Anda di halaman 1dari 29

PERSPEKTIF TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN YANG

EFEKTIF
Perilaku Kepemimpinan
Analisis faktor terhadap respons respons kuesioner menunjukkan bahwa para bawahan
memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara
luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang lainnya berhubungan dengan
hubungan antarpribadi.

1. Pertimbangan
Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan
perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi
melakukan kebaikan kepada bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi
dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari
bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

2. truktur memprakarsai (initiating structure)
Pemimpin menentukan dan membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke
arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang buruk,
menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahankan
standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan
pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan akti!itas para bawahan yang
berbeda"beda.
Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk menghubungkan kategori"
kategori perilaku yang independen. #ni berarti bahwa beberapa pemimpin mempunyai
pertimbangan yang tinggi dan struktur memprakarsai yang rendah$ beberapa pemimpin tinggi di
kedua bidang itu$ dan beberapa pemimpin rendah dikeduanya. ebagian besar pemimpin
barangkali berada dalam jajaran antara nilai yang amat tinggi dan sangat rendah.
Perilaku Kepemimpinan Efektif
Penelitian menentukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara
para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. etiap jenis perilaku dijelaskan secara
singkat.
1. Perilaku yang berorientasi tugas. Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan
usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. ebaliknya, para
manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi%fungsi yang berorientasi pada tugas yang
merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, da
menyediakan keperlua, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.
2. Perilaku yang Berorientasi Hubungan. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian,
mendukung, dna membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan
kepemimpinan yang efektif meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya., bertindak
ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan
bawahan dan memajukan karir mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan,
memperlihatkan apresiasi terhadap ide"ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas
kontribusi dan keberhasilan bawahan. Artinya, para manager menerapkan tujuan dan pedoman
umum bagi para bawahan, tetapi memberikan mereka beberapa otonomi dalam memutuskan cara
melakukan pekerjaan dan cara menentukan kecepatan kerja mereka. &ibert menganjurkan agar
manajer harus memperlakukan tiap bawahan dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang
tersebut akan melihat pengalaman itu sebagai sesuatu yang mendukung dan hal tersebut akan
membangun dan mempertahankan rasa harga diri dan rasa dipentingkan.
3. Kepemimpinan Partisipasif. Para manager yang efektif menggunakan lebih banyak super!isi
kelompok daripada mengendalikan tiap bawahan sendiri"sendiri. Pertemuan berkelompok
memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi,
mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam pertemuan
kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung konstruktif,
dan berorientasi pada pemecahan masalah.
3.2 Tugas an Perilaku !u"ungan #agi E$ek%i$i%as Kepemimpinan
'agian ini menjelaskan tiga jenis spesifik perilaku yang berorientasi tugas yang sangat
rele!an bagi kepemimpinan yang efektif. Perilaku itu meliputi ( )1* merencanakan )2*
menjelaskan, dan )+* memantau. Perilaku itu dijelaskan dan penelitian mengenai setiap jenis
perilaku itu ditinjau secara singkat.
Merencanakan Aktivitas Kerja
,erencanakan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya,
siapa yang akan melakukannya, dan kapan hal itu akan dilakukan. -ujuan perencanaa adalah
memastikan pengorganisasian yang efektif atas unit kerja, koordinasi akti!itas, dan penggunaan
sumber daya. ,erencanakan adalah perilaku yang didefisinikan dengan luas yang meliputi
membuat keputusan tentang tujuan, prioritas, strategi, organisasi kerja, pemberian tanggung
jawab, pembuatan jadwal akt!itas, dan alokasi sumber daya diantara akti!itas berbeda menurut
kepentingan relatif akti!itas tersebut.
'erikut adalah pedoman untuk merencanakan tindakan (
1. ,engidentifikasi langkah tindakan yang diperlukan.
2. ,engidentifikasi urutan optimal atas langkah"langkah tindakan
+. ,emperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan setiap langkah
tindakan.
.. ,enentukan waktu memulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan.
/. ,emperkirakan biaya setiap langkah tindakan.
0. ,enentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap langkah tindakan.
1. ,enyusun prosedur untuk kemajuan.
,elakukan klarifikasi merupakan pengkomunikasian rencana, kebijakan, dan harapan
peran. ub"kategori utama dari melakukan klarifikasi meliputi ( )1* mendefinisikan tanggung
jawab dan persyaratan pekerjaan )2* menetapkan sasaran kinerja, dan )+* memberikan tugas"
tugas khusus.
angatlah penting agar setiap bawahan memahami kewajiban, fungsi, dan akti!itas apa
yang penting agar setiap bawahan memahami pekerjaan dan hasil seperti apakah yang
diharapkan.
2ebingungan tersebut merupakan akibat dari usaha yang salah arah dan melalaikan
tanggung jawab yang penting dan justru melakukan hal lain yang kurang atau tidak terlalu
penting. ,akin rumit dan makin banyak seginya sebuah pekerjaan, maka makin sulit untuk
menemukan apa yang harus dilakukan.
3.3 &enis Tugas an Perilaku !u"ungan K'usus
Ada + jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang sangat rele!an bagi
kepemimpinan efektif yaitu(
,emberikan dukungan
'eberapa panduan untuk memberi dukungan antara lain(
a. Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif
b. 'erkelakuanlah sopan penuh perhatian, tidak arogan dan kasar.
c. Perlakukan setiap bawahan sebagai manusia atau indi!idu.
d. 'ersabar dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.
e. 'erikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisah atau kesal.
,engembangkan
,engembangkan meliputi beberapa praktik manajerial yang digunakan untuk meningkatkan
ketrampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karier. Perilaku
komponen meliputi pelatihan )coaching*, memberikan nasehat )mentoring*, dan konseling karier.
'eberapa panduan untuk pelatihan )coaching* adalah(
a. 'antu orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau menyarankan aspek"
aspek untuk mengujinya lebih teliti.
b. 'erikan umpan balik yang konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang
diperlihatkan oleh orang tersebut.
c. arankan hal" hal tertentu yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.
d. Perlihatkan cara yang lebih baik untuk melakukan tugasatau prosedur yang rumit.
e. 3yatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit.
Ada juga beberapa panduan untuk memberikan nasehat )mentoring* yaitu(
a. Perlihatkan perhatian atas perkembangan setiap orang.
b. 'antulah orang tersebut mengidentifikasi kekurangan ketrampilan.
c. 'antulah orang tersebut menemukan cara cara untuk mendapatkan ketrampilan yang diperlukan.
d. 4oronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang rele!an.
e. 'erikan kesempatan untuk pengembangan ketrampilan dalam pekerjaan.
,emberikan pengakuan
-iga bentuk utama pengakuan yaitu pujian, penghargaan, dan upacara pengakuan. Pujian
terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau bahasa tubuh yang mengakui keberhasilan dan
kontribusi seseorang. #ni merupakan bentuk pengakuan yang paling mudah digunakan.
Penghargaan meliputi hal" hal seperti sertifikat keberhasilan, surat penghargaan, plakat,
tropi, medali, atau pita penghargaan.
5pacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan hanya oleh
manajer tetapi juga oleh anggota lain organisasi itu. 5pacara pengakuan dapat digunakan untuk
merayakan keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang.
Peneka%an alam Kepemimpinan
2epemimpinan adalah suatu konsep yang kompleks sehingga para ahli mengkaji masalah ini dari
aneka sisi. ,asing"masing sisi memiliki keunggulan dan kelemahan masing"masing. ebagai
contoh, penulis seperti Peter 6. 3orthouse membagi pendekatan kepemimpinan menjadi(
1. Pendekatan ifat )Trait*$
2. Pendekatan 2eahlian )Skill*$
+. Pendekatan 6aya )Style*$
.. Pendekatan ituasional$
/. Pendekatan 2ontijensi$
0. -eori Path-Gal$
1. -eori Pertukaran !ea"er-Mem#er$
7. Pendekatan -ransformasional$
8. Pendekatan 9tentik$
1%. Pendekatan -im$
11. Pendekatan Psikodinamik.
Peneka%an Si$a% (Trai% Appr)a*' a%au +uali%, Appr)a*'-
Pen"ekatan sifat termasuk pendekatan kepemimpinan yang paling tua. Pen"ekatan sifat
menganggap pemimpin itu dilahirkan )given* bukan dilatih atau diasah. 2epemimpinan terdiri
atas atribut tertentu yang melekat pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membedakan
pemimpin dari pengikutnya. ebab itu, pendekatan sifat juga disebut teori kepemimpinan rang-
rang #esar. &ebih jauh, pendekatan ini juga membedakan antara pemimpin yang efektif dengan
yang tidak efektif. Pendekatan ini dimulai tahun 18+%"an dan hingga kini telah meliputi +%%
riset.
:okus pen"ekatan sifat semata"mata pada pemimpin per se. Pemimpin berbeda dengan pengikut
akibat ia punya sejumlah sifat kualitatif yang tidak dimiliki pengikut pada umumnya. etelah
merangkum studi yang dilakukan oleh ;alph ,el!in togdill )18.7*, ,ann )18/8*, togdill
)181.*, &ord, 4e<ader, an" Alliger )1870*, 2irkpatrick an" &ocke )1881* dan =accaro, 2emp,
an" 'ader )2%%.*, Peter 6. 3orthouse menyimpulkan sifat"sifat yang melekat pada diri seorang
pemimpin yang melakukan kepemimpinan )menurut pen"ekatan sifat* adalah sifat-sifat
kualitatif berikut(
1. $ntelijensi Pemimpin cenderung punya intelijensi dalam hal kemampuan bicara,
menafsir, dan bernalar yang lebih kuat ketimbang yang bukan pemimpin.
2. Kepercayaan %iri 2epercayaan diri adalah keyakinan akan kompetensi dan keahlian
yang dimiliki, dan juga meliputi harga diri serta keyakinan diri.
+. %eterminasi 4eterminasi adalah hasrat menyelesaikan pekerjaan yang meliputi ciri
seperti berinisiatif, kegigihan, mempengaruhi, dan cenderung menyetir.
.. $ntegritas #ntegritas adalah kualitas kujujuran dan dapat dipercaya. #ntegritas membuat
seorang pemimpin dapat dipercaya dan layak untuk diberi kepercayaan oleh para
pengikutnya.
/. Ssia#ilitas osiabilitas adalah kecenderungan pemimpin untuk menjalin hubungan
yang menyenangkan. Pemimpin yang menunjukkan sosiabilitas cenderung bersahabat,
ramah, sopan, bijaksana, dan diplomatis. ,ereka sensitif terhadap kebutuhan orang lain
dan menunjukkan perhatian atas kehidupan mereka.
ementara itu, secara kuantitatif, pendekatan sifat memilah indikator kepemimpinan yang juga
dikenal sebagai The &ig 'ive Persnality 'actrs sebagai berikut(
1. (eurtisisme 2ecenderungan menjadi depresi, gelisah, tidak aman, mudah diserang, dan
bermusuhan$
2. Ekstraversi 2ecenderungan menjadi sosiabel dan tegas serta punya semangat positif$
+. Keter#ukaan 2ecenderungan menerima masukan, kreatif, berwawasan, dan punya rasa
ingin tahu$
.. Keramahan 2ecenderungan untuk menerima, menyesuaikan diri, bisa dipercaya, dan
mengasuh$ dan
/. Kecermatan 2ecenderungan untuk teliti, terorganisir, terkendali, dapat diandalkan, dan
bersifat menentukan.
2elima faktor yang dapat dikuantifikasi di atas, lewat sejumlah riset, punya korelasi kuat dengan
kepemimpinan"kepemimpinan tertentu di dalam organisasi.
Peneka%an Kea'lian (Skills Appr)a*'-
Pendekatan 2eahlian punya fokus yang sama dengan pen"ekatan sifat yaitu indi!idu pemimpin.
'edanya, jika pen"ekatan sifat menekankan pada karakter personal pemimpin yang bersifat
given #y G", maka pen"ekatan keahlian menekankan pada keahlian dan kemampuan yang
dapat dipelajari dan dikembangkan oleh siapapun yang ingin menjadi pemimpin organisasi.
>ika pen"ekatan sifat mempertanyakan siapa saja yang mampu untuk menja"i pemimpin, maka
pen"ekatan keahlian mempertanyakan apa yang harus "iketahui untuk menja"i serang
pemimpin. 4efinisi pen"ekatan keahlian adalah kemampuan seseorang untuk menggunakan
pengetahuan dan kompetensi yang ada dalam dirinya untuk mencapai seperangkat tujuan.
2eahlian, menurut pen"ekatan keahlian dapat dipelajari, dilatih, dan dikembangkan.
Pendekatan 2eahlian terbagi dua ( )1* Keahlian A"ministratif %asar, dan )2* M"el Keahlian
&aru. Keahlian A"ministratif %asar terdiri atas penguasaan dalam hal( -eknis, ,anusia, dan
2onseptual.
Keahlian A"ministratif %asar. 2epemimpinan banyak didasari oleh tiga keahlian administrasi
dasar yaitu( teknis, manusia, dan konseptual. 2eahlian"keahlian ini berbeda sesuai sifat dan
kualitas seorang pemimpin.
1. Keahlian Teknis. 2eahlian ini merupakan pengetahuan mengenai dan kemahiran atas jenis
pekerjaan tertentu. 2eahlian ini meliputi kompetensi"kompetensi di area spesialisasi tertentu,
kemampuan analitis, dan kemampuan menggunakan alat dan teknik yang tepat. Contoh, di
perusahaan sft)are komputer, keahlian teknis dapat meliputi pengetahuan bahasa program dan
bagaimana memprogramnya, serta memastikan hasilnya dapat dimanfaatkan oleh para klien.
2. Keahlian Manusia. 2eahlian ,anusia adalah pengetahuan mengenai dan kemampuan bekerja
dengan orang lain. 2eahlian ini beda dengan keahlian teknis, di mana keahlian manusia
berorientasi manusia, sementara keahlian teknis berorientasi benda.
+. Keahlian Knseptual. 2eahlian knseptual adalah kemampuan untuk bekerja dengan gagasan"
gagasan dan konsep"konsep. >ika keahlian teknis bicara tentang kerja dengan benda, keahlian
manusia bicara tentang kerja dengan manusia, maka keahlian knseptual bicara tentang kerja
dengan ide atau gagasan. Pemimpin yang punya keahlian knseptual merasa nyaman tatkala
bicara tentang ide yang membentuk suatu organisasi dan dapat melibatkan diri ke dalamnya.
,ereka mahir menempatkan tujuan organisasi ke dalam kata"kata yang bisa dipahami oleh para
pengikutnya.
M"el Keahlian &aru. ,odel Keahlian &aru dikenal juga dengan nama M"el Kapa#ilitas.
,odel ini menguji hubungan antara pengetahuan dan keahlian seorang pemimpin dengan kinerja
yang ditunjukkan oleh pemimpin tersebut dalam memimpin.
Peneka%an Ga,a Kepemimpinan
Pen"ekatan gaya kepemimpinan menekankan pada perilaku seorang pemimpin. #a berbeda
dengan pen"ekatan sifat yang menekankan pada karakteristik pribadi pemimpin, juga berbeda
dengan pen"ekatan keahlian yang menekankan pada kemampuan administratif pemimpin.
Pen"ekatan gaya kepemimpinan fokus pada apa benar"benar dilakukan oleh pemimpin dan
bagaimana cara mereka bertindak. Pendekatan ini juga memperluas kajian kepemimpinan
dengan bergerak ke arah tindakan"tindakan pemimpin terhadap anak buah di dalam aneka situasi.
Pendekatan ini menganggap kepemimpinan apapun selalu menunjukkan dua perilaku umum ( )1*
Perilaku Kerja, dan )2* Perilaku *u#ungan. Perilaku kerja memfasilitasi tercapainya tujuan(
,ereka membantu anggota kelompok mencapai tujuannya. Perilaku hu#ungan membantu
bawahan untuk merasa nyaman baik dengan diri sendiri, dengan orang lain, maupun dengan
situasi dimana mereka berada. -ujuan utama pen"ekatan gaya kepemimpinan adalah
menjelaskan bagaimana pemimpin mengkombinasikan kedua jenis perilaku )kerja dan
hubungan* guna mempengaruhi bawahan dalam upayanya mencapai tujuan organisasi.
Pen"ekatan gaya kepemimpinan secara singkat direpresentasikan oleh tiga riset yang satu sama
lain berbeda. Pertama, riset +hi State ,niversity yang diadakan di akhir 18.%"an lewat karya
togdill )18.7*, yang memberi perhatian yang lebih dari sekadar sifat dalam mengkaji
kepemimpinan. Ke"ua, riset yang diadakan di ,niversity f Michigan yang mengeksplorasi
bagaimana kepemimpinan menjalankan fungsinya di dalam kelompok kecil. Ketiga, riset yang
diawali oleh 'lake dan ,outon di awal 180%"an yang mengeksplorasi bagaimana manajer
menggunakan perilaku kerja dan hubungannya dalam konteks organisasi.
.. Rise% i /'i) S%a%e Uni0ersi%,
2elompok riset di +hi State ,niversity yakin bahwa dengan memposisikan kepimpinan sebagai
sifat personal akan kurang berhasil dalam menganalisis fenomena kepemimpinan. 2elompok ini
memutuskan untuk menganalisis bagaimana indi!idu bertindak tatkala mereka tengah memimpin
suatu kelompok atau organisasi. Analisis dilakukan dengan menyuruh para bawahan mengisi
kuesioner yang berisi kesan"kesan mereka atas pimpinannya. 4alam kuesioner, bawahan harus
mengidentifikasi berapa kali pimpinan mereka melakukan jenis perilaku tertentu.
2uesioner tersebut terdiri atas 17%% pertanyaan yang menggambarkan aneka aspek berbeda dari
perilaku seorang pemimpin. 4ari daftar panjang tersebut, diformulasikanlah 1/% pertanyaan yang
kemudian dikenal sebagai !ea"er &ehavir %escriptin -uestinnaire )&'4?*. &'4?
diberikan kepada pada ratusan orang di bidang pendidikan, militer, dan industri, dan hasilnya
menunjukkan bahwa kelompok perilaku tertentu adalah khas seorang pemimpin. @nam tahun
kemudian, ;.,. togdill mempublikasikan !ersi ringkas &'4? yang disebut &'4?"A##, yang
menjadi kuesioner yang paling banyak digunakan dalam riset kepemimpinan.
Para peneliti menemukan bahwa tanggapan bawahan atas pimpinan dalam kuesioner yang
mereka isi mengelompok pada dua tipe umum perilaku pimpinan. Pertama, struktur prakarsa
yaitu sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan serta menentukan peran"peran para
bawahan dalam rangka merancang dan memenuhi tujuan di area pertanggungjawabannya.B0C
6aya ini menekankan pengarahan kegiatan pekerja dalam tim ataupun indi!idu lewat
perencanaan, pengkomunikasian, penjadualan, penugasan pekerjaan, penekanan "ea"line, dan
pemberian perintah. Pemimpin memelihara stan"ar" kinerja yang ketat dan berharap bawahan
memenuhinya.
4ampak positif dari pemimpin yang mengaplikasikan Struktur Prakarsa atas produkti!itas dan
kepuasan kerja muncul tatkala ( )1* penekanan yang tinggi atas hasil dilakukan oleh orang lain
selain dari pemimpin$ )2* pekerjaan memuaskan pekerja$ )+* pekerja bergantung pada pemimpin
atas informasi dan arahan seputar bagaimana menyelesaikan pekerjaan$ ).* pekerja secara
psikologis dapat dipengaruhi lewat pemberian instruksi seputar dalam hal apa saja yang harus
dilakukan dan bagaimana melakukannya$ dan )/* lebih dari 12 pekerja melapor secara intens
kepada pemimpin.
Ke"ua. perilaku perhatian yang pada dasarnya sama dengan perilaku hu#ungan. Perilaku
perhatian adalah sejauh mana pemimpin punya hubungan dengan bawahan yang dicirikan oleh
sikap saling percaya, jalinan komunikasi dua arah, respek pada gagasan pekerja, dan empati atas
perasaan mereka. 6aya ini menekankan pada pemuasan kebutuhan psikologis pekerja. Pemimpin
umumnya menyediakan waktu untuk mendengar, berkeinginan melakukan perubahan nasi#
pekerja, mengupayakan kesejahteraan pribadi para pekerja, bersahabat, dan mudah didekati.
4erajat perhatian yang tinggi ini mengindikasikan kedekatan psikologis antara pimpinan dan
bawahan$ derajat perhatian yang rendah menunjukkan jarak psikologis yang lebar dan pimpinan
lebih impersonal )kurang manusiawi*.
4ampak manfaat dari pemimpin yang menunjukkan perilaku perhatian atas produkti!itas dan
kepuasan kerja muncul tatkala )1* tugas bersifat rutin dan sedikit mengabaikan pekerja$ )2*
bawahan terpengaruh oleh kepemimpinan yang partisipatif$ )+* anggota tim harus belajar sesuatu
yang baru$ ).* pekerja merasa keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan
memperoleh dukungan dan berdampak atas hasil kinerja mereka$ dan )/* pekerja merasa bahwa
perbedaan status yang nyata antara mereka dengan pimpinan seharusnya tidak ada.
2. Rise% i Uni0ersi%, )$ Mi*'igan
-itik tekan riset di ,niversity f Michigan adalah eksplorasi perilaku kepemimpinan, yang
memberikan perhatian khusus utamanya pada dampak perilaku pemimpin atas kinerja suatu
kelompok kecil.B1C
;iset di ,niversity f Michigan mengidentifikasi dua jenis perilaku kepemimpinan. Pertama,
rientasi pekerja yaitu perilaku pemimpin yang mendekati bawahan dengan penekanan
hubungan manusia yang kuat. ,ereka menaruh perhatian pada pekerja sebagai makhluk hidup,
menghargai indi!idualitas mereka, dan memberi perhatian khusus atas kebutuhan pribadi
mereka. 2edua, rientasi pr"uksi, terdiri atas perilaku pemimpin yang menekankan pada aspek
teknis dan produksi dari suatu pekerjaan. 4ari orientasi ini, pekerja dilihat sebagai alat guna
menyelesaikan pekerjaan.
3. #lake an M)u%)n Gri (Kisi1kisi #lake an M)u%)n-
;obert ;. 'lake an" >ane . ,outon tahun 1881 mengembangkan suatu gri" )kisi"kisi*
kepemimpinan guna menunjukkan bahwa pemimpin dapat membantu organisasi mencapai
tujuannya lewat dua orientasi, yaitu ( )1* Perhatian atas Pr"uksi dan )2* Perhatian atas rang.
B7C 2edua orientasi ini mencerminkan kembali perilaku kerja dan perilaku hu#ungan seperti
terjadi di riset +hi State ,niversity.
4engan menggunakan gri" )kisi"kisi*, 'lake dan ,outon menciptakan / gaya kepemimpinan.
6aya"gaya tersebut adalah(B8C
Gam#ar /0 Kisi-kisi Gaya Kepemimpinan versi &lake an" Mutn
.- Ga,a Taa% /%)ri%as (Au%')ri%,12)mplian*e-
6aya ini menggambarkan pemimpin yang dikendalikan oleh pencapaian hasil atau target, dengan
sedikit atau bahkan tidak ada perhatian pada manusia kecuali dalam rangka keterlibatan mereka
dalam menyelesaikan pekerjaan. 2omunikasi pemimpin dengan pengikutnya terbatas dan
diadakan sekadar untuk memberi instruksi pekerjaan. Pemimpin"pemimpin ini bercorak
pengendali, pengarah, terlalu kuat, dan penuntut. ,ereka bukan kolega kerja yang
menyenangkan. ejumlah penelitian menunjukkan tingkat keluar"masuk karyawan yang tinggi
dengan gaya kepemimpinan semacam ini.
2- Ga,a 2)un%r,12lu"
Gaya cuntry-clu# menggambarkan pemimpin dengan perhatian tinggi pada orang tetapi rendah
perhatiannya pada hasil atau produksi. Pemimpin ini fokus pada pemenuhan kebutuhan pekerja
sebagai manusia dan penciptaan lingkungan yang kondusif dalam pekerjaan. 2eluar"masuk
karyawan menurun di bawah pemimpin bergaya ini.
3- Ga,a Lema' (Imp)0eris'e Managemen%-
Gaya lemah menggambarkan pimpinan yang punya sedikit perhatian baik atas orang ataupun
produksi. Pemimpin bergaya ini berlaku sebagai pemimpin tetapi sesungguhnya terasing dan
tidak melibatkan diri dalam organisasi. Pemimpin ini kerap punya sedikit hubungan dengan
pengikut dan dapat saja dianggap tidak peduli, tidak tegas, pasrah, dan bersikap masa bodoh.
5mumnya kita mengenalnya dengan laisse1 faire.
3- Ga,a Mile1)$1%'e1R)a (Ga,a &alan Tenga'-
Gaya jalan tengah menggambarkan pemimpin yang kompromistik, yang punya perhatian
menengah atas pekerjaan dan perhatian tengah atas orang"orang yang melakukan pekerjaan.
Pemimpin menghindari konflik dan menekankan pada tingkat produksi serta hubungan personal
yang moderat. 6aya kepemimpinan ini kerap digambarkan sebagai orang yang bijaksana, lebih
suka berada di tengah, samar pendirian dalam minat atas kemajuan organisasi, dan sulit
menyatakan ketidaksetujuannya di hadapan pekerja.
4- Ga,a Mana5emen Tim
Gaya manajemen tim memberi tekanan seimbang, baik pada pekerjaan ataupun hubungan
antarpersonal. 6aya ini mendorong derajat partisipasi dan kerja tim yang tinggi di dalam
organisasi sehingga mampu memuaskan kebutuhan dasar pekerja agar mereka tetap merasa
terlibat dan punya komitmen kuat dalam pekerjaannya. 2ata yang dapat menggambarkan
pemimpin yang menerapkan gaya manajemen tim adalah ( menstimulir, partisipatif, penentu
tindakan, pembuka isu, penjelas prioritas, pembuat terobosan, bersikap terbuka, dan penikmat
pekerjaan.
6- Pa%ernalis%ik7Ma%ernalis%ik
Gaya manajemen tim mengintegrasikan perhatian tinggi atas pekerja sekaligus dan pekerjaan.
3amun, mungkin pula ada pemimpin yang menerapkan secara sekaligus, baik perhatian tinggi
pada orang maupun perhatian tinggi pada produksi, tetapi tidak dengan cara yang integratif.
Pemimpin seperti ini berpindah dari gaya taat tritas menjadi gaya cuntry-clu# bergantung
pada situasi. ,ereka biasa disebut "iktatr yang murah hati, karena mereka bertindak ramah
pada pekerja hanya agar pekerjaan selesai, untuk kemudian berpindah kembali menjadi "iktatr
yang sesungguhnya. 6aya ini disebut paternalistik2maternalistik, dan pemimpin bergaya ini
melakukannya karena memandang pekerja tidak terkait dengan pencapaian tujuan organisasi.
D+rang ya rang. kerjaan ya kerjaan. &e"a.E
8- /p)r%unis
Gaya prtunis merujuk pada pemimpin yang secara oportunistik menggunakan aneka
kombinasi dari / gaya DresmiE )nomor 1 sFd /* guna meningkatkan karier mereka.
'lack an" ,outon menandaskan bahwa pemimpin biasanya punya satu gaya yang dominan dan
satu gaya cadangan. Pemimpin berpindah ke gaya cadangan tatkala gaya dominan tidak efektif
dan mereka tengah berada di bawah tekanan berat. 6una meringkas ketiga riset yang telah
dipaparkan, maka ada baiknya dimuat ikhtisar berupa taksonomi yang disusun oleh ;owe an"
6uerrero sebagai berikut(B1%C
Ta#el 3 Taksnmi 4iset Gaya Kepemimpinan versi 4)e an" Guerrer
Riset Perilaku Kerja Perilaku Hubungan
+hi State
,niversity
Struktur Penyusunan
Pengorganisasian
pekerjaan
Penentuan struktur kerja
Penentuan tanggung
jawab
Penjadualan kegiatan
Perhatian
Pembangunan respek,
kepercayaan, kesukaan, dan
kesetiakawanan pemimpin
dan pengikut
,niversity
f
Michigan
+rientasi Pr"uksi
Penekanan aspek teknis
Penekanan aspek produksi
Pekerja dilihat sebagai
alat agar pekerjaan selesai
+rientasi Pekerja
Pekerja dilihat lewat aspek
hubungan manusia yang
kuat
Pemimpin memperlakukan
pekerja selaku makhluk
hidup, menghargai
indi!idualitas pekerja,
memberi perhatian pada
kebutuhan pekerja
&lake "an
Mutn
Perhatian atas Pr"uksi
Penyelesaian tugas$
Pembuatan keputusan$
Pengembangan produk
baru$ 9ptimalisai proses$
,aksimalisasi beban
kerja$ Peningkatan !olume
penjualan
Perhatian atas Manusia
,elayani orang$
,embangun komitmen dan
kepercayaan$
,empromosikan nilai
pribadi pekerja$
,enyediakan kondisi kerja
yang baik$ ,emelihara
upahFkeuntungan yang adil$
,empromosikan hubungan
sosial yang baik
Peneka%an Kepemimpinan Si%uasi)nal
Pendekatan Situasinal adalah pendekatan yang paling banyak dikenal. Pendekatan ini
dikembangkan oleh Paul Gersey an" 2enneth G. 'lanchard tahun 1808 berdasarkan Teri Gaya
Manajemen Tiga %imensi karya Hilliam >. ;eddin tahun 1801. Pendekatan kepemimpinan
Situasinal fokus pada fenomena kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Premis dari
pendekatan ini adalah per#e"aan situasi mem#utuhkan gaya kepemimpinan yang #er#e"a. 4ari
cara pandang ini, seorang pemimpin agar efektif harus mampu menyesuaikan gaya mereka
terhadap tuntutan situasi yang berubah"ubah.
Pendekatan kepemimpinan situasinal menekankan bahwa kepemimpinan terdiri atas "imensi
arahan dan "imensi "ukungan. etiap dimensi harus diterapkan secara tepat dengan
memperhatikan situasi yang berkembang. 6una menentukan apa yang dibutuhkan oleh situasi
khusus, pemimpin harus menge!aluasi pekerja mereka dan menilai seberapa kompeten dan besar
komitmen pekerja atas pekerjaan yang diberikan.
4engan asumsi bahwa moti!asi dan keahlian pekerja berbeda di setiap waktu, kepemimpinan
situasinal menyarankan pemimpin untuk mengubah tinggi"rendahnya derajat tatkala
mengarahkan atau men"ukung para pekerja dalam memenuhi kebutuhan bawahan yang juga
berubah. 4alam pandangan kepemimpinan situasinal, pemimpin yang efektif adalah mereka
yang mampu mengenali apa yang dibutuhkan pekerja untuk kemudian )secara kreatif*
menyesuaikan gaya mereka agar memenuhi kebutuhan pekerja tersebut.
Kepemimpinan situasinal menyediakan empat pilihan gaya kepemimpinan. 2eempat gaya
tersebut melibatkan aneka kombinasi dari Perilaku Kerja dengan Perilaku *u#ungan. Perilaku
Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu"arah, pendiktean tugas, dan pemberitahuan pada
pekerja seputar hal apa saja yang harus mereka lakukan, kapan, dan bagaimana melakukannya.
Pemimpin yang efektif menggunakan tingkat perilaku kerja yang tinggi di sejumlah situasi dan
hanya sekedarnya di situasi lain.
Perilaku hu#ungan meliputi penggunaan komunikasi dua"arah, mendengar, memoti!asi,
melibatkan pengikut dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan dukungan
emosional pada mereka. Perilaku hu#ungan juga diberlakukan secara berbeda di aneka situasi.
4engan mengkombinasikan derajat tertentu perilaku kerja dan derajat tertentu perilaku
hu#ungan, pemimpin yang efektif dapat memilih empat gaya kepemimpinan yang tersedia, yaitu(
/5 Pem#eritahu
65 Partisipatif
75 Penjual
85 Pen"elegasi
'agan dari keempat jenis gaya kepemimpinan situasinal kami sampaikan pula.B11C
Gam#ar // Kua"ran Gaya Kepemimpinan versi *ellriegel an" Slcum
,enurut model ini, pemimpin harus mempertimbangkan situasi sebelum memutuskan gaya
kepemimpinan mana yang hendak digunakan. 2ontijensi situasional pada model adalah derajat
4ea"iness )2esiapan*. Kesiapan adalah kemampuan pengikut untuk memahami tujuan organisasi
yang berhubungan dengan pekerjaan secara maksimal tetapi mampu dicapai dan keinginan
mereka untuk memikul tanggung jawab dalam pencapaian tugas tersebut.
Kesiapan bukanlah ciri yang tetap pada pengikut, melainkan bergantung pada pekerjaan.
Pengikut yang ada di sebuah kelompok mungkin punya kesiapan yang tinggi untuk suatu
pekerjaan, tetapi tidak dipekerjaan lainnya. Kesiapan pengikut juga bergantung pada seberapa
banyak pelatihan yang pernah diterima, seberapa besar komitmen mereka pada organisasi,
seberapa besar kemampuan teknisnya, seberapa banyak pengalamannya, dan seterusnya.
.. Ga,a Telling (Pem"eri%a'u-
Gaya Pem#eritahu adalah gaya pemimpin yang selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan
yang rinci, serta mengawasi pekerjaan dari jarak dekat. Gaya Pem#eritahu membantu untuk
memastikan pekerja yang baru untuk menghasilkan kinerja yang maksimal, dan akan
menyediakan fundasi solid bagi kepuasan dan kesuksesan mereka di masa datang.
2. Ga,a Selling (Pen5ual-
6aya Penjual adalah gaya pemimpin yang menyediakan pengarahan, mengupayakan komunikasi
dua"arah, dan membantu membangun moti!asi dan rasa percaya diri pekerja. 6aya ini muncul
tatkala kesiapan pengikut dalam melakukan pekerjaan meningkat, sehingga pemimpin perlu
terus menyediakan sikap membimbing akibat pekerja belum siap mengambil tanggung jawab
penuh atas pekerjaan. ebab itu, pemimpin perlu mulai menunjukkan perilaku dukungan guna
memancing rasa percaya diri pekerja sambil terus memelihara antusiasme mereka.
3. Ga,a Par%i*ipa%ing (Par%isipa%i$-
Gaya Partisipatif adalah gaya pemimpin yang mendorong pekerja untuk saling berbagi gagasan
dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan bawahan dengan semangat yang mereka tunjukkan.
,ereka mau membantu pada bawahan. 6aya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri
dalam melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah.
Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung
untuk lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya.
3. Ga,a 9elega%ing (Penelegasi-
Gaya Pen"elegasi adalah gaya pemimpin yang cenderung mengalihkan tanggung jawab atas
proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. 6aya ini muncul tatkala pekerja ada pada
tingkat kesiapan tertinggi sehubungan dengan pekerjaannya. 6aya ini efektif karena pengikut
dianggap telah kompeten dan termoti!asi penuh untuk mengambil tanggung jawab atas
pekerjaannya.
Peneka%an Te)ri Kepemimpinan K)n%i5ensi
(Ke%iakpas%ian-
Teri Kntijensi dalam kajian kepemimpinan fokus pada interaksi antara !ariabel"!ariabel yang
terlibat di dalam situasi serta pola"pola perilaku kepemimpinan. -eori Kntijensi didasarkan atas
keyakinan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang cocok bagi aneka situasi. B12C
-eori Kntijensi punya beberapa model, yang menurut &aurie >. ,ullins terdiri atas(
1. ,odel Kntijensi :red @dward :iedler yang menekankan pada ituasi 2epemimpinan
yang Cocok$
2. ,odel Kntijensi dari <ictor Garold <room an" Philip H. Ietton serta <ictor Garold
<room an" Arthur 6. >ago yang menekankan pada 2ualitas dan Penerimaan atas
2eputusan Pemimpin$
+. -eori Path-Gal dari ;obert >. Gouse serta ;obert >. Gouse an" 6ary 4essler$
.. Ke"e)asaan Pengikut dari Paul Gersey an" 2enneth G. 'lanchard.
5ntuk Teri Path-Gal akan dibahas dalam sub bahasan tersendiri.
.. M)el K)n%i5ensi Fieler
,odel Kntijensi :iedler menekankan pada teori kontijensi tentang efekti!itas kepemimpinan.
,odel ini didasarkan atas studi"studi yang cukup luas seputar situasi"situasi yang dihadapi
kelompok dalam organisasi. 2onsentrasinya pada hubungan antara kepemimpinan dengan
kinerja organisasi. 5ntuk mengukur sikap seorang pemimpin, :iedler mengembangkan skala
!east Preferre" 9-)rker )&PC*. kala ini mengukur rating yang diberikan atas para pemimpin
oleh orang"orang yang bekerja sama dengannya. 2hususnya, pertanyaan ini tertuju pada hal
siapa di antara mereka paling bisa memimpin secara baik.
2uesioner yang dikembangkan terdiri atas 2% item. Contoh dari item tersebut misalnya
Menyenangkan2Ti"ak Menyenangkan, &ersaha#at2Ti"ak &ersaha#at, Men"ukung2Mem#uat
'rustrasi, :auh2%ekat, &ekerja Sama2Ti"ak &ekerja Sama, Mem#sankan2Menarik,
Ter#uka2Tertutup, dan sejenisnya.
etiap item lalu diberi peringkat antara 1 hingga 7, dengan angka 7 mengindikasikan rating yang
paling cocok. Contohnya skalanya sebagai berikut(
kor &PC adalah total rating angka total seluruh item !east Preffere" 9-)rker. emakin kecil
rating &PC dan semakin cocok kepemimpinan dengan responden, maka semakin tinggi &PC skor
seorang pemimpin. #nterpretasi dari &PC adalah, pemimpin dengan skor &PC yang tinggi
merupakan hasil dari hubungan personal yang memuaskan, yaitu saat hubungan dengan bawahan
hendak ditingkatkan, pemimpin akan bertindak secara suportif )mendukung*, dengan cara yang
penuh pertimbangan.
ebaliknya, pemimpin dengan skor &PC yang rendah mencirikan pemimpin yang lebih puas
dengan kinerja bawahan dalam rangka mencapai tujuan dan melaksanakan tugas. Pemimpin jenis
ini menempatkan pemberian moti!asi sebagai prioritas kedua.
'agi :iedler, perilaku kepemimpinan merupakan !ariabel dependen )bergantung* atas
kecocokannya dengan situasi kepemimpinan tertentu )!ariabel bebas*. -erdapat + !ariabel yang
menentukan kecocokan atas situasi yang mempengaruhi peran dan pengaruh pemimpin, yaitu(
1. *u#ungan Pemimpin-Anggta yaitu hingga derajat mana pemimpin dipercaya dan
disukai oleh anggota kelompok, serta keingin mereka mengikuti arahan pemimpin.
2. Struktur Tugas yaitu hingga derajat mana tugas diberikan pemimpin kepada anggota
kelompok secara jelas, serta sejauh mana tugas tersebut disusun berdasarkan instruksi
yang rinci dan adanya prosedur"prosedur standar.
+. Kekuasaan &er"asar Psisi kekuasaan pemimipin lewat posisinya dalam organisasi,
serta hingga derajat mana pemimpin dapat menerapkan otoritas dalam hal pemberian
re)ar" dan punisment atau promosi serta demosi.
&ewat + !ariabel di atas, :iedler lantas mengembangkan 7 gaya kepemimpinan berdasarkan
model kontijensinya. 'agan lengkap Krelasi antara Skr !P9 Pemimpin "engan Efektivitas
+rganisasi sebagai berikut(B1+C
Gam#ar /6 Krelasi Skr !P9 "engan Efektivitas +rganisasi versi 'ie"ler
-atkala situasi diperhitungkan sebagai(
Sangat %iinginkan )hubungan pemimpin"anggota baik, tugas terstruktur secara baik,
kekuasaan berdasarkan posisi dalam kondisi kuat*
Sangat Ti"ak %iinginkan )hubungan pemimpin"anggota buruk, tugas tidak terstruktur,
kekuasaan berdasarkan posisi dalam kondisi lemah*
,aka Pemimpin &errientasi Pekerjaan )skor &PC rendah* disarankan mengambil gaya
direktif )mengatur* dan mengendalikan akan ia lebih efektif dalam melakukan tindak
kepemimpinan.
aat situasi diperhitungkan sebagai(
%iinginkan Secara M"erat dan !ariabel"!ariabel berbaur.
Pemimpin dengan orientasi hubungan interpersonal )skor &PC tinggi* maka pendekatan
partisipatif akan lebih efektif.
:iedler menyarankan, bahwa gaya kepemimpinan akan berbeda sepanjang situasi
kepempimpinan yang dikehendaki adalah berbeda. :iedler berdalih, efekti!itas kepemimpinan
dapat ditingkatkan dengan cara mengubah situasi kepemimpinan. 2ekuasaan &er"asar Psisi,
Struktur Pekerjaan, dan *u#ungan Pemimpin-Anggta dapat diubah guna membuat situasi lebih
kompatibel )cocok* dengan karakteristik"karakteristik yang dimiliki pemimpin.
Pemimpin dengan skor &PC yang rendah dapat ditempatkan pada situasi kepemimpinan yang
paling diinginkan atau paling tidak diinginkan. Pemimpin dengan skor &PC yang tinggi dapat
ditempatkan dalam situasi kepemimpinan yang diinginkan secara moderat.
2. M)el K)n%i5ensi :r))m an Ye%%)n
,odel 2epemimpinan 2ontijensi lainnya ditawarkan oleh <room dan Ietton. ,ereka
mendasarkan analisisnya pada 2 aspek keputusan pemimpin yaitu( )1* Kualitas, dan )2*
Penerimaan, di mana kedua aspek tersebut didasarkan atas(
2ualitas 2eputusan atau rasionalitas adalah keputusan yang berdampak pada kinerja
kelompok.
Penerimaan atas keputusan mengacu pada moti!asi dan komitmen anggota kelompok
dalam melaksanakan hasil keputusan.
Haktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan.
,elalui ,odel 2ontijensi"nya, <room dan Ietton kemudian menawarkan / gaya keputusan
manajemen, yaitu(
1. 9-92;A-#2
" 9tokratik # ( Pemimpin bekerja seorang diri baik dalam menyelesaikan masalah atau dalam
membuat keputusan dengan mengandalkan informasi yang ada pada saat itu.
" 9tokratik ## ( Pemimpin mengumpulkan informasi dari para bawahan tetapi memutuskan
penyelesaikan masalah seorang diri.
2. 2935&-A-#:
" 2onsultatif # ( ,asalah di"share secara indi!idual dengan bawahan yang berkaitan dengan
masalah. Pemimpin lantas membuat keputusan yang mencerminkan atau tidak mencerminkan
pengaruh 'awahan.
" 2onsultatif ## ( ,asalah di"share dengan bawahan di secara berkelompok. Pemimpin lantas
membuat keputusan yang mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh kelompok bawahan
yang diajak sharing.
+. 2@&9,P92
" 2elompok ## ( ,asalah dibagi dengan para bawahan dalam kelompok. ecara bersama,
pemimpin dan bawahan menghasilkan dan menge!aluasi serangkaian alternatif dan mencapai
konsensus masalah bersama kelompok"kelompok bawahan.
3. M)el K)n%i5ensi :r))m an &ag)
,odel <room an" Ietton lalu dire!isi lewat ,odel <room an" >ago. ,odel <room an" >ago
tetap berlandaskan pada / gaya kepemimpinan !ersi <room an" Ietton, tetapi menambahkan 12
!ariabel kontijensi. <ariabel kontijensi tersebut adalah(
Persyaratan 2ualitas,
Persyaratan 2omitmen,
#nformasi Pemimpin,
truktur ,asalah,
2emungkinan 2omitmen,
2ongruensi -ujuan,
2onflik 'awahan,
#nformasi 'awahan,
'atasan Haktu,
Perbedaan 6eografis,
Haktu ,oti!asi, dan
Pengembangan ,oti!asi.
Peneka%an Te)ri Pa%'1G)al
-eori Path-Gal sebagai salah satu pendekatan dalam kepemimpinan masih termasuk ke dalam
kategori Pendekatan Kntijensi. -eori ini dikembangkan oleh ;obert >. Gouse serta ;obert >.
Gouse an" 6ary 4essler.
-eori ini mengajukan pendapat bahwa kinerja bawahan dipengaruhi oleh sejauh mana manajer
mampu memuaskan harapan"harapan mereka. -eori Path-Gal menganggap bawahan
memandang perilaku pemimpin sebagai pengaruh yang mampu memoti!asi diri mereka, yang
berarti(
2epuasan atas kebutuhan mereka bergantung atas kinerja efektif, dan
Arahan, bimbingan, pelatihan, dan dukungan yang diperlukan.
'erdasarkan hal"hal tersebut, Gouse mengidentifikasi . tipe perilaku kepemimpinan sebagai
berikut(
1. Kepempimpinan %irektif, melibatkan tindak pembiaran bawahan untuk tahu secara pasti
apa yang diharapkan dari seorang pemimpin melalui proses pemberian arahan )direksi*.
'awahan diharap mengikuti aturan dan kebijakan.
2. Kepemimpinan Suprtif, melibatkan cara yang bersahabat dan bersifat merangkul
pemimpin atas bawahan dengan menampakkan perhatian atas kebutuhan dan
kesejahteraan bawahan.
+. Kepempimpinan Partisipatif, melibatkan diadakannya proses konsultatif dengan para
bawahan serta kecenderungan menggunakan e!aluasi yang berasal dari opini dan saran
bawahan sebelum manajer membuat keputusan.
.. Kepemimpinan &errientasi Pencapaian, melibatkan perancangan tujuan yang
menantang bagi para bawahan, mencari perbaikan atas kinerja mereka, dan menunjukkan
keyakinan bahwa bawahan dapat melakukan kinerja secara baik.
-eori Path-Gal menyatakan bahwa tipe perilaku kepemimpinan yang berbeda dapat
dipraktekkan oleh orang yang sama di situasi yang berbeda. Perilaku 2epemimpinan dalam -eori
Path-Gal ditentukan oleh dua faktor situasional yaitu( )1* Karakteristik Persnal &a)ahan dan
)2* Sifat Pekerjaan.
Karakteristik Persnal &a)ahan sangat menentukan bagaimana bawahan bereaksi terhadap
perilaku pemimpin serta sejauh mana mereka melihat perilaku pemimpin tersebut sebagai
sumber langsung dan potensial untuk memuaskan kebutuhan mereka. Sifat Pekerjaan
berhubungan dengan sejauh mana pekerjaan bersifat rutin dan terstruktur, atau bersifat non rutin
dan tidak terstruktur.
Contoh, semakin terstruktur suatu pekerjaan, semakin tujuannya jelas, dan semakin terbangun
rasa percaya diri bawahan, maka upaya untuk terus"menerus menjelaskan suatu pekerjaan atau
pengarahan merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh bawahan. 3amun, tatkala
pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, lalu
gaya kepemimpinan yang bersifat direktif )pengarah* akan lebih diterima oleh para bawahan.
Perilaku kepemimpinan yang efektif didasarkan atas kehendak pemimpin untuk membantu
bawahan dan kebutuhan bawahan untuk dibantu pemimpin. Perilaku kepemimpinan akan bersifat
moti!asional sejauh perilaku tersebut menyediakan arahan, bimbingan dan dukungan yang
diperlukan bawahan, mendorong hubungan path-gal secara lebih jelas, dan membuang tiap
hambatan yang merintangi pencapaian tujuan.
Peneka%an Te)ri Per%ukaran Leaer1Mem"er (Pemimpin1
Angg)%a-
Gingga sejauh ini, pendekatan"pendekatan kepemimpinan lebih tertuju pada Pemimpin
)Pendekatan ifat, Pendekatan 2eahlian, dan Pendekatan 6aya* atau pada Pengikut dan 2onteks
ituasi )Pendekatan ituasional, -eori 2ontijensi, dan -eori Path-Gal*. -eori !ea"er-Mem#er
E;change )!M< Thery* berbeda.
-eori !M< fokus pada interaksi antara Pemimpin "engan Pengikut. -eori ini termanifestasi
dalam pola hubungan "ya"ic )berdasar 2 pihak* antara pemimpin dan pengikut sebagai fokus
proses kepempimpinan. 4alam interaksi pemimpin"pengikut, terdapat tiga fase interaksi, yang
bagannya sebagai berikut(B1.C
-abel 1 :ase #nteraksi Pemimpin"Pengikut !ersi 3orthouse
'ase
Tahap /
Asing
Tahap 6
Perkenalan
Tahap 7
Persekutuan
Peran -ertulis Pengujian 3egosiasi
Pengaruh atu Arah Campuran -imbal 'alik
Pertukaran 2ualitas ;endah 2ualitas ,oderat 2ualitas -inggi
Kepentinga
n
4iri endiri 4iri endiri dan
9rang &ain
2elompok
:ase"fase tersebut adalah :ase Asing, :ase Perkenalan, dan :ase Persekutuan.
:A@ A#36. Pada fase ini interaksi "ya" pemimpin"bawahan umumnya terbangun lewat aturan
formal organisasi atau kontrak pekerjaan yang telah ditandatangani. Pemimpin dan bawahannya
berhubungan satu sama lain sesuai dengan peran"peran yang diharapkan oleh organisasi selaras
dengan j# "escriptin. 'awahan berhadapan dengan seorang pemimpin yang bersifat formal,
yang secara hirarkis statusnya berada di atas posisi mereka, dan tujuan di dalam diri bawahan
sekadar memperoleh re)ar" ekonomis dari kendali yang diterapkan pemimpin. ,otif"motif
bawahan selama 'ase Asing diarahkan terhadap kepentingan diri mereka sendiri ketimbang
kebaikan kelompok.
:A@ P@;2@3A&A3. :ase ini diawali adanya tawaran yang diajukan pemimpin atau bawahan
untuk meningkatkan pertukaran sosial yang sifatnya career-riente", yang bisa saja melibatkan
saling berbagi sumber daya atau informasi. :ase ini merupakan fase pengujian, baik untuk
pemimpin ataupun bawahan. 4ari sisi bawahan, pengujian berkisar pada ketertarikan bawahan
untuk mengambil peran dan tanggung jawab yang lebih. 4ari sisi pemimpin, untuk menilai
apakah ia mau menyediakan tantangan baru atas bawahan.
elama fase ini, "ya" beralih dari interaksi yang sekadar diatur lewat formalnya peraturan dan
peran jabatan menuju cara berhubungan yang baru. %ya" yang berhasil dalam 'ase Perkenalan
diawali dengan terbangunnya kepercayaan dan respek yang lebih besar atas satu sama lain.
,ereka mengurangi fokus atas kepentingan diri mereka sendiri dan beralih pada pencapaian
tujuan kelompok.
:A@ P@;@25-5A3. :ase ini ditandai dengan pertukaran !ea"er-Mem#er yang berkualitas
tinggi. Pihak"pihak yang masuk ke tahap ini menunjukkan hubungan yang didasarkan pada
kesalingpercayaan, respek, dan rasa kewajiban satu sama lain. ,ereka telah menguji hubungan
mereka bangun dan menemukan situasi di mana mereka sesungguhnya dapat bergantung satu
sama lain.
tudi yang dilakukan Chester A. chriesheim, tephanie &. Castro, Aiaohua =hou, dan :rancis >.
Iammarino tahun 2%%1 atas 1/ manajer bank dan /7 insinyur mesin, menunjukkan bahwa
hubungan lea"er-mem#er yang baik adalah tatkala mereka mulai lebih bersifat egalitarian.
alah satu intrumen yang berupaya mengukur pertukaran Gubungan &eader",ember )LMX*
disajikan oleh ;ichard &. 4aft.B1/C Contohnya seperti di sampaikan di bawah ini dengan
modifikasi pada pemberian kala &ikert(
Peneka%an Kepemimpinan Trans$)rmasi)nal
Pendekatan 2epemimpinan -ransformasional awalnya digagas oleh >ames ,ac6regor 'urns
tahun 1817.B10C #a membedakan 2 jenis kepemimpinan yaitu 2epemimpinan -ransaksional dan
lawannya, 2epemimpinan -ransformasional.
Pemimpin bercorak transaksinal adalah mereka yang memimpin lewat pertukaran sosial.
,isalnya, politisi memimpin dengan cara Dmenukar satu hal dengan hal lain( pekerjaan dengan
suara, atau subsidi dengan kontribusi kampanye. Pemimpin bisnis bercorak transaksional
menawarkan re)ar" finansial bagi produkti!itas atau tidak memberi re)ar" atas kurangnya
produkti!itas.
Pemimpin bercorak transfrmasinal adalah mereka yang merangsang dan mengispirasikan
pengikutnya, baik untuk mencapai sesuatu yang tidak biasa dan, dalam prosesnya,
mengembangkan kapasitas kepemimpinannya sendiri. Pemimpin transformasional membantu
pengikutnya untuk berkembang dan membuat mereka jadi pemimpin baru dengan cara merespon
kebutuhan"kebutuhan yang bersifat indi!idual dari para pengikut. ,ereka memberdayakan para
pengikut dengan cara menselaraskan tujuan yang lebih besar indi!idual para pengikut,
pemimpin, kelompok, dan organisasi.
2epemimpinan -ransformasional dapat mengubah pengikut melebihi kinerja yang diharapkan,
sebagaimana mereka mampu mencapai kepuasan dan komitmen pengikut atas kelompok ataupun
organisasi. ,atriks pendekatan 2epemimpinan -ransformasional dan -ransaksional tampak
sebagai berikut( B11C
2epemimpinan -ransformasional punya sejumlah komponen sebagai berikut(
1. P@36A;5G IA36 4##4@A&2A3 )#4@A&#=@4 #3:&5@3C@* = Pemimpin transformasional berperilaku
dengan cara yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi pengikutnya.
Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut mengidentifikasi diri mereka dengan
pemimpin dan ingin menirunya. Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya
tahan, dan faktor penentu yang luar biasa.
#tem pertanyaan untuk mengukur $"eali1e" $nfluence adalah DPemimpin menenkankan
pentingnya seluruh kelompok punya misi bersamaE atau DPemimpin memberi keyakinan bahwa
hambatan pasti bisa dilalui.E
2. ,9-#<A# IA36 #3P#;A-#: )#3P#;A-#93A& ,9-#<A-#93*" Pemimpin transformasional
berperilaku dengan cara yang mampu memoti!asi dan menginspirasi orang"orang yang ada di
sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang dilakukan oleh para
pengikutnya. emangat tim meningkat. Antusiasme dan optimisme ditunjukkan.
$"eali1e" $nfluence dan $nspiratinal Mtivatinal secara bersama"sama membentuk :aktor
kepemimpinan 2arismatik"#nspirational yang serupa dengan kepemimpinan seperti dimaksud
teori kepemimpinan karismatik. Contoh item pertanyaan guna mengukur $nspiratinal
Mtivatin adalah DPemimpin mampu menjelaskan !isi yang harus dicapai di masa mendatang.E
+. -#,5&A# #3-@&@2-5A& )#3-@&&@C-5A& -#,5&A-#93* = Pemimpin transformasional
merangsang usaha pengikutnya untuk kreatif dan ino!atif dengan mempertanyakan anggapan
dasar )asumsi*, memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan"pendekatan lama.
2reati!itas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan"pendekatan baru dan
gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan gagasan pemimpin.
Contoh item pertanyaan guna mengukur $ntellectual Stimulatin adalah DPemimpin membuat
bawahan mampu melihat persoalan dari aneka sudut pandang.E
.. P@;-#,'A36A3 #34#<#45A& )#34#<#45A&#=@4 C93#4@;A-#93* = Pemimpin transformasional
memberi perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai prestasi dan
perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan pembimbing. Pengikut dan para kolega
mampu mencapai potensi tertinggi mereka. Pertimbangan indi!idual diterapkan tatkala satu
kesempatan belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung. Perbedaan
kebutuhan dan hasrat indi!idual diakui. Pemimpin menunjukkan penerimaan atas perbedaan
indi!idual tersebut.
Contoh item pertanyaan untuk $n"ivi"uali1e" 9nsi"eratin adalah DPemimpin meluangkan
waktu untuk melatih dan mengajar tim kerjanya.E
eperti telah disebutkan sebelumnya, lawan dari kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan transaksional. 2epemimpinan transaksional muncul tatkala re)ar" atau
punishment dilakukan oleh pemimpin atas pengikut akibat kinerja yang terakhir )pengikut*.
2epemimpinan transaksional bergantung pada penguatan terus"menerus, baik re)ar" berlanjut
yang bersifat positif )C;F9ntingent 4e)ar"* atau bentuk aktif atau pasif dari manajemen
dengan pengecualian )management-#y-e;ceptin* ),'@"A atau ,'@"P*.
2omponen dalam kepemimpinan transaksional sebagai berikut(
1. C93-#36@3- ;@HA;4 )C;*5 -ransaksi konstruktif ini terbukti efektif dalam memoti!asi orang
lain untuk mencapai kinerja tertinggi mereka, kendati tidak sebesar komponen kepemimipinan
transformasional. 2epemimpinan 9ntingent 4e)ar" melibatkan pemberian pekerjaan oleh
pemimpin atau menambah persetujuan pengikut atas kebutuhan apa yang harus dituntaskan
dengan janji atau re)ar" aktual yang ditawarkan dalam pertukarannya dengan derajat kepuasan
yang muncul dari pekerjaan tersebut.
Contoh item untuk mengukur 9ntingent 4e)ar" adalah DPemimpin menjelaskan apa yang
orang bisa peroleh jika tujuan dari kinerja dicapai.E
2. ,A3A6@,@3-"'I"@AC@P-#93 ),'@*. ,'@ terdiri atas Management-#y-E;ceptin Aktif ),'@"
A* dan Management-#y-E;ceptin Pasif ),'@"P*. 4alam ,'@"A, pemimpin secara aktif
merancang perangkat guna memantau penyelewengan dari stan"ar", kesalahan, dan errr yang
ditunjukkan oleh pengikut untuk selanjutnya dilakukan langkah"langkah perbaikan. 4alam
,'@"P, pemimpin secara pasif menunggu terjadinya penyelewengan, kesalahan, dan error untuk
muncul terlebih dahulu baru kemudian mengambil langkah perbaikan. ,'@"A efektif untuk
dilakukan dalam situasi pekerjaan yang penuh bahaya. ,'@"P efektif untuk dilakukan tatkala
pemimpin membawahi pengikut yang cukup banyak dan mereka melakukan pelaporan
kepadanya. Contoh item ,'@"A adalah DPemimpin mengarahkan perhatian agar kesalahan yang
terjadi diperbaiki hingga sesuai dengan yang diharapkan.E
Contoh item ,'@"P adalah DPemimpin tidak mengambil tindakan hingga keluhan diterima oleh
mereka.E
+. &A#@=":A#;@ &@A4@;G#P )&:*. 2epemimpinan &aisseJ":aire adalah penghindaran atau
ketiadaan kepemimpinan, dan merupakan kepemimpinan yang paling tidak efektif. >#ka
dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, laisses-faire tidak menunjukkan transaksi
sama sekali. 2eputusan"keputusan yang diperlukan tidak dibuat. -indakan ditunda. Hewenang
kepemimpinan diabaikan. 9toritas tidak digunakan.
ampel dari item laisse1-faire adalah DPemimpin menghindari keterlibatan dirinya tatkala
muncul masalah penting.E
'agan &engkap item pertanyaan untuk kepemimpinan transformasional dan transaksional
sebagai berikut(B17C
Peneka%an Kepemimpinan /%en%ik
Kepemimpinan tentik terdapat dalam tulisan 'ruce >. A!olio an" :red &uthans.B18C A!olio an"
&uthans mendefinisikan kepemimpinan tentik sebagai Dproses kepemimpinan yang dihasilkan
dari perpaduan antara kapasitas psikologis indi!idu dengan konteks organisasi yang terbangun
baik, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan
kemampuannya dalam mengendalikan diri, sekaligus mendorong pengembangan diri secara
positif.EB2%C
2epemimpinan otentik memiliki empatkomponen, yaitu( )1* 2ewaspadaan 4iri$ )2* Perspektif
,oral yang -erinternalisasi$ )+* Pengelolaan 'erimbang$ dan ).* -ransparansi Gubungan. B21C
2@HAPA4AA3 4#;#. ,eningkatnya kewaspadaan diri adalah faktor perkembangan penting bagi
pemimpin otentik. &ewat refleksi, pemimpin otentik dapat mencapai derajat yang jelas seputar
nilai"nilai inti yang mereka anut, identitas, emosi, dan moti!asi atau tujuannya. 4engan
mengenali diri sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar kediriannya
sehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses pengambilan keputusan maupun
dalam perilaku kesehariannya.
2ewaspadaan diri digambarkan pula sebagai memiliki kewaspadaan atas, dan keyakinan dalam,
motif, perasaan, hasrat, dan pengetahuan diri rele!an lainnya. 2ewaspadaan diri juga melibatkan
kesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai unsur"unsur yang saling bertolak belakang
yang ada pada setiap manusia. 2ewaspadaan diri adalah proses yang berlangsung selama refleksi
seorang pemimpin atas nilai, identitas, emosi, dan moti!asi serta tujuannya yang unik.
3#&A#. Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial yang dianggap
mencoba melemahkan nilai"nilai yang mereka miliki. 3ilai"nilai ini bisa didefinisikan sebagai
Dkonsepsi yang diinginkan seorang aktor sosial pemimpin organisasi, pembuat kebijakan,
indi!idu yang membimbing cara mereka dalam memilih tindakan, menilai orang dan peristiwa,
serta menjelaskan tindakan dan e!aluasinya tersebut.
3ilai juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuai mereka atas
kebutuhan komunitas yang mereka pimpin ataupun unit organisasi mereka secara khusus. 3ilai
dipelajari lewat proses sosialisasi. ejak terinternalisasi, nilai tersebut menjadi bagian integral
dari sistem kedirian seseorang. ehubungan dengan pemberian pengaruh pemimpin pada
pengikut, nilai tersebut tidak bisa dikompromikan dan akan mereka transfer.
#4@3-#-A. #dentitas adalah teori yang mencoba untuk menggambarkan, menghubungkan, dan
menjelaskan sifat, karakter, dan pengalaman indi!idu. 4ua tipe identitas yang didiskusikan
dalam konteks kepempinan otentik adalah ( )1* identitas personal, dan )2* identitas sosial.
$"entitas persnal adalah kategorisasi diri yang didasarkan pada karakteristik unik seseorang
termasuk sifat dan atributnya yang membedakan satu indi!idu dengan indi!idu lainnya.
$"entitas ssial adalah identitas yang didasarkan atas sejauh mana indi!idu mengklasifikasikan
dirinya selaku anggota dari suatu kelompok sosial tertentu, termasuk kekuatan emosi dan nilai
yang terbentuk terkait dengan keanggotaan tersebut.
#dentitas personal dan sosial saling berhubungan satu sama lain sebagai hasil refleksi seseorang
atas dirinya sendiri serta interaksinya dengan orang lain. Pemimpin tentik memahami identitas
personal dan sosial ini secara jelas dan selalu mewaspadainya.
@,9#. Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat emosional. emakin
tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin waspada mereka atas emosi tersebut sehingga
dapat memahami pengaruhnya atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya.
2esadaran diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk membangun
kepemimpinaan yang efektif.
,9-#<A#F-5>5A3. Pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. ,ereka secara terus"
menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya. -indakan pemimpin
otentik diarahkan oleh motif"motif untuk menyempurnakan dirinya. ,ereka cenderung aktif
mencari fee"#ack yang akurat dari para stakehl"er )pengikut, teman, mentor, pelanggan* tidak
hanya untuk mengkonfirmasi pandangan pribadi mereka sendiri, tetapi juga guna mengenali
diskrepansinya )kesenjangannya* antara kondisi nyata dengan pandangan pribadinya.
P@;P@2-#: ,9;A& IA36 -@;#3-@;3A&#A#. Perspektif moral yang terinternalisasi
menggambarkan proses pengaturan diri sendiri di mana pemimpin cen"erung meresapkan nilai-
nilai mereka kepa"a maksu" juga tin"akan mereka. Pemimpin otentik akan melawan setiap
tekanan eksternal yang berlawanan dengan standar moral yang mereka pegang melalui proses
regulasi internal di dalam diri mereka, yang memastikan bahwa nilai"nilai mereka tetap selaras
dengan tindakan yang mereka ambil. 4engan meresapkan nilai ke dalam tindakan serta bertindak
menurut kesejatian diri sendiri, pemimpin tentik menunjukkan konsistensi antara apa yang
mereka katakan dengan apa yang mereka lakukan.
P@36@&9&AA3 '@;#,'A36. Pengelolaan berimbang juga kerap dirujuk sebagai pengelolaan
yang tidak memihak. -erhadap informasi negatif dan positif, pemimpin tentik mampu
mendengar, menafsir, dan memprosesnya dengan cara yang obyektif. Proses ini mereka lakukan
sebelum mengambil keputusan dan tindakan. Proses ini meliputi penge!aluasian kata"kata dan
tindakan mereka sendiri secara obyektif tanpa mengabaikan atau menyimpangkan sesuatu yang
ada, termasuk interpretasi seputar gaya kepemimpinannya sendiri. Pengelolaan berimbang juga
berhubungan dengan karakter dan integritas seorang pemimpin.
-;A3PA;A3# G5'536A3. Pemimpin tentik tidak cukup hanya memiliki kewaspadaan diri,
selaras antara tindakan dengan nilai, dan obyektif dalam menafsir, tetapi seorang pemimpin
tentik juga harus mampu mengkomunikasikan informasi dengan cara terbuka dan jujur dengan
orang lain lewat pengungkapan diri sendiri yang cenderung bisa dipercaya.
ulit untuk waspada dan tidak memihak apabila sudah diperhadapkan dengan kelemahan diri
sendiri. 3amun, adalah lebih sulit lagi untuk mengekspos kelemahan tersebut pada orang lain di
dalam organisasi. 2endati begitu, menjadi terbuka dengan perasaan, motif, dan kecenderungan
orang lain akan membangun kepercayaan dan perasaan stabil, menguatkan kerjasama dan
semangat kerja di dalam tim yang mereka pimpin. Pemimpin yang menunjukkan transparansi
hubungan akan dianggap sebagai pemimpin yang le#ih sejati dan le#ih tentik.
Peneka%an Kepemimpinan Tim
-im adalah kelompok di dalam organisasi yang anggota"anggotanya saling bergantung satu sama
lain, saling berbagi tujuan bersama, dan dicirikan oleh adanya satu orang yang
mengkoordinasikan kegiatan bersama mereka. 2oordinasi tersebut dilakukan demi mencapai
tujuan bersama. Contoh dari sebuah tim adalah tim manajemen proyek, gugus tugas, unit"unit
kerja, atau tim pengembang organisasi.
4i dalam tim, fungsi utama kepemimpinan adalah berupaya mencapai tujuan organisasi )tim*
secara kolektif, bukan indi!idual. -im umumnya memiliki seorang pemimpin yang telah
ditentukan. Pemimpin tersebut dapat berasal dari dalam tim itu sendiri maupun dari luar.
Peran kepemimpinan di dalam tim dapat saja dirotasi sehingga mungkin saja diisi oleh para
anggota lain antarwaktu. Peran kepemimpinan di dalam tim juga bisa disebar di antara sejumlah
anggota tim tanpa harus ditentukan seorang pemimpin secara formal. 2epemimpinan yang
tersebar tersebut umum ditemukan dalam kepemimpinan tim. Posisi kepemimpinan dalam tim
tidak lagi bercorak satu pemimpin formal selaku pemegang tanggung jawab utama melainkan
jatuh ke tangan beberapa orang yang berpengalaman di dalam tim.B22C
,odel kepemimpinan tim dicontohkan sebagai berikut(B2+C
2epemimpinan di dalam tim umumnya digariskan ke daftar serangkaian keputusan utama yaitu
sejumlah kondisi yang menentukan kapan dan bagaimana seorang pemimpin baru ikut campur
guna meningkatkan fungsi tim. Pertimbangan pertama apakah lebih baik meneruskan
pengamatan dan memonitoring tim ataukah menginter!ensi kegiatan tim dengan mengambil
tindakan. Pertimbangan ke"ua, apakah inter!esi yang dilakukan lebih kepada tugas yang tengah
dilaksanakan ataukah dalam konteks hubungan yang dengan anggota tim lain. Pertimbangan
ketiga apakah inter!ensi sebaiknya dilakukan pada tingkat internal )di dalam tim itu sendiri* atau
eksternal )di lingkungan sekeliling tim*.
-indakan yang juga umum diambil dalam kepemimpinan tim terbagi menjadi dua( #nternal dan
eksternal. -indakan internal artinya adalah tindakan yang dilakukan di dalam tim itu sendiri,
yang terdiri atas tugas dan hubungan. -indakan eksternal artinya tindakan dilakukan pada
lingkungan sekeliling tim.
-indakan kepemimpinan dalam tugas internal terdiri atas model yang merinci serangkaian skill
atau tindakan yang dilakukan pemimpin untuk meningkatkan kinerjanya, yaitu (
:okus pada tujuan )menjelaskan, memperoleh persetujuan*
,erinci hasil )perencanaan, pem!isian, pengorganisasian, penjelasan peran, dan
pendelegasian wewenang*
Pemfasilitasian proses pembuatan keputusan )penginformasian, pengendalian,
pengkoordinasian, pemediasian, pensintesisan, dan pemfokusan pada masalah*
Pelatihan anggota tim sehubungan keahlian yang dibutuhkan dalam pekerjaannya
)pendidikan, pengembangan*
Pemeliharaan standar prima )penilaian tim dan kinerja indi!idual, pembahasan kinerja
yang tidak sesuai*
-indakan hubungan dalam konteks internal dibutuhkan untuk meningkatkan skill interpersonal
anggota tim sekaligus hubungan yang terjalin di dalam tim. -indakan dalam konteks ini terdiri
atas(B2.C
Pelatihan untuk meningkatkan skill interpersonal
Penguatan kerjasama di antara anggota tim
Pengelolaan konflik agar konflik tetap ada di tataran intelektual, bukan pribadi.
Penguatan komitmen tim.
Pemuasan kepercayaan dan dukungan yang dibutuhkan oleh anggota tim
'ertindakan fair dan konsisten dalam perilaku"perilaku yang bersifat prinsipil.
-indakan kepemimpinan eksternal adalah tindakan yang dibutuhkan untuk menjaga tim agar
terlindung dari dampak lingkungan eksternal, tetapi di saat sama, mempertahankan hubungan tim
dengan lingkungan eksternal. -ermasuk ke dalam tindakan ini adalah(B2/C
,emperoleh akses atas informasi demi membangun aliansi eksternal$
,embantu tim yang telah terkena pengaruh lingkungan $
'ernegosiasi dengan manajemen senior seputar pengakuan, dukungan, dan sumberdaya
yang perlu bagi kelangsungan tim$
Perlindungan anggota tim dari penetrasi lingkungan internal organisasi maupun eksternal
organisasi$
,elakukan pengujian atas indikator efekti!itas yang berasal dari lingkungan eksternal,
misalnya sur!ey kepuasan pelanggan$ dan
,enyediakan informasi dari luar yang dibutuhkan oleh anggota tim.
@fekti!itas tim terdiri atas dua dimensi yaitu ( )1* kinerja tim dan )2* pengembangan tim. 2inerja
tim mengaju pada seberapa baik kualitas tugas yang mampu dicapaioleh tim. Pengembangan tim
mengacu pada seberapa baik tim tetap terpelihara sehubungan dengan pencapaian tugas"tugas
tim. ejumlah peneliti menganjurkan kriteria penilaian efekti!itas tim, misalnya yang seperti
ditawarkan Carl @. :rank ,. >. &a:asto tahun 1878, yaitu(B20C
Apakah tim punya tujuan yang spesifik, masuk akal, dan disampaikan secara jelasK
Apakah tim memiliki struktur pencapaian hasilK
Apakah para anggota tim memenuhi syaratK
Adakah kesatuan dalam tim yang didasarkan pada komitmen atas tujuan timK
Adakah iklim kerjasama diantara anggota timK
Adakah standar prima yang membimbing timK
Adakah dukungan eksternal serta pengakuan bagi timK
Adakah kepemimpinan tim yang efektifK
Peneka%an Psik)inamik
Pendekatan psikodinamik dalam kepemimpinan dibangun berdasarkan dua asumsi dasar.B21C
Pertama, karakteristik personal indi!idu sesungguhnya telah tertanam jauh di dalam
kepribadiannya sehingga sulit untuk diubah walaupun dengan aneka cara. 2uncinya adalah
pengikut harus menerima secara leg) karakteristik seorang pemimpin, memahami dampak
kepribadiannya tersebut diri mereka, dan menerima keistimewaan dan faktor ideosinkretik yang
melekat pada seorang pemimpin. Ke"ua, in!ididu memiliki sejumlah motif dan perasaan yang
berada di bawah alam sadarnya. ,otif dan perasaan ini tidak mereka sadari. ebab itu, perilaku
indi!idu tidak hanya merupakan hasil dari tindakan dan respon yang bisa diamati, melainkan
juga residu emosi dari pengalaman sebelumnya yang telah mengendap sekian lama di alam
bawah sadarnya.
'erdasarkan keempat dimensi tersebut, >ung kemudian membuat empat klasifikasi yang menjadi
dasar kategorisasi kepemimpinan psik"inamik yaitu( )1* Ekstraversi !ersus intrversi, meliputi
kemana indi!idu cenderung mencurahkan energinya, kepada aspek internal ataukah eksternal$ )2*
Sensing !ersus intuiting, meliputi apakah indi!idu cenderung mengumpulkan informasi secara
empirik ataukah intuitif$ )+* Thinking !ersus feeling, yang meliputi kecenderungan indi!idu
untuk membuat keputusan secara rasional atau subyektif$ ).* :u"ging !ersus perceiving, meliputi
kecenderungan indi!idu untuk hidup secara tertataFterencana ataukan spontan. 'erdasarkan
keempat modelnya ini, >ung mampu membuat 10 kombinasi.
@2-;A<@;# 4A3 #3-;9<@;#. @ktra!ersi adalah kecenderungan indi!idu untuk mengumpulkan
informasi, inspirasi, dan energi dari luar dirinya. alah satu ciri indi!idu ekstrvert adalah
mereka bicara banyak hal. 9rang seperti ini suka berhubungan dengan orang lain dan memiliki
kecenderungan bertindak. ,ereka terkesan bersemangat dan disukai dalam pergaulan sosial.
@3#36 4A3 #3-5#-#93. 4imensi sensing dan intuitin berkait dengan kegiatan in!ididu dalam
memperoleh informasi. ensor mengumpulkan data lewat perasa )sensing*, dan pemikiran
mereka berkisar di sekitar masalah praktis dan faktual. #ndi!idu kategori sensing cenderung
menyukai rincian serta melibatkan diri di dalam dunia praktis. ,ereka lebih memperhatikan
segala apa yang bisa mereka lihat, dengar, sentuh, bau, dan rasakan. 2etepatan dan akurasi
adalah kesukaan utama orang yang berdimensi sensing.
-ipe $ntuitin adalah orang yang intuitif. ,ereka cenderung konseptual dan teoretis. Pengalaman
praktis dalam kehidupan sehari"hari justru membosankan mereka. ,ereka lebih menyukai
kegiatan pemikiran yang kreatif, berpikir tentang masa depan, serta melakukan hal"hal yang
tidak umum saat menyelesaikan suatu masalah. 4alam mengumpulkan informasi, tipe intuitin
mencari segala keterhubungan dan mengkaji hipotesis"hipotesis$ mereka cenderung
menggunakan kerangka teoretis dalam memahami dan memperoleh data.
-G#32#36 4A3 :@@&#36. etelah memperoleh informasi, indi!idu perlu membuat keputusan
berdasarkan data dan fakta yang mereka miliki. -erdapat dua cara dalam membuat keputusan,
yaitu dengan thinking dan feeling. #ndi!idu yang masuk kategori thinking cenderung
menggunakan logika, menjaga obyekti!itas, dan berpikir secara analitis. 4alam melakukan
kegiatan ini, mereka cenderung tidak melibatkan diri ataupun terkesan terpisah dengan orang
lain. ,ereka lebih suka membuat keputusan secara terukur.
2ebalikan dari thingking adalah feeling. -ipe ini cenderung subyektif, mencari harmoni dengan
orang lain, serta lebih memperhatikan perasaan orang lain. #ndi!idu tipe ini pun cenderung lebih