Anda di halaman 1dari 10

Apa yang anda ukur adalah apa yang anda dapatkan .

Eksekutif senior memahami bahwa


sistem pengukuran organisasi mereka sangat mempengaruhi perilaku manajer dan karyawan.
Para eksekutif juga memahami bahwa ukuran akuntansi keuangan tradisional seperti laba atas
investasi (ROI) dan laba per saham (EPS) dapat memberikan sinyal menyesatkan untuk
perbaikan terus-menerus dan inovasi aktivitas-aktivitas tuntutan lingkungan kompetitif saat
ini. Ukuran kinerja keuangan tradisional bekerja dengan baik bagi era industri , tetapi mereka
keluar dari langkah dengan keterampilan dan kompetensi perusahaan yang sedang berusaha
untuk menguasai hari ini.
Seperti para manajer dan peneliti akademis telah mencoba untuk memperbaiki kekurangan
dari sistem pengukuran kinerja saat ini, beberapa telah berfokus pada pembuatan ukuran
keuangan yang lebih relevan. Yang lainnya mengatakan, '' Lupakan ukuran keuangan;
tingkatkan ukuran operasional seperti waktu siklus dan tingkat kecacatan; Hasil keuangan
akan mengikuti. ''Namun, para manajer tidak harus memilih antara ukuran keuangan dan
operasional. Dalam mengamati dan bekerja sama dengan banyak perusahaan, kami telah
menemukan bahwa para eksekutif senior tidak bergantung pada satu set ukuran dengan
mengesampingkan yang lain. Mereka menyadari bahwa tidak ada ukuran tunggal dapat
memberikan target kinerja yang jelas atau memusatkan perhatian pada area-area kritis dari
bisnis. Para manajer ingin presentasi seimbang dari kedua ukuran finansial dan operasional .
Selama proyek penelitian selama setahun dengan 12 perusahaan terkemuka dari pengukuran
kinerjanya, kami merancang sebuah '' Balanced Scorecard '' - satu set ukuran yang
memberikan para manajer puncak sebuah pandangan bisnis yang cepat namun komprehensif.
Balanced Scorecard mencakup ukuran keuangan yang menerangkankan hasil dari tindakan
yang telah diambil. Dan itu melengkapi ukuran keuangan dengan ukuran operasional yang
terdiri dari kepuasan pelanggan, proses internal , dan aktivitas inovasi dan perbaikan
organisasi Ukuran operasional yang merupakan pendorong dari kinerja keuangan masa
depan .
Pikirkan balanced scorecard sebagai tombol-tombol otomatis dan indikator di kokpit pesawat.
Untuk tugas navigasi yang kompleks dan menerbangkan pesawat, pilot memerlukan
informasi rinci tentang berbagai aspek penerbangan. Mereka membutuhkan informasi
mengenai bahan bakar, kecepatan udara, ketinggian, bantalan, tujuan, dan indikator lain yang
merangkum lingkungan sekitar saat ini dan diprediksi. Ketergantungan pada satu instrumen
dapat berakibat fatal. Demikian pula, kompleksitas pengelolaan organisasi saat ini menuntut
para manajer dapat melihat kinerja di beberapa area sekaligus .
The balanced scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif
penting. (Lihat gambar '' Balanced Scorecard Menghubungkan Pengukuran Kinerja '') ini
menjawaban atas empat pertanyaan dasar :
Bagaimana pelanggan melihat kita ? (perspektif pelanggan)
Apa yang harus kita lampaui ? (perspektif bisnis internal)
Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (inovasi dan perspektif
pembelajaran)
Bagaimana kita memandang kepada para pemegang saham? (perspektif keuangan)
Ketika memberikan informasi kepada para manajer senior dari empat perspektif yang
berbeda, balanced scorecard meminimalkan informasi yang berlebihan dengan membatasi
jumlah ukuran-ukuran yang digunakan. Perusahaan jarang menderita karena hanya beberapa
ukuran. Secara lebih umum, mereka terus menambahkan ukuran-ukuran baru setiap kali
seorang karyawan atau konsultan membuat saran berharga. Seorang manajer menggambarkan
perkembangan langkah-langkah baru di perusahaan itu sebagai yang '' membunuh Program
pohon yang lain . '' The seimbang pasukan scorecard manajer untuk fokus pada beberapa
langkah-langkah yang paling kritis .


Beberapa perusahaan telah mengadopsi balanced scorecard . Pengalaman awal mereka
menggunakan scorecard telah menunjukkan bahwa memenuhi beberapa kebutuhan
manajerial . Pertama , scorecard menyatukan , dalam laporan manajemen tunggal , banyak
elemen yang tampaknya berbeda dari agenda kompetitif perusahaan : menjadi berorientasi
pelanggan, memperpendek waktu respon , meningkatkan kualitas , menekankan kerja sama
tim , mengurangi waktu peluncuran produk baru , dan mengelola untuk panjang istilah .
Kedua , para penjaga scorecard terhadap suboptimisasi . Dengan memaksa manajer senior
untuk mempertimbangkan semua langkah-langkah operasional yang penting bersama-sama,
balanced scorecard memungkinkan mereka melihat apakah perbaikan dalam satu bidang
mungkin telah dicapai dengan mengorbankan yang lain . Bahkan tujuan terbaik dapat dicapai
buruk . Perusahaan dapat mengurangi waktu ke pasar , misalnya , dalam dua cara yang sangat
berbeda : dengan meningkatkan pengelolaan pengenalan produk baru atau dengan merilis
hanya produk yang secara bertahap berbeda dari produk yang sudah ada . Pengeluaran setup
dapat dipotong baik dengan mengurangi waktu setup atau dengan meningkatkan ukuran batch
. Demikian pula , hasil produksi dan pertama -pass hasil bisa naik, tapi kenaikan mungkin
karena pergeseran dalam bauran produk untuk lebih standar , produk yang mudah tetapi
produk - margin yang lebih rendah .
Kami akan menggambarkan bagaimana perusahaan dapat membuat balanced scorecard
sendiri dengan pengalaman satu perusahaan semikonduktor - mari sebut saja Sirkuit
Elektronik Didirikan . ECI melihat scorecard sebagai cara untuk memperjelas ,
menyederhanakan , dan kemudian mengoperasionalkan visi di bagian atas organisasi . ECI
scorecard dirancang untuk memfokuskan perhatian eksekutif puncak pada daftar pendek
indikator penting dari kinerja saat ini dan masa depan .
Perspektif Pelanggan : Bagaimana Pelanggan Lihat Us ?
Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada pelanggan . ''
Untuk menjadi nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan '' adalah pernyataan
misi yang khas . Bagaimana sebuah perusahaan berkinerja dari perspektif pelanggan ' telah
menjadi , oleh karena itu, prioritas bagi manajemen puncak . The balanced scorecard
menuntut bahwa manajer menerjemahkan pernyataan misi umum mereka pada layanan
pelanggan ke langkah-langkah khusus yang mencerminkan faktor-faktor yang benar-benar
penting bagi pelanggan .
Kekhawatiran pelanggan cenderung jatuh ke dalam empat kategori : waktu, kualitas , kinerja
dan layanan , dan biaya . Lead time mengukur waktu yang dibutuhkan bagi perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk produk yang sudah ada , lead time dapat diukur dari
saat perusahaan menerima pesanan untuk waktu yang benar-benar memberikan produk atau
jasa kepada pelanggan . Untuk produk baru , lead time merupakan waktu ke pasar , atau
berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk baru dari tahap definisi produk
ke awal pengiriman . Kualitas mengukur tingkat cacat produk yang masuk seperti yang
dirasakan dan diukur oleh pelanggan . Kualitas juga bisa mengukur pada waktu pengiriman -
akurasi prakiraan pengiriman organisasi . Kombinasi kinerja dan layanan mengukur
bagaimana produk atau jasa perusahaan memberikan kontribusi untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan .
Untuk menempatkan balanced scorecard untuk bekerja , perusahaan harus mengartikulasikan
tujuan untuk waktu , kualitas , dan kinerja dan layanan dan kemudian menerjemahkan tujuan
tersebut ke dalam langkah-langkah khusus . Manajer senior di ECI , misalnya , menentukan
tujuan umum untuk kinerja pelanggan : Dapatkan produk standar ke pasar lebih cepat ,
meningkatkan pelanggan waktu ke pasar , menjadi pelanggan pemasok pilihan melalui
kemitraan dengan mereka , dan mengembangkan produk-produk inovatif yang disesuaikan
dengan kebutuhan pelanggan . Manajer diterjemahkan tujuan-tujuan umum menjadi empat
tujuan spesifik dan mengidentifikasi langkah yang tepat untuk masing-masing . ( Lihat
pameran '' ECI Seimbang Scorecard Bisnis . '' )
Untuk melacak tujuan spesifik menyediakan aliran berkelanjutan solusi yang menarik , ECI
mengukur persentase penjualan dari produk baru dan persentase penjualan dari produk
proprietary . Informasi yang tersedia secara internal , tetapi langkah-langkah tertentu lainnya
memaksa perusahaan untuk mendapatkan data dari luar . Untuk menilai apakah perusahaan
itu mencapai tujuannya untuk memberikan handal , pasokan responsif , ECI berpaling kepada
pelanggan . Ketika menemukan bahwa setiap pelanggan didefinisikan '' handal , responsif
pasokan '' berbeda , ECI membuat database dari faktor-faktor seperti yang didefinisikan oleh
masing-masing pelanggan utama . Pergeseran langkah-langkah eksternal kinerja dengan
pelanggan menyebabkan ECI untuk mendefinisikan '' '' tepat waktu sehingga cocok harapan
pelanggan . Beberapa pelanggan didefinisikan " tepat waktu " sebagai setiap pengiriman yang
tiba dalam waktu lima hari dari pengiriman dijadwalkan ; orang lain menggunakan jendela
sembilan hari . ECI sendiri telah menggunakan jendela tujuh hari , yang berarti bahwa itu
tidak memuaskan beberapa pelanggan dan ambisius untuk orang lain . ECI juga meminta
sepuluh pelanggan untuk peringkat perusahaan sebagai pemasok keseluruhan .
Langkah-langkah lain untuk Perspektif Nasabah
Tergantung pada pelanggan evaluasi untuk menentukan beberapa ukuran kinerja perusahaan
memaksa perusahaan itu untuk melihat kinerjanya melalui pelanggan ' mata . Beberapa
perusahaan menyewa pihak ketiga untuk melakukan survei pelanggan anonim , sehingga
rapor berorientasi pelanggan . Survei kualitas JD Power , misalnya , telah menjadi standar
kinerja untuk industri otomotif , sedangkan US Department of pengukuran Perhubungan
kedatangan tepat waktu dan kehilangan bagasi memberikan standar eksternal untuk
penerbangan . Prosedur benchmarking belum perusahaan teknik lain digunakan untuk
membandingkan kinerja mereka terhadap praktek-praktek terbaik pesaing . Banyak
perusahaan telah memperkenalkan '' terbaik berkembang biak '' program perbandingan :
Perusahaan terlihat satu industri untuk menemukan , katakanlah , sistem distribusi terbaik ,
untuk industri lain untuk proses penggajian biaya terendah , dan kemudian membentuk
gabungan dari praktek-praktek terbaik untuk menetapkan tujuan untuk kinerja sendiri .
Selain langkah-langkah waktu , kualitas , dan kinerja dan pelayanan , perusahaan harus tetap
peka terhadap biaya produk mereka . Tapi pelanggan melihat harga sebagai hanya salah satu
komponen dari biaya yang mereka dikenakan ketika berhadapan dengan pemasok mereka .
Biaya pemasok -driven lain berkisar dari pemesanan , penjadwalan pengiriman, dan
membayar untuk bahan ; untuk menerima , memeriksa , penanganan , dan menyimpan bahan-
bahan ; dengan scrapping , pengerjaan ulang , dan usang disebabkan oleh bahan baku ; dan
jadwal gangguan ( memperlancar dan nilai output yang hilang ) dari pengiriman salah.
Pemasok sangat baik mungkin mengenakan harga satuan yang lebih tinggi untuk produk dari
vendor lain tapi tetap menjadi pemasok biaya yang lebih rendah karena dapat memberikan
produk bebas cacat persis jumlah yang tepat pada waktu yang tepat langsung ke proses
produksi dan dapat meminimalkan , melalui elektronik pertukaran data , kerepotan
administrasi pemesanan , faktur , dan membayar untuk bahan .
Perspektif Bisnis internal: Apa yang Harus Kita Excel At ?
Pengukuran berbasis pelanggan adalah penting, tetapi mereka harus diterjemahkan ke dalam
langkah-langkah apa yang perusahaan harus lakukan secara internal untuk memenuhi harapan
pelanggan. Setelah semua , kinerja pelanggan yang sangat baik berasal dari proses ,
keputusan , dan tindakan yang terjadi di seluruh organisasi . Manajer perlu fokus pada
operasi-operasi internal yang penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan . Bagian kedua dari balanced scorecard memberikan manajer bahwa
perspektif internal .
Langkah-langkah internal untuk balanced scorecard harus berasal dari proses bisnis yang
memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan - faktor yang mempengaruhi siklus
waktu , kualitas , keterampilan karyawan , dan produktivitas , misalnya. Perusahaan juga
harus berusaha untuk mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti perusahaan mereka ,
teknologi kritis yang diperlukan untuk memastikan kepemimpinan pasar lanjutan .
Perusahaan harus memutuskan apa proses dan kompetensi mereka harus unggul dalam dan
menentukan langkah-langkah untuk masing-masing .
Langkah-langkah lain untuk Perspektif Bisnis Internal
Manajer di ECI menetapkan bahwa kemampuan teknologi submikron sangat penting untuk
posisi pasarnya . Mereka juga memutuskan bahwa mereka harus fokus pada keunggulan
manufaktur , produktivitas desain , dan pengenalan produk baru . Perusahaan
mengembangkan langkah-langkah operasional untuk masing-masing empat gol bisnis internal
.

Untuk mencapai tujuan pada waktu siklus , kualitas , produktivitas , dan biaya , manajer
harus menyusun langkah-langkah yang dipengaruhi oleh tindakan karyawan . Karena banyak
aksi terjadi di departemen dan tingkat workstation , manajer perlu untuk menguraikan waktu
keseluruhan siklus , kualitas , produk , dan langkah-langkah biaya ke tingkat lokal . Dengan
begitu , langkah-langkah menghubungkan penilaian manajemen puncak tentang proses
internal kunci dan kompetensi untuk tindakan yang diambil oleh individu yang
mempengaruhi tujuan perusahaan secara keseluruhan . Linkage ini memastikan bahwa
karyawan di tingkat bawah dalam organisasi memiliki target yang jelas untuk tindakan ,
keputusan , dan kegiatan perbaikan yang akan memberikan kontribusi untuk misi perusahaan
secara keseluruhan .

Sistem informasi memainkan peran yang sangat berharga dalam membantu manajer
memisahkan langkah-langkah ringkasan . Ketika sebuah sinyal tak terduga muncul pada
balanced scorecard , eksekutif dapat permintaan sistem informasi mereka untuk menemukan
sumber masalah . Jika ukuran agregat untuk pengiriman tepat waktu miskin , misalnya ,
eksekutif dengan sistem informasi yang baik dapat dengan cepat melihat di balik ukuran
agregat sampai mereka dapat mengidentifikasi pengiriman terlambat , hari demi hari , dengan
tanaman tertentu untuk pelanggan individu.
Jika sistem informasi tidak responsif , bagaimanapun , dapat tumit Achilles ' pengukuran
kinerja . Manajer di ECI saat ini dibatasi oleh tidak adanya sistem informasi operasional
tersebut. Kekhawatiran mereka terbesar adalah bahwa informasi scorecard tidak tepat waktu ;
laporan umumnya seminggu balik rapat manajemen rutin perusahaan , dan langkah-langkah
belum dikaitkan dengan langkah-langkah bagi para manajer dan karyawan di tingkat bawah
organisasi . Perusahaan ini dalam proses pengembangan sistem informasi lebih responsif
untuk menghilangkan kendala ini .
Inovasi dan Pembelajaran Perspektif : Bisakah Kita Terus Meningkatkan dan menciptakan
nilai ?
Langkah-langkah proses bisnis internal dan pelanggan berbasis pada balanced scorecard
mengidentifikasi parameter bahwa perusahaan dianggap paling penting untuk keberhasilan
kompetitif . Tapi target untuk sukses terus berubah . Persaingan global yang ketat
mengharuskan perusahaan melakukan perbaikan terus-menerus untuk produk yang sudah ada
dan proses dan memiliki kemampuan untuk memperkenalkan produk-produk yang sama
sekali baru dengan kemampuan diperluas .
Kemampuan perusahaan untuk berinovasi , meningkatkan , dan belajar hubungan langsung
ke nilai perusahaan . Artinya, hanya melalui kemampuan untuk meluncurkan produk baru ,
menciptakan nilai lebih bagi pelanggan , dan meningkatkan efisiensi operasi terus-menerus
bisa sebuah perusahaan menembus pasar baru dan meningkatkan pendapatan dan margin -
singkatnya , tumbuh dan dengan demikian meningkatkan nilai pemegang saham .

Inovasi tindakan ECI fokus pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan
memperkenalkan produk-produk standar dengan cepat , produk yang mengharapkan
perusahaan akan membentuk sebagian besar penjualan masa depan . Its mengukur
peningkatan manufaktur berfokus pada produk-produk baru ; tujuannya adalah untuk
mencapai stabilitas dalam pembuatan produk-produk baru, bukan untuk meningkatkan
produksi dari produk yang sudah ada . Seperti banyak perusahaan lain , ECI menggunakan
persentase penjualan dari produk baru sebagai salah satu langkah-langkah inovasi dan
perbaikannya . Jika penjualan dari produk baru yang cenderung menurun , manajer dapat
menyelidiki apakah masalah telah muncul dalam desain produk baru atau pengenalan produk
baru .
Selain langkah-langkah pada produk dan inovasi proses , beberapa perusahaan overlay tujuan
perbaikan yang spesifik untuk proses yang ada . Sebagai contoh, Analog Devices , produsen
Massachusetts berbasis semikonduktor khusus , mengharapkan manajer untuk meningkatkan
pelanggan dan kinerja proses bisnis internal terus menerus . Perusahaan memperkirakan
tingkat tertentu perbaikan untuk pengiriman tepat waktu , waktu siklus , tingkat kecacatan ,
dan hasil .
Perusahaan lain , seperti Milliken & Company , mengharuskan manajer melakukan perbaikan
dalam jangka waktu tertentu . Milliken tidak ingin nya '' '' asosiasi (kata Milliken untuk
karyawan ) untuk beristirahat pada kemenangan mereka setelah memenangkan Baldrige
Award. Chairman dan CEO Roger Milliken meminta setiap tanaman untuk melaksanakan
program '' 1004 '' perbaikan: Ukuran cacat proses , terjawab pengiriman , dan memo itu harus
dikurangi dengan faktor sepuluh selama empat tahun ke depan . Target ini menekankan peran
untuk perbaikan terus-menerus dalam kepuasan pelanggan dan proses bisnis internal .
Perspektif Keuangan: Bagaimana Kita Lihat ke Pemegang Saham ?
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi perusahaan , implementasi , dan
eksekusi berkontribusi terhadap peningkatan bottom - line. Tujuan keuangan Khas harus
dilakukan dengan profitabilitas , pertumbuhan, dan nilai pemegang saham . ECI menyatakan
tujuan keuangan yang sederhana : untuk bertahan hidup , untuk berhasil , dan untuk mencapai
kesejahteraan . Kelangsungan hidup diukur dengan arus kas , sukses dengan pertumbuhan
penjualan kuartalan dan pendapatan operasional dengan pembagian , dan kemakmuran
dengan peningkatan pangsa pasar dengan segmen dan return on equity .
Namun, mengingat lingkungan bisnis saat ini , sebaiknya manajer senior bahkan melihat
bisnis dari perspektif keuangan ? Haruskah mereka memperhatikan langkah-langkah
keuangan jangka pendek seperti penjualan kuartalan dan pendapatan operasional ? Banyak
yang mengkritik ukuran finansial karena ketidakmampuan mereka terdokumentasi dengan
baik , fokus melihat ke belakang mereka , dan ketidakmampuan mereka untuk mencerminkan
kontemporer tindakan penciptaan nilai . Analisis nilai pemegang saham ( SVA ) , yang
perkiraan dan harga mereka kembali ke perkiraan kasar dari nilai saat ini arus kas masa depan
, merupakan upaya untuk membuat analisis keuangan yang lebih berwawasan ke depan . Tapi
SVA masih didasarkan pada arus kas bukan pada kegiatan dan proses yang mendorong arus
kas .
Beberapa kritikus pergi lebih jauh dalam dakwaan mereka ukuran finansial . Mereka
berpendapat bahwa hal persaingan telah berubah dan bahwa langkah-langkah keuangan
tradisional tidak meningkatkan kepuasan pelanggan , kualitas , waktu siklus , dan motivasi
karyawan . Dalam pandangan mereka , kinerja keuangan adalah akibat dari tindakan
operasional , dan kesuksesan finansial harus menjadi konsekuensi logis dari melakukan
fundamental baik . Dengan kata lain, perusahaan harus berhenti navigasi dengan ukuran
finansial . Dengan melakukan perbaikan mendasar dalam operasi mereka , angka-angka
keuangan akan mengurus diri sendiri , argumen itu .
Penegasan bahwa langkah-langkah keuangan tidak diperlukan tidak benar untuk setidaknya
dua alasan . Sebuah sistem keuangan kontrol yang dirancang dengan baik benar-benar dapat
meningkatkan daripada menghambat keseluruhan program manajemen mutu organisasi . (
Lihat sidebar '' Bagaimana Satu Perusahaan Digunakan Laporan Keuangan Harian untuk
Meningkatkan Kualitas . '' ) Lebih penting, namun , dugaan keterkaitan antara peningkatan
kinerja operasi dan kesuksesan finansial sebenarnya cukup lemah dan tidak pasti . Mari kita
menunjukkan daripada berdebat titik ini .
Bagaimana Satu Perusahaan Digunakan Laporan Keuangan Harian untuk Meningkatkan
Kualitas
Selama periode tiga tahun antara 1987 dan 1990 , perusahaan elektronik NYSE membuat
peningkatan order- of-besarnya dalam kualitas kinerja pengiriman tepat waktu . Tingkat cacat
keluar turun dari 500 bagian per juta menjadi 50 , tepat waktu pengiriman meningkat dari 70
% menjadi 96 % , dan yield melonjak dari 26 % menjadi 51 % . Apakah ini perbaikan
terobosan dalam kualitas , produktivitas , dan layanan pelanggan memberikan manfaat besar
bagi perusahaan? Sayangnya tidak . Selama periode tiga tahun yang sama , hasil keuangan
perusahaan menunjukkan sedikit perbaikan , dan harga sahamnya anjlok ke sepertiga dari
nilai Jul 1987 nya . Peningkatan yang cukup besar dalam kemampuan manufaktur belum
diterjemahkan ke dalam peningkatan profitabilitas . Lambat rilis produk baru dan kegagalan
untuk memperluas pemasaran untuk pelanggan lebih menuntut baru dan mungkin mencegah
perusahaan dari menyadari manfaat dari prestasi manufaktur . Prestasi operasional yang nyata
, tetapi perusahaan telah gagal untuk memanfaatkan mereka .
Perbedaan antara kinerja operasional yang lebih baik dan ukuran finansial mengecewakan
menciptakan frustrasi bagi para eksekutif senior . Frustrasi ini sering dibuang di bernama
Wall Street analis yang diduga tidak bisa melihat kerlip triwulanan masa lalu dalam kinerja
keuangan dengan nilai-nilai jangka panjang yang mendasari para eksekutif ini dengan tulus
percaya bahwa mereka menciptakan dalam organisasi mereka . Tetapi kebenaran yang sulit
adalah bahwa jika peningkatan kinerja gagal dicerminkan dalam garis bawah , eksekutif
harus menguji kembali asumsi dasar strategi dan misi mereka . Tidak semua strategi jangka
panjang adalah strategi yang menguntungkan .
Ukuran kepuasan pelanggan , kinerja bisnis internal , dan inovasi dan perbaikan yang berasal
dari pandangan tertentu perusahaan dunia dan perspektif pada faktor-faktor kunci
keberhasilan . Tapi pandangan yang belum tentu benar . Bahkan set yang sangat baik ukuran
balanced scorecard tidak menjamin strategi menang . The balanced scorecard hanya dapat
menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik dan terukur . Kegagalan
untuk mengubah peningkatan kinerja operasional , seperti yang diukur dalam scorecard ,
dalam peningkatan kinerja keuangan harus mengirimkan eksekutif kembali ke papan gambar
mereka untuk memikirkan kembali strategi perusahaan atau rencana pelaksanaannya .
Sebagai salah satu contoh , langkah-langkah keuangan yang mengecewakan kadang-kadang
terjadi karena perusahaan tidak menindaklanjuti perbaikan operasional mereka dengan
putaran lain tindakan . Kualitas dan siklus waktu perbaikan dapat membuat kelebihan
kapasitas . Manajer harus siap baik menempatkan kelebihan kapasitas untuk bekerja atau
menyingkirkan itu . Kelebihan kapasitas harus baik digunakan dengan meningkatkan
pendapatan atau dihilangkan dengan mengurangi biaya jika perbaikan operasional harus
dibawa ke garis bawah .
Sebagai perusahaan meningkatkan kualitas dan waktu respon mereka , mereka
menghilangkan kebutuhan untuk membangun , memeriksa , dan ulang out-of - kesesuaian
produk atau untuk menjadwal ulang dan mempercepat perintah tertunda . Elim - inating
tugas-tugas ini berarti bahwa beberapa dari orang-orang yang melakukan mereka tidak lagi
diperlukan . Perusahaan dimengerti enggan untuk memecat karyawan , terutama karena
karyawan mungkin telah menjadi sumber ide-ide yang menghasilkan kualitas yang lebih
tinggi dan mengurangi waktu siklus . PHK adalah hadiah miskin untuk perbaikan di masa
lalu dan dapat merusak moral pekerja yang tersisa , membatasi perbaikan lebih lanjut . Tapi
perusahaan tidak akan menyadari semua manfaat keuangan perbaikan mereka sampai
karyawan dan fasilitas mereka bekerja untuk kapasitas atau perusahaan menghadapi rasa sakit
perampingan untuk menghilangkan biaya dari kelebihan kapasitas yang baru dibuat .
Jika eksekutif memahami sepenuhnya konsekuensi dari kualitas mereka dan program
peningkatan siklus waktu , mereka mungkin akan lebih agresif tentang menggunakan
kapasitas yang baru dibuat . Untuk memanfaatkan kapasitas baru diciptakan sendiri ini,
bagaimanapun, perusahaan harus memperluas penjualan kepada pelanggan yang ada , produk
pasar yang ada untuk pelanggan yang sama sekali baru ( yang sekarang dapat diakses karena
peningkatan kualitas dan kinerja pengiriman ) , dan meningkatkan aliran produk baru untuk
pasar . Tindakan ini bisa menghasilkan pendapatan tambahan dengan hanya sedikit
peningkatan beban usaha . Jika pemasaran dan penjualan dan R & D tidak menghasilkan
volume meningkat , perbaikan operasi akan berdiri sebagai kelebihan kapasitas , redundansi ,
dan kemampuan yang belum dimanfaatkan . Laporan keuangan berkala mengingatkan para
eksekutif bahwa peningkatan kualitas , waktu respon , produktivitas , atau produk baru
menguntungkan perusahaan hanya ketika mereka diterjemahkan ke dalam peningkatan
penjualan dan pangsa pasar , mengurangi biaya operasi , atau asset turnover yang lebih tinggi
.
Idealnya , perusahaan harus menentukan bagaimana peningkatan kualitas , waktu siklus ,
dikutip lead time , pengiriman , dan pengenalan produk baru akan mengarah ke pangsa pasar
yang lebih tinggi , margin operasi , dan asset turnover atau untuk biaya operasional berkurang
. Tantangannya adalah belajar bagaimana membuat hubungan eksplisit seperti antara operasi
dan keuangan . Menjelajahi dinamika yang kompleks mungkin akan memerlukan simulasi
dan pemodelan biaya .
Tindakan Itu Pindah Perusahaan Maju
Sebagai perusahaan telah menerapkan balanced scorecard , kami mulai menyadari bahwa
scorecard merupakan perubahan mendasar dalam asumsi yang mendasari tentang pengukuran
kinerja . Sebagai pengendali dan keuangan wakil presiden yang terlibat dalam proyek
penelitian mengambil konsep kembali ke organisasi mereka , para peserta proyek
menemukan bahwa mereka tidak mampu melaksanakan balanced scorecard tanpa
keterlibatan para manajer senior yang memiliki gambaran paling lengkap dari perusahaan visi
dan prioritas . Hal ini mengungkapkan , karena sebagian besar sistem pengukuran kinerja
yang ada telah dirancang dan diawasi oleh para ahli keuangan . Jarang pengendali perlu
memiliki manajer senior sehingga sangat terlibat .
Mungkin karena sistem pengukuran tradisional bermunculan dari fungsi keuangan , sistem
memiliki bias kontrol. Artinya, sistem pengukuran kinerja tradisional menentukan tindakan
tertentu yang mereka ingin karyawan untuk mengambil dan kemudian mengukur untuk
melihat apakah karyawan sebenarnya telah diambil tindakan tersebut. Dengan cara itu ,
sistem mencoba untuk mengontrol perilaku . Sistem pengukuran tersebut sesuai dengan
mentalitas rekayasa dari zaman industri .
The balanced scorecard , di sisi lain , sangat cocok untuk jenis organisasi banyak perusahaan
yang berusaha untuk menjadi . Scorecard menempatkan strategi dan visi , tidak mengontrol ,
di pusat. Ini menetapkan tujuan , tetapi mengasumsikan bahwa orang akan mengadopsi
perilaku apapun dan mengambil tindakan apapun yang diperlukan untuk sampai pada tujuan
tersebut . Langkah-langkah yang dirancang untuk menarik orang menuju visi keseluruhan .
Manajer senior mungkin tahu apa hasil akhirnya seharusnya , tetapi mereka tidak dapat
memberitahu karyawan bagaimana untuk mencapai hasil tersebut , jika hanya karena kondisi
di mana karyawan beroperasi yang terus berubah .
Pendekatan baru untuk pengukuran kinerja konsisten dengan inisiatif berlangsung di banyak
perusahaan : integrasi lintas - fungsional , kemitraan pelanggan - pemasok , skala global ,
perbaikan terus-menerus , dan tim daripada akuntabilitas individu . Dengan menggabungkan
keuangan , pelanggan, proses internal dan inovasi , dan perspektif pembelajaran organisasi ,
balanced scorecard membantu manajer memahami , setidaknya secara implisit , banyak
hubungan timbal balik . Pemahaman ini dapat membantu manajer melampaui gagasan
tradisional tentang hambatan fungsional dan akhirnya menyebabkan pengambilan keputusan
yang lebih baik dan pemecahan masalah . The balanced scorecard membuat perusahaan
mencari - dan - bergerak maju bukan mundur .