagori perilaku pemimpin
yang dapat terukur dan penuh arti dan dapat membantu pemimpin untuk
mengetahui aspek-aspek kepemimpinan yang harus dimiliki dan perlu
31

dikembangkan. Katagori tersebut berupa perhatian terhadap prestasi,
tenggang rasa, jiwa inspirasi, penghargaan berupa pengakuan,
merancang kemungkinan pemberian penghargaan, partisipasi dalam
pengambilan keputusan, pendelegasian otonomi, penjelasan peranan,
pentingnya penetapan tujuan, pemberian pelatihan, penyebaran informasi,
pemecahan masalah, perencanaan dan pengkoordianasian, fasilitas kerja
dan interaksi serta pengelolaan konflik dan kedisiplinan.
3.3 Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Pendekatan dengan model perilaku membahas suatu cara untuk
mengindentifikasi pemimpin yang efektif melalui profil perilaku pemimpin,
antara lain model perilaku yang disebut : 1). Teori X dan Teori Y oleh
McGregor, 2). Teori Z. William Ouchi, 3). Teori Model Geradi manajerial
(managerial grid) oleh Blake dan Mouton. Berikut penjelasannya.
3.3.1 Teori X dan Teori Y (McGregor)
Teori X mengatakan pemimpin percaya bawahannya termotivasi
semata-mata karena uang, tidak mau bekerja sama, dan mempunyai
kebiasaan bekerja yang buruk, sehingga pemimpin harus menggunakan
gaya kepemimpinan yang memberi pengarahan. Sebaliknya teori Y
mengatakan bahwa pemimpin percaya bawahannya tidak sekedar
termotivasi oleh uang, mau bekerja sama dan sebagai pekerja yang baik,
oleh karenanya dalam kondisi seperti itu, pemimpin akan menggunakan
gaya kepemimpinan komunikasi yang baik dengan bawahan dalam
pengambilan keputusan


32

3.3.2 Teori Z William Ouchi (dalam Sujak, 1990).
Teori Z ini dikembangkan pada tahun 1979 di Jepang oleh William
Ouchi, teori Z tentang perilaku pemimpin membahas tentang
(Graham,1985) adanya komitmen terhadap pegawai seumur hidup
(comitment to lifetime employment). Misalnya ketika organisasi
mempekerjakan karyawannya, maka organisasi tersebut harus
bertanggung jawab dan berjanji untuk mempekerjakan sampai karyawan
tersebut pensiun. Penilaian dan promosi yang lambat (slow evaluation and
promotion), penilaian terhadap karyawan dilakukan setelah dalam periode
waktu yang relatif lama, demikian juga promosi dilaksanakan secara
lambat. Pengambilan keputusan atas dasar konsensus (consensus
decision making), manajer selalu mendorong suasana timbulnya berbagai
masukan dari pihak yang akan dikenai oleh keputusan yang akan diambil,
disamping itu keputusan yang ada diusahakan secara konsensus dan
didukung oleh semua pihak. Tanggung jawab secara kolektif (collektive
responsibility), ini berarti tanggung jawab atas kesuksesan dan kegagalan
organisasi menjadi tanggung jawab bersama dan dibebankan kepada
kelompok sepenuhnya. Produktivitas yang berlebihan bukan merupakan
tanggung jawab perseorangan, melainkan tanggung jawab kelompok dan
atas nama kelompok. Kontrol secara implisit dan bersifat informal
(informal, implisitt control), secara formal, pegawai yang lebih muda tidak
diharapkan untuk menyetujui/melawan manajer-manajer senior.
33

Manajer seringkali membawa pegawai-pegawainya kedalam
berbagai situasi sosial secara kekeluargaan, sehingga dalam kondisi
seperti itu manajer akan dapat mengetahui berbagai keresahaan yang
dihadapai pegawainya, pada saat itu pula manajer dapat mengadakan
kontrol secara informal. Perhatian sepenuhnya kepada pegawai (whollstic
concernfor employees), organisasi berperan penuh dalam mempengaruhi
hampir semua aspek kehidupan para pegawainya, organisasi
mensponsori berbagai aktivitas sosial yang dilakukan oleh kelompok-
kelompok dalam organisasinya seringkali memberi subsidi terhadap upaya
pemilikan perumahan dan transportasi pegawai.
3.3.3 Teori Geradi Manajerial (Managerial Grid)
Model Geradi Manajerial yang dikemukakan oleh Blake dan
Mouton (1969) mengidentifikasikan variasi gaya kombinasi antara
orientasi hasil dengan orientasi pada orang yang menghasilkan lima
macam gaya kepemimpinan, meliputi: 1). Gaya yang kurang efektif yang
ditandai dengan rendahnya hubungan dengan orang dan hasil, 2). Gaya
moderat yang ditandai dengan memperhatikan keseimbangan terhadap
orientasi hubungan dengan orang dan hasil kerja pada tingkat yang cukup
memuaskan, 3). Gaya yang menekankan kepuasan pegawai dengan
mengorbankan penyelesaian tugas, 4). Gaya yang menekankan hasil
kerja dengan mengorbankan orientasi pada hubungan orang, dan 5).
Gaya berorientasi tinggi terhadap pencapaian hasil kerja dan gaya yang
tinggi terhadap hubungan sesama orang.


34

3.4 Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan manajer berkaitan dengan kemampuan manajer
untuk mempengaruhi dan menggerakkan tindakan seseorang atau
sekelompok orang pada sebuah organisasi dalam upaya pendayagunaan
sumber daya manusia, sumber daya materil, teknologi, dan sumber daya
keuangan dalam rangka tercapainya tujuan organisasi secara efektif
(Sujak, 1990).
Likert (1961) New patten of Management menekankan konsep
gaya kepemimpinan exploitive-authoritative yaitu manajer yang sangat
otokratis, hanya mempunyai sedikit kepercayaan terhadap bawahannya,
suka mengesploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik. Cara pemimpin
seperti ini dalam memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan
hukuman-hukuman, diselang selingi pemberian penghargaan yang secara
kebetulan (Occasional Rewards), gaya pemimpin seperti ini hanya mau
memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan membatasi proses
pengambilan keputusan ditingkat atas.
Konsep berikutnya menurut Likert adalah Gaya otokratis yang
setengah hati (Benepelent authoritative) manajer atau pemimpin seperti ini
mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, mau
memotivasi dengan hadiah-hadiah serta hukuman-hukuman,
memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan ide-ide dan
pendapat dari bawahan, memperbolehkan adanya delegasi wewenang
dalam proses pengambilan keputusan, bawahan merasa tidak bebas
35

untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan
dengan atasannya.
Gaya manajer konsultatif adalah suatu konsep yang ditekankan
oleh Likert dimana manajer yang mempunyai sedikit kepercayaan pada
bawahan biasanya kalau ia membutuhkan informasi, ide atau pendapat
bawahan, pemimpin dengan gaya seperti itu mau melakukan motivasi
dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan.
Kepemimpinan yang bergaya kelompok berpartisipatif (partisipative
group) pemimpin mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap
bawahannya, memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis, dengan
berdasar pada partisipasi kelompok dan keterlibatanya dalam setiap
kegiatan dalam penentuan tujuan bersama. Konsep gaya kepemimpinan
yang terakhir dari Likert ini yang banyak memberi inspirasi bagi pemimpin
untuk di aplikasikan dalam organisasi yang dipimpinnya.
Gaya kepemimpinan, menurut Luthan (1995), adalah deal whit the
way leader influence follower. Gaya kepemimpinan berkenaan dengan
caracara yang digunakan oleh manejer untuk mempengaruhi
bawahannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang
digunakan seorang manejer pada saat ia mempengaruhi perilaku
bawahannya. Jika kepemimpinan tersebut terjadi pada suatu organisasi
formal tertentu, dimana para manajer perlu mengembangkan karyawan,
membangun iklim motivasi, menjalankan fungsi-fungsi manejerial dalam


36

rangka menghasilkan kinerja yang tinggi dan meningkatkan kinerja
perusahaan, maka manejer perlu menyesuaikan gaya kepemimpinannya .
Gaya kepemimpinan partisipatif adalah merupakan gaya
kepemimpinan dimana pihak yang lebih rendah dari pimpinan dapat
mempengaruhi keputusan tentang situasi kerja mereka dengan tingkat
yang signifikan. Tipe kepemimpinan ini sejalan dengan manajemen
partisipatif dimana bawahan bisa memiliki kekuatan yang yang signifikan
dalam memutuskan yang akan diambil oleh atasannya (House dan
Mitchell, 1974, Robbins, 1996).
Gaya kepemimpinan suportif adalah merupakan gaya
kepemimpinan dimana pemimpin membuat lingkungan kerja yang fasilitatif
yang dapat memberikan dukungan secara psikologis, kepercayaan, rasa
hormat, saling membantu dan kesetiakawanan (Gibson et.al, 1988),
Kepemimpinan suportif akan memperhatikan partner, menunjukkan
perhatian kepada partner lainnya secara baik, membuat suasana yang
baik untuk bisa berintraksi, menekankan prestasi, menjaga keselamatan
diri mereka, berusaha untuk membangun kepentingan bersama serta
membangun iklim tiem yang baik.
Gaya kepemimpinan direktif merupakan gaya kepemimpinan yang
lebih banyak mengacu kepada tingkat sejauh mana aktivitas-aktivitas
yang dapat dilakukan oleh pemimpin dalam mengelola aktivitas partner
mereka. Pemimpin dengan gaya direktif memberitahukan kepada
bawahan apa yang diharapkan pemimpinnya, memberitahukan jadwal
37

kerja yang harus diselesaikan sesuai standar yang ditetapkan dengan
memberikan bimbingan secara detail tentang bagaimana menyelesaikan
tugas-tugas yang diberikan termasuk di dalamnya aspek perencanaan,
organisasi, koordinasi dan pengendalian. Karakteristik pribadi bawahan
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang efektif. Jika bawahan merasa
mempunyai kemampuan yang kurang baik, kepemimpinan direktif akan
lebih sesuai. Sebaliknya apabila bawahan merasa mempunyai
kemampuan yang baik maka gaya direktif akan dirasakan berlebihan,
bawahan cenderung memusuhi pemimpinnya
Teori kepemimpinan perilaku (behavioral) mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan seorang manejer akan berpengaruh langsung terhadap
efektivitas kelompok kerja (Kreitner & Kinichi, 1998). Kelompok kerja
dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit
kerja dan masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer.
Gaya manajer untuk mengelola sumber daya manusia (karyawan) dalam
suatu unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan kinerja unit, yang
pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Selanjutnya, teori kepemimpinan perilaku (behavioral)
berasumsi bahwa gaya kepemimpinan oleh seorang manejer dapat
dikembangkan dan diperbaiki secara sistematik (Kreitner & kinichi, 1998).
Dengan perkataan lain bahwan manajer dapat merubah dan mempelajari
gaya kepemimpinan secara sistematik.


38

Fiedler (dalam kreitner & Kinichi, 1998, Robbin, 1997) mengatakan
bahwa keberhasilan manejer mempengaruhi bawahannya (karyawannya)
ditentukan oleh motivasi dasar yang dimiliki oleh manajer yang
bersangkutan. Fiedler beranggapan bahwa seorang manajer hanya
memiliki dua motivasi dasar yaitu gaya orientasi tugas (task oriented) dan
atau orientasi hubungan (relationship oriented). Orientasi tugas
merupakan gaya kepemimpinan seorang manejer yang menekankan pada
pencapaian target produksi atau disebut dengan gaya orientasi pada
tugas. Sedangkan orientasi hubungan (relationship oriented) merupakan
gaya kepemimpinan seorang manajer yang menekankan pada hubungan
yang harmonis dengan bawahannya atau disebut dengan gaya orientasi
pada bawahan. Fiedler mengatakan bahwa kedua gaya tersebut dapat
mempengaruhi kinerja bawahan. Fiedler menekankan bahwa efektivitas
gaya kepemimpinan itu ditentukan oleh faktor situasi yang mengontrol
manajer yang bersangkutan Robbin, (1995).
Perkembangan penggunaan istilah gaya kepemimpinan mulai dari
studi-studi klasik sampai ke teori kepemimpinan modern dapat
digambarkan pada sebuah garis kontinum, yang oleh Tannenbaum dan
Schmidt dinamakan sebagai garis kontinum dari boss-centered (fokus
pemimpin) ke subordinate-centered (fokus bawahan). Diantara kedua titik
dalam garis kontinum ini (titik ekstrim kanan ke titik ekstrim kiri), para
pakar teori kepemimpinan menggunakan istilah gaya kepemimpinan yang
bervariasi. Misalnya, McGregor menggunakan gaya :
39

Teori X Teori Y; Hersey & Blanchrad membagi gaya;
Task Directed Human relations;
Blake & Mounton menggunakan gaya:
Production-centered employee centered;
Likert menggunakan istilah Gaya
Initiating Sturucture Consideration,
House dengan Path-goal teorinya membagi gaya dari:
Supportive rective ( Luthan, 1995:Yukl,1989).
Penelitian mutakhir tentang jenis gaya kepemimpinan telah
dilakukan oleh Goleman pada sejumlah manajer perusahaan di tahun
2000, pada 3.871 manajer perusahaan berkesimpulan gaya
kepemimpinan dapat berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan.
Goleman (2000) menyatakan bahwa ada enam karakteristik atau dimensi
gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Coercive Style (Gaya Paksaan), gaya kepemimpinan ini ekuivalen
dengan gaya exploitative-authoritative dari Likert (dalam Thoha, 1999).
Manajer dalam hal ini sangat otokratis. Manajer suka mengeksploitasi
bawahan dan bersikap paternalistik. Bawahan dipaksa untuk
mengerjakan apa yang telah diperintahkan oleh pimpinan tanpa
mereka diberi kesempatan untuk bernegosiasi pendapat dan saran
terlebih dahulu. Pengambilan keputusan dilakukan secara top-down.
Pemimpin memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan
hukuman, dan hanya sekali-kali memberi penghargaan yang secara


40

kebetulan (occasional reward). Bawahan merasa tertekan dan
kehilangan rasa tanggungjawab serta mereka kehilangan rasa inisiatif.
Bawahan kehilangan sense of ownership (rasa kepemilikan) dan
akuntibilitas terhadap kinerja mereka.
2. Authorotative Style (Gaya Otokrasi), gaya kepemimpinan ini yang oleh
Likert dan Reddin dikategorikan dalam gaya otokratis yang baik
(benevolent authoritative) (dalam Luthan 1995). Pemimpin yang
bergaya otokrasi ini adalah pemimpin yang mempunyai pola
pandangan kedepan (visionary). Pemimpin memotivasi bawahannya
dengan jalan memberi pemahaman dan pola pemikiran secara jelas
kepada bawahan perihal apa yang harus mereka kerjakan dan
bagaimana seharusnya mereka bekerja sedemikian rupa sehingga
sejalan dengan visi dan misi organisasinya. Pemimpin yang otokratis
memiliki komitmen yang kuat dalam menjalankan strategi dan tujuan
perusahaan. Dalam memformat tugas-tugas individual ke dalam
tatanan visi organisasi, pemimpin otokratis mendefinisikan dan
menentukan standar-standar kinerja disekitar visi organisasi tersebut.
Dalam melakukan penilaian dan umpan balik (feedback) terhadap
kinerja karyawan, mereka selalu menggunakan kriteria standar yaitu
sejauh mana kinerja tersebut sejalan dengan misi organisasi.
3. Affiliative Style (Gaya Afiliasi), pemimpin yang bergaya afiliasi lebih
berorientasi pada hubungan dengan bawahan dari pada perhatian
mereka kepada tugas dan tujuan organisasi. Gaya ini yang oleh teori
41

kepemimpinan Harsey dan Blanchard dikategorikan sebagai gaya
kepemimpinan partisipatif (Sujak, 1990) sementara Blake dan Mouton
memposisikan gaya tersebut ke dalam gaya kepemimpinan klub (The
Country Club Management) (Thoha, 1999). Manajer yang penuh
perhatian terhadap kebutuhan karyawan dan memimpinnya ke
suasana organisasi yang bersahabat, menyenangkan dan kecepatan
kerja yang rileks. Pimpinan membangun hubungan yang harmonis
dengan karyawan dan antara sesama karyawan. Atas usahanya
membangun hubungan yang akrab, bersemangat, menciptakan
suasana karyawan yang selalu senang pimpinan mendapatkan suatu
keuntungan terhadap apa yang disebut loyalitas yang hangat (fierce
loyality). Pimpinan berbagi idea (sharing ideas) dan berbagi inspirasi
(sharing inspiration) serta membangun saling kepercayaan diantara
sesama karyawan dalam menumbuhkan sikap inovatif dan peka
terhadap resiko.
4. Democratic Style (Gaya Demokratis), menurut Likert dalam hal ini
pimpinan mempunyai kepercayaan yang sempurna kepada
bawahannya. Untuk memancing timbulnya ide-ide dan gagasan-
gagasan dari bawahan, pimpinan membangun rasa kepercayaan, rasa
hormat dan tanggung jawab. Untuk mengarahkan setiap karyawan,
supaya mereka dapat menentukan suatu keputusan yang berakibat
pada pencapaian tujuan kerja bagaimana mereka melaksanakan
pekerjaannya. pimpinan yang bergaya demokratik ini mendekati


42

mereka dengan memberikan fleksibilitas dan responsibilitas. Dengan
mendengarkan apa-apa yang menjadi concern karyawan, maka
pemimpin demokratik mempunyai semboyan what to do keep morale
high bagaimana dapat bekerja dengan tetap menjaga moralitas tinggi.
Manajer demokratik memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis,
dengan berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada
setiap urusan terutama dalam menentukan tujuan bersama dan
penilaian atas kemajuan pencapaian tujuan tersebut. Bawahan merasa
mutlak mendapatkan kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang
berkaitan dengan tugasnya bersama atasannya (Thoha, 1999). Dalam
pengambilan keputusan yang krusial, biasanya pemimpin yang
bergaya seperti ini menunda keputusan tersebut sampai mereka
merasa bahwa semua ide dan gagasan yang berkait dengan masalah
yang akan diputuskan itu terakomodasi semuanya.
5. Pacesetting Style (Gaya Pemimpin Kecepatan). Gaya kempemimpinan
pacesetter yang menurut House dalam path-goal theory-nya mirip
dengan gaya echievement oriented leadership, yaitu kepemimpinan
yang berorientasi pada prestasi (Yukl, 1981). Pimpinan menetapkan
standar kinerja yang tinggi dan ia sendiri sebagai aktor dalam
pencapaian kinerja tinggi tersebut. Manajer mempunyai obsesi bekerja
lebih baik dan lebih cepat. Obsesi pimpinan tersebut juga dibebankan
kepada bawahannya. Pimpinan dapat menunjukkan dengan cepat
kinerja karyawan yang jelek dan meminta mereka untuk memperbaiki
43

kinerjanya. Jika bawahan tidak mampu untuk memperbaiki kinerjanya
pada suatu pekerjaan tertentu, maka sang pimpinan mengganti
karyawan itu dengan karyawan lain yang dianggap lebih mampu
berkinerja tinggi untuk pekerjaan tersebut. Banyak karyawan merasa
kewalahan menghadapi tuntutan berkinerja tinggi (excellent) dari
pimpinan yang bergaya pacesetter.
6. Coaching Style (Gaya Pelatih). Pimpinan yang bergaya pelatih selalu
membantu bawahan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
bawahan. Manajer mendorong bawahan untuk menentukan tujuan
jangka panjang dan membantu mereka membuat perencanaan kerja
dalam upaya pencapaian tujuan tersebut. Mereka membuat perjanjian
dengan bawahan tentang aturan kerja dan pertanggungjawaban
membuat perencanaan kerja itu. Di samping itu, pimpinan juga
memberikan instruksi yang memadai dan umpan balik. Pimpinan
bergaya pelatih juga melakukan pendelegasian wewenang. Ia
memberikan tugas-tugas yang menantang kepada bawahan, walaupun
ia tidak mengharuskan pencapaian tugas itu dengan cepat. Walaupun
pemimpin yang bergaya pelatih lebih berfokus pada pengembangan
personal bawahan dan tidak secara langsung berkaitan dengan tugas,
tapi pemimpin ini dapat memperbaiki kinerja perusahaan. Alasannya
adalah pemimpin dialog secara inten dan berkesinambungan dapat
menumbuhkan suasana kondusif dan cair. Di samping itu, jika
karyawan ,mengetahui bahwa dirinya diperhatikan oleh atasannya


44

terhadap apa yang mereka kerjakan, maka bawahan merasa bebas
melakukan percobaan-percobaan kerja. Dengan kata lain dengan
melakukan dialog kontinu antara pimpinan dan bawahan maka dapat
dipastikan bahwa bawahan akan tahu apa yang mereka harapkan dan
mengetahui bagaimana mereka dapat melakukan pekerjaan sejalan
dengan visi dan strategi perusahaan.
Locke (1991:3) dan Ackoff (1999:23), mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah upaya memandu, mendorong dan memfasilitasi
orang lain dalam rangka pencapaian tujuan dengan menggunakan cara-
cara tertentu dimana tujuan tersebut ditentukan atau disepakati.
Kepemimpinan berkaitan erat dengan pekerjaan yang harus diselesaikan
(task function) dan kekompakan orang-orang yang dipimpinnya
(relationship function).
Penelitian yang memusatkan pada konsep kepemimpinan teori jalur
tujuan (Path Goal Theory) dikembangkan oleh Robert House (1971.1974)
menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan
cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya
agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang
serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan
tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Dalam situasi yang
berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yaitu karakteristik personal
dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana
persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara empat
45

gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan. Perilaku
pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan
jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan
dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan
penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan.
Menurut model teori jalur tujuan (path-goal theory), perilaku
pemimpin dapat diterima ketika para karyawannya memandangnya
sebagai suatu sumber kepuasan, dimana bawahan secara aktif akan
mendukung pemimpinnya selama dia memandang bahwa tindakan
pemimpin dapat meningkatkan tingkat kepuasannya (Hughes et al., 1999).
Selain itu perilaku pemimpin adalah memberikan motivasi sampai tingkat
mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan,
memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan
dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan
(Hughes et al., 1999). Gaya kepemimpinan yang diidentifikasi oleh House
(1971) pertama adalah Kepemimpinan yang direktif (mengarahkan),
memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang
seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan
pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja. Kedua kepemimpinan
yang suportif (mendukung), menunjukkan kepedulian terhadap
kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan dapat
didekati, serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang setara
dengan dirinya. Ketiga Kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi dengan


46

para karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan mereka
pada saat mengambil keputusan. Keempat Kepemimpinan yang
berorientasi pada pencapaian (achievement oriented leadership),
mendorong para karyawan untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka
dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada
kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan
karyawan.
Hubungan antara perilaku pemimpin dalam menggunakan gaya
kepemimpinannya dengan variabel situasional dan efektivitas
kepemimpinan dapat digambarkan sebagaimana terlihat pada gambar 3.1
di bawah ini:










Gambar. 3.1. Model efektivitas kepemimpinan Robert House.
Sumber. Sujak (1990)
Kontigensi/Situasional
Ciri-ciri pegawai
Kebutuhan
Kemampuan
Kontigensi/Situasional
Ciri-siri tugas
Terstruktur
Tidak Terstruktur

Perilaku Pemimpin
Orientasi presatasi
Direktif
Partisipatif
Suportif
Efektifitas Kepemimpian
Produktifitas kerja tinggi
Kepuasan kerja tinggi
Pergantian pegawai rendah
Keluhan sedikit
47

Teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada
motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya (Luthans, 2006) dan
pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan
situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda
kepada bawahan yang berbeda tetapi menggunakan gaya yang berbeda
kepada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda.
Penelitian House (dalam Kreitner & Kinichi, 1998; Robbin, 1997)
berfokus pada bagaimana seorang manajer (pimpinan) dapat
mempengaruhi bawahannya. Teori path goal didasarkan atas teori
ekspektasi (pengharapan). Path goal theory menekankan pada
bagaimana gaya kepemimpinan mempengaruhi ekspektasi karyawanya,
meningkatkan kinerjanya. Dengan perkataan lain bahwa persepsi
ekspektasi (harapan) karyawan sebagai sumber motivasi dipengaruhi oleh
gaya kepemimpinan manajer dalam rangka meningkatkan kinerja
karyawan. Model hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi
dan kepuasan kinerja karyawan berdasarkan teori path goal dapat
digambarkan sebagai berikut :



Gambar 3.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Kinerja
Karyawan
Sumber : Diadaptasi dari Teori path-goal; (dalam Kreitner & Kinichi, 1998,
Gary Yukl,1984, Sujak (1990)

Gambar di atas menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan oleh
manajer dapat mempengaruhi kepuasan kinerja karyawan dengan melalui
Gaya
Kepemimpinan
Motivasi
Kinerja
karyawan


48

variable motivasi sebagai variable antara (interverning variable). Robert
House mengatakan bahwa gaya kepemimpinan oleh manajer dapat
menumbuhkan motivasi dan kinerja karyawan yang tinggi. Pendapat
House (1977) mengatakan peningkatan kinerja karyawan dipengaruhi oleh
faktor motivasi kerja dan kemampuan kerja.
Manajer sebagai pengambil keputusan dalam pengelolaan sumber
daya perusahaan bukan hanya berpengaruh langsung terhadap kinerja
sumber daya manusia tapi secara implisit juga berpengaruh pada
pencapaian kinerja karyawan perusahaan. Hasil penelitian yang telah
dilakukan oleh Bower & Seashore, 1960 (dalam Yukl, 1989) pada 40
perusahaan Asuransi Jiwa menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan.
Bower dan Seashore mengkategorikan tiga jenis gaya
kepemimpinan, yang merupakan eksistensi dari gaya :consideration dan
initiating structure, Ohio State University Studies, yaitu pertama gaya
support yang menekankan pada peningkatan rasa percaya diri karyawan
untuk menyelesaikan tugasnya. Kedua, gaya interaction facilitation yaitu
gaya yang menekankan pada hubungan yang erat antar karyawan, dan
ketiga gaya goal emphasis, yaitu gaya yang menekankan pada
pencapaian tujuan dengan standar kinerja yang tinggi.
Bower dan Seashore berkesimpulan bahwa perusahaan yang
memiliki tingkat kinerja karyawan perusahaan yang paling tinggi adalah
perusahaan dimana manajernya menerapkan gaya goal emphasis.
49

Sementara itu, Langley (1992) melakukan penelitian yang berjudul;
Concept and Style of Leadership as Faktor in The Performance of The
Property/Causality Insurance Industry. Langley mengkategorikan dua
jenis gaya kepemimpinan yaitu gaya initiating structure dan consideration.
Kesimpulan penelitian Langley adalah bahwa gaya kepemimpinan
mempengaruhi tingkat kinerja karyawan perusahaan industri dan asuransi.
Dan manajer yang menggunakan gaya initiating structure menunjukkan
tingkat kinerja karyawan perusahaan yang lebih tinggi daripada manajer
yang bergaya consideration.
Luthan (1995) mengutip hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Likert (1967) tentang hubungan gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan
perusahaan Likert membagi tiga kelas variabel dalam menjelaskan
hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan perusahaan.
Pertama, variabel penyebab, yang terdiri dari variabel gaya
kepemimpinan. Kedua, variabel antara (intervening) yang terdiri dari
motivasi, loyalitas dan sikap. Ketiga, variabel akibat (end-result) yang
terdiri dari kinerja yang tinggi, kualitas dan profit yang tinggi.
Likert (1967) membagi gaya kepemimpinan menjadi empat gaya
yaitu;1) gaya exploitive authocratic yaitu gaya kepemimpinan yang sangat
otoriter. 2). gaya benevolent authocratic yaitu gaya kepemimpinan yang
agak otoriter atau otoriter lunak. 3). gaya participative yaitu gaya
kepemimpinan yang melibatkan bawahan untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. 4). gaya demo yaitu gaya kepemimpinan yang


50

menekankan pada pengambilan keputusan dengan suara mayoritas.
Menurut Likert, variabel intervening hanya dapat memperbesar atau
memperkecil pengaruh variabel penyebab terhadap variabel akibat. Gaya
kepemimpinan dapat menaikkan kinerja karyawan perusahaan apabila
didukung oleh motivasi, sikap dan loyalitas yang tinggi, sebagai variabel
intervening. Dan sebaliknya, kinerja karyawan perusahaan akan menurun
akibat gaya kepemimpinan bila motivasi, sikap dan loyalitas rendah.
Namun demikian, secara implisit hasil penelitian Likert menyatakan bahwa
gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan.
4. Self-efficacy
Self-efficacy merupakan salah satu kemampuan pengaturan diri
individu. Konsep self-efficacy pertama kali dikemukakan oleh Bandura.
Self-efficacy mengacu pada persepsi tentang kemampuan individu untuk
mengorganisasi dan mengimplementasi tindakan untuk menampilkan
kecakapan tertentu (Bandura, 1986; 391). Pervin memberikan pandangan
yang memperkuat pernyataan Bandura di atas. Pervin menyatakan bahwa
self-efficacy adalah kemampuan yang dirasakan untuk membentuk
perilaku yang relevan pada tugas atau situasi yang khusus (Pervin, 1984
dikutip oleh Smet, 1994, h. 189-190).
Pandangan para ahli tersebut memiliki persamaan dalam
memberikan batasan mengenai self-efficacy. Dapat disimpulkan bahwa
self-efficacy adalah perasaan individu mengenai kemampuan dirinya
untuk membentuk perilaku yang relevan dalam situasi-situasi khusus yang
51

mungkin tidak dapat diramalkan dan mungkin menimbulkan stres. Self-
efficacy yang dimiliki individu berkaitan dengan tugas yang spesifik
(Bandura, 1997, h. 56), di antaranya dalam bidang akademik. Akademik
dalam kamus ilmiah popular berarti keilmuan, tentang pengajaran di
perguruan tinggi, bersifat ilmu pengetahuan, berteori tidak praktis (Barry,
1994, h. 15).
Dalam kehidupan manusia memiliki self-efficacy itu merupakan hal
yang sangat penting. Self-efficacy mendorong seseorang untuk
memahami secara mendalam atas situasi yang dapat menerangkan
tentang mengapa seseorang ada yang mengalami kegagalan dan atau
yang berhasil. Dari pengalaman itu, seseorang akan mampu untuk
mengungkapkan self-efficacy, yang menurut Kurniawan (2004) self-
efficacy merupakan panduan untuk tindakan, yang telah dikonstruksikan
dalam perjalanan pengalaman interaksi sepanjang hidup individu. Self-
efficacy yang berasal dari pengalaman tersebut yang akan digunakan
untuk memprediksi perilaku orang lain dan memandu perilakunya sendiri.
Salah satu karakteristik dari individu adalah self-efficacy, menurut
Bandura, 1997 menyatakan bahwa self-efficacy sebagai keyakinan
seseorang mengenai kemampuannya untuk memberikan kinerja atas
aktivitas atau perilaku dengan sukses. Ada 4 sumber self-efficacy yaitu
performance accomphisment, vicarious experience, verbal persuasion dan
emotional arousal. Individu self-efficacy tinggi akan mencapai suatu
kinerja yang lebih baik karena individu memiliki motivasi yang kuat, tujuan


52

yang jelas, emosi yang stabil dan kemampuannya untuk memberikan
kinerja atas aktivitas atau perilaku dengan sukses. Pernyataan ini juga
didukung oleh Hill, Smit dan Mann, 1987 dalam Ford (1992) bahwa
individu dengan self-efficacy yang tinggi maka akan tertarik dengan
kesempatan aktivitas untuk mengembangkan diri dan aktif untuk mencoba
hasil dari pelatihan serta mencoba pekerjaan yang sulit dan komplek. Gist
(1987) dan Latham (1989) dalam Tannenbaum, Mathieu, Salas dan
Bowers (1991) menyatakan bahwa self-efficacy merupakan inti dan hasil
yang penting dalam pelatihan. Tracey, Hinkin, Tannenbaum dan Mathieu
(2001) menyatakan bahwa pre training self-efficacy tentang sesuatu
kepercayaan individu untuk memperoleh pengetahuan dan ketrampilan
selama pelatihan. Apabila individu percaya bahwa mereka memiliki
kapasitas untuk belajar, mereka akan berusaha untuk memperoleh
pengetahuan dan ketrampilan yang relevan.
Dalam konsep self-efficacy dijelaskan terjadi proses intrepretasi
individu terhadap situasi spesifik yang pada gilirannya dapat
mempengaruhi perilaku seseorang. Hal tersebut juga menjelaskan bahwa
self-efficacy merupakan cara pandang seseorang terhadap kualitas dirinya
sendiri, baik atau buruk, dan self-efficacy tersebut dapat dibangun sesuai
karakteristik seseorang dan bersifat khusus (Ratna, 2008). Cara pandang
individu dalam usaha untuk memunculkan keyakinan dalam diri dapat
dipengaruhi pula oleh kepercayaan yang ada pada diri individu. Dimana
menurut self-efficacy merupakan himpunan kepercayaan atau bagaimana
53

melihat diri kita sendiri. Kepercayaan dan juga bagaimana melihat diri
sendiri pula dipengaruhi oleh motivasi, sikap dan tingkah laku seseorang.
Bagaimana individu itu bersikap, bertingkah laku, dan memotivasi diri
dapat menjadi salah satu sumber kekuatan individu dalam memunculkan
self-efficacy, sehingga dijelaskan pula oleh Wicaksono (2008) self-efficacy
adalah sebuah unsur yang bisa mengubah getaran pemikiran biasa; dari
pikiran yang terbatas, menjadi suatu bentuk padanan yang masuk ke
dalam koridor spiritual; dan merupakan dasar dari semua "mukjizat", serta
misteri yang tidak bisa dianalisis dengan cara-cara ilmu pengetahuan.
Keyakinan itu merupakan sebuah media tunggal dan satu-satunya, yang
memungkinkan untuk membangkitkan suatu kekuatan dari sumber energi
tanpa batas di dalam diri dan mengendalikannya untuk dimanfaatkan demi
kebaikan manusia itu sendiri, serta merupakan suatu keadaan pikiran,
yang bisa dirangsang atau diciptakan oleh perintah peneguhan secara
terus menerus lewat pikiran dan perkataan positif, sampai akhirnya
meresap ke dalam pikiran bawah sadar.
McGillicuddy-DeLisi (dalam Kurniawan, 2004) mendefinisikan self-
efficacy merupakan alat dalam menetapkan prioritas, mengevaluasi
kesuksesan, maupun alat untuk memelihara self-efficacy. Tidak jauh
berbeda Nuron, dkk (Kurniawan, 2004) menyatakan bahwa self-efficacy
mencakup self-efficacy dan kontrol diri, dimana self-efficacy merupakan
mereka memiliki keterampilan-keterampilan yang dituntut dalam
memenuhi kebutuhan-kebutuhan spesifik. Self-efficacy sendiri menurut


54

Robbin (Hambawany, 2007) adalah keyakinan atau kemampuan yang
dimiliki seseorang untuk meraih sukses dalam tugas.
4.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi self-efficacy
Berdasarkan teori dari Spears dan Jordon (Ferdyawati, 2007) yang
mengistilahkan keyakinan sebagai self-efficacy yaitu keyakinan seseorang
bahwa dirinya akan mampu melaksanakan tingkah laku yang dibutuhkan
dalam suatu tugas. Pikiran individu terhadap self-efficacy menentukan
seberapa besar usaha yang akan dicurahkan dan seberapa lama individu
akan tetap bertahan dalam menghadapi hambatan atau pengalaman yang
tidak menyenangkan. Menurut Greenberg dan Baron (Hambawany, 2007)
mengatakan ada dua faktor yang mempengaruhi self-efficacy, yaitu
pengalaman langsung, sebagai hasil dari pengalaman mengerjakan suatu
tugas dimasa lalu (sudah pernah melakukan tugas yang sama dimasa
lalu) dan pengalaman tidak langsung, sebagai hasil observasi
pengalaman orang lain dalam melakukan tugas yang sama (pada waktu
individu mengerjakan sesuatu dan bagaimana individu tersebut mener-
jemahkan pengalamannya tersebut dalam mengerjakan suatu tugas).
Hal yang tidak jauh berbeda diungkapkan pula oleh Bandura
(Hambawany, 2007) bahwa self-efficacy seseorang dipengaruhi pula oleh
pencapaian prestasi, faktor ini didasarkan oleh pengalaman-pengalaman
yang dialami individu secara langsung. Apabila seseorang pernah
mengalami keberhasilan dimasa lalu maka dapat meningkatkan self-
efficacynya. Pengalaman orang lain, individu yang melihat orang lain
55

berhasil dalam melakukan aktivitas yang sama dan memiliki kemampuan
yang sebanding dapat meningkatkan self-efficacynya. Individu yang pada
awalnya memiliki self-efficacy yang rendah akan sedikit berusaha untuk
dapat mencapai keberhasilan seperti yang diperoleh orang lain. Bujukan
lisan, individu diarahkan dengan saran, nasehat, bimbingan sehingga
dapat meningkatkan keyakinan bahwa kemampuan-kemampuan yang
dimiliki dapat membantu untuk mencapai apa yang diinginkan. Kondisi
emosional, seseorang akan lebih mungkin mencapai keberhasilan jika
tidak terlalu sering mengalami keadaan yang menekan karena dapat
menurunkan prestasinya dan menurunkan keyakinan akan kemampuan
dirinya.
Faktor-faktor di atas didukung oleh pendapat Ivancevich dan
Matteson (dalam Damayanti, 2006) yang menyatakan bahwa pencapaian
prestasi, pengalaman orang lain, bujukan lisan, kondisi emosional
memegang peranan penting didalam mengembangkan self-efficacy, faktor
tersebut dianggap penting sebab ketika seseorang melihat orang lain
berhasil maka akan berusaha mengikuti jejak keberhasilan orang tersebut.
4.2 Aspek-aspek self-efficacy
Selain faktor-faktor yang dapat mempengaruhi self-efficacy adapula
aspek-aspek yang terdapat dalam self efficacy. Menurut Bandura
(Hambawany, 2007) aspek self-efficacy terdiri atas aspek Magnitude,
aspek ini berkaitan dengan kesulitan tugas. Apabila tugas-tugas yang
dibebankan pada individu disusun menurut tingkat kesulitannya, maka


56

perbedaan self-efficacy secara individual mungkin terbatas pada tugas-
tugas yang sederhana, menengah atau tinggi. Individu akan melakukan
tindakan yang dirasakan mampu untuk dilaksanakannya dan akan tugas-
tugas yang diperkirakan diluar batas kemampuan yang dimilikinya. Aspek
Generality, aspek ini berhubungan dengan luas bidang tugas atau tingkah
laku. Beberapa pengalaman berangsur-angsur menimbulkan penguasaan
terhadap pengharapan pada bidang tugas atau tingkah laku yang khusus
sedangkan pengalaman yang lain membangkitkan keyakinan yang
meliputi berbagai tugas. Terakhir aspek Strength, aspek ini berkaitan
dengan tingkat kekuatan atau kemantapan seseorang terhadap
keyakinannya. Tingkat self-efficacy yang lebih rendah mudah digoyangkan
oleh pengalaman-pengalaman yang memperlemahnya, sedangkan orang
yang memilki self-efficacy yang kuat akan tekun dalam meningkatkan
usahanya meskipun dijumpai pengalaman yang memperlemahnya.
Hal lain diungkapkan oleh Abdullah (2003) dimana aspek-aspek
dalam self-efficacy ada empat, yaitu pertama Keyakinan terhadap
kemampuan mengahadapi situasi yang tidak menentu yang mengandung
unsur kekaburan, tidak dapat diprediksikan, dan penuh tekanan. Individu
dengan self-efficacy yang tinggi akan mempunyai keyakinan serta
kemampuan dalam menghadapi tantangan dan akan berusaha lebih keras
untuk mencapai keberhasilan meskipun situasi tersebut terdapat unsur
kekaburan, tidak dapat diprediksi dan penuh tekanan. Kedua Keyakinan
terhadap kemampuan menggerakkan motivasi, kemampuan kognitif dan
57

melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai suatu hasil.Self-
efficacy yang ada pada diri individu mampu mempengaruhi aktivitas serta
usaha yang dilakukan dalam menghadapi kesulitan untuk mencapai dan
menyelesaikan tugas. Individu dengan self-efficacy yang tinggi mampu
menggerakkan motivasi, kemampuan kognitif dan melakukan tindakan-
tindakan yang diperlukan untuk mencapai suatu hasil. Ketiga Keyakinan
mencapai target yang telah ditetapkan, Individu menetapkan target untuk
keberhasilannya dalam melakukan setiap tugas. Individu dengan efikasi
diri yang tinggi apabila gagal mencapai target, justru akan berusaha lebih
giat lagi untuk meraih target dan cara belajarnya, dan keempat adalah
Keyakinan terhadap kemampuan mengatasi masalah yang muncul,
Individu dengan self-efficacy yang tinggi memiliki keyakinan mampu
mengatasi masalah atau kesulitan dalam bidang tugas yang ditekuninya.
Selain dari beberapa aspek di atas ada pula aspek-aspek lain yang
dikemukakan Corsini (Hambawany, 2007) yaitu aspek Kognitif,
kemampuan seorang untuk memikirkan cara-cara yang digunakan dan
merancang tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Asumsi yang timbul dari aspek kognitif ini adalah semakin
efektif kemampuan berfikir dan dalam berlatih mengungkapkan ide-ide
atau gagasan-gagasan pribadi, maka akan mendukung seseorang
bertindak dengan tepat untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
Selanjutnya aspek Motivasi, kemampuan seseorang untuk memotivasi diri
melalui pikirannya untuk melakukan suatu tindakan dan keputusan dalam


58

mencapai tujuan yang diharapkan. Motivasi seseorang timbul dari
pemikiran optimis dalam diri untuk mewujudkan tujuan yang diharapkan.
Motivasi dalam self-efficacy digunakan untuk memprediksi kesuksesan
dan kegagalan individu. Aspek berikutnya adalah Afeksi, kemampuan
mengatasi emosi yang timbul pada diri sendiri untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Afeksi terjadi secara alami dalam diri seseorang dan berperan
dalam menentukan intensitas pengalaman emosional. Afeksi ditunjukkan
dengan mengontrol kecemasan dan perasaan depresif yang menghalangi
pola-pola pikir yang benar untuk mencapai tujuan. Aspek terakhir adalah
Seleksi, kemampuan seseorang untuk menyeleksi tingkah laku dan
lingkungan yang tepat sehingga dapat mencapai tujuan yang diharapkan.
Asumsi yang timbul dalam aspek ini yaitu ketidakmampuan orang dalam
melakukan seleksi, tingkah laku membuat orang tidak percaya diri,
bingung dan mudah menyerah ketika menghadapi masalah atau situasi
yang sulit.
4.3 Dimensi Self-efficacy
Bandura (1997, h. 42-43) mengemukakan bahwa self-efficacy
individu dapat dilihat dari dimensi tingkat (level), dimensi keluasan
(generality), dan dimensi kekuatan (strength). Dimensi Tingkat, Self-
efficacy individu dalam mengerjakan suatu tugas berbeda dalam tingkat
kesulitan tugas. Individu memiliki self-efficacy yang tinggi pada tugas yang
mudah dan sederhana, atau juga pada tugas-tugas yang rumit dan
membutuhkan kompetensi yang tinggi. Individu yang memiliki self-efficacy
59

yang tinggi cenderung memilih tugas yang tingkat kesukarannya sesuai
dengan kemampuannya. Dimensi keluasan, dimensi ini berkaitan dengan
penguasaan individu terhadap bidang atau tugas pekerjaan. Individu
dapat menyatakan dirinya memiliki self-efficacy pada aktivitas yang luas,
atau terbatas pada fungsi domain tertentu saja. Individu dengan self-
efficacy yang tinggi akan mampu menguasai beberapa bidang sekaligus
untuk menyelesaikan suatu tugas. Individu yang memiliki self-efficacy
yang rendah hanya menguasai sedikit bidang yang diperlukan dalam
menyelesaikan suatu tugas. Diemensi Kekuatan (strength), dimensi yang
ketiga ini lebih menekankan pada tingkat kekuatan atau kemantapan
individu terhadap keyakinannya. Self-efficacy bahwa tindakan yang
dilakukan akan memberikan hasil sesuai yang diharapkan individu
menjadi dasar dirinya melakukan usaha yang keras, bahkan ketika
menemui hambatan sekalipun.
4.4 Sumber-Sumber Self-efficacy
Bandura (1986, h. 399-401) menjelaskan bahwa self-efficacy
individu didasarkan pada empat hal, yaitu:
a. Pengalaman akan kesuksesan
Pengalaman akan kesuksesan adalah sumber yang paling besar
pengaruhnya terhadap self-efficacy individu karena didasarkan pada
pengalaman otentik. Pengalaman akan kesuksesan menyebabkan
keyakinan diri individu meningkat, sementara kegagalan yang berulang
mengakibatkan menurunnya self-efficacy, khususnya jika kegagalan


60

terjadi ketika self-efficacy individu belum benar-benar terbentuk secara
kuat. Kegagalan juga dapat menurunkan self-efficacy individu jika
kegagalan tersebut tidak merefleksikan kurangnya usaha atau
pengaruh dari keadaan luar.
b. Pengalaman individu lain
Individu tidak bergantung pada pengalamannya sendiri tentang
kegagalan dan kesuksesan sebagai sumber self-efficacynya. Self-
efficacy juga dipengaruhi oleh pengalaman individu lain. Pengamatan
individu akan keberhasilan individu lain dalam bidang tertentu akan
meningkatkan self-efficacy individu tersebut pada bidang yang sama.
Individu melakukan persuasi terhadap dirinya dengan mengatakan jika
individu lain dapat melakukannya dengan sukses, maka individu
tersebut juga memiliki kemampuan untuk melakukanya dengan baik..
Ada dua keadaan yang memungkinkan self-efficacy individu mudah
dipengaruhi oleh pengalaman individu lain, yaitu kurangnya
pemahaman individu tentang kemampuan orang lain dan kurangnya
pemahaman individu akan kemampuannya sendiri.
c. Persuasi verbal
Persuasi verbal dipergunakan untuk meyakinkan individu bahwa
individu memiliki kemampuan yang memungkinkan individu untuk
meraih apa yang diinginkan.


61

d. Keadaan fisiologis
Penilaian individu akan kemampuannya dalam mengerjakan suatu
tugas sebagian dipengaruhi oleh keadaan fisiologis. Gejolak emosi dan
keadaan fisiologis yang dialami individu memberikan suatu isyarat
terjadinya suatu hal yang tidak diinginkan sehingga situasi yang
menekan cenderung dihindari. Informasi dari keadaan fisik seperti
jantung berdebar, keringat dingin, dan gemetar menjadi isyarat bagi
individu bahwa situasi yang dihadapinya berada di atas
kemampuannya.
4.5 Pengaruh Self-efficacy
Self-efficacy individu bukan sekedar prediksi tentang tindakan yang
akan dilakukan oleh individu di masa yang akan datang. Keyakinan
individu akan kemampuannya merupakan determinan tentang bagaimana
individu bertindak, pola pemikiran, dan reaksi emosional yang dialami
dalam situasi tertentu. Pervin (1997; 412-414) mengemukakan bahwa self-
efficacy dapat berpengaruh terhadap seleksi, usaha dan ketekunan, emosi
dan coping.
Pengaruh terhadad seleksi (Pemilihan tindakan) dapat diartikan
bahwa dalam kehidupan sehari-hari individu harus membuat keputusan
setiap saat mengenai apa yang harus dilakukan dan seberapa lama
individu melakukan tindakan tersebut. Keputusan yang dibuat sebagian
dipengaruhi oleh self-efficacy individu. Individu akan menghindari tugas
atau situasi yang diyakini di luar kemampuan individu, sebaliknya individu


62

akan mengerjakan aktivitas yang diyakini mampu untuk diatasi (Bandura,
1986 ;394). Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan
cenderung memilih tugas yang lebih sukar dan mengandung tantangan
dari pada individu yang memiliki self-efficacy yang rendah (Pervin, 1997;
412).
Pengaruh terhadap Usaha dan ketekunan, Self-efficacy juga
menentukan seberapa banyak usaha yang dilakukan individu dan
seberapa lama individu akan tekun ketika menghadapi hambatan dan
pengalaman yang kurang menyenangkan. Individu yang memiliki self-
efficacy yang kuat lebih giat, bersemangat, dan tekun dalam usaha yang
dilakukannya untuk menguasai tantangan. Individu yang tidak yakin
dengan kemampuannya mengurangi usahanya atau bahkan menyerah
ketika menghadapi hambatan (Bandura, 1986; 394).
Pengaruh terhadap Pola pemikiran dan reaksi emosional, penilaian
individu akan kemampuannya juga mempengaruhi pola pemikiran dan
reaksi emosional. Individu yang merasa tidak yakin akan kemampuannya
mengatasi tuntutan lingkungan akan mempersepsikan kesukaran lebih
hebat daripada yang sesungguhnya. Individu yang memiliki self-efficacy
yang kuat akan kemampuannya melakukan usaha untuk memenuhi
tuntutan lingkungan, sekalipun menghadapi hambatan (Bandura 1986;
394). Self-efficacy juga membentuk pemikiran tentang sebab-akibat
(Collins, 1982 dalam Bandura 1986; 395). Ketika mencari penyelesaian
masalah, individu dengan self-efficacy tinggi cenderung mengatribusikan
63

kegagalannya pada kurangnya usaha, sementara individu dengan
kemampuan yang sama tetapi self-efficacy lebih rendah menganggap
kegagalan tersebut berasal dari kurangnya kemampuan. Individu yang
memiliki self-efficacy yang tinggi memiliki suasana hati yang lebih baik,
seperti rendahnya tingkat kecemasan atau depresi ketika mengerjakan
tugas daripada individu yang self-efficacynya rendah (Pervin, 1997; 413).
Pengaruh terhadap Strategi penanggulangan masalah (coping),
Self-efficacy yang dimiliki individu mempengaruhi bagaimana coping yang
dilakukan individu ketika menghadapi masalah. Individu dengan tingkat
self-efficacy yang tinggi lebih mampu untuk mengatasi stres dan
ketidakpuasan dalam dirinya daripada individu dengan tingkat self-efficacy
yang rendah (Pervin, 1997; 414).
5. Kelelahan Emosional
Kelelahan adalah suatu mekanisme perlindungan tubuh terhindar
dari kerusakan lebih lanjut sehingga terjadi pemulihan setelah istirahat.
Kelelahan diatur secara sentral oleh otak (Amrizal, 2004). Menurut
Sumamur (1982) kelelahan adalah reaksi fungsionil dari pusat kesadaran
yaitu cortex cerebri yang dipengaruhi oleh 2(dua) sistem antagonistik yaitu
sistem penghambat (inhibisi) dan sistem penggerak (aktivasi) tetapi
semuanya bermuara kepada pengurangan kapasitas kerja dan ketahanan
tubuh. Kelelahan kerja (job bournout) adalah sejenis stres yang banyak
dialami oleh orang orang yang bekerja dalam pekerjaan pekerjaan


64

pelayanan terhadap manusia lainnya seperti perawat kesehatan,
transportasi, kepolisian, pendidikan dan sebagainya (Schuler et.al, 1999).
Semenjak Freudenberger pada tahun 1974 mengenalkan istilah
burnout. Sejak itu pula terminologi burnout berkembang menjadi
pengertian yang meluas dan digunakan untuk memahami gejala kejiwaan
pada diri seseorang. Berbagai tinjauan dari penggunaan terminologi
hingga menyimpulkan sindroma yang kronik yang dialami oleh seseorang
(Turnipseed & Moore, 1997). Menurut Freudenberger (1974), kelelahan
emosional adalah respons individual yang unik terhadap stress yang
dialami di luar kelaziman pada hubungan inter personal karena dorongan
emosional yang kuat, timbulnya perasaan seakan-akan tak ada orang
yang membantunya, depresi, perasaan terbelenggu dan putus asa
(Tumipseed & Moore, 1997). Selain itu selalu merasa membatalkan
pekerjaan, kehilangan pasanan kerja, pudarnya ilusi sebagai simpton lain
dari kelelahan emosional dalam situasi yang kronik, yang dapat
mendorong seseorang mengalami sakit mental bahkan bunuh diri. Potensi
negatif kelelahan emosional ini melicinkan seseorang kearah putus asa
dan depresi, dua karakteristik yang berpotensi kuat untuk melakukan
bunuh diri (Turnipseed & Moore, 1997).
Kelelahan emosional selalu didahului oleh satu gejala umum, yaitu
timbulnya rasa cemas setiap ingin memulai bekerja. Kabiasaan buruk ini
mengubah individu menjadi frustasi, atau marah pada diri sendiri
(Babakus, Cravens, Johnstan & Moncrif, 1999). Selanjutnya ditegaskan
65

bahwa rasa cemas setiap ingin memulai bekerja itu merupakan suatu
proses kelelahan emosional, sebagai dimensi sentral proses lain, yaitu
yang menjelaskan prilaku dalam menyikapi perasaan stress yang tinggi di
diri seorang tenaga penjual (Bebakus et.al.,1999:58). Selama ini kelelahan
emosional kerapkali diujikan dengan menggunakan tenaga penjual di
lapangan sebagai sampel, Analog dengan itu tenaga penjual di lapangan
sebagai ujung tombak pemasaran, adalah setiap individu yang bekerja di
dalam organisasi dan berfungsi sebagai pegawai garis depan yang
berhadapan langsung dengan pihak-pihak yang harus dilayani. Misalnya,
tenaga pendidik di perguruan tinggi yang berhadapan langsung dengan
mahasiswa ketika memberi kuliah. Contoh lain, para perawat atau tenaga
paramedik yang berhadapan langsung dengan pasiennya. Pekerja-
pekerja garis depan itulah yang acapkali mengalami kelelahan emosional,
dan jika itu terjadi maka seluruh rangkaian pekerjaan menjadi terganggu,
tidak dapat mencapai sasaran secara tepat waktu, di samping
pemborosan anggaran.
Burnout itu sendiri sebagai pangkal kelelahan emosional masih
merupakan isu yang krusial dalam komitmen bisnis yang membicarakan
persoalan kualitas dan organisasi yang menuntut adanya inovasi yang
konstan dan kebutuhan kinerja tinggi dari setiap orang yang bekerja.
Dalam hal pembicaraan tentang emosional, Qui (1999), dalam The
Academy of Manajement Review, mengemukakan gagasan yang
menyangkut kecakapan emosional, kecerdasan emosional dan perubahan


66

radikal. Kelelahan emosional ditempatkan sebagai salah satu aspek
perubahan radikal berdasar kecakapan emosional dan kecerdasan
emosional.
Menurut Qui (1999), akar kata emosi berasal dari kata kerja bahasa
latin, movere, yang berarti "bergerak" (to move), atau yang mendorong
yang terpicunya gerakan tiba-tiba untuk beraksi. Emosi menjadi dualistik,
seperti pada gerak reflek sebagai karakter bawaan yang menghubungkan.
Psikologikal dan proses-proses psikodinamik, sebagaimana sering terjadi
pada struktur sosial. Pada perkembangan psikologikal yang sama,
menjadi pertanda perbedaan emosional, yang dikenal sebagai "kesukaan"
(joy) dan sebagai "keramahan" dan senantiasa terikat dengan penilaian
kognitif pada situasi sosialisasi yang terkunci (Schachter & Singer 1962,
dalam Qui, 1999). Kemarahan pada sltusasl sosialisasi yang terkunci
itulah yang memunculkan kelelahan emosional, karena individu seakan
tidak menemukan jalan tentang apa yang seharusnya dikerjakan. Qui
tidak secara spesifik membahas kelelahan emosional dan hubungannya
dengan sumberdaya manusia, tetapi lebih menekankan pada perubahan
radikal. Secara teoritik pembahasan tentang kelelahan emosional selalu
dihubungkan dengan dua peran yang melatar belakanginya, yaitu: (i)
konflik peran, dan (ii) mendua peran.
Dalam penelitian ini, kelelahan emosional adalah perasaan dimana
seseorang tertekan dan kelelahan karena suatu pekerjaan (Maslach dan
Jackson, 1981; 101). Hal ini sering muncul ketika karyawan menyediakan
67

pelayanan (Cordes dan Dougherty, 1993). Jasa profesional dibutuhkan
untuk mempromosikan kesejahteraan dari klien-klien mereka dimana
mengandung keragaman permintaan kognitif, emosional dan perilaku
(Jonge dan Dorman, 2003). Sebenarnya, para pekerja jasa secara berkala
sering mengalami reaksi negatif konsumen dan serangan verbal, hal ini
dapat membuat mereka semakin cepat merasakan kelelahan emosional
(Cordes dan Dougherty, 1993).
Penelitian ini menggunakan conservation resources theory (COR)
untuk menggali dampak dari self efficacy seseorang dan gaya
kepemimpinan pada kelelahan emosional. Teori COR menunjukkan
bahwa kelelahan emosional muncul ketika pekerja melihat kurangnya
sumberdaya untuk melakukan pekerjaan mereka (Halbesleben dan
Buckley, 2004; Janssen et al., 2004). Ketika pekerja tahu kalau
sumberdaya tidak cukup untuk memenuhi permintaan pekerjaan atau
ketika tambahan dukungan personil tidak menyediakan hasil yang
diinginkan, kelelahan emosional dapat muncul (Lee dan Ashforth, 1996;
Wright dan Hofboll, 2004). Pembahasan tersebut mengatakan bahwa ada
dua faktor yang menyebabkan kelelahan emosional menjadi rendah: (1)
persepsi pekerja bahwa mereka memiliki kemampuan untuk bekerja baik
ketepatan pekerjaan seseorang, dan (2) pekerja percaya bahwa gaya
kepemimpinan dapat bernilai pada alokasi sumberdaya dan menyediakan
sumberdaya yang sama untuk memenuhi permintaan pekerjaan mereka.



68

5.1 Jenis-jenis Kelelahan
Berdasarkan pendapat para ahli sebagaimana yang dikutip oleh
Silaban (1996) bahwa kelelahan dibedakan berdasarkan 3 (tiga) bagian
yaitu :
1. Berdasarkan proses dalam otot yang terdiri atas ; Kelelahan otot,
menurut Wignjoesoebroto (2000) ialah disebabkan munculnya gejala
kesakitan yang amat sangat ketika otot harus melakukan beban.
Kelelahan umum, menurut Grandjean (1985) ialah suatu perasaan
yang menyebar yang disertai dengan adanya penurunan kesiagaan
dan kelambatan pada setiap aktivitas. Astrand dan Rodahl (1986)
menyatakan bahwa kelelahan umum dapat menjadi gejala penyakit
juga berhubungan dengan faktor psikologis (motivasi menurun, kurang
tertarik) yang mengakibatkan menurunnya kapasitas kerja. Sebab -
sebab kelelahan umum adalah monotoni, intensitas dan lamanya kerja
fisik dan mental, keadaan lingkungan, sebab-sebab mental (tanggung
jawab, kekhawatiran dan konflik) serta penyakit-penyakit.
2. Berdasarkan waktu terjadinya Kelelahan berupa Kelelahan akut,
terutama disebabkan oleh kerja suatu organ atau seluruh tubuh secara
berlebihan dan Kelelahan kronis, menurut Grandjean dan Kogi (1972)
terjadi bila kelelahan berlangsung setiap hari, berkepanjangan dan
bahkan kadang-kadang telah terjadi sebelum memulai suatu pekerjaan
3. Berdasarkan penyebabnya, Menurut Singleton (1972) disebabkan oleh
faktor fisik dan psikologis di tempat kerja seperti kebisingan dan suhu
69

ruangan. Menurut McFarland (1972) disebabkan oleh faktor fisiologis
yaitu akumulasi dari substansi toksin (asam laktat) dalam darah dan
faktor psikologis yaitu konflik yang menyebabkan stres emosional yang
berkepanjangan serta Menurut Phoon (1988) disebabkan oleh
kelelahan fisik yaitu kelelahan karena kerja fisik, kerja patologis
ditandai dengan menurunnya kerja, rasa lelah dan ada hubungannya
dengan faktor psikososial.
5.2 Faktor-Faktor Yang Menyebabkan Kelelahan
Kelelahan terjadi karena terkumpulnya produk-produk sisa dalam
otot dan peredaran darah dimana produk-produk sisa ini bersifat bisa
membatasi kelangsungan aktivitas otot. Atau mungkin bisa dikatakan
bahwa produk-produk sisa ini mempengaruhi serat-serat syaraf dan
sistem syaraf pusat sehingga menyebabkan orang menjadi lambat bekerja
jika sudah lelah ( Sutaklaksana, 1979).
Timbulnya rasa lelah dalam diri manusia merupakan proses yang
terakumulasi dari berbagai faktor penyebab dan mendatangkan
ketegangan (stres) yang dialami oleh tubuh manusia ( Wignjosoebroto,
2000). Green (1992) dan Sumamur (1997) dari proceeding
mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kelelahan ada dua yaitu
faktor internal dan faktor eksternal. Yang termasuk faktor internal antara
lain : faktor somatis atau fisik, gizi, jenis kelamin, usia, pengetahuan dan
sikap atau gaya hidup sedangkan yang termasuk faktor eksternal adalah
keadaan fisik lingkungan kerja (kebisingan, suhu, pencahayaan), faktor


70

kimia (zat beracun), faktor biologis (bakteri, jamur), faktor ergonomi,
kategori pekerjaan, sifat pekerjaan, disiplin atau peraturan perusahaan,
upah, hubungan sosial dan posisi kerja atau kedudukan.
Barnes (1980) dari proceeding mengatakan ada beberapa faktor
yang mempengaruhi tingkat kelelahan antara lain jam kerja, periode
istiarahat, kondisi fisik lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap
kenyamanan fisik, sikap dan mental tenaga kerja sejauh mungkin
dikurangi atau dihilangkan agar tercipta kondisi kerja yang menyenangkan
( Wignjosoebroto, 2000).
Konsekuensi kelelahan kerja menurut Randalf Schuler (1999)
berupa Pekerja yang mengalami kelelahan kerja akan berprestasi lebih
buruk lagi daripada pekerja yang masih penuh semangat, Memburuknya
hubungan si pekerja dengan kerja yang lain dapat mendorong terciptanya
tingkah laku yang menyebabkan menurunnya kualitas hidup seseorang.
Menurut Sumamur (1996) ada 30 gejala kelelahan yang terbagi
dalam 3 kategori yaitu : pertama menunjukkan terjadinya pelemahan
kegiatan, perasaan berat di kepala, menjadi lelah seluruh badan, kaki
merasa berat, sering menguap, merasa kacau pikiran, menjadi
mengantuk, merasakan beban pada mata, kaku dan canggung dalam
gerakan, tidak seimbang dalam berdiri, mau berbaring. Kedua
menunjukkan terjadinya pelemahan motivasi, akibatnya merasa susah
berpikir, lelah berbicara, menjadi gugup, tidak berkonsentrasi, tidak dapat
mempunyai perhatian terhadap sesuatu, cenderung untuk lupa, kurang
71

kepercayaan, cemas terahadap sesuatu, tidak dapat mengontrol sikap,
tidak dapat tekun dalam pekerjaan. Dan yang ketiga menujukkan
gambaran kelelahan fisik akibat keadaan umum, seperti sakit kepala,
kekakuan di bahu, merasa nyeri di punggung, terasa pernafasan tertekan,
haus, suara sesak, terasa pening, spasme dari kelopak mata, tremor pada
anggota badan, merasa kurang sehat.
5.3 Cara Mengatasi Kelelahan
Untuk menghindari rasa lelah diperlukan adanya keseimbangan
antara masukan sumber datangnya kelelahan tersebut (faktor-faktor
penyebab kelelahan) dengan jumlah keluaran yang diperoleh lewat proses
pemulihan (recovery). Proses pemulihan dapat dilakukan dengan cara
antara lain memberikan waktu istirahat yang cukup baik yang terjadwal
atau terstruktur atau tidak dan seimbang dengan tinggi rendahnya tingkat
ketegangan kerja. Dengan memperpendek jam kerja harian akan
menghasilkan kenaikan output per jam sebaliknya dengan
memperpanjang jam kerja harian akan menjurus memperlambat
kecepatan (tempo) kerja yang akhirnya berakibat pada penurunan prestasi
kerja per jamnya.
Kelelahan dapat dikurangi dengan berbagai cara yang ditunjukkan
kepada keadaan umum dan lingkungan fisik di tempat kerja. Misalnya,
banyak hal dapat dicapai dengan jam kerja, pemberian kesemnpatan
istirahat yang tepat, kamar-kamar istirahat, masa-masa libur dan rekreasi,
dan lain-lain. Pengetrapan ergonomi dalam hal pengadaan tempat duduk


72

meja dan bangku-bangku kerja sangat membantu. Demikian pula
organisasi proses produksi yang tepat. Selanjutnya usaha-usaha perlu
ditujukkan kepada kebisingan, tekanan panas, pengudaraan dan
penerangan yang baik.
5.4 Burnout
Istilah Burnout pertama kali diutarakan dan diperkenalkan kepada
masyarakat oleh Herbet Freudenberger pada tahun 1974. Freudenberger
adalah seorang ahli psikologis klinis pada lembaga pelayanan sosial di
New York yang menangani remaja bermasalah. Ia mengamati perubahan
perilaku para sukarelawan setelah bertahun-tahun bekerja. Hasil
pengamatannya, ia laporkan dalam sebuah jurnal psikologi professional
pada tahun 1973 yang disebut sebagai sindrom burnout (Faber,1991).
Menurutnya, para relawan tersebut mengalami kelelahan mental,
kehilangan komitmen, dan penurunan motivasi seiring dengan berjalannya
waktu. Selanjutnya, Freudenberger memberikan ilustrasi tentang apa yang
dirasakan seseorang yang mengalami sindrom tersebut seperti gedung
yang terbakar habis (burned-out).
Freudenberger (1974) menggunakan istilah burnout yang pada
awalnya digunakan pada tahun 1960-an untuk merujuk pada efek-efek
penyalahgunaan obat-obat terlarang yang kronis (dalam Sutjipto, 2001).
Freudenberger (dalam Sutjipto, 2001) menjelaskan burnout sebagai suatu
keadaan lelah atau frustrasi yang disebabkan oleh karena cara hidup atau
73

hubungan yang gagal untuk mendapatkan apa yang diharapkan. Jenis
individu yang seperti ini pada awalnya memiliki komitmen penuh dan
berdedikasi tinggi kepada pekerjaannya. Ketika individu berusaha untuk
mencapai harapan-harapan yang ideal dan kadang kurang realistik,
individu lalu bekerja amat keras untuk orang lain, sedangkan yang ia
peroleh dari kerja kerasnya hanya sedikit sekali dan juga harapannya itu
tidak semuanya dapat terpenuhi, bahkan mungkin jauh dari yang
diharapkan. Bila individu tersebut memaksakan untuk memenuhinya
harapannya, maka gejala seperti hilangnya vitalitas, energy maupun
gangguan lainnya akan timbul dan hal tersebut bisa mengakibatkan
burnout.
Cherniss (1980) mendefinisikan burnout sebagai tindakan
penarikan diri secara psikologis sebagai respon terhadap stres yang
berlebihan atau ketidakpuasan dalam pekerjaan. Individu memandang
pekerjaanya sebagai sesuatu yang mulia dan berharga pada awalnya,
juga antusiasme tinggi dalam bekerja, tetapi akibat ketidakpuasan yang
menghasilkan stres yang berlebihan mempengaruhi langsung terhadap
perubahan motivasi, menurunnya antusiasme dan berkurangnya
ketertarikan terhadap pekerjaan. Menarik diri dari pekerjaan, seperti
menghindar dari klien yang seharusnya ditangani, sikap menyalahkan
klien, maupun menurunnya sikap positif terhadap klien merupakan salah
satu gambaran perubahan tingkah laku dan sikap menurut Cherniss.
Tokoh lainnya yang merupakan salah satu ahli yang mempelajari tentang


74

burnout lebih lanjut melalui penelitian-penelitian yang dilakukannya oleh
Maslach (1993).
Maslach mendefinisikan burnout sebagai sindrom yang terdiri atas
kelelahan emosional (emotional exhaustion), depersonalisasi, dan
penurunan pencapaian prestasi diri (reduced personal accomplishment ),
yang dialami oleh individu yang bekerja memberikan pelayanan bagi
orang lain. Menerangkan juga bahwa burnout merupakan respon terhadap
ketegangan-ketegangan emosional yang muncul karena berhubungan
secara intensif dengan orang lain.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, penulis menyimpulkan
burnout sebagai suatu gejala yang terjadi pada tingkat individu, yang
merupakan pengalaman internal yang bersifat psikologis karena
melibatkan perasaan, sikap, motif, dan harapan-harapan yang
menyebabkan keadaan kelelahan secara fisik, emosi, dan mental yang
disebabkan oleh keterlibatan seseorang dalam pekerjaan pelayanan
akibat hubungan yang tidak seimbang antara pemberi dan penerima
pelayanan.
Menurut Maslach (dalam Farber, 1991) bahwa burnout merupakan
suatu pengertian yang multidimensional. Burnout merupakan sindrom
psikologi yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu kelelahan emosional,
depersonalisasi dan reduced personal accomplishment atau penurunan
pencapaian diri individu.
75

Emotional exhaustion (kelelahan emosional). Kelelahan emosional
merupakan inti dari sindrom burnout. Kelelahan emosional ditandai
dengan terkurasnya sumber-sumber emosional, misalnya perasaan
frustrasi, putus asa, sedih, dan tidak berdaya, tertekan, mudah
tersinggung dan mudah marah tanpa alasan yang jelas. Depersonalisasi,
merupakan perkembangan dari dimensi kelelahan emosional. Gambaran
depersonalisasi adalah adanya sikap negatif, kasar, menjaga jarak,
dengan penerima pelayanan, menjauhnya seseorang dari lingkungan
sosial, dan cenderung tidak peduli dengan lingkungan serta orang-orang
disekitarnya. Sikap lainnya yang muncul adalah kehilangan idealisme,
berpendapat negatif dan bersikap sinis. Reduced Personal
Accomplishment (penurunan hasrat pencapaian diri). Disebabkan
perasaan bersalah karena telah memberi pelayanan yang tidak baik,
karena sebagai pemberi layanan dituntut untuk selalu memiliki perilaku
yang positif.
Proses burnout sendiri merupakan suatu proses transaksional yang
meliputi hubungan (transaksi) antara stres pekerjaan, ketegangan (Strain),
dan coping (Cherniss, 1980). Proses terjadinya burnout sendiri melalui
tahap stress, dimana adanya hubungan yang tidak seimbang antara
sumber daya yang dimiliki individu dengan tuntutan dari lingkungan akan
menyebabkan ketegangan, dan tarhadap strain pada tahap ini individu
biasanya secara tidak sadar memilah ketegangan (strain), dilihat
sejauhmana sumber ketegangan tersebut dirasa mengancam.


76

Caputo (1991) menjelaskan proses terjadinya burnout juga bisa
dijelaskan dengan mengunakan teori GAS ( General Adaptation
Syndrome ) dari Selyes diantaranya : a). Alarm reaction dari system saraf
otonom, termasuk peningkatan sekresi adrenalin, detak jantung, tekanan
darah dan otot menegang. Tahap bisa diartikan sebagai pertahanan
tubuh. b). Resistance (adaptasi yang didalamnya termasuk berbagai
macam respon coping secara fisik). c). Exhaustion (kelelahan) akan terjadi
kemudian apabila secara intens dan dalam jangka waktu yang cukup
lama, dan jika usaha-usaha perlawanan gagal untuk menyelesaikan
secara kuat disinilah burnout muncul.
Maslach (1998) menjelaskan dampak-dampak burnout secara
umum berpengaruh pada individu, orang lain dan orang terdekat,
penjelasannya adalah :
a. Dampak burnout pada individu tampak secara fisik, seperti penurunan
kekebalan tubuh individu sehingga rentan terhadap penyakit antara
lain demam dan sakit kepala. Sedangkan dampak secara psikis
menyebabkan individu menilai dirinya rendah dan bila berlanjut dapat
menyebabkan depresi. Mereka juga menarik diri dari kehidupan sosial
dan terlibat dalam penyalahgunaan obat-obatan untuk mengatasi
masalah. Sedangkan fungsi kognitif mengalami penurunan dalam
konsentrasi dan kemampuan pemecahan masalah (Maslach, 1998).
b. Dampak burnout pada orang lain disarankan oleh penerima pelayanan
dan keluarga. Perubahan sikap memberi pelayanan ternyata
77

berdampak negatif terhadap kondisi penerima pelayanan. Sedangkan
terhadap keluarga dampak burnout dapat mempengaruhi hubungan
individu dengan keluarga, sehingga konflik perkawinan dengan
keluarga meningkat, bahkan pada situasi tertentu dapat menyebabkan
perceraian.
c. Dampak burnout menurut Cherniss (1980) mempengaruhi efektifitas
dan efisiensi orang yang mengalami burnout, misalnya ketidakhadiran
individu yang terlampau sering sehingga menghambat penerapan
program pelayanan pada akhirnya terjadi pemborosan financial
d. Muldary (1983) mengemukakan bahwa dampak dari burnout antara
lain angka kehadiran kerja yang rendah, terjadinya pergantian kerja,
sering beristirahat pada jam kerja. Saat pulang ke rumah sering terjadi
percekcokan dalam keluarga. Pekerja mengalami insomnia,
penyalahgunaan obat-obatan, alkohol dan mudah mengalami
psikomatik. Dengan demikian, pekerja yang mengalami burnout
menghabiskan waktu serta biaya yang tinggi baik institusi maupun
individu itu sendiri.
6. Komitmen Organisasi
Studi awal mengenai loyalitas yang diharapkan dimiliki oleh
komitmen karyawan terhadap organisasi saat ini mendapat perhatian dari
manajer maupun ahli perilaku organisasi yang berkembang setiap
karyawan terhadap organisasi. Komitmen karyawan pada organisasi
merupakan dimensi perilaku yang penting yang dapat digunakan untuk


78

mengukur dan mengevaluasi kekuatan karyawan dalam bertahan dan
melaksanakan tugas dan kewajibannya pada suatu organisasi, dimana
dengan mengetahui komitmen yang dimiliki organisasi dapat menentukan
arah kebijaksanaannya dengan modal sumber daya manusia yang
tangguh dan berdaya guna. Komitmen merupakan salah satu senjata
yang paling kompetitif dan ampuh dalam kesuksesan suatu organisasi.
Karyawan yang mempunyai komitmen yang tinggi mempunyai peluang
yang lebih besar untuk mencapai tujuan yang diharapkannya. Oleh karena
itu organisasi akan lebih mudah mencapai sasaran dan tujuannya jika
karyawan mempunyai komitmen terhadap organisasi. Keberhasilan
karyawan dalam mencapai tujuannya menggambarkan keberhasilan
organisasi secara keseluruhan. Sheldon (dalam Mowday 1992)
menyebutkan bahwa komitmen organisasional adalah suatu sikap atau
suatu orientasi terhadap organisasi yang mengaitkan identitas pribadi
orang tersebut terhadap organisasi. Dalam hal ini Sheldon menekankan
pada identitas pribadi dengan identitas organisasi.
Membahas tentang komitmen, dapat dikaji menjadi komitmen
profesional maupun organisasional. Suatu komitmen profesional pada
dasarnya merupakan persepsi yang berintikan loyalitas, tekad dan
harapan seseorang dengan dituntun oleh sistem nilai atau norma yang
akan mengarahkan orang tersebut untuk bertindak atau bekerja sesuai
prosedur-prosedur tertentu dalam upaya menjalankan tugasnya dengan
tingkat keberhasilan yang tinggi (Larkin : 1990 dalam Trisnaningsih :
79

2004). Hall (1968) dalam Khikmah (2005), kemudian dirumuskan lagi
oleh Kalbers dan Forgarty (1995) dalam Palma (2006) mengemukakan
lima aspek profesionalisme antara lain: (1). Hubungan dengan sesama
profesi (community affiliation). Elemen ini berkaitan dengan pentingnya
menggunakan ikatan profesi sebagai acuan, termasuk didalamnya
organisasi formal dan kelompok-kelompok kolega informal sumber ide
utama pekerjaan, (2). Kebutuhan untuk mandiri (autonomy demand), yaitu
suatu pandangan menyatakan seseorang yang profesional harus mampu
membuat keputusan sendiri tanpa adanya tekanan dari pihak lain
(pemerintah, klien atau yang bukan anggota profesi), (3). Keyakinan
terhadap peraturan sendiri atau profesi (belief self regulation), maksudnya
bahwa yang paling berwenang dalam penilaian pekerjaan profesional
adalah rekan sesama profesi, bukan orang luar yang tidak mempunyai
kompetensi dalam bidang ilmu dan pekerjaan mereka, (4). Dedikasi pada
profesi (dedication). Elemen ini merupakan pencerminan dari dedikasi
profesional dengan menggunakan pengetahuan dan kecakapan yang
dimiliki untuk tetap teguh dalam melaksanakan pekerjaannya meskipun
imbalan ekstrinsik yang diterima dikurangi, (5). Kewajiban sosial (social
obligation). Elemen ini menunjukkan pandangan tentang pentingnya
profesi serta manfaat yang didapatkan baik oleh masyarakat maupun
profesional karena ada pekerjaan tersebut.
Komitmen profesional pada dasarnya dapat dijadikan gagasan
yang mendorong motivasi seseorang dalam bekerja. Gibson et. al (1993 :


80

94) mengutarakan bahwa motivasi adalah suatu konsep yang kita
gunakan jika kita menguraikan kekuatan-kekuatan yang bekerja terhadap
atau di dalam diri individu untuk memulai dan mengarahkan perilaku.
Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan yang timbul pada diri
seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan tujuan tertentu atau usaha yang dapat menyebabkan seseorang
atau kelompok orang tertentu tergerak melakukan sesuatu karena ingin
mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan dengan
perbuatannya. Meskipun bukan satu-satunya determinan tetapi motivasi
dapat dikatakan sebagai determinan yang penting bagi prestasi seorang
individu. Komitmen profesional akan mengarahkan pada motivasi kerja
secara profesional juga. Seorang profesional yang secara konsisten
dapat bekerja secara profesional dan dari upayanya tersebut
mendapatkan penghargaan yang sesuai, tentunya akan mendapatkan
kepuasan kerja dalam dirinya. Oleh karena itu, motivasi tidak dapat
dipisahkan dengan kepuasan kerja yang seringkali merupakan harapan
seseorang (Trisnaningsih : 2004).
Komitmen yang tak kalah pentingnya untuk dimiliki oleh seseorang
adalah komitmen organisasional. Suatu komitmen organisasional
menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan
keterlibatannya dalam suatu bagian organisasi (Modway et al : 1982
dalam Trisnaningsih : 2004). Trisnaningsih (2004) mengemukakan jika
seseorang yang bergabung dengan suatu organisasi tentunya membawa
81

keinginan-keinginan, kebutuhan dan pengalaman masa lalu yang
membentuk harapan kerja baginya, bersama-sama dengan organisasinya
berusaha mencapai tujuan bersama dan untuk bekerja sama dan
berprestasi kerja dengan baik, seorang karyawan harus mempunyai
komitmen yang tinggi pada organisasinya. Komitmen organisasional dapat
didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak
pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat
memelihara keanggotaan dalam oganisasi itu. Komitmen pada organisasi
yang tinggi berarti pemihakan pada organisasi yang mempekerjakannya
(Robbins, 2001 : 140).
Meyer dan Allen (1991,1997) dalam Ikhsan dan M Ishak (2005 : 36)
mengemukakan tiga komponen mengenai komitmen organisasi antara
lain: (1). Komitmen Afektif (affective commitment), terjadi apabila
karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan
emosional (emotional attachment) atau psokologis terhadap organisasi.
(2). Komitmen Kontinu (continuance commitment), muncul apabila
karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji
dan keuntungan-keuntungan lain atau karena karyawan tersebut tidak
menemukan pekerjaan lain. Dengan kata lain, karyawan tersebut tinggal
di organisasi itu karena dia membutuhkan organisasi tersebut. (3).
Komitmen Normatif (normative commitment), timbul dari nilai-nilai diri
karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota suatu organisasi karena
memiliki kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal


82

yang memang seharusnya dilakukan. Jadi, karyawan tersebut tinggal di
organisasi itu karena dia merasa berkewajiban untuk itu.
Sama halnya dengan komitmen profesional, komitmen
organisasional seseorang dapat tumbuh saat pengharapan kerjanya dapat
terpenuhi oleh organisasi dengan baik yaitu saat seseorang merasa
bahwa organisasi dimana ia bekerja telah memperhatikan kebutuhan dan
pengharapan mereka atas pekerjaan yang telah mereka laksanakan yang
tercermin dengan diberikannya penghargaan kepadanya entah dalam
bentuk misalnya seperti gaji atau promosi jabatan.
Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan
organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan
organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan
membuat individu untuk berbuat untuk kepentingan pribadinya.. Selain itu,
komitmen organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam
menjalankan organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan
(Nouri dan Parker, 1996; McClurg, 1999; Chong dan Chong, 2002;
Wentzel, 2002). Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan
kinerja yang tinggi pula (Randall ,1990) dalam Nouri dan Parker (1996).
7. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan hasil yang dirasakan atau didapatkannya dengan apa
yang menjadi harapannya. Smith et.al (2000) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai serangkaian perasaan senang atau tidak senang dan emosi
83

seorang pegawai yang berkanaan dengan pekerjaannya sehingga
merupakan penilaian pegawa terhadap perasaan menyenangkan, positif
atau tidak terhadap pekerjaannya. Catatan-catatan hasil penelitian tentang
kepuasan kerja, dapat dilihat antara pemberdayaan sistim dalam
lingkungan kerja dengan keinginan karyawan, yang dinyatakan dengan
kepuasan yang dapat diungkapkan seperti: menyenangkan atau bentuk
pernyataan positif yang dihasilkan dari catatan pengamatan dari suatu
pekerjaan dalam jangka waktu tertentu dan dari pengalaman bekerja
seseorang karyawan, mulai bekerja sampai waktu penilaian. Terjadinya
pengayaan atas suatu nilai dari situasi di dalam pekerjaan, dapat
dinyatakan sebagai suatu emosi dalam bentuk kesenangan yang diketahui
dan dirasakan, dikatakan sebagai kepuasan kerja.
Karakteristik kepuasan adalah ciri-ciri tertentu suatu pekerjaan,
yang merupakan pengaruh yang dibedakan di antara pencatatan dari
beberapa nilai yang dihasilkan dan diperoleh seseorang, serta pencatatan
dari apa yang diharapkan akan diperoleh seseorang. Kebutuhan fisik
menurut Maslow adalah, pemenuhan kebutuhan fisiologis atau kebutuhan
dasar (basic needs) seperti; makan-minum, pakaian, perumahan, dan
biologis atau seks. Pemenuhan rasa keamanan dan pemenuhan
kebutuhan rohani atau psikologis antara lain; rasa aman dan
bermasyarakat (safety and social needs), serta kebutuhan ingin dihargai
dan menghargai (pride needs) dan terakhir kebutuhan untuk
mengaktualisasikan diri (selfactualization needs).


84

Intisari hirarki kebutuhan Maslow (1943) menjadi kebutuhan akan
eksistensi, ketergantungan dan perkembangan yang dinamakan teori
ERG (Existence, Relackted, and Growth). Kebutuhan ketergantungan
mencakup kategori kebutuhan sosial dan penghargaan dari Maslow.
Kebutuhan perkembangan mencakup keinginan orang untuk memiliki
kepercayaan pada diri sendiri dan keinginan dapat bekerja produktif. Jadi
kebutuhan perkembangan meliputi juga kebutuhan penghargaan dan
realisasi diri dari Maslow. Dengan kata lain, sesuai dengan tingkatan
kebutuhan ini, seseorang dikatakan memperoleh kepuasan apabila dapat
memenuhi kebutuhannya.
Dilanjutkan oleh Elton Mayo (1880 -1949) yang membandingkan
pendapat Weber yang sangat relevan dengan teori manajemen. Sebagai
penerapan dijelaskan di dalam teori hubungan antar manusia (human
relation theory) yang menjadi dasar inspirasi perkembangan teori-teori
motivasi di dalam mencapai kepuasan kerja.
Elton Mayo menguraikan keberhasilan peningkatan produktivitas
karyawan dapat dicapai apabila hubungan antar karyawan, dan dengan
atasannya dapat berlangsung dan berjalan dengan baik, sehingga tingkat
produktivitas di sini sebagai motivasi karyawan untuk memenuhi
kepuasannya dari hasil pekerjaannya. Motivasi disini adalah untuk
rnenciptakan kepuasan yang merupakan konsep yang dipakai di dalam
menjelaskan intensitas dan ketepatan arah tujuan dari perilaku orang.

85

7.1 Teori-teori Kepuasan Kerja
Menurut teori McClelland (1985), untuk memenuhi kebutuhan dasar
manusia (basic needs) yang membuat orang terdorong untuk melakukan
suatu pekerjaan adalah; pertama, suatu keinginan untuk mengatasi dan
mengalahkan suatu tantangan yang berguna bagi kemajuan dan
pertumbuhan atau kebutuhan untuk berprestasi (needs for achievement).
Kedua, dorongan untuk melakukan hubungan dengan orang lain (needs
.
for affiliation). Ketiga, sebagai dorongan untuk mengendalikan suatu
keadaan dan permasalahan yang dihadapi atau kebutuhan akan
kekuasaan (needs for power).

Apabila seseorang mempunyai keinginan
yang menjadi dasar untuk memenuhi perihal di atas secara nyata serta
dapat terpenuhi, maka orang itu dikatakan memperoleh kepuasannya.
Teori dua faktor dari Hezrberg mengemukakan tentang motivasi
yang membuat orang merasa puas dan membuat orang merasa tidak
puas (ekstrinsik dan intrinsiik). Penelitian Hezrberg melahirkan dua
kesimpulan khusus mengenai teori tersebut.

Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik yang merupakan faktor-faktor
yang membuat orang dapat menilai suatu kondisi kerja seperti; keadaan
pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas di antara para karyawan,
apabila kondisi ini tidak ada. Jika kondisi ini ada maka hal itu tidak perlu
memotivasi karyawan. Faktor-faktor tersebut meliputi ; upah (reward),
keamanan kerja (safety of job), kondisi kerja (work of condition), status,
prosudur perusahaan (standart procedure), mutu supervisi teknis (quality


86

of supervision) dan mutu dari hubungan interpersonal diantara teman
sejawat, antara atasan dengan bawahan (quality of human relation)
Kedua, merupakan serangkaian kondisi instrinsik seperti; kepuasan
pekerja, yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan
tingkat motivasi yang kuat, yang menghasilkan prestasi pekerjaan yang
baik. Jika kondisi ini tidak ada maka tidak menimbulkan rasa
ketidakpuasan yang berlebihan yang dinamakan pemuas atau motivator,
yang meliputi, antara lain ; prestasi (achievement), pengakuan
(recognation), prestasi, pengakuan (recognation), tanggung jawab
(responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work
it self), dan Kemungkinan berkembang (the posible of growth)
Dengan demikian dapat dikatakan, apabila kondisi pertama, yaitu
karyawan secara otomatis termotivasi karena terpenuhinya kondisi-kondisi
tersebut, yang dapat menciptakan kepuasan bagi karyawan. Serta faktor
kedua, yaitu rangkaian kondisi instrinsik terpenuhi, maka karyawan
memperoleh motivator untuk pemuas.
7.2 Faktor-Faktor Kepuasan Kerja Karyawan
Pada dasarnya faktor-faktor kepuasan kerja adalah perasaan orang
terhadap pekerjaannya. Masalah perasaan adalah menyangkut sifat
mental rohani seseorang. Perasaan ini sangat erat hubungannya dengan
gejala-gejala jiwa yang sifatnya internal dan beraspek aktif maupun pasif.
Dikatakan aktif karena yang bersangkutan berusaha untuk memberikan
87

nilai atau merasakan, sedangkan dikatakan pasif karena dikenakan nilai-
nilai yang lain.
Kotler et.al (1985) mengatakan pendapat tentang perasaan yang
terdiri dari tiga hal, yakni (1) suasana hati, (2) perasan dalam arti sempit,
(3) emosi. Suasana hati ialah perasaan yang terkandung di dalam situasi
kejiwaan yang dapat berlangsung lama. Suasana hati ditentukan oleh
situasi, dimana situasi dapat dibedakan: (a) Euphoor, yaitu rasa gembira,
(b) Netral, yaitu rasa acuh tak acuh, dan (c) Disphoor, yaitu rasa murung.
Perasaan dalam arti sempit yaitu suatu rasa yang selalu bersangkut
paut dengan situasi tertentu yang di dalamnya terdapat hasil konfrontasi
harga diri dengan harga yang lain sehingga timbul banyak ragam
perasaan, misalnya; heran, dan cinta, puas dan tidak puas.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
(1) Penghasilan yang diterima secara adil (equity) dibandingkan dengan
yang diterima oleh orang lain, (2) penerimaan yang diterima tidak sesuai
dengan seharusnya diterima (discrepancy), (3) kondisi kerja yang kondusif
dan menyenangkan, (4) hubungan antar karyawan yang serasi, (5)
hubungan atasan dan bawahan, (6) adanya promosi yang terencana
dengan balk, (7) pengakuan dan penghargaan atas prestasi kerja, (8)
rendahnya tingkat keluar masuk karyawan dalam pekerjaan (turn-over),
dan (9) tidak masuk kerja (absen).
Kepuasan kerja seseorang tergantung karakteristik individu dan
situasi pekerjaan. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang


88

berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin
banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan kepentingan dan
harapan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakannya dan sebaliknya. Menurut Lawler III (1998), ukuran kepuasan
kerja sangat didasarkan atas kenyataan yang dihadapi dan diterima
sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja
tergantung kesesuaian atau keseimbangan (equity) antara yang
diharapkan dan kenyataan.
Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama,
kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi
lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil
pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap
lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans,2006). Smith et.al.(1996)
secara lebih rinci mengemukakan berbagai dimensi dalam kepuasan kerja
yang kemudian dikembangkan menjadi instrument pengukur variable
kepuasan terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3)
kesempatan untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam
memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku dan dukungan rekan
kerja.
8. Penyimpangan Organisasi
Menurut pendekatan fungsionalis, profesionalisme dikaitkan
dengan pandangan bahwa pekerjaan yang menunjukkan sejumlah
89

karakteristik yang diperlukan profesi (Kalbers dan Fogarty, 1995). Rhode
(1978) melaporkan bahwa lebih dari 50% (lima puluh persen) anggota
AICPA mengakui bahwa mereka telah menerima dan melakukan sign off
terhadap langkah audit atau melakukan audit dengan kualitas dibawah
standar.
Hasil penelitian Lightner (1983), teori harapan (expectancy theory)
menemukan bahwa sejumlah akuntan secara signifikan menerima dan
melakukan under-reporting time. Under-reporting time adalah melaporkan
waktu yang dibutuhkan untuk audit lebih pendek daripada waktu yang
sesungguhnya. Perilaku ini terjadi karena auditor tidak melaporkan dan
tidak membebankan seluruh waktu yang digunakan untuk melakukan
tugas audit tertentu. Tindakan ini dilakukan auditor dengan cara
mengerjakan program audit dengan menggunakan waktu personal, dan
tidak melaporkan waktu lembur yang digunakan dalam pengerjakan
program audit. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa lebih dari
65% (enam puluh lima persen) auditor melakukan audit tanpa melaporkan
waktu yang sesungguhnya.
Berbagai bukti empiris dari penelitian-penelitian yang telah
dilakukan sebelumnya menunjukkan bahwa ada masalah penyimpangan
organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit disfungsional yang
dihadapi oleh akuntan publik dalam rangka memenuhi tanggungjawab
profesinya. Salah satu faktor penyebab penerimaan perilaku audit
disfungsional adalah faktor internal individu auditor (Irawati, dkk. 2005).


90

Pernyataan serupa disampaikan oleh Donnelly dkk., (2003). Mereka
menyatakan, faktor internal individu auditor mempunyai potensi
mempengaruhi penerimaan perilaku audit disfungsional. Menurut literatur
perilaku organisasi, faktor internal individu dapat mempengaruhi individu
untuk mempertahankan pekerjaan (Donnelly dkk., 2003).
Pemahaman tentang pentingnya faktor internal individu dalam
penyimpangan organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit
disfungsional berguna bagi pimpinan Instansi/organisasi sebagai masukan
dalam membuat kebijakan untuk mengurangi penerimaan perilaku audit
disfungsional oleh auditor dalam pelaksanaan program audit. Hal ini
memberi motivasi bagi peneliti untuk melakukan pengkajian yang lebih
mendalam mengenai pengaruh faktor internal individu auditor (gaya
kepemimpinan, self efficacy, kelelahan emosional) terhadap
penyimpangan organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit
disfungsional yang dilakukan oleh auditor. Penelitian di bidang psikologi
menemukan bahwa perilaku individu menggambarkan personalitas
individu tersebut dan faktor-faktor situasional saat itu ketika membuat
keputusan tindakan tertentu. Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui
bahwa kecenderungan auditor untuk memilih perilaku disfungsional dalam
audit berkaitan dengan berbagai faktor internal individu auditor .
Dalam melaksanakan tugasnya, auditor harus mengikuti standar
audit yang terdiri dari standar umum, standar pekerjaan lapangan dan
standar pelaporan serta kode etik akuntan. Dalam kenyataan di lapangan,
91

auditor banyak melakukan penyimpangan-penyimpangan terhadap
standar audit dan kode etik. Perilaku ini diperkirakan sebagai akibat dari
karakteristik personal yang kurang bagus yang dimiliki seorang auditor.
Dampak negatif dari perilaku ini adalah terpengaruhnya kualitas audit
secara negatif dari segi akurasi dan reliabilitas. Pelanggaran yang
dilakukan auditor dalam audit dapat dikategorikan sebagai sebuah
Penyimpangan organisasi dalam hal ini berupa Penyimpangan Perilaku
Dalam Audit (PPA).
Robinson dan Bennett (1995) mendefinisikan penyimpangan
tempat kerja sebagai kurangnya pemenuhan akan norma organisasi dan
ekspektasinya. Perilaku menyimpang dapat dikaitkan dengan persepsi
pekerja akan tekanan pekerjaan yang dapat menciptakan frustasi dan
perasaan terhina (Colbert et al., 2004). Bennett dan Robinson (2000)
meneliti dua jenis penyimpangan tempat kerja: (1) penyimpangan
interpersonal langsung terhadap pekerja lain dan (2) penyimpangan
organisasi yang terjadi di tempat kerja. Penyimpangan interpersonal dapat
berbentuk perilaku langsung terhadap rekan kerja yang mengandung
kekerasan, penghinaan, kegiatan fisikal lainnya (Robinson dan Bennett,
1995). Penyimpangan perilaku terhadap organisasi diwujudkan dalam
bentuk ketidak setujuan, tidak menjalankan norma organisasi, atau
melanggar kebijakan organisasi.
Kelelahan emosional dihasilkan dari kurangnya kepemimpinan f,
direktif dan supportif yang secara langsung lebih terkait kepada organisasi


92

ketimbang antar rekan kerja. Ini dikarenakan karyawan seringkali melihat
supervisor mengubah perusahaan yang seringkali mempengaruhi
kehidupan mereka (Strutton et al., 1993). Jadi, baik tindakan supervisor
dan kurangnya tindakan yang berpengaruh terhadap sikap pekerja
(kepuasan kerja dan komitmen organisasi) dan perilaku organisasi.
Peneliti juga mengatakan bahwa pekerja yang tidak puas seringkali
berperilaku menyimpang untuk menyalurkan rasa frustasi mereka (Judge.,
2004). Sebaliknya, ketika pekerja senang dengan pekerjaannya, mereka
membalasnya dengan membantu perusahaan mencapai tujuannya.
B. Tinjauan Empiris
Penelitian yang berkaitan dengan kualitas kepemimpinan telah
lama diteliti dan sudah banyak dilakukan, salah satu peneliti yang
melakukan penelitian antara lain Thorlakson dan Murray (1996) yang
membuktikan bahwa ada hubungan yang didapat kualitas kepemimpinan
suatu organisasi atau pemimpin organisasi akan dapat membawa
organisasi ke arah yang lebih baik dan dapat mengembangkan potensi
yang dimiliki oleh organisasi. Penelitian ini juga mengevaluasi efek
pengenalan pemberdayaan yang terkontrol dengan kekuatan, fungsi,
manajerial dan gaya kepemimpinan serta motivasi kerja. Indikator sebagai
pertimbangan kualitas kepemimpinan seperti tingkat inisiatif, tingkat
keyakinan, tingkat pertanggung jawaban, dan tingkat komunikasi dalam
meta analisisnya menemukan bahwa pemimpin yang berkualitas dalam
93

organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan tingkat kepuasan
kerja yang diterima oleh pegawai dilingkungan organisasinya.
Penelitian tentang motivasi kerja yang berkaitan dengan kepuasan kerja
antara lain adalah penelitian yang dilakukan oleh Kinman, et.al. (2001)
motivasi kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja.
Penelitian ini mengukur efek dari pemberdayaan di tempat kerja, hasil
yang didapat tidak ada perbedaan yang signifikan antara pemberdayaan
yang diberi pemberdayaan dan yang dikontrol dan dapat diketahui dari
gaya kepemimpinan yang dilaksanakan secara baik dengan kemampuan
seorang pemimpin yang berani mengambil sikap terhadap bawahannya
maka akan mempercepat sukses bawahan dari program kerja yang akan
dilaksanakannya. Adapun indikator yang digunakan untuk melihat
seberapa besar motivasi itu dikerjakan dengan baik melalui persaingan
yang sehat, evaluasi kerja yang baik, dan dalam wujud uang atau
penghargaan lainnya.
Low et. al. (2000) dalam penelitiannya terhadap 148 tenaga kerja
terutama tenaga penjualan menemukan hasil motivasi berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja. Ini berarti semakin tinggi motivasi para
karyawan akan semakin tinggi pula kepuasan kerja mereka peroleh.
Disamping itu penelitian ini juga menemukan hasil bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi dan komitmen
organisasi berpengaruh negatif terhadap intention to leave. Penelitian ini


94

juga menemukan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasi, dan komitmen organisasi berpengaruh
negatif terhadap intensitas untuk tetap tinggal sebagai pegawai.
Penelitian yang dilakukan oleh Karina Nielsen et.al (2008), dengan
judul The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship
between transformational leadership, and job satisfaction and
psychological well-being in healthcare professionals: A cross-sectional
questionnaire survey. Penelitian ini dilatarbelakangi oleh kegunaan dari
kepemimpinan transformasional pada kesehatan dan keberlangsungan
staf pada sektor layanan kesehatan semakin meningkat, meski begitu,
hanya terdapat sedikit pengetahuan mengenai mekanisme yang dapat
menjelaskan hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
karyawan yang sehat dan sejahtera. Penelitian ini bertujuan untuk
memeriksa dua kemungkinan mekanisme psikologis yang
menghubungkan perilaku kepemimpinan tradisional untuk kepuasan kerja
karyawan dan kesejahteraan. Desain penelitian menggunakan cross-
sectional. Penelitian ini mengambil tempat di pusat kesehatan tua pada
pemerintah lokal Danish. Staf dominannya adalah asisten layanan
kesehatan tetapi juga perawat dan profesi lain yang terkait layanan
kesehatan ikut berpartisipasi dalam penelitian ini. Partisipan 274
karyawan layanan tua mengisi kuesioner. Survey dikirim kepada seluruh
pekerja yang bekerja di pusatnya. 91% adalah perempuan, usia rata-rata
adalah 45 tahun. Sebuah kuesioner didistribusikan kepada seluruh
95

anggota staf pada pusat layanan kesehatan tua ini dan karyawan diminta
untuk menilai gaya kepemimpinan manajer mereka dan diminta untuk
mengevaluasi tingkat kemandirian mereka sesuai dengan tingkat
kemandirian dalam kelompok (kemandirian kelompok) dan kepuasan kerja
mereka dan kesejahteraan psikologis. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa baik kelompok maupun mandiri ditemukan sebagai mediator,
meskipun, dampak mereka berbeda. Kemandirian ditemukan secara
penuh memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kesejahteraan dan kemandirian kelompok ditemukan secara parsial
memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kesejahteraan. Kesimpulannya dengan dihadapkan pada lingkungan
penuh tekanan oleh karyawan pada sektor layanan kesehatan ini
kepemimpinan transformasional mungkin membantu meningkatkan
kepuasan kerja karyawan dan kesejahteraan psikologis. Mereka
melakukan ini untuk menyeimbangkan perasaan terkontrol sebagai
individu tetapi juga sebagai bagian dari kelompok kompeten.
Cecilia Engko dan Gudono.(2007) menguji hubungan antara gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor dengan kompleksitas tugas
dan locus of control sebagai variabel moderat. Hasil penelitian ini
menyimpulkan bahwa kompleksitas tugas tidak dapat memoderasi
hubungan antara gaya kepemimpinan direktif dan kepuasan kerja dan
kompleksitas tugas yang rendah maka gaya kepemimpinan suportif akan
meningkatkan kepuasan kerja serta locus of control eksternal maupun


96

internal dengan gaya kepemimpinan yang direktif maupun suportif akan
memiliki kepuasan kerja yang sama.
Penelitian yang dilakukan oleh Thio Anastasia dan Yuke (2006)
dengan judul Hubungan Karkteristik Personal Auditor Terhadap Tingkat
Penerimaan Penyimpangan Perilaku Dalam Audit memberi kesimpulan
bahwa terdapat hubungan positif antara l ocus of control dan
keinginan untuk berhenti bekerja dengan penerimaan penyimpangan
perilaku audit sedangkan tingkat kinerja pribadi karyawan dan harga
diri dalam kaitannya dengan ambisi memiliki hubungan positif yang
tidak signifikan terhadap penyimpangan perilaku dalam audit.
Penelitian yang dilakukan oleh Jay Prakash Mulki et.al (2006),
dengan judul Emotional exhaustion and organizational deviance: Can the
right job and a leader's style make a difference?. Penelitian ini
menggambarkan Kelelahan emosional dan penyimpangan organisasi
mendapat perhatian lebih karena efek negatif yang mereka berikan pada
hilangnya produktivitas sektor bisnis, penurunan kepuasan pekerjaan,
komitmen organisasi yang rendah, dan penurunan kinerja. Dalam
penelitian ini, difokuskan pada kombinasi dampak dari gaya
kepemimpinan dan tepatnya pekerjaan seseorang terhadap kelelahan
emosional menggunakan sebuah sampel pekerja yang menyediakan
layanan kesehatan dan sosial pada suatu kota metropolitan. Selain itu
penelitian ini juga meneliti dampak kelelahan emosional pada perilaku
97

penyimpangan organisasi yang dimediasi oleh kepuasaan pemberi kerja
dan komitmen organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa kelelahan
emosional dan perilaku pekerjaan yang memediasi dampak dari
kepemimpinan partisipatif dan ketepatan pekerjaan seseorang pada
penyimpangan organisasi.
Sigiro dan Cahyono (2005) melakukan penelitian terhadap
karyawan non produksi PT Kusumahadi Santoso Surakarta. Tujuan
penelitiannya adalah ingin mengetahui perbedaan kepuasan kerja ditinjau
dari locus of control, tipe kepribadian dan self efficacy. Hasil penelitiannya
adalah bahwa kaum eksternal mengalami kepuasan kerja yang tinggi
dibandingkan dengan kaum internal. Kemudian orang yang memiliki tipe
kepriabdian A mengalami kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada orang
yang berkepribadian tipe B. Sedangkan orang yang memiliki self efficacy
tinggi cenderung mengalami kepuasan kerja yang tinggi daripada orang
yang memiliki self efficacy yang rendah.

Anda mungkin juga menyukai