Anda di halaman 1dari 13

PERANAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN

1. PENGERTIAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Kondisi bisnis dapat dikategorikan menjadi dua yaitu stabil dan dinamis. Kondisi
bisnis stabil adalah situasi bisnis dimana relative tidak ada perubahan tingkat suku bunga,
harga, dan tingkat pajak, dan persaingan relative tidak tajam. Dalam situasi bisnis stabil,
manajemen perusahaan relative lebih mudah menyusun strategi, kebijakan, program
kerja, anggaran dan melaksanakannya, serta mudah mengadakan evaluasi kinerja, tetapi
dalam situasi bisnis yang dinamis, manajemen sulit melakukan itu semuanya.
Berdasar kondisi objektif yang demikian, agar perusahaan dapat melangsungkan
hidup, manajemen harus menentukan sistem pemberian tanggung jawab, sistem
anggaran, sistem pengukuran kinerja, dan pemberian imbalan kepada setiap manajer.
Sistem yang demikian itu disebut Akuntansi Pertanggungjawaban. Dalam kondisi bisnis
yang stabil pada umumnya perusahaan menggunakan sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban Tradisional dan dalam kondisi bisnis yang dinamis menggunakan
sistem akuntansi pertanggungjawaban kontemporer.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban
ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya
manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang
mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut : Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi
yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka.

2. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TRADISIONAL
Akuntansi pertanggungjawaban tradesional hanya dapat diterapkan dalam kondisi
bisnis yang stabil, tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tidak ada
inflasi, tingkat suku bunga relative stabil, pendapatan masyarakat stabil, persaingan tidak
tajam. Namun dalam praktik bisnis dewasa ini persaingan sangat tajam dan inovasi
teknologi cepat berkembang sehingga perkembangan bisnis sangat dinamis, sehingga
akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit diterapkan karena berbagai keterbatasan
yang dimilikinya, antara lain:
1. Berfokus internal yaitu pembuatan standar biaya, anggaran, dan analisis varian
biaya dan pendapatan
2. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja keuangan return
on investment (ROI) dan return on equity (ROE)
3. Model ini mengabaikan kasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang
tidak bernilai tambah
4. Model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk member insentif.

3. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN KONTEMPORER
Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan pada situasi bisnis yang dinamis yang melibatkan
proses seluruh tim manajemen yang bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas
melalui mata rantai nilai. Seluruh tim manajemen harus bertanggungjawab kesuksesan
operasional, mulai dari riset sampai dengan layanan purna jual produk yang dihasilkan.
1. Berfokus kerja sama tim dan mata rantai nilai
2. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus menerus di segala bidang
3. Menekankan pentingnya klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak
bernilai tambah
4. Model ini menggunakan keberhsilan kerja tim yaitu peningkatan kualitas dan
pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi insentif

Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan Kontemporer
Keterangan Akuntansi Pertanggungjawaban
Tradisional
Akuntansi pertanggungjawaban
Kontemporer
Lingkungan
Orientsi
Model berfikir
Keuangan
Standar pengukuran
kinerja
Pengukuran Kinerja

Dasar Imbalan kepada Individu

Karakteristik Biaya

Stabil
Kemampuan Individu
Parsial, Analti
Unit Organisasi
Standar yang bisa dicapai
Anggaran statis
Perbandingan biaya actual
dengan biaya standar
Kinerja Anggaran

Mudah dikendalikan
Dinamis
Kemampuan Tim
Holistik, Dialektik
Mata Rantai Nilai
Kepuasan pelanggan
Proses yang optimal
Evektivitas, Just in Time,
produktivitas
Kinerja Tim, mata rantai, nilai
kelompok
Sulit dikendalikan

Pimpinan puncak suatu organisasi bisnis dalam mencapai sasaran dan tujuan
organisasi yang dipimpinnya ia harus:
1. Memberikan wewenang kepada manajer di bawahnya
2. Meminta tanggung jawab atas wewenang yang diberikan
3. Menetapkan ukuran kinerja (benchmarking)
4. Mengevaluasi kinerja berdasar ukuran kinerja yang telah ditetapkan
5. Memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia.

Syarat untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :
1. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan
aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari
setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas
dengan jelas pula. Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga
wewenang dan tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang
mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab
adalah sebaliknya.
2. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus
ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran
rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam
penilaian kerjanya. Diikut sertakannya semua manajer dalam penyusunan.
3. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan
oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung
jawabkan olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak
terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
a. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi
oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.
b. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena
biaya
ini diabaikan.
4. Sistem akuntansi
Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer
maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan
manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen
merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya
yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode
perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam
neraca maupun dalam laporan rugi laba.


5. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban
untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar
total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi
biaya disajikan laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan
pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan
menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya,
sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya
yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi
dipusat biayanya sendiri.

Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban
Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban
dengan biaya yang dikeluarkannya. Dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi
Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat
pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan
datang.
Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam
organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan
efisien.

Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
1. Dasar penyusunan anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role
setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan
anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian
aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang
disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan
perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan
dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter
standar yang berupa informasi akuntansi.

2. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam
proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut
menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab
terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara
memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau
biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi
pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab
mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan
berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam mencapai
sasaran perusahaan.

3. Pemotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan
bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya
prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam
sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi merupakan bagian yang penting,
maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua
jalur berikut ini:
1) Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi
kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan sebagian didasarkan
atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang
diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan
yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi.
2) Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai
penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur
prestasi manajer.Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada
informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan.

Wewenang didelegasikan kepada setiap manajer bawah kemudian
mempertanggungjwabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer
atasannya. Tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang
yang dilakukan oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang
lebih rendah. Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban
mempertanggungjawabkan pelaksanaan tersebut kepada manajer atasannya.
4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

Karakteristik dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
Terdapat empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi
yaitu :
1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer
3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan
manajemen yang lebih tinggi.

Berdasarkan karakteristik tersebut dapat dijelaskan bahwa sistem akuntansi
pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat pertanggungjawaban berbagai unit
organisasi seperti departemen, keluarnya produk, tim kerja atau individu yang
membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab
ini dibatasi dalam satuan keuangan.


Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban
Peranan Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manajer
Pusat Pendapatan. Informasi akuntansi pertanggung jawaban merupakan informasi yang
dibutuhkan oleh manajemen puncak untuk mengukur dan menilai prestasi kerja manajer
di bawahya. Informasi akuntansi pertanggung jawaban yang digunakan adalah informasi
akuntansi pertanggung jawaban masa lalu. Informasi akuntansi pertanggung jawaban
disajikan berupa informasi aktiva, pendapatan dan biaya. Manajer pusat pendapatan
hanya diminta pertanggung jawaban atas pendapatan. Pendapatan yang dapat
dikendalikan karena wewenang yang dimiliki hanya dapat digunakan untuk
mempengaruhi secara signifikan pendapatan tersebut. Informasi akuntansi pertanggung
jawaban yang dilaporkan dalam bentuk anggaran pendapatan nantinya digunakan oleh
manajemen puncak untuk menilai prestasi kinerja manajernya. Prestasi manajer diukur
dari pendapatan yang direalisasikan yang dibandingkan dengan anggaran yang telah
dibuat. Dalam penilaian kinerja manajer pusat pendapatan yaitu dengan membandingkan
realisasi pendapatan dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila terjadi
selisih atas penyimpangan pendapatan tersebut maka manajer pusat pendapatan akan
dimintai pertanggung jawaban dengan memberikan alasan atau mencari penyebab selisih
pendapatan tersebut.


4. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit
organisasi yang dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan
dari beberapa pusat pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini
membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah
bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir,
serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban
dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-divisi.

1. Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran
tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha
rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang
selaras dengan sasaran umum organisasi.
Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa sejumlah
bahan baku, tenaga kerja, ataupun jasa-jasa yang akan di proses dalam pusat
pertanggungjawaban, hasil proses tersebut menghasilkan keluaran yang berupa produk
atau jasa.
Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada sifat masukan
dalam bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk pendapatan ataupun secara bersama-sama
yaitu :
a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
b. Pusat Pembiayaan (Cost Center)
c. Pusat Laba (Profit Center)
d. Pusat Investasi (Investment.Center)

a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur
dengan satuan moneter, sedangkan masukannya tidak. Jadi, prestasi manajernya
dinilai atas dasar pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. Dalam
pusat pendapatan, keluaran (dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan
moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukan (biaya)
dengan pendapatan. Sebenarnya pengukuran prestasi manajer pusat pendapatan yang
hanya berdasarkan tingkat penjualan dipandang terlalu sempit. Pengukuran itu perlu
ditambah dengan penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto, yaitu
dengan menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan atau
dianggarkan.

b. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya adalah bentuk segmen terkecil dari aktivitas atau pusat
pertanggungjawaban yang hanya bertanggungjawab dalam mengendalikan biaya-
biaya yang terjadi didalamnya tanpa menghubungkan dengan nilai uang dari
keluaran yang dihasilkan. Sebuah pusat biaya tidak mengendalikan penjualan atau
aktivitas perusahaan. Laba sebuah departemen yang berbentuk pusat biaya sulit
ditentukan karena adanya masalah dalam alokasi pendapatan. Tujuan dari manajer
pusat biaya ini adalah meminimalkan perbedaan antara realisasi biaya dengan
anggarannya. Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :
a. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya
teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat.
Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat
diukur biasanya telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya
teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya
biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan
standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa
biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki
hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur
dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun
keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan
yang nyata dengan masukannya. Pengendalian pengeluaran biaya yang telah
mendapatkan persetujuan manajemen dengan pengeluarannya.

c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang
dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur
dengan satuan moneter. Selisih antara pendapatan dengan biaya adalah laba yang
diperoleh atau rugi yang diderita. Pembentukan pusat laba memerlukan perincian
tugas, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab serta dukungan informasi agar
manajer yang bersangkutan dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit
kerjanya dengan baik.

d. Pusat Investasi (Investmen Center)
Pusat Investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang paling luas, karenanya
manajer berwenang dalam mengendalikan pendapatan dan biayanya, baik biaya
operasi maupun biaya yang timbul sehubungan dengan usaha memperoleh sumber
daya dan menentukan barang modal yang akan dibeli.
Masalah utama dalam sebuah pusat investasi adalah laba yang dihasilkan dan harta
yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu apakah yang dihasilkan telah
sebanding dengan modal yang diinvestasikan. Manajemen pusat investasi diharapkan
memperoleh laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang
diinvestasikan.
Prestasi pusat investasi ini diukur dengan menilai:
1. Return On Investment (ROI)
return on investment adalah perbandingan antara laba dan investasi yang digunakan .
ROI merupakan pengukuran kinerja yang paling sering digunakan dalam pengukuran
prestasi pusat investasi . Pada dasarnya ada tiga mamfaat jika ROI digunakan
sebagai berikut:
1. ROI merupakan pengukuran komprehemsif dalam segala hal yang
mempengaruhi laporan keuangan seperti di tujukan oleh rasio ROI ini.
2. ukuran ROI sangat mudah di hitng dan di pahami.
3. ROI tersedia di pesaing sehingga dapat di gunakan sebagai dasar
perbandingan secara formulasi.

Kebaikan return on investment
1. ROI mendorong manajer untuk memberi perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjual , biaya dan investasi yang seharusnya
merupakan fokus bagi manajer pusat investasi.
2. ROI mendorong efisiensi biaya.manajer suatu defisi dapat menekan biaya-
biaya yang tidak diperlukan ddalam proses produksi.
3. ROI bisa mengurangi investasi berlebihan pada aktva operasi

kelemahan return on invesment
1. ROI tidak mendorong manajer untuk menerima investasi proyek yang akan
menurunkan ROI devisi walaupun akan meningkatkan profitabilitas
petusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer devisi memfokuskan diri hanya pada jangka pendek
tampa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

2. Residual Income
residual incame adalah selisih antara laba operasi dan jumlah kembalian uang
yang diaharapkan atas aktiva operasi perusahaan. Penggunaan metode ini akan
mendorong manajer devisi untuk memaksimalkan residual incame bukanya
besarnya persentase ROI Sebaiknya , jika residual yang dipakai untuk mengukur
kinerja manajer divisi , maka manajer akan mendorong untuk selalu melaksanakn
ukuran proyek yang menghasilkan laba diatas biaya modalnya.


DAFTAR PUSTAKA

Don, Marvance Mowen, Akuntansi Manajemen, buku dua, alih Bahasa : Dewi
Fitriasari dan Denny Armos Kwary, Jakarta : Salemba Empat, 2005.

Hansen, Don R dan Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jilid 1. Jakarta :
Salemba Empat.

Mulyadi. 1993. Akuntansi Manajemen Konsep Manfaat dan Rekayasa, YKPN
Yogyakarta


Supriyono. 1993. Akuntansi Manajemen. BPFE. Yogakarta

Anda mungkin juga menyukai