TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

CHAPTER 6 & 7
KELOMPOK 6











SELVIA EKA A. 041113123
LESHA MASDA E. 041113127
NIMATUS SHOLIHA 041113213
RIZKI KURNIA R. H. 041113255
ESTU PUTRI WIRA SAYEKTI 041113322
CRISTANTI KARINA PUTRI 041113351


S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2014
CHAPTER 6
CORPORATE-LEVEL STRATEGY

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambi
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan sejumlah bisnis/
usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Pendekatan utama untuk
strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi. Strategi diversifikasi mengharuskan eksekutif
perusahaan membuat suatu strategi multibisnis. Perusahaan melakukan diversifikasi saat
mereka memiliki kelebihan sumber daya, kemampuan dan kompentensi inti yang memiliki
berbagai manfaat.

Tingkat Diversifikasi
Perusahaan yang terdiversifikasi bervariasi tergantung pada tingkat diversifikasi dan
hubungan antara bisnis mereka. Selain kategori bisnis tunggal dan dominan, perusahaan yang
leih terdiversifikasi diklasifikasikan menjadi kategori berhubungan dan tidak berhubungan.
Sebuah perusahaan berhubungan melalui diversifikasinya ketika terdapat beberapa hubungan
antara unit usahanya. Melalui hubungan ini, unit-unit berbagi produk atau jasa, teknologi dan/
atau salran distribusi. Semakin banyak hubungan antarunit, semakinterbatas hubungan
diversifikasi tersebut. Ketidak berhubungan berarti kurangnya hubungan langsung antar
usaha
1. Tingkat diversifikasi rendah
Suatu perusahaan yang menerapkan diversifikasi tingkat rendah memfokuskan
usahanya pada bisnis tunggal atau dominan. Suatu perusahaan diklasifikasikan
sebagai usaha tunggal saat penerimaan yang dihasilkan oleh usaha dominan tersebut
lebih besar dari 95 persen dari total penjualan. usaha dominan adalah perusahaan yang
menghasilkan antara 70% sampai 95% dari total penjualan dalam satu kategori.
2. Tingkat diversifikasi moderat hingga Tinggi
Ketika suatu perusahaan mendapatkan volume penjualan sebesar 30 persen di luar
bisins dominannya dan saat bisnisnya berhubungan satu dengan lainnya dalam cara
tertentu, maka perusahaan tersebut diklasifikasikan sebagai perusahaan yang
terdiversifikasi-berhubungan (related diversified). Dengan hubungan yang lebih
terbatas antarbisnis, perusahaan didefinisikan sebagai berhubungan terbatas (related-
constrained)
Perusahaan yang berhubungan terbatas berbagi sejumlah sumber daya dan aktivitas
antarbisnis. Akan tetapi, perusahaan yang berhubungan lebih sedikit berbagi sumber
daya dan asset aktual dan relatif lebih banyak transfer pengetahuan serta kompetensi
antar bisnis. Perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, yang tidak memiliki
hubungan antarbisnisnya, disebut dengan perusahaan terdiversifikasi-tidak
berhubungan (unrelated-diversified).

Alasan Diversifikasi
Perusahaan menerapkan strategi diversifikasi dengan berbagai macam alasan.
Kebanyakan perusahaan menerapkan strategi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing
strategis perusahaan secara keseluruhan. apabila ini tercapai, nilai total perusahaan akan
meningkat. Nilai diciptakan melalui, baik diversifikasi berhubungan maupun diversifikasi
tidak berhubungan saat strategi tersebut memungkinkan unit usaha perusahaan meningkatkan
penerimaan dan/ atau mengurangi biaya saat menerapkannya. Alasan lain diversifikasi adalah
untuk mendapatkan pangsa pasar relatif terhadap pesaing. Alasan lain diversifikasi mungkin
tidak menciptakan nilai, tetapi lebih bernilai netral atau malah meningkatkan biaya atau
menurunkan pendapatan perusahaan.

Diversifikasi Berhubungan
Perusahaan yang memilih diversifikasi berhubungan sebagai srategi tingkat perusahaan
mereka biasanya berusaha mendayagunakan lingkup ekonomi antarunit bisnis. Terdapat dua
jenis utama ekonomis operasional yang dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan
nilai dari lingkup ekonomis: berbagi aktivitas dan transfer kompetensi inti.perbedaan antara
berbagi aktivitas dengan transfer kompetensi inti adalah didasarkan pada bagaiman sumber
daya yang berbeda digunaka bersama untuk menciptakan lingkup ekonomis.
Berbagi Aktivitas
Pada umumnya berbagi aktivitas terjadi pada perusahaan-perusahaan yang
menerapkan related-constrained. Aktivitas utama, seperti logistik ke dalam, operasi
dan logistik keluar mungkin memiliki berbagai aktivitas yang dibagi. Melalui
pembagian aktivitas yang efektif dan efisien, perusahaan mungkin mampu
menciptakan kompetensi inti yang menghasilkan keunggulan bersaing. Walaupun
berbagi aktivitas dapat mengurangi biaya melalui lingkup ekonomis, pengurangan
tersebut harus melebihi seluruh biaya yang ditimbulkan proses berbagi tersebut.
Transfer KompetensiInti
Dari waktu ke waktu, suatu perusahaan yang bersaing secara strategis
mengembangkan sumberdaya yang tidakberwujud, seperti tehnik produksi, yang
menjadi dasar kemampuan yang bernilai saing dan kompetensi inti. Keahlian
pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti yang dapat dikembangkan
secara demikian. Karena biaya pengembangan kompetensi tersebut sudah terjadi, dan
karena kompetensi yang didasarkan pada sumber daya tak berwujud tidak nampak
dan sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh pesaing, maka transfer kompetensi jenis ini
dari unit bisnis asalnya ke unit lain dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya
saing strategis perusahaan secara keseluruhan.
KekuatanPasar
Diversifikasi yang berhubungan juga dapat digunakan untuk memperoleh kekuatan
pasar. Kekuatan pasar terjadi saat suatu perusahaan mampu untuk menjual produknya
diatas tingkat bersaing saat ini atau menurunkan biaya aktivitas utamanya di bawah
tingkat bersaing, atau keduanya.Satu pendekatan untuk memperoleh kekuatan pasar
melalui diversifikasi adalahdenganpersaingan multipoint. Persaingan multipoint
terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing dalam bidang produk atau pasar
geografis yang sama. Pendekatan lain untuk menciptakan nilai dengan memperoleh
kekuatan pasar adalah strategi integrasi vertical. Integrasi vertikal terjadi saat suatu
perusahaan memproduksi inputnya sendiri atau memiliki sumber daya distribusi
outputnya sendiri. Perusahaan yang menerapkan integrasi vertical biasanya
dimotivasi untuk menguatkan posisinya dalam bisnis utama dengan memperoleh
kekuatan pasar. Ini dilakukan melalui penghematan biaya operasi, menghindari biaya
pemasaran, pengendalian yang lebih baik terhadap kualitas, dan proteksi atas
teknologi.

Diversifikasi Tidak Berhubungan
Strategi diversifikasi yang tidak berhubungan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis
ekonomi finansial. Keuangan ekonomis adalah penghematan biaya yang direalisasikan
melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan yang didasarkan pada investasi di dalam
dan di luar perusahaan. Jenis pertama keuangan ekonomi mencakup alokasi modal internal
yang efisien. Jenis ini juga berusaha mengurangi risiko antar unit bisnis perusahaan.
Pendekatan kedua keuangan yang ekonomis berubungan dengan pembelian perusahaan
lainnya dan strukturisasi ulanga setnya. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan untuk
membeli dan menjual usaha di pasar eksternal dengan maksud meningkatkan nilai totalnya.
Alokasi pasar modal internal yang berharga
Alokasi modal seringkali didistribusikan secara efisien dalam ekonomi pasar oleh
pasar modal. Distribusi modal yang efisien didorong karena investor membeli saham
kepemilikan modal perusahaan yang memiliki nilai arus kas yang tinggi di masa
depan. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi berskala besar, kantor pusat
mendistribusikan modal kepada divisi-divisi untuk menciptakan nilai bagi
perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan semacam ini memungkinkan keuntungan
potensial dari alokasi modal internal, relative terhadap pasar modal eksternal.
Perusahaan dengan pasar modal internal dapat memiliki paling sedikit dua
keunggulan informasi, antara lain: Informasi yang disajikan kepada pasar modal
melalui laporan tahunan dan sumber laainnya mungkin tidak mencakup informasi
negative, tetapi hanya hasil dan prospek positif.
Walaupun suatu perusahaan harus menyaring informasi, informasi ini kemudian akan
tersedia bagi pesaing potensial secara bersamaan. Dengan pengetahuan yang didapat
melalui pengamatan informasi ini, pesaing mungkin berusaha meniru keunggulan
bersaing perusaahaan. Tanpa harus mengungkapkan informasi internal, suatu
perusahaan dapat melindungi keunggulan bersaingnya melalui pasar modal internal.
Strukturisasi
Alternative lain yang mirip dengan pendekatan pasar modal intern, adalah berfokus
semata-mata pada pembelian dan penjualan harta perusahaan lain di pasar eksernal.
Pendekatan restrukturisasi biasanya meliputi pembelian perusahaan, menjual harta
perusahaan itu seperti kantorpusat, dan memberhentikan para pegawainya. Menjual
divisi yang kurang baik kinerjanya dan menerapkan pengawasan keuangan yang ketat
pada divisi lainnya merupakan cara restrukturisasi lain yang sering digunakan.

Value neutral diversification : incentives and resource
Tujuan perusahaan ialah mencari ketika menggunakan diversifikasi terkait dan strategi
diversifikasi tidak terkait bahwa semua memiliki potensi untuk membantu perusahaan
menciptakan nilai dengan menggunakan strategi tingkat korporasi.


Intencives to diversity
Insentif untuk diversifikasi datang dari kedua lingkungan yakni lingkungan eksternal
dan lingkungan internal perusahaan. Insentif eksternal meliputi peraturan antitrustdan
peraturan perpajakan. Insentif internal yang meliputi kinerja rendah, arus kas masa
depan yang tidak pasti dan mengejar sinergi dan pengurangan risiko bagi perusahaan.
Antitrust regulation and tax laws
Undang-undang antitrustyang melarang merger yang menciptakan kekuatan pasar
meningkat yang ketat diberlakukan selama periode itu. Sebagai akibatnya, banyak
dari merger selama tahun 1960 dan 1970 adalah konglomerat dalam karakter, yang
melibatkan perusahaan mengejar lini bisnis yang berbeda.
a. Low performance
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pengembalian yang rendah
berhubungan dengan tingkat yang lebih besar dari diversifikasi. Jika kinerja
yang tinggi menghilangkan kebutuhan untuk diversifikasi yang lebih besar,
maka kinerja rendah dapat memberikan insentif bagi diversifikasi. Meskipun
kinerja rendah dapat menjadi insentif untuk diversifikasi, perusahaan yang
lebih luas beragam dibandingkan dengan pesaing mereka mungkin memiliki
performansi keseluruhan yang lebih rendah
b. Uncertain future cash flows
Sebagai lini produk perusahaan jatuh tempo atau terancam, diversifikasi
mungkin menjadi strategi defensif yang penting. Perusahaan kecil dan
perusahaan di industri dewasa atau jatuh tempo kadang-kadang merasa perlu
untuk melakukan diversifikasi untuk kelangsungan hidup jangka panjang.
Diversifikasi kepasar produklain atau ke bisnis lainnya dapat mengurangi
ketidakpastian tentang perusahaan arus kas masa depan.
c. Synergy and firm risk reduction
Perusahaan diversifikasi yang mengejar skup ekonomi sering memiliki
investasiyang terlalu fleksibel untuk mewujudkan sinergi antar unit bisnis.
Sebagai kemungkinan sejumlah masalah mungkin timbul. Sinergi terjadi
ketika nilai yang diciptakan oleh unit bisnis bekerja secara bersamaan
melebihi nilai unit-unit yang sama buat bekerja secara independen.


Resources and diversification
Seperti yang sudah dibahas, perusahaan mungkin memiliki beberapa nilai insentif
netral serta nilai menciptakan insentif untuk difersify. Namun, bahkan ketika insentif
untuk divesifyada, perusahaan harus memiliki jenis dant ingkat sumber daya dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk berhasil menggunakan strategi diversication
tingkat perusahaan. Meskipun kedua sumber berwujud dan tidak berwujud
memfasilitasi diversication, mereka berbeda dalam kemampuan mereka untuk
menciptakan nilai. Memang, sejauh mana sumber daya yang berharga,langka, sulit
untuk meniru dan pengaruh barang yang tidak dapat diganti adalah kemampuan
perusahaan untuk menciptakan nilai melalui diversifikasi

Value reducing diversification : managerial motives to diversity
Motif manajerial untuk diversifikasi bisa terjadi secara independen terhadap nilai alasan
netral dan nilai menciptakan alasan. Keinginan untuk meningkatkan kompensasi dan
mengurangi risiko manajerial adalah dua motif bagi para eksekutif tingkat atas untuk
mendiversifikasi perusahaan mereka di luar penciptaan nilai dan nilai tingkat netral. Kata
yang sedikit berbeda, eksekutif tingkat atas dapat mendiversifikasi perusahaan dalam rangka
diversifikasi risiko pekerjaan mereka sendiri, asalkan profitabilitas tidak menderita
berlebihan.















CHAPTER 7
STRATEGIC ACQUISITION AND
RESTRUCTURING

Perbedaan Merger, Akuisisi dan Takeover (Pengambilalihan)
Merger adalah transaksi di mana dua perusahaan sepakat mengintegrasikan operasi
dalam basis kemitraan secara relatif karena memiliki sumber daya dan kapabilitas
yang secara bersama-sama bisa menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.
Akuisisi adalah transaksi di mana sebuah perusahaan membeli pengendalian atau
100% kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya.
Takeover adalah akuisisi di mana perusahaan tidak mengharapkan adanya penawaran
akuisisi dari perusahaan yang mengakuisisi.
Hanya sebagian kecil transaksi tersebut berupa merger, sebagian besar adalah akuisisi.
Oleh karena itu, fokus utama bab ini adlah mengenal akuisisi.

Alasan Akusisi
Kekuatan Pasar
Alasan utama akuisisi adalah mencapai kekuatan pasar yang lebih besar. Kekuatan
pasar biasanya dihasilkan dari ukuran perusahaan dan sumber daya serta kapabilitas
perusahaan untuk bersaing di pasar melalui pangsa pasarnya. Oleh karena itu,
kebanyakan akuisisi yang dirancang untuk mencapai kekuatan pasar memerlukan
pembelian perusahaan pesaing atau perusahaan lain dalam industri terkait . Dengan
demikian, perusahaan yang mengakuisisi dapat memanfaatkan keunggulan utamanya
dan meraih kompetensi bersaing dalam pasar utamanya. Akuisisi terhadap perusahaan
bersaing/industri sejenis disebut Akuisisi Horizontal. Akuisisi terhadap
supplier/distributor barang/jasa disebut Akuisisi Vertical. Sedangkan, akuisisi
terhadap perusahaan dalam industri terkait disebut Akuisisi Terkait.
Mengurangi Hambatan Masuk
Hambatan masuk menggambarkan berbagai faktor yang akan membuat perusahaan
baru kesulitan dan membutuhkan biaya yang besar bila memasuki pasar tersebut.
Suatu perusahaan akan lebih mudah memasuki pasar dengan mengakuisisi perusahaan
yang telah beroperasi di pasar tersebut.
Biaya Pengembangan Produk Baru dan Kecepatan Memasuki Pasar
Seringkali usaha pengembangan produk baru secara internal cukup mahal dan
membutuhkan waktu yang lama untuk memajukan produk dan menghasilkan
pengembalian yang menguntungkan. Dengan mengakuisisi perusahaan yang mapan,
mengurangi risiko yang ada karena terdapat data historis mengenai kinerja perusahaan
yang bisa digunakan untuk evaluasi.Selain itu, Akuisisi menawarkan akses cepat ke
dalam pasar dengan basis volume penjualan dan pelanggan nyata.
Risiko yang lebih rendah dibandingkan dengan pengembangan produk baru
Hasil akuisisi dapat diperkirakan lebih mudah dan akurat dari pada hasil dari proses
pengembangan produk. Manajer mungkin melihat akuisisi sebagai penurun risiko
yang terkait dengan usaha dan investasi R&D. Akuisisi mungkin dapat mencegah atau
menekan inovasi.
Peningkatan diversivikasi
Akuisisi untuk diversivikasi suatu perusahaan adalah cara tercepat dan termudah
untuk mengubah bisnis. Diversivikasi dan strategi diversivikasi dapat
diimplementasikan dengan akuisisi. Perusahaan akuisisi yang berkaitan adalah
perusahaan yang memperoleh probabilitas semakin besar akuisisi akan berhasil
Membentuk kembali lingkup kompetitif perusahaan
Akuisisi dapat:
a. Mengurangi efek negatif persaingan terhadap kinerja keuangan perusahaan
b. Mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu atau lebih produk atau
pasar
c. Mengurangi ketergantungan perusahaan pada pasar tertentu
Belajar dan mengembangkan kemampuan baru
Perusahaan dapat memperoleh kemampuan yang tidak dimiliki saat ini
a. Kemampuan teknologi khusus
b. Basis pengetahuan yang luas




Masalah dalam mencapai keberhasilan akuisisi
Kesulitan integrasi
Tantangan integerasi:
a. Perpaduan dua budaya perusahaan yang berbeda
b. Menghubungkan sistem keuangan dan kontrol yang berbeda
c. Membangun hubungan kerja yang efektif (terutama ketika manajemen
berbeda)
d. Menyelesaikan masalah status perusahaan yang baru diakuisisi
Evaluasi target yang tidak memadai
a. Evaluasi perusahaan target akuisisi
b. Evaluasi memerlukan pemeriksaan:
c. biaya transaksi
d. perbedaan budaya antar perusahaan
e. pajak transaksi
Utang yang besar
a. utang yang besar (misalnya junk bonds) dapat:
b. meningkatkan kemungkinan kebangrutan
c. menyebabkan penurunan peringkat kredit perusahaan
d. menghalangi investasi jangka panjang seperti: penelitian dan pengembangan,
pelatihan sdm, pemasaran
Ketidakmampuan bersinergi
a. Sinergi
Saat aktiva bernilai lebih bila digunakan dalam hubungannya dengan satu
sama lain dari pada saat mereka gunakan terpisah
Perusahaan mengalami biaya transaksi ketika mereka menggunakan
strategi akuisisi untuk menciptakan sinergi
perusahaan cenderung meremehkan biaya tidak langsung ketika
mengevaluasi potensi akuisisi
b. Sinergi pribadi
Ketika kombinasi dan integrasi aset menyebabkan perusahaan menghasilkan
kemampuan dan kompetensi inti.
keuntungan: sulit bagi pesaing untuk meniru
kelemahan: sulit untuk membuat
Terlalu banyak diversifikasi
Menyebabkan manajer untuk mengandalkan terlalu banyak biaya
Manager Terlalu Berfokus pada Akuisisi
Kegiatan dengan mana manajer menjadi terlibat meliputi (1) mencari calon akuisisi
yang layak (2) menyelesaikan proses due-diligence yang efektif (3) mempersiapkan
untuk negosiasi, dan (4) managinng proses integrasi setelah menyelesaikan akuisisi.
Manajer tingkat atas tidak secara pribadi mengumpulkan semua data dan informasi
yang diperlukan untuk melakukan akuisisi. Kedua teori dan penelitian menunjukkan
bahwa manajer dapat menjadi terlalu terlibat dalam proses melakukan akuisisi. Ketika
kegagalan tidak terjadi, para pemimpin mungkin tergoda untuk menyalahkan
kegagalan pada orang lain dan pada keadaan un diramalkan daripada berlebihan
dalam volvement dalam proses akuisisi.
Terlalu Besar
Kebanyakan akuisisi menciptakan perusahaan yang lebih besar, yang akan membantu
meningkatkan skala ekonomisnya, ekonomi ini cam kemudian menyebabkan operasi
yang lebih efisien. Perusahaan Manay mencari peningkatan ukuran karena ekonomi
potensi skala dan kekuatan pasar ditingkatkan. Pada somelevel, biaya tambahan yang
dibutuhkan untuk mengelola perusahaan yang lebih besar akan melebihi manfaat dari
skala ekonomi dan kekuatan pasar tambahan. Kompleksitas yang dihasilkan oleh
ukuran yang lebih besar sering menyebabkan manajer untuk menerapkan kontrol lebih
birokratis untuk mengelola operasi perusahaan gabungan itu. Kontrol Birokrasi yang
diformalkan aturan dan kebijakan yang dirancang untuk memastikan konsistensi dari
keputusan dan tindakan di unit yang berbeda dari suatu perusahaan pengawasan dan
perilaku.

Akuisisi yang Efektif
Ada beberapa sifat khusus akuisisi yang mungkin memeberikan hasil positif dan
perlu mendapat perhatian dari manajemen puncak yang sedang mempertimbangkan strategi
akuisisi. Beberapa penelitan menunjukkan bahwa pengakusisian yang berhasil selalu
melakukan seleksi yang hati-hati terhadap calon perusahaan sasaran dan juga sangat
mempertimbangkan negosiasi berikutnya. Dalam banyak kasus , akuisisi yang berhasil
memerlukan perusahaan sasaran yang memiliki aset atau sumber daya komplementer bagi
perusahaan yang mengakuisisi. Perusahaan yang mengakuisisi harus mempertahankan
usahanya pada bisnis utama dan memperkuatnya dengan aset dan sumber daya komplementer
dari perusahaan yang diakuisisi. Karakterisitik lain perusahaan yang berhasil dalam akuisisi
adalah mereka yang menekankan inovasi dan meneruskan investasi dalam penelitian dan
pengembangan sebagai bagian dari strategi keseluruhan. Dua karakteristik perusahaan
lainnya yang mampu menerapkan akuisisi secara berhasil adalah fleksibilitas dan
keterampilan adaptasi. Keterampilan adaptasi memungkinan dua perusahaan mampu
mengintegrasikan aset dua perusahaan secara lebih cepat, lebih efisien, dan lebih efektif.

Restrukturisasi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur
keuangan. Pemicu utama restrukturisasi adalah kinerja yang buruk, sekaligus koreksi
terhadap overdiversifikasi. Berikut adalah beberapa pengertian restrukturisasi yang umum
Downsizing
Downsizing adalah pengurangan jumlah karyawan, kadang jumlah unit operasi,
namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portfolio perusahaan.
Namun pada kenyataaannya downsizing menimbulkan berbagai permasalahan karena
downsizing sering menimbulkan probematis karena perusahaan tidak memiliki
kendali total terhadap karyawan yang tinggal dan yang mencari posisi baru di
perusahaan
Downscoping
Downscoping adalah pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak
berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Downscoping bisa disebut sebagai
pemfokusan ulang secara strategis bisnis utama perusahaan yang sering diikuti
pengurangan jumlah tenaga kerja. Namun downscoping tidak mengeluarkan
karyawan karyawan di bagian kunci utama bisnisnya sehingga tidak kehilangan
kompetensi intinya. Setelah ukuran perusahaan mengecil maka manajemen puncak
akan lebih efektif dalam mengelola perusahaan dan bisa memahami bisnis utama
tersebut dengan baik.
Laverage Buyouts
Laverage buyouts (LBO) adalah restrukturisasi dimana manajer perusahaan dan/atau
pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis, biasanya dibiayai dengan hutang dan
membuatnya menjadi perusahaan pribadi. Meskipun diakui sebagai inovasi yang
signifikan dalam restrukturisasi perusahaan, LBO juga mengandung beberapa
kelemahan. Contohnya, hutang yang besar menambah resiko keuangan perusahaan.
LBO sangat tepat untuk perusahaan dewasa yang tidak efisien dan tidak
membutuhkan investasi yang besar dalam penelitian & pengembangan karena hal
tersebut tidak begitu penting bagi industri produk dewasa dalam mempertahankan
daya saing strategis.
Hasil restrukturisasi
Tindakan restrukturisasi yang paling berhasil adalah tindakan restrukturisasi yang
memudahkan manajemen puncak meraih kembali kendali strategis operasi
perusahaan. Oleh karena itu downscoping merupakan tindakan restrukturisasi yang
paling berhasil karena downscoping memfokuskan kembali perusahaan pada bisnis
intinya. Eksekutif dapat mengendalikan tindakan strategis bisnis karena jumlah
mereka lebih sedikit, lebih kompak, dan terlibat dalam operasi perusahaan yang
manajemen puncaknya lebih berpengetahuan.