Anda di halaman 1dari 19

Universitas Muhammadiyah Malang

MSDM
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA INTERNASIONAL


1

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Kompetensi Dasar :
1. Memahami cara-cara pengelolaan aktivitas manajemen sumberdaya manusia internasional yang efektif
2. Mampu menggambarkan bagaimana perbedaan antar negara berdampak pada manajemen sumberdaya
manusia
3. Memahami cara-cara meningkatkan keberhasilan penugasan internasional melalui seleksi yang baik
4. Memahami cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional

Setelah mengikuti perkuliahan mahasiswa diharapkan mampu:
1. Menjelaskan cara-cara pengelolaan aktivitas manajemen sumberdaya manusia internasional yang
efektif
2. Menggambarkan bagaimana perbedaan antar negara berdampak pada manajemen sumberdaya manusia
3. Menjelaskan cara-cara meningkatkan keberhasilan penugasan internasional melalui seleksi yang baik
4. Menjelaskan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional

Mengkaji dan mendiskusikan:
1. Latar belakang manajemen sumber daya manusia internasional
2. Perbedaan antar negara dalam manajemen sumber daya manusia
Daftar Isi

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA INTERNASIONAL ............................................................................ 0
DEFINISI MSDM INTERNASIONAL ................................................................................................................. 2
BAGAIMANA PERBEDAAN ANTARNEGARA MEMPENGARUHI MSDM ......................................................... 3
PERBEDAAN DAN PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM ................................................................. 4
PERBEDAAAN APLIKASI MSDM INTERNASIONAL SI BERBAGAI NEGARA ...................................................... 5
Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis .................................................................................... 10
MELATIH DAN MEMPERTAHANKAN KARYAWAN INTERNASIONAL ........................................................... 14
IMPLEMENTASI MSDM GLOBAL ................................................................................................................. 17


2

DEFINISI MSDM INTERNASIONAL
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi menciptakan struktur baru, yaitu
struktur global. Struktur tersebut akan mengakibatkan semua bangsa di dunia termasuk Indonesia, mau
tidak mau akan terlibat dalam suatu tatanan global yang seragam, pola hubungan dan pergaulan yang
seragam khususnya dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Aspek Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
(IPTEK) yang semakin pesat terutama teknologi komunikasi dan transportasi, menyebabkan issu-issu
global tersebut menjadi semakin cepat menyebar dan menerpa pada berbagai tatanan, baik tatanan politik,
ekonomi, sosial budaya maupun pertahanan keamanan. Dengan kata lain globalisasi yang ditunjang
dengan pesat ilmu pengetahuan dan teknologi telah menjadikan dunia menjadi transparan tanpa mengenal
batas-batas negara. Dengan perkembangan teknologi yang begitu pesat,masyarakat dunia khususnya
masyarakat Indonesia terus berubah sejalan dengan perkembangan teknologi, dari masyarakat pertanian
ke masyarakat industri dan berlanjut ke masyarakat pasca industri yang serba teknologis. Pencapaian
tujuan dalam bidang politik, ekonomi, sosial budaya dan pertahanan keamanan cenderung akan semakin
ditentukan oleh penguasaan teknologi dan informasi, walaupun kualitas sumber daya manusia (SDM)
masih tetap yang utama.
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yakni
bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi
dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa
Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang
menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antarnegara.

Manajemen sumberdaya manusia internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan
dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan
manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/manca-negara saja.
Sebuah perusahaan internasional adalah perusahaan yang operasi-operasinya berlangsung pada
cabang-cabang luar negeri, yang mengandalkan pada kepakaran bisnis atau kapasitas produksi dari
perusahaan induk. Perusahaan-perusahaan internasional dapat bersifat sangat tersentralisasi dengan
kendali/ kontrol ketat. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang mana sejumlah besar bisnis di
dalam berbagai negara dikelola sebagai sebuah kesatuan dari perusahaan pusat. Tingkat otonominya akan
sangat beragam. Perusahaan-perusahaan global menawarkan produk-produk atau layanan-layanan yang
dirasionalkan dan distandarisasi untuk memungkinkan produksi atau provisi dilaksanakan secara lokal
dengan cara yang efektif biaya. Cabang-cabangnya tidak tunduk pada kontrol ketat kecuali mengenai
kualitas dan presentasi dari produk atau layanan-jasanya. Mereka mengandalkan pada pengetahuan teknis
dari perusahaan induk, tapi melaksanakan produksinya sendiri, pemberian layanan atau aktivitas-aktivitas
distribusi.

3

BAGAIMANA PERBEDAAN ANTARNEGARA MEMPENGARUHI MSDM

1. Faktor budaya
Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek
manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330
manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk
menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina
saling merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong
berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat
mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja
Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman,
karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang lebih
senior secara formal dengan jabatannya.

2. Sistem ekonomi
Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek SDM. Di
beberapa negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya Perancis,
walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan ketat atas hak pengusaha untuk
memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk
bekerja setiap minggu.

3. Faktor hubungan hukum dan Industrial
Faktor hukum dan hubungan industri dari negara satu dengan negara lain,contoh praktik
pekerjaan sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti memecat pekerja memakan waktu dan
mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan pekerja menggantikan mediasi manajemen pekerja informal
erbasis serikat pekerja seperti di AS. Dewan kerjaadalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari
perwakilan pekerja ,bertemu setiap bulan dengan manajer mendiskusikan topik-topik berkisar kebijakan
hingga pemecatan.
Codetermination adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara lain,artinya dalah karyawan memiliki
hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakkan perusahaan. Pekerja memilih perwakilan
mereka untuk dewan pengawasan dari pengusaha, ada wakil yang direkrut pekerja untuk pekerja tingkat
manajemen puncak. Di AS kebijakan sdm seperti upah dan tunjangan ditentukan perusahaan. Serikat Uni
Eropa Tahun 1990-an negara bekas Komunitas Eropa(EC) ditentukan menjadi sebuah pasar bersama
untuk barang,jasa,modal dan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa. Tarif barang bergerak lintas perbatasan
dari satu negara EU ke negara lain hilang,kini karyawan merasa bebas bergerak antar pekerjaan di negara-
negara EU. Mata uang tunggal Euro makin mengaburkan sebagian besar perbedaan dan menggantikan
mata uang lokal dari banyak negara anggotanya pada awal 2002. Tambahan proses artisipatif seprti
codetermination ditemukan dalam beberapa negara EU ,hukum EU saat ini meminta perusahaan
multinasional berkonsultasi dengan para pekerja mengenai tindakan perusahaan seperti pemberhentian
masal. Namun perbebedaan upah ,jam kerja mingguan di negara EU dan juga perbedaan jam maksimum
tetap ada. Kontrak pekerjaan merupakan perbedaan lainya. Banyak posisi AS ,korespondensi tertulis
biasanya dibatasi hingga surat singkat menyebutkan tanggal,jabatan pekerjaan,dan kompensasi awal
orang yang baru bekerja. Banyak persyaratan beragam negara EU ,seperti di inggris harus menulis
4

pernyataan rinci,termasuk tingkat pembayaran,tanggal mulai kerja,jam kerja,hak libur,tempat
kerja,peraturan disiplin,dan prosedur keluhan. Sedang di Jerman sebaliknya,di Italia sama seperti Jerman
yaitu hanya menulis kontrak tertulis. Peningkatan koordinasi EU bertahap akan mengurangi
perbedaan,namun perbedaan budaya tetap ada dan akan diterjemahkan menjadi perbedaan dalam gaya
dan praktik manajemen. Perbedaan demikian dapat menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan
cabang atau membuat manajer kurang efektif bekerja di luar negeri di banding di negara sendiri.
Karenanya perusahaan mengambil resiko mendapatkan masalah operasional di luar negeri kecuali
mengambil langkah-langkah khusus untuk menyeleksi,melatih,dan memberi kompensasi karyawan serta
pengemban tugas mereka.

PERBEDAAN DAN PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM

Negara-negara memiliki perbedaan budaya,sistem hukum politik,dan ekonomi,tidak
mengherankan praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-negara.

Prosedur Seleksi Personel
Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk
menyeleksi karyawan. Di AS,yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan seseorang dalam
melakukan persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan yang sama. Kemudian
dengan Ujian Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu dati tiga praktik seleksi di RRC,Indonesia ,dan
Korea.

Tujuan Penilaian Kerja
Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih bervariasinya negara yang
berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan, AS, Kanada memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai
salah satu dari tiga alasan menilai kinerja,tujian tersebut tidak penting di Korea dan Meksiko. Di AS
,Taiwan,dan Australia menekankan penggunaan nilai untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja
karyawan,sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di prioritas bawah. Untuk mengenali bawahan adalah
tujuan utama penilaian di Jepang dan Meksiko.

Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak kesamaan
daripada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun memeringkat untuk meningkatkan
kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan utama memberikan
pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara,jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan berbeda
secara substansial dari satu negara ke negara lain, contoh biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per
karyawan bervariasi dari yang terendah $241 di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan $724 di AS.
Total jam pelatihan karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia samapi lebih dari 49
jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha di dunia konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan
dalam kelas mempresentasikan bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.

Penggunaan Intensif Pembayaran
5

Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal berlawanan dengan
intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC ,orang lebih menduga para manajer AS yang
lebih menekankan intensif daripada RRC. Berdasar survei intensif hanya memainkan peran moderat
dalam paket pembayaran AS. Di RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting. Pemilik
usaha kecil tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.
PERBEDAAAN APLIKASI MSDM INTERNASIONAL SI BERBAGAI NEGARA
Manajemen Jepang
Manajemen dalam pandangan bangsa Jepang adalah komitmen kolektif yang lahir dari kesadaran
diri dan rasionalitas untuk mengabdi pada instititusi atau perusahaan tempat mereka bekerja, baik secara
fisik maupun nalar. Kehidupan bangsa Jepang memiliki filosofi manajemen kolektif, atau disebut juga
manajemen konsesus, yang berarti kolektivitas dengan makna bahwa kerjasama, sinergi, dan berkarya,
bukan hanya saling mendorong satu sama lain, namun lebih dari itu dilakukan secara hand in hand, aktif
dalam mengambil keputusan, dan menentukan tujuan dari team work. Filosofi manajemen kolektif ini
banyak diterapkan dalam perusahaan-perusahaan Jepang.
Bangsa Jepang juga menerapkan filosofi Kaizen dalam institusi atau perusahaan mereka. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus-menerus (continous improvement), ciri lainnya yaitu manajemen kaizen
lebih memperhatikan proses, bukan hasil, selain itu menggunakan lingkaran kualitas dan peralatan lain
untuk mendukung peningkatan yang terus-menerus. Europe Japan Centre menyimpulkan bahwa Kaizen
menunjukkan hanya dengan terus-menerus tetap sadar dan membuat beratus-ratus ribu peningkatan kecil,
memungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang bermutu otentik sehingga dapat memuaskan
pelanggan. Cara paling mudah untuk mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan
peningkatan terus-menerus dari masing-masing serta seluruh karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan
staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan karena kaizen
bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang
diinginkan. (Cane, 1998:265)
Keunggulan manajemen bangsa Jepang lainnya adalah bangsa Jepang sangat mengandalkan
kualitas-- atau nilai kerja tim, dan budaya setiap orang. Melalui sikap tersebut, setiap orang merasa bahwa
dirinya adalah bagian dari anggota tim (perusahaan/institusi) dan sangat terkait erat dengan rekan-rekan
kerja mereka. Oleh karena itu, kelangsungan, ketahanan, dan pertumbuhan merupakan target strategis
bagi setiap perusahaan yang bersifat profit centre. Selain itu, bangsa Jepang benar-benar memusatkan
perhatian pada kemahiran dan kemampuan berkomunikasi serta berinteraksi dengan orang lain.
Pada manajemen Jepang terlihat ciri-ciri sebagai berikut: sistem kerja seumur hidup, sistem
evaluasi dan promosi lambat sehingga setiap manajer sangat memahami seluk beluk perusahaannya
sebelum dipromosikan. Sistem pemberian insentif dalam perusahaan Jepang bersifat fleksibel, bila
perusahaan mendapat laba yang cukup besar maka karyawannya pun akan mendapat insentif yang cukup
besar pula, begitu juga sebaliknya. Karier meningkat bukan berdasarkan spesialisasi, melainkan secara
menyeluruh dalam semua bidang. Yang menjadi motivasi kuat bagi seluruh karyawan dalam perusahaan
Jepang adalah diikutsertakan dalam pengambilan suatu keputusan. Hal ini berdampak pada tanggung
jawab bahwa masing-masing karyawan bertanggung jawab kepada dirinya sendiri dan mereka dapat
mengawasi diri mereka sendiri saat sedang bertugas.
6


7

Manajemen Amerika
Dalam manajemen Amerika berlaku sistem kerja jangka pendek. Akibatnya, seseorang berusaha
untuk dipromosikan secara cepat. Jika mereka tidak dipromosikan dalam beberapa tahun, maka mereka
memutuskan untuk pindah pekerjaan mencari keadaan yang lebih baik. Sistem bonus diberikan
berdasarkan potongan dan hal ini membuat orang bekerja dengan sangat keras sehingga kadang-kadang
menimbulkan kejenuhan.
Karier dalam manajemen Amerika berdasarkan spesialisasi. Orang tidak akan mudah berpindah ke
bidang pekerjaan lain jika tidak berdasarkan spesialisasinya. Jika perusahaan tidak lagi memerlukan suatu
spesialisasi, maka orang akan menganggur atau pindah ke perusahaan lain yang membutuhkan
spesialisasinya. Pengambilan keputusan lebih banyak dilakukan pada manajemen tingkat tinggi sehingga
saat pelaksanaannya terkadang mengalami kesulitan karena orang akan bekerja sesuai dengan target yang
telah ditentukan sehingga pengawasan dalam hal ini dilakukan oleh supervisor-nya.
Perbedaan Praktek Manajemen Jepang dan Manajemen Amerika
Perbandingan praktek-praktek manajemen Jepang dan manajemen Amerika adalah sebagai berikut:
MANAJEMEN JEPANG MANAJEMEN AMERIKA
1. Pekerjaan seumur hidup 1. Pekerjaan jangka pendek
2. Evaluasi dan promosi lambat 2. Evaluasi dan promosi cepat
3. Jalur karir non spesialisasi 3. Jalur karir spesialisasi
4. Mekanisme pengawasan lengkap 4. Mekanisme pengawasan yang jelas
5. Tanggung jawab kolektif 5. Tanggung jawab perorangan
6. Pengambilan keputusan kolektif 6. Pengambilan keputusan perorangan
7. Perhatian terhadap pekerjaan menyeluruh 7. Perhatian terhadap pekerjaan terbagi-bagi

8

Selain itu, berikut perbandingan sudut pandang Amerika, Eropa, dan Jepang dalam hal persaingan :
PERSAINGAN
SUDUT PANDANG
AMERIKA
SUDUT PANDANG
EROPA
SUDUT PANDANG
JEPANG
Sifat Persaingan Persaingan kekuatan
moral yang kuat,
membentuk karakter
Persaingan bukan baik
atau buruk
Sudah menjadi sifat adanya
adu konflik. Untuk
menyelesaikan konflik tiap
individu harus bersaing,
tetapi tujuan akhirnya adalah
harmoni antara sifat alam
dengan manusia.
Persaingan Usaha Persaingan usaha seperti
permainan olahraga yang
besar
Persaingan usaha
berpengaruh pada
kehidupan orang dan
perkembangan secara
cepat pada kesejahteraan
orang.
Perusahaan seperti keluarga.
Peraingan tidak punya
tempat dalam keluarga.
Tindakan agresif melawan
pesaing di pasar adalah
untuk kelangsungan hidup
dan kemajuan perusahaan.
Motivasi Seseorang tidak bisa
makan. Motivasi pegawai
kecuali ada imbalannya
sebagai tambahan
upah/gaji.
Pegawai dimotivasi
dengan fakta bahwa dia
sudah disewa oleh
perusahaan.
Sama dengan sudut pandang
Eropa.
Sistem Penghargaan Orang dievaluasi
berdasarkan
image/kontribusi mereka
pada perusahaan. Tip
yang besar di hotel atau
restoran yang baik.
Gaji yang cukup, peluang
promosi, tapi tidak ada
insentif ekstra kecuali dari
penjualan. Tip yang kecil
karena pelayanan jasa
sudah termasuk nilai
tambah
Sama dengan sudut pandang
Eropa
Persaingan yang tinggi Perusahaan harus kuat
dari goncangan
kesejahteraan masyarakat
secara umum karena tidak
ada batasan persaingan.
Terlalu banyak persaingan
akan rusak dan terjadi
konflik dengan etika
efisien Kristen dan sifat
kekeluargaan
Persaingan yang tinggi akan
merusak dan menciptakan
kebencian hanya persaingan
yang terkendali yang akan
mengarahkan pada harmoni
dan bermanfaat bagi
masyarakat.
Kebijaksanaan
Penyewaan
Tenaga kerja yang ideal
adalah individu yang
agresif yang menyukai
persaingan individu yang
menyadari perasaan tidak
cocok dengan perusahaan
Adanya perbedaan
pendapatan atau perilaku
agresif individu dilihat
dari berbagai sudut
pangsa yaitu, dari ideologi
nasional dari jenis
pekerjaan. Ditekankan
bukan merupakan
pertimbangan untuk
mendapatkan uang kerja
harus agresif.
Individu dipekerjakan atau
disewa biasanya bukan
untuk pekerjaan tertentu,
tetapi berdasarkan
kepribadian mereka dan
kemampuan mereka untuk
menjadi anggota kehormatan
perusahaan. Ditekankan
pada konsesus, kelompok
dan permainan time.
9

Komparasi Manajemen di Berbagai Negara Lainnya
Rusia
Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung
pentingnya otoritas dalam suatu manajemen. Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan
faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan
iklim demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau
organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.
Spanyol
Meskipun gaya manajemen di negara ini hampir sama dengan Rusia, namun sudah ada peningkatan
menuju ke manajemen demokratik. Pergeseran ini diakibatkan oleh gelombang protes yang gencar
dilakukan oleh para pekerja blue-collar. Ada baiknya memang perusahaan yang memiliki pekerja dengan
tipe seperti ini menggunakan manajemen demokratik, dengan memberikan akses lebih cepat ke top
management, bisa melalui perwakilan pekerja secara individual maupun serikat.
Polandia
Sejarah Polandia sangat mirip dengan Indonesia. Adanya kenaikan harga yang menyebabkan
ketidakpuasan di kalangan pekerja, yang berujung pada kerusuhan, menyebabkan pemerintahan goyah.
Hal ini melatarbelakangi timbulnya perubahan yang signifikan pada gaya manajemen perusahaan di
negara ini, yang mulanya otoritatif menjadi manajemen partisipatif. Manajemen ini lebih menekankan
partisipasi pekerja untuk ikut memberikan saran bagi kebijakan perusahaan, utamanya, tentu saja,
masalah kesejahteraan.
Australia
Secara keseluruhan, ada kemiripan gaya manajemen Australia dengan Amerika Serikat. Akan
tetapi, gaya manajemen yang lebih kuat muncul di negara ini ternyata adalah gaya autoritarian, karena
memang ada hak pekerja untuk berbicara, namun proses arbitrasi tetap diwajibkan sebelum hal tersebut
dilakukan.
Yugoslavia
Berbeda dengan banyak negara lain, Yugoslavia menerapkan self-management di perusahaan. Oleh
karenanya, seluruh kebijakan dikontrol dan ditetapkan oleh manajemen di perusahaan yang bersangkutan.
Positifnya, perusahaan bisa memberikan kesejahteraan yang lebih bagi pekerja ataupun memperluas
usahanya tanpa campur tangan berlebihan dari pemerintah.
China
Pekerja China memiliki kepribadian yang sangat unik. Seperti yang ditulis Davidmann dalam Style
of Management and Leadership: The Chinese worker has apparently to live where he is told to live, has to
work where he is told to work, has to do what he is told to do. One has to ask for permission to leave
one's work and for permission to travel. Inilah yang terjadi di China pada masa lalu, sehingga manajemen
lebih berlandaskan otoritas. Namun demikian, China-lah negara yang paling dinamis dalam menerapkan
sistem manajemen, dari otoritas, self management, hingga saat ini, partisipatif.

10

Jerman
Jerman adalah negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial
yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan,
namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan
haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.
Tujuan mengadakan komparatif model manajemen dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor
yang mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila membandingkan manajemen suatu
negara dengan negara lain, maka akan tampak banyak persamaan dalam hal yang universal, tetapi banyak
perbedaan dalam hal yang hakiki, terutama yang berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat
dibedakan dari budaya manajemen negara lainnya. Kelebihan yang ditunjukkan dipengaruhi oleh
kemampuan menerapkan manajemen universal dengan budaya setempat, setelah ditinjau bahwa hal
tersebut juga dapat menunjang kinerja manajemen organisasi.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA YANG STRATEGIS
Seperti halnya departemen pemasaran, operasi dan keuangan, manajer perusahaan harus merancang
strategi manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis internasional menambah kompleksitas dalam
pengembangan strategi sumber daya manusia yang efektif.
Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional:












Konteks Strategi Manajemen
Sumber Daya Manusia
Perekrutan dan Seleksi
Pelatihan dan Pengembangan
Penilaian Kinerja
Kompensasi dan Tunjangan
Hubungan Tenaga Kerja
Kontribusi bagi Efektivitas
Organisasi
11

Manajer SDM harus menyeleksi orang-orang untuk posisi manajerial untuk mengawasi proses
transfer teknologi perusahaan, kebijakan operasi dan ketrampilan khusus ke pabrik baru luar negeri.
Tanpa memperhatikan ketrampilan dan kemampuan manajer internasional yang terseleksi, sedikit dari
mereka akan dapat melaksanakan operasi di luar negeri dan mengetahui dengan cepat cara melakukan
sesuatu sejak hari pertama mereka tiba. Karena itu, manajer SDM harus memberikan pelatihan untuk
membantu mereka supaya dapat bekerja dengan efektif di lingkunagn budaya baru. Manajer SDM juga
harus dipersiapkan untuk menentukan ukuran efektivitas kinerja dan menilai seberapa bagus kinerja setiap
manajer internasional dibandingkan dengan ukuran yang sudah ditentukan. Selain itu, manajer
internasioanl juga harus diberi kompensasi atau pekerjaan merek. Dan selanjutnya, perusahaan
menanamkan banyak investasi pada manajer internasional, maka manajer SDM harus menilai dengan
hati-hati seberapa efektif perusahaan mempertahankan manajer mengelola tingkat perpindahan pekerja.
Kebutuhan Tenaga Kerja Manajerial Internasional
Dalam penempatan staf (staffing) yang dihadapi manajer SDM antara lain yang pertama:
merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Yang kedua yaitu merekrut,
melatih dan mempertahankan karyawan non-manajerial, seperti pekerja produksi kerah biru atau staf
kantor kerah putih.
Lingkup Internasionalisasi
Dimulai dengan memusatkan perhatian pada merekrut, melatih dan mempertahankan manajer.
Tugas ini tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional. Kebutuhan
perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi, seperti pada ekspor tidak langsung, jauh
lebih sederhana dibandingkan dengan perusahaan multinasional yang memiliki investasi yang ekstensif di
berbagai negara. Evolusi struktur internasionalisasi:
Departemen ekspor: Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional biasanya meliputi
ekspor berskala kecil produk-produk dengan menggunakan output yang dihasilkan dari fasilitas produksi
domestik. Aktivitas internasional diatur oleh departemen ekspor yang manajernya memberi laporan
kepada eksekutif perusahaan, seperti presiden bidang pemasaran.
Divisi internasional: Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional, perusahaan akan
membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua aktivitas internasionalnya. Biasanya
divisi internasional berada di kantor pusat perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara
asal perusahaan, untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan
domestik.
Organisasi global: perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses internasionalisasi
biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena kompleksitas operasinya, organisasi global harus
membentuk tim yang terdiri dari manajer-manajer yang memiliki keahlian dalam produksi, keuangan dan
pemasaran produk perusahaan di seluruh dunia, sementara itu pada saat yang sama mengkoordinasikan
aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan sinergi produksi, keuangan dan pemasaran global.

12

Sentralisasi dan Desentralisasi Pengendalian
Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih mempekerjakan orang dari
negara asal untuk menjadi country manager, perusahaan yang mengikuti filosofi pengambilan keputusan
terdesentralisasi cenderung mempekerjakan manajer lokal. Perusahaan yang memandang dirinya sebagai
multidomestik, bukan multinasional cenderung lebih suka desentralisasi dalam pengambilan keputusan.
Bentuk area global memudahkan pendelegasian tanggungjawab ke manajer anak buah di luar negeri.
Sebaliknya, bentuk divisi internasional lebih suka sentralisasi pengambilan keputusan di akntor pusat.
Dalam mengelola sumber daya manusia, kebanyakan perusahaan memakai strategi manajemen
SDM secara keseluruhan di tingkat pusat, namun mendelegasikan isu-isu SDM sehari-hari ke kantor lokal
atau regional. Dengan melakukan ini memungkinkan setiap operasi di luar negeri untuk memenuhi
kebutuhannya sendiri dan untuk dapat menyesuaikan diri dengan kondisi, budaya dan praktek SDM lokal
dengan lebih efektif.
Filosofi Penempatan Staf
Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok: negara induk perusahaan
(parent country national), negara tempat beroperasi (host country national) dan negara ketiga (third
country national).
Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan internasional.
Keuntungan penggunaan manajer PCN yaitu memiliki latar belakang budaya dan pendidikan yang sama
dengan staf di kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Jika strategi
global perusahaan membutuhkan eksploitasi teknologi baru atau teknik bisnis yang dikembangkan di
pasar dalam negeri, PCN sering menjadi yang paling baik untuk mengirim inovasi itu ke kantor luar
negeri. Misalnya, Marcedes mengirim tim eksekutif dari Jerman untuk mengawasi proses awal operasidi
Amerika Serikat. Tim ini ingin memastikan bahwa teknik manufaktur dan komitmen perusahaan terhadap
kualitas dapat dipindahkan dengan sukses di Alabama. Akan tetapi, pemakaian PCN juga memiliki
kerugian yaitu PCN kurang memiliki pengetahuan tentang hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur
sosial dan proses politik negara tujuan. PCN sering dipakai untuk posisi puncak atau posisi teknis di
negara tujuan.
Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai oleh bisnis
interasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun mereka juga sering
muncul dalam posisi manajerial dan profesional. Pengunaak HCN memberikan keuntungan yaitu HCN
sudah memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal. Perusahaan juga dapat menghindari biaya
yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya gaji tambahan yang diberikan untuk jasa luar
negeri. HCN juga memiliki kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan praktek bisnis
perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
Third country national (TCN) adalah manajer bukan berasal dari warga negara asal perusahaan
atau warga negara asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif disebut ekspatriat atau orang yang bekerja
dan tinggal di negara lain selain negara asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian
khusus yang tidak diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh beberapa
perusahaan untuk mempromosikan wawasan global dalam operasi mereka, contoh perusahaan Nestle dan
Philips sangat mengandalakn TCN karena mereka yakin bahwa manajer tersebut dapat membawa
perspektif dan pengalaman yang lebih luas bagi operasi perusahaan di negara lain.
13

Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model penempatan staf
etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi-posisi puncak di luar negeri. Pendekatan ini
didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus dijadikan acuan utama bagi perspektif lokal dan
bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat efektif dalam menggambarkan pandangan dari kantor pusat pada
operasi luar negeri. Perusahaan interansional lain menggunakan polycentric staffing model (model
penempatan staf polisentrisa), artinya mereka menekankan pemakaian HCN karena yakin bahwa HCN
adalah yang paling tahu tentang pasar lokal. Yang terakhir, goecentric staffing model (model
penempatan staf geosentis) menempatkan PCN, HCN dan TCN dalam posisi yang sama. Perusahaan yang
memakai pendekatan ini ingin mempekerjakan orang yang terbaik tanpa memandang dari mana orang
tersebut berasal.
Rekrutmen Dan Seleksi
Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka
mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan dengan proses dimana
perusahaan berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar dengan menggunakan pengetahuan,
ketrampilan, kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Proses
rekrutmen dan seleksi dilakukan secara lebih ketat dan lebih selektif. Calon pekerja yang dibutuhkan
adalah yang benar-benar siap menghadapi tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi
tinggi di bidangnya dan berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar
sejenis di negara lain, lebih disukai dari kelompok-kelompok eksekutif.
Penyeleksian manajer beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan
rumah atau negara ketiga.
1. Negara Asal
Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut dengan tujuan kilat
untuk dikirimkan ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun di perusahaan domestic
(induk), dan mereka masuk ke operasi internasional perusahaan, entah direncanakan dan dengan keuletan,
ataupun dengan kemujuran, atau kombinasi dari elemen tersebut. Mereka mungkin pertama kali
ditugaskan pada divisi internasional di kantor pusat perusahaan, dimana mereka mengurus masalah yang
diserahkan oleh cabang luar negeri dan bertemu dengan personel luar negeri yang berkunjung.
2. Negara tuan rumah
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada warga negara
tuan rumah.
Negara tuan rumah yang direkrut di negara asal
Banyak perusahaan multinasional mencoba memecahkan masalah teknis bisnis dengan merekrut
mahasiswa negara tuan rumah saat lulus dari sekolah bisnis di negara asal.
Penduduk negara tuan rumah yang direkrut di negara tuan rumah
Karena jumlah penduduk negara tuan rumah yang lulus dari universitas Negara asal terbatas, perusahaan
multinasional juga perlu merekrut orang lokal untuk posisi manajemen.
3. Negara Ketiga
Merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara tuan rumah seringkali
menguntungkan. Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan yang lebih rendah
daripada pekerja negara asal, dan mereka mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan
14

negara tuan rumah. Sebagai tambahan, mereka mungkin telah bekerja untuk unit IC dan tidak asing lagi
dengan kebijakan, prosedur-prosedur dan orang-orangnya.
Penggunaan penduduk Negara ketiga menjadi lazim terutama pada Negara berkembang karena
kekurangan warga local yang melek huruf, apalagi yang memiliki keahlian. Hal tersebut dapat
menguntungkan untuk mendapatkan seseorang yang telah tinggal di Negara tersebut dengan izin kerja
yang diperlukan dan pegetahuan tentang bahasa dan kebiasaan lokal.
Perilaku Negara tuan rumah. Bila pemerintah negara tuan rumah menekankan untuk
mempekerjakan penduduk mereka sendiri, penduduk negara ketiga tidak akan disambut lebih baik dari
penduduk negara asal. Sebenarnya, penduduk negara ketiga dapat menghadapi tantangan tambahan dalam
memperoleh izin kerja yang diperlukan. Sebagai contoh, pemerintah negara tuan rumah dapat mengerti
bahwa induk perusahaan di Jerman menginginkan beberapa eksekutif dari jerman untuk menjaga
kepentingannya dinegara tuan rumah. Hal tersebut meungkin lebih sulit untuk meyakinkan pemerintah
bahwa penduduk asli negara ketiga lebih baik bagi induk perusahaan dibandingkan eksekutif lokal.
Kesulitan generalisasi. Kita harus berhati-hati dengan generalisasi personel negara ketiga,
sebagian karena orang-orang mencapai status tersebut dengan cara yang berbeda. Mereka mungkin orang
asing yang direkrut di negara asal dan dikirim ke anak perusahaan pada negara tuan rumah karena
memiliki pengalaman sebelumnya disana atau karena kebudayaan negara tujuannya yang mirip dengan
kebudayaan mereka. Seiring dengan meningkatnya perusahaan multinasional yang menggunakan sudut
pandang geosentris (geocentric) terhadap promosi (sesuai dengan kemampuan dan bukan kebangsaan),
kita tentu akan melihat penduduk negara ketiga semakin banyak dipekerjakan.
MELATIH DAN MEMPERTAHANKAN KARYAWAN INTERNASIONAL

Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional
Memberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan
memberikan pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:
1. Berfokus pada dampak perbedaan budaya
2. Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap (baik positif atau
negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi perilaku.
3. Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
4. Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian dan adaptasi.

Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan
pengembangan tradisional. Misalnya ,di IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang
mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk
mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen internasional juga
dapat memberi dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai contoh,
penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega mereka diseluruh
dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat
guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan
konsistensi tujuan yang dapat meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai,
standar,dan budaya perusahaan menyatu.

15


Tren dalam pelatihan ekspatriat
Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak hanya
memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak perusahaan yang
memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal sebuah
penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha menggunakan para manajer yang kembali
sebagai sumber untuk menuaipenetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.

Kompensasi internasional
Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang rumit.
Di satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan kebijakan perusahaan sehingga
dapat mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara dramatis menyederhanakan pekerjaan
menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap negara.
Bentuk pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah
1. Pendekatan neraca : pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran
ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan
pendekatan neraca.
2. Intensif , pembayaran ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat menerima
dan tinggal dalam penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah pembayaran keuangan
bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar antara 10% dan 30% dari pembayaran
pokok. Meski demikian ,bahwa karena manajer cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang
kecil dari pembayaran pokok mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini sebagaikenaikan
gaji biasa, dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya ekspatriat
tersebut. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat untuk kondisi kehidupan dan
pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu. Biasanya pengusaha membayarkan ini
secara bertahap (dengan setiap pembayaran gaji) , jadi sangatlah penting untuk menjelaskan bahwa ini
bukan kenaikan permanen. Premi mobilitas biasanya merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah
besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke penugasan
lain.

Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan
tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja, manajemen
lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan
penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat di negara
lain dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer
itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer kantor pusat mungkin sangat diluar jangkauan
sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang
dihadapi oleh para manajer lokal. Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria
obyektif seperti keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi kinerja manajer itu
sambil tetap tidak terlihat oleh staf kantor pusat.
Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:
1. Menentukan level kesulitan penugasan
16

2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi daripada terhadap
persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri yang jauh
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.

Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuka cabang di luar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok
dalam praktik hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini penting mengingat serikat
pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat upah dan gaji.
Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi oleh:
Sentralisasi
Struktur serikat pekerja
Organisasi pengusaha
Pengakuan serikat pekerja
Keamananserikat pekerja
Isi dan lingkup kesepakatan
Penanganan keluhan
Pemogokan
Partisipasi pekerja

Terorisme,Keamanan dan SDM Global
Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara
domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal antiteroris yang baru
mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga kerja.
Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif. Lebih
banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa keluarga ke luar
negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan untuk para karyawan serta
fasilitas mereka di luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-rencana keamanan yang lebih
komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan karyawan,jika hal itu menjadi
sesuatu yang penting.
Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah
satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis seperti ini,
misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera
salah satu dari ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan
kecuali jika tuntutan dibayarkan.
Melakukan Ukuran Perlindungan :pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Cara
menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis. Lalu
mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan
bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu ekspariat mereka, atau mengancam
seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.
Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan (Kidnapping and Ransomi/ K& R)Memperkerjakan
tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan kecuali perusahaan
besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi
penculikan dan uang tebusan. Satu atau dari beberapa kejadian dapat menyebabkan pembayaran dibawah
17

kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas adalah ancaman(perlakuan yang membahayakan jasmani) dan
penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan). Kejadian yang menyebabkan
pembayaran lainyya termasuk ancaman untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah
tertentu.
Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan
penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.
Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah kekhususannya,tapi saran
disini termasuk:
Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar negeri ,dan tempat
yang akan mereka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba disana.
Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing
Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan
menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana mereka tidak dapat diamati dengan mudah
Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai
Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan keberangkatan
mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat berangkat dan pulang dari pekerjaan
Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara teratur
memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler Departemen Luar Negeri.
Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap negara di dunia.
Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat menarik
perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.

IMPLEMENTASI MSDM GLOBAL

Bagaimana Mengimplementasikan SDM Global
Perbedaan budaya dalam praktik SDM di dunia beralasan dengan adanya pertanyaan realistiskah
perusahaan mencoba menerapkan sistem SDM terstandarisasi sebagian besar fasilitasnya di dunia? dari
hasil studi menjawab ya,menunjukan pengusaha harus menunda para manajer lokal pada beberapa
maslah spesifik. Fakta bahwa baru-baru ini terdapat perbedaan penting yang disarankan ,hal terpenting
adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global. Dalam studi ini,peneliti
mewawancarai personek sdm dari 6 perusahaan global(Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan
Shel Oil Co). Kesimpulan mereka bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan sistem SDM global
mengaplikasikan berbagai praktik SDM internasional terbaik dalam melakukannya. Membuat mereka
mampu menciptakan sistem sdm global yang dapat diterima,yang dikembangkan secara lebih efektif,dan
para staf SDM dapat menerapkannya secara lebih efektif.

Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Pertama,para pengusaha terikat 3 praktik terbaik,pada akhirnya sistem SDM global yang dikembangkan
diterima para manajer lokal di dunia.
1. Ingat bahwa sistem global lebih diterima di organisasi yang benar-benar global.Perusahaan-
perusahaan dan manajer berfikir bahwa mereka memiliki ruang lingkup dan perspektif global,dan
sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit mereka benar-benar berbasis global. Contoh , organisasi
18

yang benar-benar global mensyaratka para manajer bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan
merekrut serta menempatkan karyawan secara global.
2. Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka. Para manajer SDM
berupaya untuk menstandarisasi seleksi,pelatihan,penilaian,kompensasi,atau praktik-praktik SDM lain di
seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari para manajer yeng menolak. Penggunaan kata
menyelidiki tidak berarti memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal. Menilai secra hati-hati budaya
lokal atau perbedaan-perbedaan mungkin melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah
hukum setempat dan kemampuan tampil beda saat diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
3. Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan ynag kuat
membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan budaya perusahaan yang
kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar karyawan dengan jarak jauh saat tiba
waktunya menerapkan praktik-praktik yang terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble
memiliki budaya perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi penghargaan
pada mereka para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap nilai bersama. Memilik i kesepakatan
global memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan praktik-praktik sdm yang
terstandarisasi seluruh dunia.

Mengembangkan Sistem SDM Global Yang Lebih Efektif
Sama juga, Peneliti telah menemukan perusahaan-perusahaan terkait pada beberapa praktik
pengembangan sisitem sdm yang efektif di dunia.
1. Membentuk jaringan sdm global. Manajer sdm perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa
tidak hanya para manajer sdm lokal,tapi merupakan satu bagian kesuluruhan yang lebih besar dinamakan
jaringan SDM global perusahaan. Pada kenyataan peneliti menemukan dalam pengembangan sistem SDM
global,faktor terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah menciptakan infrastruktur rekaan di seluruh
dunia yang digunakan untuk mendukung,membeli,mengorganisasikan kegiatan setempat untuk membantu
lebih memahami sisitem mereka sendiri serta tantangan yang dihadapi. Memperlakukan manajer lokal
sebagai rekanan setara bukan pelengkap.
2. Ingat bahwa lebih penting menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode
tertentu. Contoh,mempertimbangkan pelamar,peneliti menyimpulkan meskipun perusahaan-perusahaan
dapat berupaya melakukan standarisasi perangkat secara global ,point pentingnya adalah
menstandarisaikan apa yang dinilai tapi jadi fleksibel bagaimana hal itu dinilai.

Menerapkan Sistem SDM Global
Sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,beberapa praktik-praktik terbaik membantu
memastikan implementasi lebih efektif.
1. Ingat,Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan. Contoh,kebutuhan untuk kontak tetap
dengan para pembuat keputusan di tiap negara,juga dengan orang-orang yang menerapkan dan
menggunakan sistem tersebut.
2. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global . contoh, jangan
mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru
kecuali kantor pusat memberikan sumber daya yang memadai unuk kegiatan-kegiatan tambahan.