Anda di halaman 1dari 24

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BLUE OCEAN STRATEGY


KELOMPOK 6
SELVIA EKA A. 041113123
LESHA MASDA E. 041113127
NIMATUS SHOLIHA 041113213
RIKI KURNIA R. H. 0411132!!
ESTU PUTRI "IRA SAYEKTI 041113322
CRISTANTI KARINA PUTRI 0411133!1
S1 AKUNTANSI
#AKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2014
BAB 1
MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU
M$%&'()*+*% S*,-./* B'/-
Cirque du Soleil adalah salah satu eksportir kultural terbesar di Kanada yang didirikan
pada 1984.
Keberhasilannya: dia tidak menuai hasil dengan mengambil konsumen dari industri sirkus
yang sudah menyusut, yang secara tradisional membidik anakanak !seperti bidikan
"ingling #ros. dan #arnum $ #ailey%.
Cirque menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan yang men&adikan kompetisi tidak
rele'an.
(ia mampu merangkul kelompok pelanggan baru !orang de)asa dan pelanggan korporat
yang bersedia membayar mahal dibanding sirkus biasa demi merasakan hiburan yang
baru%
R-*%0 P*1*/ B*/-
A.* 2 1*,-./* (*1*/ 2
1. Samudra *erah merupakan semua industri yang ada saat ini. #atasanbatasan
dalam industri telah dide+inisikan dan diterima dan aturanaturan persaingan
sudah diketahui.
,. Samudra #iru menandakan industriindustri yang belum ada sekarang. -ni adalah
ruang pasar yang tidak dikenal. (itandai oleh ruang pasar yang belum te&ela&ahi,
penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan.
M$%'%0+*)%3* T-%)-)*% -%)-+ M$%&'()*+*% S*,-./* B'/-
.da se&umlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudra biru. Kema&uan pesat teknologi secara substansial telah meningkatkan
produkti'itas industri dan memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk
dan &asa yang belum pernah ter&adi sebelumnya.
I%45*1' N'6*' : B*)- P'7*+ S)/*)$0' S*,-./* B'/-
-no'asi nilai ter&adi hanya ketika perusahaan memadukan ino'asi dengan utilitas
!man+aat%, harga, dan posisi biaya.
-no'asi nilai diciptakan dalam )ilayah di mana tindakan perusahaan secara positi+
memengaruhi struktur biaya dan ta)aran nilai bagi pembeli. /enghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi +aktor+aktor yang men&adi titik
persaingan dalam industri. 0ilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan
menciptakan elemenelemen yang belum dita)arkan industri. (alam per&alanan )aktu,
biaya berkurang lebih &auh ketika ekonomi skala beker&a setelah ter&adi 'olume pen&ualan
tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
S)/*)$0' S*,-./* M$/*8 V$/1-1 S*,-./* B'/-
Samudra *erah Samudra #iru
#ersaing dalam ruang pasar yang
sudah ada
*emenangi kompetisi
*engeksploitasi permintaan yang
ada
*emilih antara nilaibiaya !'alue
cost tradeo++%
*emadukan keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan dengan pilihan
strategis di+erensiasi atau lo)price
*enciptakan ruang pasar yang
belum ada pesaingnya
*en&adikan kompetisi tidak rele'an
*enciptakan dan menangkap
permintaan baru
*endobrak pertukaran nilaibiaya
*emadukan keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan dalam
menge&ar di+erensiasi dan biaya
rendah
E%*, P/'%1'( S)/$)$0' S*,-./* B'/-
P/'%1'(9(/'%1'( ($/-,-1*% 2
*erekonstruksi batasanbatasan pasar
1okus pada gambaran besar, bukan pada
angka
*en&angkau melampaui permintaan
yang ada
*elakukan rangkaian strategis dengan
tepat )aktu
P/'%1'(9(/'%1'( $+1$+-1':($6*+1*%**% 2
*engatasi hambatanhambatan utama
dalam organisasi
*engintegrasikan eksekusi ke dalam
strategi
#*+)4/ /'1'+4 3*%0 .')*%0*%' 46$8
1$)'*( (/'%1'(:
"isiko pencarian
"isiko perencanaan
"isiko skala
"isiko model bisnis
#*+)4/ /'1'+4 3*%0 .')*%0*%' 46$8
1$)'*( (/'%1'(2
"isiko organisasi
"isiko mana&emen
BAB 2
KERANGKA KERJA DAN ALAT ANALISIS
K*%5*1 S)/*)$0'
Sebuah kerangka ker&a analitis yang penting bagi ino'asi nilai dan penciptaan samudra
biru
*erupaka kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru
yang baik
1ungsinya, yaitu *erangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal
sehingga memungkinkan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah,
dsb.
Kur'a nilai, komponen dasar dari kan'as strategi, adalah penggambaran gra+is mengenai
kiner&a relati+ perusahaan berkenaan dengan +aktor+aktor kompetisi dalam industri
K$/*%0+* K$/7* E,(*) L*%0+*8
S+$,* H*(-1+*%9K-/*%0'9T'%0+*)+*%9C'()*+*%
.da alat ketiga yang penting dalam menciptakan samudra biru, yaitu yang disebut Skema
hapuskankurangitingkatkanciptakan.
.lat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka ker&a empat langkah.
Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menempatkan empat pertanyaan
dalam kerangka ker&a empat langkah, tapi &uga bertindak berdasarkan keempat
pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kur'a nilai baru. #erikut merupakan gambaran
skema ini dalam kasus Cirque du Soleil:
M$%08*(-1+*%
/ementas #intang
/ertun&ukan #inatang
/en&ualan konsesi tempat duduk di lorong
2umlah arena pertun&ukan yang banyak
M$%'%0+*)+*%
3okasi 4nik
M$%0-/*%0'
Keceriaan dan humor
Ketegangan dan bahaya
M$%&'()*+*%
5ema
Suasana yang lebih baik
#eragam produksi
*usic dan tarian artistik
(engan mendorong perusahaan mengisi skema dengan tindakantindakan menghapuskan,
meningkatkan, mengurangi, dan menciptakan, skema ini memberikan empat man+aat
utama kepada perusahaan, antara lain:
a. -a mendorong perusahaan untuk menge&ar di+erensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran niali6biaya.
b. -a segera menghantam perusahaan yang hanya ber+okus pada upaya meningkatkan
dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam
perusahaan yang sering memodi+ikasi produk dan &asa secara berlebihan6kesalahan
umum dalam banyak perusahaan.
c. Skema ini dengan mudah dipahami oleh mana&er di le'el apapun, sehingga
menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
d. Karena penuntasan upayaupaya dalam skema ini merupakan tugas menantang,
skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap
+actor industri yang men&adi a&ang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai
asumsi implicit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.
T'0* C'/' S)/*)$0' 3*%0 B*'+
Ketika dituangkan dalam kur'a nilai, strategi samudra biru yang e+ekti+ memiliki tiga
kualitas yang saling melengkapi, yaitu
#4&-12 setiap strtaegi hebat memiliki +ocus, dan suatu pro+il strategis atau kur'a nilai
perusahaan harus dengan &elas menun&ukkan +ocus tersebut.
G$/*+ ,$%7*-8 ;.'5$/0$%1'<2 ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reakti+
dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya.
Sebaliknya, kur'a nilai dari pakar strategi samudra biru selalu menon&ol. (engan
menerapkan empat langkah skema menghilangkanmengurangimeningkatkan
menciptakan, para pakar strategi ini membedakan pro+il mereka dari pro+il umum industri.
M4)4 -)*,*2 sebuah strategi yang baik memiliki moto yang &elas dan memikat. Sebuah
moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara &elas, tapi &uga
mengiklankan pena)aran7produk secara &u&ur. Karena kalau tidak demikian, konsumen
akan kehilangan kepercayaan dan minat. Cara yang tepat untuk mengu&i kee+ekti+an dan
kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto
yang kuat dan autentik.
5anpa kualitas 8 kualitas ini, strategi perusahaan akan kabur, tidak khas, sulit
dikomunikasikan, dan memiliki struktur biaya tinggi. 9mpat langkah dalam menciptakan
kur'a nilai baru harus diarahkan dengan baik menu&u upaya membangun pro+il strategis
perusahaan dengan tiga karakteristik ini. Ketiganya ber+ungsi sebagai u&i litmus !alat tes di
mana hanya satu +actor yang menentukan temuan dari tes% terhadap daya tahan komersil dari
ideide samudra biru.
M$,=*&* K-/5* N'6*'
Kan'as strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini.
4ntuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kur'a nilai. :ang ada
dalam kur'a nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategi mengenai status
terkini dan masa depan sebuah bisnis.
S)/*)$0' S*,-./* B'/-
/ertanyaan pertama yang di&a)ab dalam kur'a nilai adalah apakah suatu bisnis
layak men&adi pemenang. Ketika kur'a nilai suatu perusahaan, atau kur'a nilai
pesaingnya, memenuhi tiga criteria yang mende+inisikan strategi samudra biru yang
bagus6+okus, di'ergensi, dan moto memikat berbicara kepada pasar6perusahaan itu
berarti sedang berada di &alan yang benar. 5iga criteria ini ber+ungsi sebagai alat u&i
litmus bagi daya tahan komersil dari ideide samudra biru.
P$/-1*8**% 3*%0 T$/($/*%0+*( .*6*, S*,-./* M$/*8
Ketika kur'a nilai suatu perusahaan bertemu dengan kur'a nilai pesaingnya, hal
ini mendakan bah)a perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam samudra merah
kompetisi berdarah. Strategi eksplisit atau implicit perusahaan cenderung berusaha
memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas. ;al ini menandakan
pertumbuhan yang lambat.
P$%*>*/*% B$/6$='8*% T*%(* H*1'6 M$,*.*'
Ketika kur'a nilai suatu perusahaan pada kan'as strategi menun&ukkan tingkat
yang tinggi dalam semua +actor, pertanyaannya adalah: apakah pangsa pasar dan
pro+itabilitas perusahaan mencerminkan in'estasiin'estasi ini<. 4ntuk melakukan
ino'asi nilai, perusahaan harus memutuskan +actor+aktor mana yang harus ditingkatkan
dan diciptakan6untuk membangun kur'a nilai yang di'ergen.
S)/*)$0' 3*%0 T'.*+ K48$/$%
Ketika kur'a nilai suatu perusahaan gerak =ig=ag tanpa poal atau alasan yang
&elas, dimana pena)aran bisa digambarkan sebagai >rendahtinggirendahrendahtinggi
rendahtinggi?6maka hal itu menandakan bah)a perusahaan tidak memiliki strategi
yang koheren. Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas
sendirisendiri.
K4%)/*.'+1' S)/*)$0'1
Kontradiksi strategis merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan
pena)aran tingkat tinggi pada satu +actor kompetisi, sementara ia mengabaikan areaarea
lain yang mendukung +actor tersebut.
P$/-1*8**% 3*%0 D'.4/4%0 S$&*/* I%)$/%*6
2enis bahasa yang digunakan dalam kan'as strategi memberikan pengetahuan
apakah 'isi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspekti+ >luarkedalam?
yang didorong oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan perspekti+ >dalamkeluar? yang
didorong secara operasional. *enganalisis bahasa kan'as strategi membantu perusahaan
memahami se&auh mana mereka mampu menciptakan permintaan dalam industri.
BAB 3
MEREKONSTRUKSI BATASAN9BATASAN PASAR
/rinsip pertama strategi samudra biru adalah merekonstruksi batasanbatasan pasar untuk
men&auh dari kompetisi dan menciptakan samudra biru. /rinsip ini menangani resiko pencarian
yang dihadapi banyak perusahaan. 5antangannya adalah bisa mengidenti+ikasi, dari sekian
banyak kemungkinan yang ada, peluangpeluang samudra biru yang secara komersil menarik.
5antangan ini men&adi penting karena mana&er tidak bisa men&adi pen&udi yang mempertaruhkan
strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak.
4ntuk melepaskan diri dari samudra merah, perusahaan harus mendobrak batasanbatasan
umum mengenai cara mereka berkompetisi. *ana&er perlu mengka&i batasanbatasan untuk
menciptakan samudra biru. *ana&er perlu mencermati industri alternati'e, kelompok strategis,
kelompok pembeli, pena)aran produk dan &asa pelengkap, orientasi +ungsionalemosional suatu
industri, dan bahkan )aktu. -ni akan memberi perusahaan pengerahuan mengenai bagaimana
merekonstruksi realitasrealitas pasar untuk membuka samudra biru. #erikut ini telaah dari tiap
kerangka ker&a enam langkah, antara lain:
J*6*% 12 M$%&$/,*)' I%.-1)/'9I%.-1)/' A6)$/%*)'?
(alam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan
perusahaan lain dalam industrinya, tapi &uga dengan perusahaanperusahaan dalam industri
lain yang memproduksi &asa atau produk alternati'e. /roduk atau &asa yang memiliki bentuk
berbeda, tapi mena)arkan +ungsi7utilitas yang sama, sering kali merupakan pengganti bagi
satu sama lain. (i sisi lain, alternati'e mencakup produk atau &asa yang memiliki +ungsi dan
bentuk berbeda, tapi tu&uan yang sama.
/en&ual &arang memikirkan secara sadar bagaimana konsumen mereka memilih diantara
berbagai alternati'e ketika mencermati industriindustri alternati'e. /erubahan harga,
perubahan model, bahkan iklan baru bisa menimbulkan respons luar biasa dari para pesaing
dalam sebuah industri, tapi tindakantindakan yang sama dalam suatu industri alternati'e
biasanya tidak dihiraukan. .kan tetapi, celah diantara industriindustri alternati'e sering kali
memberikan peluang bagi ino'asi nilai.
J*6*% 22 M$%&$/,*)' K$64,(4+9K$64,(4+ S)/*)$0'1 D*6*, I%.-1)/'
Sebagaimana samudra biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industriindustri
alternati'e, samudra biru &uga bisa dikuak dengan mencermati kelompokkelompok strategis.
-stilah ini meru&uk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang menge&ar strategi
yang sama. (alam kebanyakan industri, perbedaan strategis +undamental di antara pemain
dalam industri hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis.
Kelompokkelompok strategis secara umum dapat diperingkatkan dalam sebuah tatanan
hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan kiner&a. Setiap
lon&akan harga cenderung melon&akkan pula se&umlah dimensi kiner&a. Kebanyakan
perusahaan lebih ber+okus memperbaiki posisi kompetiti+ mereka di dalam kelompok
strategis. Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok startegis yang ada adalah
mendobrak )a)asan sempit ini dengan memahami +actor+aktor apa yang menentukan
keputusan konsumen berpindah naik atau turun ke dari satu kelompok ke kelompok lain.

J*6*% 32 M$%&$/,*)' R*%)*' P$,=$6'
(alam praktik, ada rantai >pembelipembeli? yang secara langsung atau tidak langsung
terlibat dalam keputusan pembelian. /embeli yang membayar produk atau &asa mungkin beda
dari pengguna sesungguhnya, dan pada se&umlah kasus &uga ada pembeli pengaruh penting.
/erusahaan 8 perusahaan indi'idual dalam suatu industri membidik segmen konsumen yang
berbeda. 5etapi, suatu industri umumnya berkerumun membidik satu kelompok pembeli.
*enentang kebi&akan kon'esional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang
harus dibidik bisa menggiring pada penciptaan samudra biru yang baru. (engan mencermati
kelompok pembeli, perusahaan bisa mendapatkan pengetahuan baru mengenai bagaimana
cara mendesain ulang kur'a nilai mereka untuk ber+okus pada kelompok pembeli yang
sebelumnya diabaikan.
J*6*% 42 M$%&$/,*)' P$%*>*/*% P/4.-+ .*% J*1* P$6$%0+*(
;anya sedikit produk dan &asa yang kedap dari pengaruh. (alam kebanyakan kasus,
produkproduk dan &asa&asa lain memengaruhi nilai suatu produk dan &asa. 5etapi, dalam
kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasbatas pena)aran produk dan
&asa industri mereka.
0ilai yang belum di eksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan &asa pelengkap.
Kuncinya adalah mende+inisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu
produk dan &asa. Cara sederhana untuk melakukan ini adalah dengan memikirkan apa yang
ter&adi sebelum, selama, dan sesudah produk digunakan.
J*6*% !2 M$%&$/,*)' D*3* T*/'+ E,41'4%*6 *)*- #-%01'4%*6 B*0' P$,=$6'
Kompetisi dalam suau industri cenderung ber+okus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk atau &asanya, tapi &uga pada salah satu dari dua kemungkinan
landasan daya tarik. Se&umlah industri umumnya berkompetisi dalam hal harga dan ber+ungsi
berdasarkan kalkulasi utilitas7man+aat@ daya tarik mereka bersi+at rasional. -ndustriindustri
lain berkompetisi terutama pada perasaan@ daya tarik mereka emosional.
Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi +ungsionalemosional dari industri
mereka, mereka sering menemukan ruang pasar baru. -ndustri berorientasikan6emosional
mena)arkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan +ungsionalitas.
(i sisi lain, industri berorientasi +ungsional sering bisa menyuntikkan &i)a baru kepada
produkproduk komoditas dengan menambahkan emosi, dan dengan melakukan itu bisa
merangsang permintaan baru.
J*6*% 62 M$%&$/,*)' "*+)-
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi bisnis mereka sepan&ang
)aktu. *elihat trentren ini dengan perspekti+ yang tepat bisa menun&ukkan bagaimana cara
menciptakan peluangpeluang samudra biru. Sebagian perusahaan beradaptasi secara bertahap
dan terkadang secara pasi+ seiring tergelarnya berbagai peristi)a. .pakah itu kemunculan
teknologiteknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi, mana&er cenderung ber+okus
pada memproyeksikan tren itu sendiri. *ana&er menyesuaikan tindakan mereka untuk
mengikuti perkembangan tren yang mereka amati.
/engetahuanpengetahuan penting ini muncul dari pengetahuanpengetahuan bisnis
mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan memengaruhi
model bisnis. (engan mencermati )aktu6dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai
yang mungkin diberikan pasar dimasa depan6mana&er bisa secara e+ekti+ membentuk masa
depan mereka dan membuka samudra biru baru.
M$%04%1$(1'+*% R-*%0 P*1*/ B*/-
(engan berpikir melintasi dan melampaui batasanbatasan kompetisi, kita bisa melihat
bagaimana membuat langkahlangkah strategis pengubah kondisi umum yang mampu
merekonstruksi batasanbatasan mapan dari pasar dan menciptakan samudra biru. #erikut ini
merupakan ringkasan dari kerangka enam &alan, yaitu:
D*/' K4,($)'1' G4%)4+9G4%)4+*% M$%-7- P$%&'()**%
S*,-./* B'/-
K4,($)'1' G4%)4+@
G4%)4+*%
P$%&'()**% S*,-./* B'/-
I%.-1)/' #er+okus pada pesaing
dalam industri
*encermati industri alternati'e
K$64,(4+ S)/*)$0'1 #er+okus pada posisi
kompetiti+ dalam
kelompok strategis
*encermati kelompok strategis
dalam industri
K$64,(4+ ($,=$6' #er+okus pada
melayani kelompok
pembeli secara lebih
baik
*erede+inisikan kelompok pembeli
industri
C*+-(*% (/4.-+
*)*- ($%*>*/*% 7*1*
#er+okus pada
memaksimalkan nilai
produk dan pena)aran
&asa dalam batasan
batasan industry
*encermati produk dan pena)aran
&asa pelengkap
O/'$%)*1' ?-%01'4%*69
$,41'4%*6
#er+okus pada
memperbaiki kiner&a
harga dalam orientasi
+ungsionalemosional
industrinya
*emikirkan ulang orientasi
+ungsionalemosional industrinya
"*+)- #er+okus pada #erpartisipasi dalam membentuk
adaptasi terhadap tren
tren eksternal yang
ter&adi
trentren eksternal sepan&ang )aktu.
BAB 4
MENGGAMBAR KANVAS STRATEGI
/roses ini memiliki enam cara untuk mecapai startegi blue ocean dan melibatkan banyak
rangsangan 'isual demi membuka kreati'itas orang memiliki empat langkah utama. 3angkah
tersebut dapat dilihat dalam tabel di ba)ah ini
*em'isualkan strategi dapat mempermudah dialog antar unitunit bisnis yang terpisah
dan otak perusahaandalam upaya mengubahperusahaan dari pemain red ocean men&adi pemain
blue ocean. Selain itu, proses ini &uga mempermudah ter&adinya alih praktikpraktik strategis
terbaik ke seluruh unit.
BAB !
MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA
#agaimana anda memaksimalkan prinsip blue ocean yang telah anda ciptakan<
2a)abannya adalah prinsip keA strategi blue ocean yakni : men&angkau melebihi permintaan
yang ada. -ni merupakan komponen kunci untuk me)u&udkan nilai ino'asi. (engan
meningkatkan permintaan pada pena)aran baru, pendekatan ini dapat mengurangi risiko yang
mengirini penciptaan pasar baru.4ntuk mencapainya, perusahaan harus menentang , strategi
lama. /ertama, +okus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan memperta&am segmentasi
untuk mengakomodasi perbedaan. Kenapa< Karena umumnya ketika perusahaan bersaing untuk
mendapatkan konsumen melalui segmentasi yang ta&am, mereka &ustru berisiko menciptakan
sasaran pasar yang terlalu kecil. 4ntuk memaksimalkan ukuran blue ocean, perusahaan harus
mengambil &alan berla)anan.
(isamping ber+okus pada konsumen,perusahaan &uga harus melihat sisi nonkonsumen.
/erusahaan perlu mengembangkan halhal yang dihargai pembeli secara umum. -ni men&adikan
perusahaan dapat men&angkau melebihi permintaan yang ada untuk memngumpulkan konsumen
baru yang sebelumnya tidak ada. 4ntuk men&angkau melebihi permintaan yang ada,pikirkan
nonkonsumen sebelum konsumen, kesamaan sebelum perbedaan dan disegmentasi sebelum
menge&ar segmentasi yang lebih ta&am.
3 T'%0+*)*% N4%+4%1-,$%
.da A tingkatan konsumen yang bisa diubah men&adi konsumen
1. C*64% : nonkonsumen yang berada di tepi pasar anda dan siap berpindah. .dalah
pembeli yang membeli karena kebutuhan.ketika adaalternati+ yang lebih baik
mereka akan meninggalkan industri.
,. P$%46*+ : nonkonsumen yang secara sadar memilih untuk berada diluar pasar
anda. .dalah pembeli yang melihat pena)aran dari industri anda sebagai suatu
pilihan untuk memenuhi kebutuhan,tapi tetap sa&a mereka menolak membelinya.
A. Y*%0 =$6-, .'7*7*+' : nonkonsumen yang &auh dari pasar anda.*ereka yang
tidak pernah ber+ikir bah)a industri anda adlah suatu pilihan.
*enangkap 5angkapan 5erbesar
2angan +okus hanya pada satu tingkatan, melainkan harus mencermati berbagai tingkatan
untuk meluaskan cakupan dari permintaan yang anda bisa )u&udkan. -ntinya, untuk
memaksimalkan blue ocean , pertama harus men&angkau melebihi permintaan yang ada
menu&u nonkonsumen dan peluang disegmentasi seiring anda merumuskan strategi masa
depan.5idak hanya itu, .nda harus meraih laba untuk menciptakan hasil yang baik dan
agar dapat memuaskan semua pihak.
BAB 6
MENJALANKAN RANGKAIAN STRATEGIS SECARA BESAR
R*%0+*'% S)/*)$0'1 3*%0 B$%*/
(engan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ideide
blue ocean berlandaskan kriteria kunci dalam rangkaian tersebut akan mengurangi risiko
model bisnis.
R*%0+*'*% S)/*)$0' 1*,-.$/* ='/-
5idak/ikirkan
4lang
4tilitas bagi pembeli
.pakah dalam ide bisnis anda
terdapat utilitas yang istime)a
bagi pembeli <
:a
-de blue ocean
yang layak secara
komersil
;arga
.pakah harga .nda bisa
ter&angkau oleh massa pembeli <
#iaya
#isakah anda mencapai biaya
sasaran demi meraih laba pada
harga strategis<
/engadopsian
.pakah hambatanhambatan pengadopsian
dalam me)u&udkan ide bisnis .nda< .pakah
.nda sudah menangani hambatanhambatan
itu secara langsung<
:a
:a
:a
5idak/ikirkan
4lang
5idak/ikirkan
4lang
5idak/ikirkan
4lang
M$%0-7' U)'6')*1 I1)',$>*
.nda perlu menilai utilitas bagi pembeli dari produk anda.0amun, banyak perusahaan
gagal memberikan nilai karena mereka terobsesi dengan produk7&asa mereka yang baru ,
apalagi &ika ada teknologi baru yang terlibat.
Kecuali &ika teknologi men&adikan kehidupan pembeli men&adi lebih sederhana,nyaman,
menyenangkan dan tidak berisiko. /eta utilitas pembeli membantu mana&er melihat
masalah dari sudut pandang yang tepat. /eta ini menampilkan tuas yang dapat ditarik
perusahaan untuk mena)arkan utilitas istime)a kepada pembeli dan &uga menampilkan
pengalaman yang dirasakan pembeli ketika mengonsumsi suatu produk atau &asa.
5uas 9nam 4tilitas
1. /rodukti'itas Konsumen
,. Kesederhanaan
A. Kenyamanan
4. "isiko
B. Keceriaan dan Citra
C. Keramahan terhadap 3ingkungan
D*/' -)'6')*1 '1)',$>* +$ ($,=$/'*% 8*/0* 1)/*)$0'1
4ntuk mendapatkan pemasukan besar dari produk anda, anda harus memasang harga
strategis yang tepat.
3angkah ini memastikan bah)a pembeli tidak hanya akan ingin membeli produk anda
tapi &uga memiliki kemampuan untuk membayarnya.
Kini, semakin penting untuk tahu se&ak a)al berapa harga yang bisa dengan cepat meraih
banyak pembeli sasaran. Kenapa< karena pertama, perusahaanperusahaan mendapati
bah)a 'olume menghasilkan imbal balik yang lebih tinggi dibandingkan sebelumnya.
Kedua, bagi seorang pembeli, nilai dari sebuah produk atau &asa mungkin terkait erat
dengan &umlah total orang yang menggunakannya.
Sementara itu, munculnya produk padatpengetahuan &uga menciptakan potensi adnaya
pengekor7+reeriding.-ni berkaitan dengan si+at pengetahuan yang nirpesaing dan tidak
eksklusi+. /enggunaan barang pesaing membuat barang itu tidak bisa digunakan oleh
pihak lain.Sebaliknya, penggunaan barang nirpesaing men&adikan pihak lain ikut
menggunakannya.-ni men&adikan pengekoran kompetiti+ tidak begitu mahal. #iaya dan
risiko mengembangkan ide ino'ati+ terbebankan pada sang perintis,buka si pengekor.
5antangan ini kian besar ketika konsep keeksklusi+an dipertimbangkan.Keeksklusi+an
adalah +ungsi dari si+at barang. Suatu barang itu eksklusi+ &ika perusahaan bisa mencegah
perusahaan lain menggunakannya karena ada keterbatasan akses atau perlindungan paten.
Kurangnya keeksklusi+an meningkatkan risiko adanya pengekor.
-ntinya,harga strategis yang anda pasang untuk produk anda tidak mesti hanya menarik
pembeli dalam &umlah besar, tapi &uga membantu anda mempertahankan para pembeli.
Karena 5ingginya potensi pengekor, reputasi sebuah produk harus dibangun se&ak a)al.
Kami telah mengembangkan sebuah alat bernama koridor harga massa untuk membantu
mana&er mendapatkan harga tepat yang sulit ditolak pembeli. ;arga yang tepat bukan
berarti harga yang rendah. .lat ini melibatkan dua langkah yang berbeda namun saling
terkait.
K4/'.4/ 8*/0* ,*11*
1. *engidenti+ikasi koridor harga massa, tiga &enis produk7&asa alternati+:
- #entuk yang sama
- #entuk sama, +ungsi berbeda
- #entuk dan +ungsi berbeda, tu&uan sama
,. *enentukan le'el tertentu dalam koridor harga
- /emberian harga batasatas D tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan
hukum yang tinggi sulit ditiru
- /emberian harga batasmenengah D tingkat perlindungan sumber daya dan
perlindungan hukum yang sedang
- /emberian harga batasba)ah D tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan
hukum yang rendah mudah ditiru
D*/' ($,=$/'*% 8*/0* 1)/*)$0'1 +$ ($,='*3**% 1*1*/*%
Ketika pembiayaan sasaran didorong oleh pemberian harga strategis, pembiayaan itu
biasanya agresi+. 5antangan dalam memenuhi biaya sasaran ditangani ketika membangun
pro+il strategis yang memiliki di'ergensi, +okus, yang men&adikan perusahaan mampu
memangkas biaya. 4ntuk mencapai biaya sasaran, perusahaan harus memiliki tiga tuas
utama:
1. *erampingkan operasional dan memperkenalkan ino'asi biaya manu+aktur ke
distribusi. #isakah bahan baku produk atau &asa digantikan oleh bahan baku yang
lain dan lebih murah<
,. *emperkenalkan produk atau &asa baru ke pasar
A. *engubah model pemberian harga dalam industri
D*/' -)'6')*1A 8*0*A .*% ='*3* +$ ($%0*.4(1'*%
*odel bisnis yang tak tertandingi pun mungkin tidak cukup untuk men&amin sukses
komersil, karena itu bisa mengundang rasa takut dan resistensi tiga stakeholder utama:
1. Karya)an7pega)ai, kegagalan untuk menangani karya)an mengenai dampak ide
bisnis bisa berakibat +atal
,. *itra bisnis, resistensi dari mitra takut arus pemasukan atau posisi pasar mereka
terancam oleh ide bisnis baru
A. Khalayak umum, ide bisnis yang sangat baru dan ino'ati+ dapat mengancam
normanorma politik atau sosial
I%.$+1 '.$ 1*,-./* ='/-
4tilitas D apakah ada utilitas istime)a< .pakah ada alasan kuat untuk membeli produk
anda<
;arga D apakah harga anda ter&angkau bagi kebanyakan pembeli<
#iaya D apakah struktur biaya anda sesuai dengan biaya sasaran anda<
/engadopsian D apakah anda sudah menangani hambatanhambatan pengadopsian
secara langsung<
BAB 7
MENGATASI RINTANGAN9RINTANGAN UTAMA ORGANISASI
E,(*) /'%)*%0*% 4/0*%'1*1' =*0' $+1$+-1' 1)/*)$0'
1. "intangan kogniti+, organisasi yang sudah lekat terhadap status quo
,. "intangan politik, tentangan dari kepentingankepentingan yang kuat
A. "intangan moti'asional, sta+ yang tidak punya moti'asi
4. "intangan sumber daya, sumber daya yang terbatas
P$%$/*(*% +$($,',('%*% )'(('%0 (4'%)
*emberi perhatian pada aksi dari pengaruh tak proporsional: membuat orang melihat dan
mengalami realitas yang keras secara langsung
#*+)4/9?*+)4/ ($%0*/-8 3*%0 )'.*+ (/4(4/1'4%*6 B 4/*%0A )'%.*+*%A .*% +$0'*)*%
1aktor+aktor pengaruh yang tidak proporsional D orang, tindakan, dan kegiatan
M$%.4=/*+ /'%)*%0*% +40%')'?
0aik >goronggorong listrik?
Karya)an harus menghadapi masalahmasalah operasional terburuk. 2angan biarkan
petinggi perusahaan, pega)ai kelas menengah, atau pega)ai apapun mencoba membuat
hipotesis soal realitas.
#ertemu dengan konsumen yang tidak puas
*endengarkan langsung konsumen yang paling tidak puas. 2angan mengandalkan sur'ei
pasar
M$64,(*)' /'%)*%0*% 1-,=$/ .*3*
5itik panas !hot spots%: kegiatankegiatan yang memiliki input sumber daya rendah, tapi
keuntungan kiner&a potensial yang tinggi.
5itik dingin !cold spots%: kegiatankegiatan yang memiliki input sumber daya tinggi, tapi
dampak kiner&a yang rendah
(aging sapi !horse trading%: mentransaksikan7menukarkan kelebihan sumber daya unit
anda di satu area dengan kelebihan sumber daya unit lain demi mengisi celah sumber
daya yang ada
M$64,(*)' /'%)*%0*% $,41'4%*6
*emusatkan perhatian pada kingpin
/ega)ai di setiap tingkatan harus bergerak bersamasama, mengonsentrasikan upaya
pada para pemberi pengaruh kunci dalam organisasi !kingpins%. -ni membuat organisasi
terlepas dari keharusan menangani orang satu persatu, tapi tetap bisa menyentuh dan
mengubah setiap orang
*enempatkan kingpin dalam kolam ikan
5indakan dan kepasi+an !inaction% kingpin ditampakkan setransparan mungkin satu sama
lain agar orangorang yang tertinggal dapat berubah
.tomisasi untuk membuat organisasi mengubah dirinya sendiri
/embingkaian tantangn strategissalah satu tugas paling sensiti+ bagi pemimpin tipping
point.
M$/4=48+*% /'%)*%0*% (46')'1
*alaikat: orangorang yang paling mendapat man+aat dengan adanya perubahan strategis
-blis: orangorang yang paling mendapat kerugian dari perubahan strategis
Consigliere: orang dalam yang pia)ai dalam politis, sangat dihormati, sudah tahu
&ebakan yang ada
M$%$%)*%0 ($%0$)*8-*% -,-,
/engetahuan kon'ensional
/erubahan organisasi dilandaskan pada mengubah massa. 4paya di+okuskan pada
menggerakkan massa, membutuhkan sumber daya yang besar dan )aktu yang lama
Kepemimpinan tipping point
4ntuk mengubah massa, +okus pada ekstremekstrem orang, tindakan, dan kegiatan yang
memberikan pengaruh tak proporsional terhadap kiner&a demi mencapai perubahan
strategis secara cepat dengan biaya rendah
BAB C
MENINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI
M$%0'%)$0/*1'+*% E+1$+-1' +$ .*6*, S)/*)$0'
/erusahaan tidak hanya bergantung pada mana&emen tingkat atas sa&a namun seluruh
anggota organisasi tersebut.
Ketika seluruh anggota organisasi bersatupadu mendukung satu sama lain maka akan
ter)u&ud sebuah strategi yang baik. Sikap dan perilaku orangorang dalam organisasi
akan memengaruhi organisasi tersebut maka perlu diciptakan sebuah kultur kepercayaan
dan komitmen yang memoti'asi orang untuk mengeksekusi strategi yang sudah
disepakati.
;al ini dilakukan supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orangorang
dalam hierarki dan mendorong ker&a sama sukarela mereka. /rinsip ini memungkinkan
akan meminimalkan risiko mana&emen dari ketidakpercayaan, penolakan ker&a sama, dan
sabotase.
P/41$1 3*%0 B-/-+ B'1* M$/-1*+ E+1$+-1' S)/*)$0'
Kadangkala masalahnya bukan karena strateginya kurang bagus atau karena sistem
ahlinya tidak beker&a, strategi itu salah karena ditentang oleh ba)ahan yang merasa
dirugikan karena merasa tidak dilibatkan dalam proses pembuatan strategi atau alasan
perubahan strategi.
Karena mereka beranggapan sistem atau strategi yang baru itu akan mengancammereka
sehingga mereka mementangnya dengan meragukan ke+ekti+annya.
K$+-*)*% P/41$1 3*%0 A.'6
/roses yang adil adalah ungkapan khas mana&erial yang dipakai dalam membahas teori
keadilan prosedural.
/roses yang adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan
penerimaan orang terlebih dahulu.
B*0*',*%* P/41$1 3*%0 A.'6 M$,$%0*/-8' S'+*( .*% P$/'6*+- O/*%0
T'0* P/'%1'( E .*/' P/41$1 A.'6
1. 9ngagement !9mosi Keterlibatan%
*elibatkan indi'idu dalam keputusankeputusan strategis yang memengaruhi
mereka dengan meminta masukan dari mereka dan memberi kesempatan bagi
mereka untuk saling menolah ide dan asumsi satu sama lain
,. 9Eplanation !/en&elasan%
#ah)a setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa
keputusan strategis dibuat
A. 9Epectation Clarity !9kspetasi yang &elas%
/roses /erumusan
Strategi
Sikap
/erilaku
9ksekusi Strategi
P/41$1 3*%0 A.'6
Keterlibatan
/en&elasan
Ke&elasan ekspetasi
K$($/&*3**% .*%
K4,'),$%
>Saya merasa opini
saya dihargai?
K$/7* S*,*
S-+*/$6*
>Saya akan
bertindak melebihi
ke)a&iban saya?
M$6$='8'
E+1($)*1'
(idorong diri
sendiri
*enuntut bah)a setelah sebuah strategi siap, mana&er menyatakan aturanaturan
permainan dengan &elas
K$%*(* P/41$1 3*%0 A.'6 P$%)'%0 D
-ndi'idu &uga ingin nilai indi'idu mereka dihargai dimana pun le'el mereka di dalam
organisasi. Secara intelektual, indi'idu mencari pengakuan bah)a ideide mereka
diperhatikan dan bah)a orang lain merasa mereka memiliki intelektualitas yang layak
untuk mendapatkan pen&elasan.
T$4/' P$%0*+-*% E,41'4%*6 .*% I%)$6$+)-*6
Ketika indi'idu merasa nilai intelektual mereka diakui, mereka bersedia berbagi
pengetahuan.
Sama halnya, ketika indi'idu diakui secara emosional, mereka merasa secara emosional
terikat dengan strategi tersebut dan terinspirasi untuk membrikan yang terbaik. 0amun
ada sisi lain yanga harus diperhatikan disini yaitu &ika indi'idu tidak diperlakukan
seakanakan pengetahuan mereka dihargai, mereka akan terasa terhina secara intelektual
dan tidak akan mau berbagi ide dan keahlian mereka, sebaliknya mereka akan
menyimpan pemikiran dan ideide kresti+ terbaik mereka sehingga pengetahuan
pengetahuan baru pun tidak akan keluar.
Sama halnya, &ika nilai emosionalorang tidak diakui, mereka akan merasa marah dan
tidak akan mau mengerahkan tenaga mereka dalam tindakan, mereka akan beker&a malas
malasan dan melakukan uoaya kontraprodukti+ termasuk sabotase.
K4%1$+-$%1' K$8*.'/*% .*% K$)'*.**% P/41$1 3*%0 A.'6 .*6*, P$/-,-1*% S)/*)$0'
)$/8*.*( E+1$+-1'
P/41$1 3*%0 A.'6 .*% S)/*)$0' S*,-./* B'/-
Komitmen, kepercayaan, dan ker&a sama sukarela bukan sekadar sikap atau perilaku,
melainkan modal intangible.
Kerja Sama
Sukarela
dalam
Eksekusi
Strategi
Pengakuan
Intelektual dan
Emosional
Proses yang
Adil
Kepercayaan
dan Komitmen
Pelanggaran
Proses yang
Adil
Pelecehan
Emosional dan
Intelektual
Ketidakpercay
aan dan
Penolakan
Penolakan
untuk
Mengeksekusi
Strategi
Komitmen, kepercayaan, dan ker&a sama memungkinkan perusahaan untuk menon&ol
dalam hal kecepatan, kualitas, dan konsistensi eksekusi mereka dan dalam menerapkan
perubahan stratgis dengan biaya rendah.
(engan proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi yang
dihasilkan ketika strategi itu dipandang tidak mengenakkan atau berbeda dengan
pandangan mereka mengenai strategi apa yang pantas bagi unit mereka.
BAB E
KESIMPULAN 2 KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI
SAMUDRA BIRU
K$1',(-6*% 2 K$6*%00$%0*% .*% P$,=*/-*% S)/*)$0' S*,-./* B'/-
Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru dan akibatakibatnya yang kuat
terhadap kiner&a sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor.
Ketika perusahaan dan para pengekor a)alnya berhasil dan meluaskan samudra biru,
semakin banyak perusahaan yang akan ikut ter&un.
H*,=*)*% )$/8*.*( P$%'/-*%
-no'asi nilai tidak masuk akal bagi logika kon'ensional suatu perusahaan
Strategi samudra biru bisa berkon+lik dengan citra merek perusahaan lain
*onopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua
/aten atau i=in hukum menghalangi peniruan
Folume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang ino'ator nilai, dan
menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar
9ksternalitas &aringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan
/eniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan kultural yang signi+ikan
/erusahaan yang melakukan ino'asi nilai mendapatkan popularitas dari mulutkemulut
dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor
K*(*% H*/-1 M$6*+-+*% I%45*1' N'6*' L*0'
2angan terobsesi mempertahankan pangsa pasar
;arus men&adikan diri sebagai target yang bergerak
*en&aga &arak dari para pengekor a)al sekaligus menyurutkan niat mereka untuk meniru
/erhatikan kur'a nilai anda dan kompetitor
(ominasilah Samudra biru
;indari pasar yang penuh sesak