Anda di halaman 1dari 16

1

Manajemen Persediaan

9.1 Biaya Persediaan
Jika persediaan merupakan bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar,
maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut
biaya persiapan dan biaya penyimpanan.
Biaya pemesanan adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan.
Biaya persiapan atau penyetelan adalah biaya-biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas
sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Biaya
penyimpanan adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan. Biaya habisnya persediaan
adalah biaya-biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta oleh
pelanggan.

9.2 Alasan Tradisional Memiliki Persediaan
Alasan tradisional untuk menyimpan persediaan :
1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan.
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan.
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :
a) Kerusakan mesin
b) Kerusakan komponen
c) Tidak tersedianya komponen
4. Untuk meyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan.
5. Untuk memanfaatkan diskon.
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan.

9.3 Kualitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan
Tradisional
Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pernyataan
mendasar.
1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi) ?
2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan) ?

2

A Kuantitas pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan.
Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan
berikut :




di mana : TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan
P = Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan
D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan
C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun
Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih
rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total
biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ adalah
sebuah contoh dari sistem persediaan yang didorong.

9.4 Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan. Rumusnya
adalah :



9.5 Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)
Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus
dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana
persediaan hampir habis. Tenggang waktu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima
kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai.
Mengetahui tingkat penggunaan dan tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk
menghitung titik pemesanan kembali yang memenuhi tujuan berikut :




TC= PD/Q + CQ/2
= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

Q = EOQ = 2PD/C

ROP = Tingkat penggunaan x Waktu Tunggu

3

A Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali.
Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas
fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu
dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan.
Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut :



9.6 EOQ dan Manajemen Persediaan
Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-
in-case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat.
Model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya
penyimpanan persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi
masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.

9.7 Manajemen Persediaan JIT
A Defenisi Just In Time (JIT)
Just In Time merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting
dalam manajemen biaya. Ide dasar Just In Time sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya
apabila ada permintaan (full system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang
diminta, pada saat diminta, dan hanya sebesar kuantitas yang diminta.
Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan perusahaan secara terus
menerus untuk merespon perubahan dengan minimisasi pemborosan. Menurut Henri
Simamora dalam bukunya Akuntansi Manajemen, Just In Time adalah suatu keseluruhan
filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku
cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan.
B Tujuan Strategis Just In Time (JIT)
Tujuan dari adanya manajemen menggunakan dan mengembangkan konsep
manajemen Just In Time dalam perusahaan dapat dirangkum atas beberapa aspek. Adapun
tujuan tersebut antara lain adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan efisiensi proses produksi
Peningkatan efisiensi dapat dilakukan terutama melalui pengurangan persediaan
barang sehingga mengakibatkan pengurangan biaya persediaan, atau dengan kata lain
meningkatkan perputaran modal. Biaya persediaan ini sangat tinggi, berkisar antara 20
ROP = (Tingkat Rata-Rata Penggunaan x Waktu Tunggu) + Persediaan Pengaman

4

persen40 persen dari harga barang pertahun. Efisiensi didapat juga dengan cara mendesain
pabrik sedemikian rupa sehingga proses produksi dapat dilakukan dengan lebih cepat dan
aman.
2. Meningkatkan daya kompetisi
Meningkatnya efisiensi dalam proses produksi dengan sendirinya akan meningkatkan
daya saing perusahaan. Hal ini dianggap salah satu tujuan yang paling penting, yaitu suatu
tujuan strategis, karena peningkatan efisiensi berarti penurunan biaya dan ini memungkinkan
perusahaan untuk tetap bertahan dalam persaingan pasar.
3. Meningkatkan mutu barang
Kemitraan pembeli (perusahaan) penjual (penyedia bahan baku) yang dibina dan
berlangsung dalam jangka panjang selalu berusaha untuk melakukan perbaikan secara terus
menerus dalam hal mutu dan biaya barang. Mutu tinggi dari suku cadang atau komponen
yang dipasok oleh pemasok pada gilirannya akan meningkatkan mutu barang yang diproduksi
oleh perusahaan. Kemitraan penjual pembeli memungkinkan melakukan pengendalian mutu
suku cadang atau komponen dengan lebih murah dan lebih handal.
4. Mengurangi pemborosan
Pengurangan pemborosan terutama dalam bentuk barang yang terbuang, karena pada
hakekatnya pemborosan adalah biaya.
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :
1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual
rendah dan laba meningkat)
4. Memperbaiki kinerja pengiriman.
C Keuntungan dan Kelemahan Just In Time (JIT)
Adapun keuntungan JIT adalah sebagai berikut :
a) seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
b) Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
c) Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
d) kertas kerja dapat lebih simple
e) Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebihtinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
5

Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan
historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori
akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.
Perlu kita ketahui bahwa pengimplementasian konsep Just In Time (JIT) dalam
perusahaan juga tidak mudah. Kegiatan produksi akan terhenti dan tenggang waktu
pengiriman tidak terpenuhi apabila salah satu komponen bahan penting hilang atau
ditemukan cacat. Sedangkan pemasok harus mampu menyerahkan bhan baku yang bebas dari
cacat pada waktu dan jumlah yang tepat. Hal ini berarti perusahaan perlu mengandalkan
pemasok yang betul-betul dapat diandalkan dan juga pemasok yang yang sanggup untuk
memasok bahan baku dalam jumlah yang tepat sebelum proses produksi dilaksanakan.
Oleh karena itu disamping konsep Just In Time (JIT) menghasilkan benefit yang
tinggi karena aktifitas evesiensi biaya namun diiringi juga dengan risiko yang tinggi pula.
Pilihan ini tentu saja harus membuat perusahaan berfikir lebih komprehensif sehingga
perusahaan dapat mengantisipasi segala kemungkin untuk meminimalisir risiko.
D Filosofi JIT
Konsep Just In Time (JIT) adalah sistem manajemen fabrikasi modern yang
dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan terbaik yang ada di Jepang, sejak awal tahun
1970an, JIT pertama kali dikembangkan dan disempurnakan di pabrik Toyota Manufacturing
oleh Taiichi Ohno, oleh karena itu Taiichi Ohno sering disebut sebagai bapak JIT, Konsep
JIT berprinsip hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta (what) sejumlah yang
diperlukan (How much) dan pada saat dibutuhkan (When) oleh konsumen.
Just In Time (JIT) merupakan keseluruhan filosofi dalam operasi manajemen dimana
segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas
dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan
mengurangi pemborosan.
Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan (waste) sebagai: Segala sesuatu
yang berlebih, di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan, komponen, tempat, dan
waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk.
Dalam bahasa sederhanya pengertian pemborosan adalah segala sesuatu tidak memberi nilai
tambah itulah pemborosan.
Ada 5 jenis pemborosan yang perlu diidentifikasi dalam Just In Time (JIT):
1. Waktu pemrosesan : waktu aktual untuk menghasilkan suatu produk.
2. Waktu pindah : waktu yang digunakan untuk memindahkan dari satu departemen ke
depatemen yang lain.
6

3. Waktu inspeksi : waktu yang digunakan untuk menentukan produk rusak atau
mengerjakan ulang produk yang rusak tsb
4. Waktu tunggu : waktu yang dihabiskan suatu produk karena menunggu untuk
dikerjakan ketika sampai pada departemen berikutnya
5. Waktu penyimpanan : waktu yang dibutuhkan suatu produk baik dalam gudang
penyimpanan persedianan setengah jadi maupun setelah barang jadi sampai di gudang.
E Perbandingan Sistem Just In Time (JIT) dan Tradisional

1. Sistem tarikan dibanding sistem dorongan
Sistem tarikan adalah system penentuan aktivitas-aktivitas berdasar atas permintaan
konsumen, baik konsumen internal maupun konsumen eksternal. Sebagai contoh dalam
perusahaan pemanufakturan permintaan konsumen melalui aktivitas penjualan menentukan
aktivitas produksi, dan aktivitas produksi menentukan aktivitas pembelian.
System dorongan adalah system penentuan aktivitas-aktivitas berdasar dorongan
aktivitas-aktivitas sebelumnya. Pembelian bahan melalui aktivitas pembelian mendorong
aktivitas produksi, dan aktivitas produksi mendorong aktivitas penjualan.
2. Persediaan tidak signifikan dibanding persediaan signifikan
Karena JIT menggunakan system tarikan maka dapat mengurangi persediaan menjadi
tidak signifikan atau dengan kata lain dikurangi sampai tingkat minimum persediaan yaitu 0 .
Sebaliknya, dalam system tradisional, karena menggunakan system dorongan maka
persediaan jumlanya signifikan sebagai akibat jumlah bahan yang dibeli melebihi kebutuhan
JIT TRADISIONAL
1. Sistem tarikan
2. Persediaan tidak signifikan
3. Basis pemasok sedikit
4. Kontrak jangka panjang dengan pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur seluler
6. Karyawan berkeahlian ganda
7. Jasa terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
9. Gaya manajemen sebagai penyedia
fasilitas
10. Total quality control (TQC)
1. Sistem dorongan
2. Persediaan signifikan
3. Basis pemasok banyak
4. Kontrak jangka pendek dengan pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur departemen
6. Karyawan terspesialisasi
7. Jasa tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen sebagai pemberi perintah

10. Acceptable quality level (AQL)
7

produksi, jumlah produk yang diproduksi melebihi permintaan konsumen dan perlu adanya
persediaan penyangga. Persediaan penyangga diperlukan jika permintaan konsumen melebihi
jumlah produksi dan jumlah bahan yang digunakan untuk produksi melebihi jumlah bahan
yang dibeli.
3. Basis pemasok sedikit dibanding basis pemasok banyak
JIT hanya menggunakan pemasok dalam jumlah sedikit untuk mengurangi atau
mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah, memperoleh bahan yang bermutu
tinggi dan berharga murah.
Sedangkan system tradisional menggunakan banyak pemasok untuk memperoleh
harga yang murah dan mutu yang baik, tapi akibatnya banyak aktivitas-aktivitas tidak bernilai
tambah dan untuk memperoleh harga yang lebih murah harus dibeli bahan dalam jumlah
yang banyak atau mungkin dengan mutu yang rendah.
4. Kontrak jangka panjang dibanding kontrak jangka pendek
JIT menerapkan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasoknya guna
membangun hubungan baik yang saling menguntungkan sehingga dapat dipilih pemasok
yang memasok bahan berharga murah, bermutu tinggi, berkinerja pengiriman tepat waktu dan
tepat jumlah serta dapat mengurangi frekuensi pemesanan.
Sedangkan tradisional menerapkan kontrak-kontrak jangka pendek dengan banyak
pemasok sehingga untuk memperoleh harga murah harus dibeli dalam jumlah yang banyak
atau mungkin mutunya rendah.
5. Struktur seluler dibanding struktur departemen
Struktur seluler dalam JIT adalah pengelompokan mesin-mesin dalam satu keluarga,
biasanya kedalam struktur semilingkaran atau huruf U sehingga satu sel tertentu dapat
digunakan untuk melakukan pengolahan satu jenis atau satu keluarga produk tertentu secara
berurutan. Setiap sel pemanufakturan pada dasarnya merupakan pabrik mini atau pabrik di
dalam pabrik. Penggunaan struktur seluler ini dapat mengeliminasi aktivitas, waktu, dan
biaya yang tidak bernilai tambah.
Sedangkan struktur departemen dalam system departemen adalah struktur pengolahan
produk melalui beberapa departemen produksi sesuai dengan tahapan-tahapannya dan
memerlukan beberapa departemen jasa yang memasok jasa bagi departemen produksi.
Akibatnya struktur departemen menimbulkan aktivitas-aktivitas serta waktu dan biaya-biaya
tidak bernilai tambah dalam jumlah besar.
6. Karyawan berkeahlian ganda dibanding karyawan terspesialisasi
8

System JIT yang menggunakan system tarikan waktu bebas harus digunakan oleh
karyawan struktur seluler untuk berlatih agar berkeahlian ganda sehingga ahli dalam
berproduksi dan dalam bidang-bidang jasa tertentu misalnya pemeliharaan pencegahan,
reparasi, setup, inspeksi mutu.
Sedangkan pada system tradisional system karyawan terspesialisasi berdasarkan
departemen tempat kerjanya misalnya departemen produksi atau departemen jasa. Karyawan
pada departemen jasa terspesialisasi pada aktivitas penangan bahan, listrik, reparasi, dan
pemeliharaan, karyawan pada departemen produksi terspesialisasi pada aktivitas
pencampuran, peleburan, pencetakan, perakitan, dan penyempurnaan.
7. Jasa terdesentralisasi dibanding jasa tersentralisasi
System tradisional mendasarkan pada system spesialisasi sehingga jasa tersentralisasi
pada masing-masing departemen jasa. Sedangkan pada system JIT jasa terdesentralisasi pada
masing-masing struktur seluler, para karyawan selain ditugaskan untuk berproduksi tapi juga
harus ditugaskan pada pekerjaan jasa yang secara langsung mendukung produksi dalam
struktur selulernya.
8. Keterlibatan tinggi dibanding keterlibatan rendah
Dalam system tradisional, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan relative rendah
karena karyawan fungsinya melaksanakan perintah atasan. Sedangkan dalam system JIT
manajemen harus dapat memberdayakan para karyawannya dengan cara melibatkan mereka
atau memberi peluang pada mereka untuk berpartisipasi dalam manajemen organisasi.
Menurut pandangan JIT, peningkatan keberdayaan dan keterlibatan karyawan dapat
meningkatkan produktviitas dan efisiensi biaya secara menyeluruh. Para karyawan
dimungkinkan untuk membuat keputusan mengenai bagaimana pabrik beroperasi.
9. Gaya pemberi fasilitas dibanding gaya pemberi perintah
System tradisional umumnya menggunakan gaya manajemen sebagai atasan karena
fungsi utamanya adalah memerintah para karyawannya untuk melaksanakan kegiatan.
Sedangkan pada system JIT memerlukan keterlibatan karyawan sehingga mereka dapat
diberdayakan, maka gaya manajemen yang cocok adalah sebagai fasilitator dan bukanlah
sebagai pemberi perintah.
10. TQC dibanding AQL
TQC (Total Quality Control) dalam JIT adalah pendekatan pengendalian mutu yang
mencakup seluruh usaha secara berkesinambungan dan tiada akhir untuk menyempurnakan
mutu agar tercapai kerusakan nol atau bebas dari kerusakan. Produk rusak haruslah dihindari
karena dapat mengakibatkan penghentian produksi dan ketidakpuasan konsumen.
9

Sedangkan AQL (Accepted Quality Level) dalam system tradisional adalah
pendekatan pengendalian mutu yang memungkinkan atau mencadangkan terjadinya
kerusakan namun tidak boleh melebihi tingkat kerusakan yang telah ditentukan sebelumnya.

9.8 THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA
Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap
produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut Kendala (constraint). Teori Kendala
mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak
memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya,
mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian
menemukan cara untuk mengatasinya.
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1. Berdasarkan asalnya
a) Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan
throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya
operasional.
b) Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
2. Berdasar sifatnya
a) Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber
daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
b) Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga
bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan
factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan
maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
10

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi
dalam siklus produksi
A KONSEP DASAR
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan
beban operasi.
a) Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan.
b) Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan
baku menjadi throughput.
c) Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah
persedian menjadi throughput
Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.
Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban
operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :
Laba bersih
Return on Investment
Cash flow
Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai
undur penting dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan
unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting,
sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang
lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan
akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki
laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan
membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga
lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.
a. Produk Yang Lebih Baik
Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti
perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki
tersebut secara tepat dan ke pasar. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan
kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera
nilai. Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Produk baru atau
11

produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk
menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah.
Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang
lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan
atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru diperkenalkan
b. Harga Yang Lebih Rendah
Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif sehingga
investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena
waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan,
persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi
dan menurungkan tingkat profitabilitas. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya
penyimpangan, biaya investasi per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan
pengiriman khusus. Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap
produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel.
Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan
pemotongan harga.
c. Daya Tanggap
Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu
yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting.
Pengiriman barang yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
memperkirakan waktu yang diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika
perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu
tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri .
persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi
dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu aktual
untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi.
Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam
proses. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang dalamproses sepuluh hari
mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak perusahaan dapat
mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan hanya perlu
menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari.
Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga
dikurangi. Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan
pasar menuntut penyerahaan barang saat diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-
12

rata persediaa selama sepuluh hari (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk
mengantisipasi ketidak pastian permintaan). Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu
tunggu menjadi lima hari. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima
hari. Jadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara
relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan
kompetitif. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu.
B Dasar-dasar TOC
Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada
baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu
permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:
1. Sistem adalah suatu rantai
Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling
lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.
2. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan
Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem
bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.
3. Sebab akibat
Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain
terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.
4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama
Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah
merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang
merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab
masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi
juga akan mencegah kembali.
5. Solusi yang akan memperburuk keadaan
Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang telah
ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap
dievaluasi.
6. Constraint fisik vs constraint kebijakan
Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya
biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan
sangat luas.
7. Ide bukan sebuah solusi
13

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide
tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap
implementasinya.
C Langkah-langkah TOC
Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi yaitu:
1. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan
kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala
eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ). Kendala internal (
internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam
perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan permintaan
mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau
penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas
tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose
constraint). Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya
yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah
diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan
throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan
banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.
2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.
Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah
memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun upaya ini lebih dari sekedar
menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini adalah inti dari filosofi teori kendala
TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori
kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.
Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.
Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu
kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat
produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir
yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat
produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen
diselesaikan pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi
berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang
14

berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama
seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi
barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.
Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam
mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja
perusahaan: penyanga dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala
mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga
waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya
yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu
adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant
interval waktu tertentu. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di
mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya
yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam
proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat
drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan
tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama
mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering
disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)
3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.
Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua
departemen lainya harus disubordinasi sesuai ketentuan kendala drummer. Prinsip ini
mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.
Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi
tidak tepat. Sekarang, marl kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company.
Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan
mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan
kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan asumsi terdapat
penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai
penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan
barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit dari setiap komponen akan
ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu
harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini rnengikuti
pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu diperhatikan
pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran
15


4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara
maksimal, langka selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan
mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
Sebagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen
pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per rninggu. Dengan
tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y dari 30
menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y
menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen
Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput
sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan
dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita
mengetahui bahwa penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap
komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggurindaan. Saar ini, baru 60 jam yang
digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan. Sekarang, asumsikan pemolesan
mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan 2 jam per unit, sedangkan
komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat
ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan tambahan 20 jam yang tentu
saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran
30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan?
Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah
shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penamhahan
setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya tamhahannya adalah $3.000 per minggu dan
keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.
5. Mengulangi proses.
Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di
mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran
penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240
jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak,
tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal
80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah
penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC
16

akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan
mengelola berbagai kendala.