Anda di halaman 1dari 50

BAB 4

Oleh :

Lintang Nahdya Putri 118694202
Yani Oktavia 118694209
Lintang Trenggono 118694217
Genoveva Monica 118694218
Harshela Dwi Anggar K. 118694222
Rudi Hartono 118694226
Andree Yandha P. 118694230
Aswin Tri Hatmoko 118694231

Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawan terhadap aktivitas yang
dilakukan
LNP
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam
perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut


Pekerjaan
Input Output
Sumber
daya yang
digunaka
n
Modal
Barang
dan Jasa
Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan
hubungan yang optimal antara input dan output.
Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum
yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang
benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta.
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran
fisik
Dalam SPM, satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter
BIAYA

Biaya adalah suatu ukuran
moneter dari jumlah sumber
daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggung jawab
Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali
juga tidak ada tolok ukur atas output secara
kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak
berupaya untuk mengukur output dari masing-
masing pusat tanggung jawab
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi & efektifitas, yang merupakan 2
kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.

efisiensi : rasio output terhadap input atau jumlah output
per unit input.
efektivitas : ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab
dengan tujuannya.

Efisiensi dan Efektivitas berkaitan satu dengan yang lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien,
demana organisasi harus mencapai tujuannya secara optimal.
yani
Efektivitas: do the right things, melakukan hal-hal
yang tepat

Efisiensi: do things right, melakukan hal-hal dengan
tepat


Jadi sebelum kita bicara efisiensi, kita
harus yakin bahwa kita efektif.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian:
pusat pendapatan
pusat laba
pusat beban
pusat investasi

Suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang
dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output.

Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran / penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan.
pusat pendapatan
Pusat Beban Teknik
Pekerjaan
input output
(dolar)
(fisik)
Fungsi
manufaktu
r
Hubungan
optimal yang
dapat
ditetapkan
LT
pusat beban
Pusat Beban Kebijakan
Pekerjaan
input output
(dolar)
(fisik)
Fungsi
Penelitian dan
Pengembang
an
Hubungan
optimal yang
dapat
ditetapkan
Pusat Pendapatan
Pekerjaan
input output
(dolar hanya
untuk biaya
biaya yang
langsung)
(dolar
pendapatan
)
Fungsi
pemasara
n
Input tidak
Berhubungan
Dengan output
Pusat Laba
Pekerjaan
input output
(dolar biaya)
(dolar laba)
Unit bisnis
Input tidak
Berhubungan
Dengan output
Pusat Investasi
Modal yang digunakan
input output
(dolar biaya)
(dolar laba)
Unit Bisnis
Input tidak
Berhubungan
Dengan output
Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran
untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari
pusat beban teknik.Selanjutnya , manajemen
menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien.
DEFINISI
Perencanaan stratejik adalah proses
memutuskan program-program yang
akan diambil organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang dialokasikan
untuk masing-masing program selama
beberapa tahun ke depan.
Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai
sebagai titik awalnya.
Dua kekurangan pembuatan anggaran inkremental.
1. Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan.
2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat
pelayanan dan cenderung meminta tambahan sumber daya
monica
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review).
Membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir.
Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.
Jenis Pengendalian Keuangan
Mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan
para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat
beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan
Pusat Administratif
Meliputi manajemen senior korporat dan
manajemen unit bisnis, serta para manajer unit
unit pendukung. Pusat pendukung merupakan
unit unit yang menyediakan layanan kepada
pusat tanggung jawab.
harsela
Permasalahan dalam
pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup
sulit dikarenakan :
1) Masalah masalah yang ada dalam pengukuran
output
2) Banyaknya ketidaksesuaian antara cita cita
staf departemen dan cita cita perusahaan
secara keseluruhan
Penyusunan anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat
administratif maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatudaftar pos pos beban, dengan
usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban aktual pada tahun berjalan.
Beberapa perusahaan meminta penyajian yang
lebih terinci, yang mencangkup sebagian atau
semua komponen di bawah ini :
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu
pusat administratif atau pendukung tersebut
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari
pusat administratif atau pendukung tersebut
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan
penambahan dalam anggaran di luar inflasi

Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang
diperoleh dengan input
Tidak adanya keselarasan cita-cita
rudi
Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar adalah titik
awal dan pengujian produk merupakan titik
akhir
Penelitian dasar memiliki ciri :
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen
hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. Ada tengang waktu yang lama antara penelitian
dimualai dengan pengenalan produk yang
dihasilkan

Pengujian produk
proyek proyek yang melibatkan pengujian
produk adalah memperkirakan waktu dan
kebutuhan keuangan tidak setepat untuk aktivitas
produksi,namun dengan akurasi yang memadai
untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah
yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang
terpakai secara wajar
Program Litbang
Perencanaan program litbang terdiri dari
serangkaian program ditambah pekerjaan yang
tidak direncanakan
Ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior
atau komite penelitian (CEO, direktur
penelitian, manajer produksi dan pemasaran)
Program litbang ditentukan bukan dengan
menghitung seluruh jumlah proyek yang
disetujui namun dengan cara membagi kue
penelitian menjadi irisan yang paling bernilai.
andree
Pengukuran Kinerja
Pengukuran
Efisiensi Kinerja
Pusat Litbang
Membandingkan
pengeluaran aktual
dengan pengeluaran yang
dianggarkan dari pusat
tanggungjawab litbang
Perbandingan
tersebut dirangkum
untuk penyusunan
laporan kepada
manajer
Membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan
jumlah yang disetujui untuk tiap
proyek, dengan tujuan: membantu
eksekutif dalam mengendalikan
pengeluaran untuk kegiatan
penelitian
Perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan
dengan pengeluaran aktual
dengan tujuan membantu
eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan
memastikan bahwa komitmen
pengeluaran terpenuhi
Anggaran Tahunan
Jika suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan
sistem persetujuan proyek maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang pertahun akan
menjadi persoalan yang sederhana.
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana,
maka persetujuan atas proyek merupakan
sesuatu yang rutin.
Penyusunan anggaran akan memungkinkan
manajemen untuk melihat proyek litbang
tersebut dengan pertanyaan
Dengan yang kita ketahui sekarang ini,
apakah ini merupakan cara yang terbaik
untuk menggunakan sumberdaya yang kita
miliki tahun depan ?
Pengukuran Kinerja Pusat litbang
Pengukuran
Efektifitas
Melalui laporan
perkembangan
(progress report)
Diskusi tatap
muka
Pusat Pemasaran
Aktifitas pusat
pemasaran
Aktivitas logistik
Aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari
perusahan ke pelanggan dan
mengumpulkan piutang yang
jatuh tempo dari para
pelanggannya
Aktivitas
pemasaran
Aktivitas yang dilakukan oleh
perusahan untuk memperoleh
pesanan
aswin
Jenis aktivitas logistik
A
k
t
i
v
i
t
a
s

l
o
g
i
s
t
i
k

Transportasi ke pusat
distribusi
Pergudangan
Pengapalan dan
Pengiriman
Pengajuan Rekening
Aktifitas fungsi kredit
dan penagihan piutang
Jenis Aktifitas Pemasaran
A
k
t
i
f
i
t
a
s

P
e
m
a
s
a
r
a
n

Uji Pemasaran
Pembentukan
Pelatihan
Periklanan
Promosi
Penjualan
Tiga Jenis Pengukuran Aktivitas
Pusat Pemasaran
Tiga Jenis Ukuran
Aktivitas Pemasaran
Pengukurannya
identik dengan biaya
teknik
Diukur dengan
membandingkan
pendapatan dan
kuantitas fisik aktual
yang dijual
Pengukurannya sama
dengan biaya
kebijakan

KASUS 4-5
WESTPORT ELECTRIC CORPORATION
ORGANISASI WESTPORT

Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa
AS yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik.
Kegiatan operasi perusahaan dibagi ke dalam empat grup, masing-
masing dikepalai wakil presiden grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup
Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup Perkakas Rumah Tangga,
Grup Militer dan Ruang Angkasa, serta Grup Elektronika.
Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan
enam staf administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil
presiden. Tanggung jawab staf administratif, meskipun mereka
berbeda tergantung pada lingkungannya, dapat dibagi kedalam
kategori berikut:
1. Saran manajemen puncak.
2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staf lainnya.
3. Koordinasi antardivisi.
Prosedur Persetujuan
Penyampaian Informasi
Pada awal musim semi setiap
tahun, departemen anggaran
mengeluarkan instruksi dan jadwal
untuk persiapan, peraturan, dan
persetujuan anggaran untuk tahun
berikutnya. Karena yang
diperhatikan dalam kasus ini adalah
anggaran staf administratif,
deskripsi akan dibatasi pada sifat
penyampaian informasi oleh
masing-masing kantor administratif.
Tiap kantor staf melengkapi
jadwal sebagai berikut:
Anggaran Berdasarkan Klasifikasi
Beban
Anggaran Berdasarkan Kegiatan
Penjelasan mengenai Perubahan
Presentasi Proposal Anggaran
Setiap anggaran kantor staf
administratif disetujui oleh presiden
dan eksekutif wakil presiden dalam
rapat anggaran. Wakil presiden
bidang keuangan hadir dalam
seluruh presentasi anggaran, tetapi
tidak memiliki kekuasaan untuk
menyetujui ataupun menolak.

Fungsi Departemen Anggaran

Fungsi departemen anggaran
dalam menjalankan anggaran staf
administratif telah menentukan
jadwal yang disampaikan dan
jadwal bagi pelaksanaannya dan
untuk memeliharan kejujuran
penyajian.

Rincian presentasi dilaksanakan
sebelum keterlibatan James King
dan asisten administrasi hingga
wakil presiden staf administrasi.
Ketika presentasi dibuat
departemen anggaran akan diminta
untuk menyetujui informasi
keuangan yang tengah
dipresentasikan.

Evaluasi Anggaran


Pada tahun kedua James King menjabat sebagai supervisor bagian
anggaran staf administratif. Sebelumnya, dia telah menjadi manager
anggaran di Electric Stove Division. Pada tingkat divisi, analis anggaran
memberikan pengaruh terhadap seluruh tingkat efisiensi yang
ditampilkan dalam anggaran operasi.
Sebagai contoh, didalam Electric Stove Divison, pengendali divisi
menghadiri setiap rapat anggaran divisi dan mendebat dengan argumen
yang panjang dan keras untuk menolak setiap anggaran yang ia percayai
tidak cukup kuat. Sebab dia telah memiliki pengalaman yang banyak
dalam operasi divisi tersebut, dan biasanya berhasil. King tahu sangatlah
sulit untuk menyamakan sikap wakil presiden bagian keuangan (yang
tidak pernah terlihat memajukan tujuan apa pun ke dalam anggaran yang
diusulkan) dengan atasan terdahulunya, pengendali dari Electric Stove
Divison.
Akibatnya, dia meminta untuk bertemu dengan Ensign dan Kelly
untuk melihat jika sesuatu dapat dilakukan untuk meningkatkan teknik
evaluasi terhadap anggaran staf administratif.
Meskipun demikian, King yakin bahwa adalah penting bagi
seseorang untuk mengevaluasi proposal anggaran secara kritis, seperti
yang mereka lakukan pada tingkat divisi. Rapat ditutup oleh Ensign
dengan meminta Kelly dan King untuk mempersiapkan sebuah proposal
yang akan memecahkan masalah yang diangkat dalam rapat
perusahaan tersebut.
PERTANYAAN
Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westpost Electric
berkenaan dengan evaluasi masalah yang ada ?
JAWABAN
Berdasarkan pembahasan kasus Westport Electrict, kami dapat
sarankan sebagai berikut :
Wakil presiden bidang keuangan walaupun tidak memiliki
kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak anggaran yang
dipresentasikan dalam rapat anggaran, sebaiknya dilibatkan dan diberikan
kesempatan untuk mempresentasikan/memberikan informasi berupa hasil
analisis atas laporan keuangan dan anggaran perusahaan (terutama
menyangkut pendapatan dan beban) perusahaan, baik periode
sebelumnya maupun periode aktual (perkiraan tahun yang sedang
berjalan),
agar setiap wakil presiden staf administratif dapat memperoleh
informasi menyangkut pendapatan dan beban perusahaan sebagai bahan
pertimbangan dalam membuat usulan/proposal anggaran pada periode-
periode berikutnya.
Mengurangi pelatihan-pelatihan/kursus-kursus
yang kurang bermanfaat, hal ini selain mengeluarkan
banyak dana untuk membiayai pelatihan juga banyak
membuang waktu manajemen.
Perusahaan harus lebih mengoptimalkan kinerja staf legal, dalam
hal efisiensi waktu agar dapat meminimalisir biaya.
agar top manajemen memberikan perhatian yang cukup mengenai
efisiensi dan efektivitas untuk tiap divisi dalam perusahaan. Saat ini, pada
umumnya top manajemen hanya berfokus pada angka; kesuksesan dalam
finansial hanya dinilai dari profit yang di dapat oleh perusahaan tanpa
mempertimbangkan sisi performa kinerja dari perusahaan walau pada
kenyataanya evaluasi kinerja lebih penting untuk setiap perusahaan.
Sebagai perusahaan yang hanya berfokus pada profit, penghasilan dan
biaya pengeluaran harus dihitung untuk setiap divisi dalam perushaan.
Sebaiknya dalam setiap persetujuan anggaran staf administratif,
Presiden dan wakil presiden eksekutif yang berwenang
dalam menyetujui anggaran diharuskan agar terlebih dahulu
mengumpulkan data-data dan informasi-informasi (baik data/informasi
yang berasal dari intern maupun ekstern perusahaan) yang relevan dan
akurat agar anggaran tersebut dapat dievaluasi dengan baik tingkat
efektivitas dan efisiensinya sebelum persetujuan diambil.
CONTOH KASUS
LAINNYA ..
CONTOH PUSAT PENDAPATAN:
Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan
Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc.,
salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel
di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam
enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden
Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang
direktur penjualan dan pemasaran wilayah.

Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan
pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki
pangsa pasar secara signifikan.
CONTOH PUSAT BEBAN:
Percy Bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi
jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai
contoh, staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600
orang menjadi 100 orang selama periode dua tahun, dan staf di kantor cabang
Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun.
Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat
eksekutif utama di tahun 1993.Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk
mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen
senior yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk
komite eksekutif baru berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen
berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior
baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pembehentian
35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah
dasar kompensasi manajemen.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya,
serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi
jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan
tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran
yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada
tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.