Anda di halaman 1dari 15

CORPORATE LEVEL STRATEGY

Desember 12, 2011


I. Pendahuluan
Ketika sebuah perusahaan memilih untuk mendiversifikasi operasinya di luar jangkauan
sebuah industri tunggal dan mengoperasikan bisnisnya dalam beberapa industri, ini
merupakan usahanya untuk menjalani strategi diversifikasi dari strategi tingkat perusahaan.
Seperti halnya dalam kasus-kasus strategi tingkat bisnis, strategi diversifikasi tingkat
perusahaan memungkinkan perusahaan beradaptasi dalam kondisi-kondisi lingkungan
eksternalnya.
Perusahaan diversifikasi mempunyai dua tingkat strategi ; strategi tingkat bisnis
(kompetitif) dan strategi tingkat perusahaan (company wide). Di definisikan secara resmi,
strategi tingkat perusahaan adalah tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif melalui pemilihan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing dibeberapa
industri atau pasar-pasar produk. Pada dasarnya, strategi tingkat perusahaan adalah apa
yang membuat seluruh perusahaan menambah nilai dari jumlah bagian-bagian unit
bisnisnya. Nilai strategi tingkat perusahaan harus merupakan bisnis-bisnis yang dalam
portofolionya bernilai lebih di bawah manajemen perusahaan yang dipertanyakan daripada
di bawah kepemilikan lainnya.
Pendekatan utama terhadap strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi, yang
mengharuskan para eksekutif tingkat perusahaan untuk merangkai strategi multi bisnis.
Salah satu alasan untuk menggunakan strategi diversifikasi adalah bahwa para manajer dari
perusahaan diversifikasi memiliki keahlian manajemen umum yang unik, yang dapat
digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing
strategis. Untuk mendapatkan manfaat terbaik dari keahlian mereka, para manajer harus
memusatkan energi mereka pada pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan dengan pengelolaan
strategi diversifikasi. Teori diversifikasi saat ini menunjukkan bahwa perusahaan harus
melakukan diversifikasi ketika mereka mempunyai sumber daya, kapasitas, dan kopetensi
inti berlebih yang mempunyai kegunaan majemuk. Strategi-strategi multi bisnis sering kali
mencakup banyak lingkungan industri yang berbeda, sehingga memerlukan struktur
organisasi yang unik. Perusahaan diversifikasi skala besar sering kali saling bersaing dalam
beberapa pasar. Jenis persaingan ini disebut persaingan multipoint.
II. Sejarah Diversifikasi
Pada tahun 1950, hanya 38,1% dari 500 perusahaan industri AS yang menghasilkan lebih
dari 25% pendapatan dari diversifikasi. Pada tahun 1974, angka tersebut meningkat
menjadi 63%
Di awal menjelang akhir tahun 1970-an dan khususnya melalui pertengahan tahun 1980-an,
tren yang signifikan menuju pemusatan kembali perhatian ke bisnis-bisnis inti dan melepas
bisnis-bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti bermunculan di banyak perusahaan.
Tahun 1988, persentasi meningkat menjadi 53%. Sementara di Inggris, menurun dari 60%
pada 1960 menjadi 37% pada tahun 1980. Sedangkan perusahaan perusahaan besar di
Jepang melakukan fokus pada bisnis inti dengan persentasi 60% pada tahun 1958 yang
kemudian menurun menjadi 53% pada tahun 1973.
Tren menuju diversifikasi ini, yang sebagian telah terjadi karena restrukturisasi,
menunjukkan bahwa pembelajaran telah terjadi berkaitan dengan strategi-strategi
diversifikasi perusahaan. Pelajaran penting yang bisa dipelajari dari perekonomian AS
adalah bahwa perusahaan yang kinerjanya baik di dalam bisnis-bisnis dominan mungkin
tidak ingin melakukan diversifikasi.
Daya saing strategis dapat dicapai ketika perusahaan mencapai tingkat diversifikasi yang
sesuai untuk sumber daya mereka (khususnya sumber daya keuangan), kompetensi inti,
peluang peluang dan ancaman ancaman dari lingkungan eksternal.
III. Tingkat Diversifikasi
Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversifikasi dan hubungan
antara dan diantara bisnis-bisnis mereka. Gambar 1 menunjukkan daftar dan merumuskan
lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan diversifikasinya. Selain kategori-kategori
bisnis tunggal dan bisnis dominan, perusahaan yang semakin terdiversifikasi
diklasifikasikan menjadi kategori berkaitan dan tidak berkaitan. Sebuah perusahaan
berkaitan melalui diversifikasinya ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya,
mislnya unit-unit mungkin berbagi produk atau jasa, teknologi atau jaringan distribusi.
Semikin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin dibatasi keterkaitan diversifikasinya.
Ketidakberkaitan merujuk ke tidak adanya hubungan langsung di antara bisnis-bisnis yang
ada.
Tingkat dan Jenis Diversifikasi

Tingkat difersivikasi : Rendah
Bisnis tunggal Lebih dari 95 % pendapatan datang
dari bisnis tunggal

Bisnis Dominan Antara 70% dan 95%
pendapatandatang dari bisnis tunggal

Tingkat difersivikasi : moderat sampai tinggi
Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis dominan, dan semua bisnis
berbagi produk, teknologi, dan jaringan
ditribusi

Berkaitan-
Berhubungan(campuran
antara berkaitan dan
tidak berkaitan)
Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat
hubungan terbatas di antara bisnis-
bisnis tersebut.

Tingkat Diversifikasi: Sangat Tinggi
Tidak berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak
ada hubungan di antara bisnis-bisnis
tersebut

Sumber : diadaptasi dari R. P. Rumelt, 1974. Strategy, Structure and Economic
Performance (Boston: Havard Business School)
Diversifikasi tingkat rendah
Sebuah perusahaan yang mengejar diversifikasi tingkat rendah memusatkan usahanya pada
bisnis tinggal atau bisnis dominan. Sebuah perusahaan diklasifikasikan sebagai bisnis
tunggal ketika pendapatan yang dihasilkan oleh bisnis dominannya lebih besar dari 95% per
total penjualannya
Tingkat diversifikasi moderat sampai tinggi
Ketika volume penjualan sebuah perusahaan mencapai 30 persen lebih dari bisnis
dominannya, dan ketika bisnis-bisnisnya saling berkaitan satu sama lain dengan cara
tertentu, perusahaan ini diklasifikasikan sebagai perusahaan diversifikasi yang berkaitan (a
related diversified firm). Perusahaan berkaitan terbatas memiliki unit-unit bisnis yang
menggunakan sejumlah sumber daya dan aktivitas secara bersama-sama. Unit-unit bisnis
dari perusahaan berkaitan-berhubungan tidak banyak berbagi sumber daya dan aktiva
aktual, yang terjadi lebih pada transfer pengetahuan dan kompetensi inti di antara bisnis-
bisnis tersebut.
IV. Alasan-alasan untuk Melakukan Diversifikasi
Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaannya
untuk banyak alasan. Pada dasarnya perusahaan menggunakan strategi diversivikasi
sebagai strategi tingkat perusahaan, dengan berbagai alasan, adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Hal ini dikarenakan
ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai
perusahaan ini meningkat.
2. Mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari pesaing yang dilakukan melalui
integrasi vertikal.
3. Alasan lain untuk menerapakan strategi diversifikasi mungkin tidak meningkatkan
daya saing strategis; pada kenyataannya diversifikasi dapat berdampak netral atau
pada kenyataanya meningkatkan biaya atau mengurangi pendapatan perusahaan.
Termasuk dalam alasan ini adalah :
Untuk menetralkan kekuasaan pasar pesaing (misalnya menetralkan keunggulan
perusahaan lain dengan membeli gerai yang serupa dengan yang dimiliki oleh para
pesaing)
Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi resiko ketenagakerjaan
manajerial (misalnya jika salah satu bisnis gagal, eksekutif tingkat atas akan tetap
bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut)
Untuk memberikan ulasan tentang strategi diversifikasi penciptaan nilai, gambar 2
menggambarkan dua dimensi sebagai sumber daya keterkaitan. Para peneliti telah
mempelajari dimensi keterkaitan yang didependen ini. Dan telah menemukan bahwa
sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan. Dimensi
vertikal berkaitan dengan berbagai aktifitas (keterkaitan operasioanl), sementara dimensi
horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentranser pengetahuan
(keterkaitan perusahaan). Kuadran atas sebelah kiri berkenaan dengan perusahaan yang
memiliki kapabilitas tinggi dalam mengelola sinergi operasionalnya, khususnya dalam
berbagai aktiva diantara bisnis-bisnisnya. Kuadran ini juga mewakili penggunaan aktiva
bersama-sama secara secara vertikal melalui integrasi vertikal. Kuadran bawah di sebelah
kanan dari gambar tersebut mencerminkan kapabilitas tinggi perusahaan yang
dikembangkan untuk mentransfer keahlian ke bisnis-bisnis lainnya. Keahlian ini terutama
ditempatkan dalam kantor-kantor perusahaan. Apapun jenis keterkaitan yang digunakan,
semuanya digunakan, semuanya didasarkan pada pengetahuan tertentu akan aktiva yang
dapat digunakan secara bersama-sama atau ditransfer oleh perusahaan tersebut.
Diversifikasi yang tidak berkaitan juga dapat digambarkan disini, tapi sumber nilanya tidak
datang melalui keterkaitan operasional peusahaan diantara unit-unit bisnisnya; melainkan
datang melalui ekonomi keuangan atau restrukturisasi bisnis yang dibeli oleh perusahaan.
V. Diversifikasi Berkaitan
Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk
membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang ada
dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Oleh karena itu, perusahaan yang memiliki
diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategis tingkat perusahaan mereka berusaha untuk
mengali jangkauan ekonomis diantara unit-unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis adalah
penghematan biaya yang berkaitan dengan pentrasferan kapabilitas dan kompetensi yang
dikembangkan dalam suatu bisnis ke sebuah bisnis baru.
Seperti tergambar dalam gambar 2, perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai dari
jangkauan ekonomisnya melalui dua jenis dasar ekonomis operasional; berbagai aktifitas
(keterkaitan operasional) dan pentrasferan keahlian atau daya saing inti perusahaan
(keterkaitan perusahaan). Perbedaaan diantara berbagai aktifitas dan transfer kompetensi
didasarkan pada bagaimana sumber daya terpisah digunakan bersama-sama untuk
menciptakan jangkauan ekonomis. Sumber daya berwujud, seperti pabrik dan peralatan
atau aktiva fisik unit-unit bisnis lainnya, seringkali harus digunakan bersama-sama untuk
menciptakan jangkauan ekonomis. Akan tetapi, ketika tahu bagaimana ditransfer diantara
aktifitas terpisah dan tidak ada sumber daya fisik atau berwujud yang terlibat, berarti
sebuah kompetensi inti perusahaan telah ditransfer, berlawanan dengan penggunaan
bersama aktifitas operasional.
Keterkaitan operasional: Berbagi Aktifitas
Berbagi aktifitas bisa dilakukan, terutama diantara perusahaan-perusahaan yang berkaitan
terbatas. Aktivitas rantai nilai primer seperti logistik masuk, kegiatan operasional, dan
logistik keluar, dapat saja memiliki beragam aktifitas yang dapat digunakan secara
bersama-sama, perusahaan mampu menciptakan kompetensi inti. Dalam hal logistik masuk,
unit-unit bisnis dapat berbagi sistem pengiriman persediaan yang sama, juga fasilitas
gudang, dan praktek-praktek studi kelayakan kualitas yang sama pula. Dalam hal logistik
keluar, dua unit bisnis dapat berbagi tenaga penjualan dan meja penjualan yang sama.
Termasuk dalam aktifitas-aktifitas pendukung adalah berbagai upaya-upaya pembelian dan
pengembangan teknologi. Diantara produsen farmasi, pentingnya berbagai aktifitas
mendorong dilakukannya sejumlah merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan yang
berusaha mengurangi biaya.
Perusahaan-perusahaan berharap bahwa berbagai aktivitas antar unit akan meningkatkan
daya saing strategis dan menambah laba. Akan tetapi, pada sisi lain tindakan tersebut
mempengaruhi tingkat dimana hasil-hasil tersebut akan dicapai melalui penggunaan
aktifitas secara bersama-sama. misalnya perusahaan harus mengetahui bahwa berbagai
aktifitas memerlukan kontrol strategis bersama terhadap unit-unit bisnis tersebut. Selain itu
seorang manajer unit bisnis mungkin merasa bahwa manajer lainnya menerima manfaat
yang lebih dari penggunaan bersama aktifitas tersebut. Presepsi seperti itu menciptakan
konflik diantara manajer-manajer devisinya. Berbagai aktifitas juga berisiko karena
kesatuan bisnis ini juga menciptakan keterkaitan diantara hasil hasilnya. Misalnya, jika
permintaan terhadap produk salah satu bisnis berkurang, maka tidak akan ada pendapatan
yang cukup untuk menutupi biaya tetap dari penggunaan bersama sebuah pabrik. Berbagai
aktivitas menciptakan saling keterhubungan yang mempengaruhi kemampuan kedua bisnis
untuk mencapai daya saing strategis. Berbagai aktivitas juga dapat menjadi tidak efektif
jika biaya biaya ini tidak dipertimbangkan.

Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer Kompetensi Inti.
Sering kali, sumber daya tidak berwujud kompetitif perusahaan yang strategis menjadi
dasar bagi kapabilitas dan kompetensi inti perusahaan yang berharga. Jadi seperti di
gambarkan dalam gambar 2, kompetensi inti perusahaan merupakan serangkaian sumber
daya dan kapabilitas yang menghubungkan bisnis-bisnis yang berbeda, terutama melalui
pengetahuan manajerial dan teknologi, pangalaman dan keahlian.
Keahlian pemasaran adalah sebuah contoh kompetensi inti yang dapat digunakan dalam
cara ini. Karena biaya pengembangan kompetensi seperti itu telah terjadi, dan karena
kompetensi yang didasarkan pada sumber daya yang tidak berwujud kurang dapat dilihat
dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing, pentransferan kompetensi jenis ini
dari unit bisnis awal ke unit bisnis lainnya dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya
saing strategis.
Kekuatan Pasar
Diversifikasi berkaitan juga dapat digunakan untuk mendapatkan keukatan pasar.
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk-produknya di atas
tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktifitas primer dan pendukungnya di
bawah tingkat kompetitif atau keduanya.
Salah satu pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah
persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama.
Jika perusahaan diversifikasi bersaing berhadap-hadapan dalam setiap pasar, persaingan
multipoint tidak akan menciptakan laba potensial, melainkan ia akan menghasilkan aktifitas
persaingan yang berlebih. Sering kali, jika perusahaan menghindari persaingan dan
akibatnya merealisasikan saling toleransi (mutual forbearance), mereka terlibat di dalam
diversifikasi berkaitan yang menciptakan nilai bagi setiap perusahaan melalui berkurangnya
setiap aktivitas-aktivitas persaingan. Saling toleransi (mutual forbearance)ini merupakan
relasi antara dua atau lebih perusahaan dimana persaingan yang berlebihan menimbulkan
situasi dimana perusahaan-perusahaan melihat bahwa persaingan seperti itu akan merusak
diri sendiri dan tanpa perjanjian resmi, mereka menghindar untuk terlibat dalam persaingan
itu.
Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai dengan mendapatkan
kekuasaan pasar adalah strategi integrasi vertikal (gambar 2). Integrasi vertikal terjadi
ketika sebuah perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau
memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya. Mungkin juga untuk memiliki integrasi
vertikal parsial, dimana sebagian input dan output dijual oleh unit-unit perusahaan,
sementara sebagian input dan output lainnya diproduksi dan dijual oleh perusahaan lain.
Sebuah perusahaan yang mengejar integrasi vertikal biasanya digerakan oleh motivasi
untuk memperkuat posisi bisnis intinya dengan mendapatkan kekuatan pasar dari para
pesaingnya. Hal ini dilakukan melalui penghematan biaya operasi, menghindari biaya pasar,
kontrol yang lebih baik untuk membangun kualitas dan mungkin teknologi proteksi. Hal ini
juga terjadi ketika perusahaan memiliki ikatan yang kuat antara aktiva mereka dimana tidak
ada harga pasar. Membangun harga pasar akan mengahasilkan biaya pencarian dan
transaksi yang tinggi, sehingga perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan secara
vertikal, dan tidak menjadi bisnis-bisnis yang terpisah.
Dalam prosesnya terdapat keterbatasan dalam integrasi vertikal ini, misalnya, seorang
pemasok luar dapat saja memproduksi produk tersebut dengan biaya yang lebih murah.
Akibatnya transaksi-transaksi internal dari integrasi vertikal dapat menjadi mahal dan
mengurangi profitabilitas. Juga biaya birokratis terjadi dalam mengimplementasikan
strategi ini. Selain itu, karena integrasi vertikal dapat saja memerlukan sejumlah dana yang
di investasikan pada teknologi spesifik, strategi ini dapat menjadi problematika ketika
teknologi berubah dengan cepat. Akhirnya perubahan-perubahan dalam permintaan
menciptakan masalah-masalah keseimbangan kapasitas dan koordinasi. Jika satu divisi dari
sebuah perusahaan memproduksi bahan baku untuk divisi lainnya, dan mencapai skala
ekonomi membuat divisi itu harus memproduksinya dengan kapasitas yang melebihi
kapasitas pembelian internal untuk menyerap permintaan, maka penjualan diluar
perusahaan menjadi satu keharusan. Oleh karena itu walaupun integrasi vertikal dapat
menciptakan nilai dan turut menentukan daya saing strategis, khususnya dalam
mendapatkan kekuatan pasar yang melebihi para pesaing semua ini dicapai bukan tanpa
risiko dan biaya.
1. VI. Diversifikasi Tidak Berkaitan
Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis
penghematan keuangan. Penghematan keuangan (financial economies) adalah penghematan
biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan
investasi-invesatsi di dalam dan di luar perusahaan.
Jenis pertama pengehematan ekonomi dengan melibatkan alokasi modal internal yang
efisien. Pendekatan ini berusaha untuk mengurangi risiko di antara unit-unit bisnis
perusahaan. Jenis kedua dari penghematan ekonomi yang berkaitan dengan pembelian
perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktivanya. Pendekatan ini memungkinkan
sebuah perusahaan untuk membeli dan menjual bisnis-bisnis dalam pasar eksternal dengan
tujuan untuk meningkatkan total nilai perusahaan.
Alokasi Pasar Modal Internal Yang Efisien
Modal didistribusikan secara efisien karena para investor berusaha untuk membeli saham-
saham ekuitas (kepemilikan) perusahaan yang memiliki nilai arus kas masa depan yang
tinggi. Modal dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui utang, yang
melaluinya para pemegang saham dan pemegang utang berusaha untuk memperbaiki nilai
investasi mereka dengan melakukan investasi di bisnis-bisnis dengan prospek pertumbuhan
tinggi. Namun, dalam perusahaan-perusahaan diversifikasi besar, induk perusahaan
mendistribusikan modal ke divisi-divisi untuk menciptakan nilai bagi seluruh perusahaan.
Pendekatan seperti itu dapat memberikan keuntungan dari alokasi pasar modal internal,
dibandingkan dengan pasar modal eksternal. Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk
perusahaan dapat memiliki akses ke informasi yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan
kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut.
Dibanding dengan personel induk perusahaan, para investor relative memiliki akses
terbatas ke informasi internal dan hanya mengestimasi kinerja divisi dan prospek bisnis
masa depan. Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan
informasi bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar modal internal
sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi. Pertama, informasi yang diberikan ke
pasar-pasar modal melalui laporan-laporan tahunan dan sumber lainnya yang
memungkinkan untuk tidak memasukkan informasi negatif, melainkan lebih menekankan
pada prospek-prospek dan hasil positif. Sumber modal eksternal memiliki kemampuan
terbatas untuk mengetahui secara spesifik apa yang sedang terjadi di dalam organisasi-
organisasi besar.
Kedua, walaupun perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi tersebut pada waktu
yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing. Dengan wawasan-wawasan yang
didapatkan melalui pembelajaran terhadap informasi seperti itu, para pesaing dapat meniru
keunggulan kompetitif perusahaan. Tanpa harus mengungkapkan informasi internal, sebuah
perusahaan dapat melindungi keunggulan kompetitifnya melalui pasar modal internal.
Dalam pasar modal internal, induk perusahaan dapat menyesuaikan perbaikan-perbaikan
dengan memilih untuk menyesuaikan insentif-insentif manajerial untuk mengusulkan
perubahan strategis dalam sebuah divisi. Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria
spesifik daripada yang dimungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal
dapat gagal melokasikan sumber daya mereka dengan melakukan investasi-investasi yang
berpotensi besar, dibandingkan dengan investasi yang dilakukan oleh induk perusahaan,
karena memiliki informasi yang kurang akurat. Induk perusahaan dari perusahaan
diversifikasi dapat melakukan pekerjaan-pekerjaan, seperti mendisiplinkan tim manajemen
yang kinerjanya buruk dan mengalokasikan sumber daya dengan lebih efektif.
Sebagian perusahaan akan mengikuti strategi diversifikasi tidak berkaitan. Banyak dari
kelompok bisnis diversifikasi skala besar ini ditemukan di negara-negara Eropa Selatan dan
diseluruh perekonomian dunia yang sedang berkembang. Fokus strategis tentang
kelompok-kelompok bisnis diversifikasi dalam perekonomian yang sedeng berkembang
berbicara tentang bagaimana banyak dari kelompok-kelompok bisnis itu kemudian kurang
terdiversifikasi.
Menerapkan strategi bisnis tidak berkaitan dapat diterima di banyak perekonomian dunia,
khusunya di antara perekonomian berkembang sperti Cina. Tapi penelitian juga
menunjukkan bahwa konglomerat atau strategi tidak berkaitan belum hilang dari Eropa, di
mana jumlah perusahaan yang menggunakan strategi ini terus meningkat. Walaupun
banyak konglomerat telah memusatkan kembali perhatiannya, perusahaan diversifikasi
tidak berakitan lainnya telah menggantikan mereka. Tumit Achilles dari strategi tidak
berkaitan menyatakan bahwa konglomerat dalam mengembangkan ekonomi memiliki
siklus hidup yang agak singkat karena penghematan keuangan yang lebih mudah ditiru
daripada keterkaitan operasional dan perusahaan. Hal ini tidak terlalu menjadi masalah
dalam perekonomian yang sedang berkembang, yang ditandai oleh absennya infrastruktur
halus yang mendukung dan mendorong usaha-usaha strategi diversifikasi yang tidak
berkaitan.

Restrukturisasi
Alternatif lain, mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus pada pembelian dan
penjualan aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal. Seperti halnya dalam bisnis real
estate, laba dihasikan ketika membeli aktiva dengan harga rendah, merestrukturisasinya,
dan kemudian menjualnya dengan harga setinggi mungkin. Pendekatan restrukturisasi ini
biasanya diikuti dengan membeli perusahaan, menjual aktivanya, seperti kantor pusat
perusahaan, dan memberhentikan anggota staf perusahaan.
Menjual divisi yang kinerjanya buruk dan menempatkan divisi-divisi yang tersisa di bawah
kontrol keuangan yang ketat merupakan tindakan restrukturisasi tambahan yang sering
digunakan. Kontrol ketat mengharuskan divisi-divisi menjalankan anggaran yang tegas dan
mempertanggungjawabkan arus kas masuk dan keluar secara berkala ke kantor pusat.
Menciptakan pengehematan keuangan melalui pembelian perusahaan-perusahaan lain dan
merestrukturisasi aktiva-aktiva mereka memerlukan pemahaman. Kesuksesan biasanya
menuntut perhatian pada bisnis-bisnis teknologi rendah yang matang. Jika tidak demikian,
keputusan alokasi sumber daya menjadi terlalu kompleks karena ketidakpastian permintaan
akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi
yang berada di luar jangkauan para staf perusahaan lebih kecil dalam menerapkan stratewgi
diversifikasi tidak berkaitan.
1. VII. Diversifikasi: Insentif dan Sumber Daya
Diversifikasi sering kali dilakukan dengan pengharapan bahwa dengan melakukannya akan
membuat perusahaan terhindar dari kehilangan sebagian nilainya. Jadi, terdapat beberapa
alasan untuk melakukan diversifikasi yang netral nilai. Pada kenyataannya, sebagian bukti
penelitian menunjukkan bahwa semua gerakan diversifikasi mengarah ke kompromi-
kompromi, dan sebagian tingkat sub-optimasi. Namun demikian, beberapa insentif yang
dihasilkan dapat membuat perusahaan mangejar diversifikasi lebih lanjut.

Insentif Untuk Melakukan Diversifikasi
Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan
mengejar insentif atau tidak. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain undang-undang
antitrust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak.
Insentif perusahaan internal antara lain kinerja yang rendah, arus kas masa depan yang
tidak pasti, pengurangan risiko perusahaan secara keseluruhan.

Undang-undang Antritrust dan Hukum Pajak
Dampak pajak pada diversifikasi tidak hanya berasal dari tarif pajak individual, tapi juga
dari perubahan pajak perusahaan. Sebagian perusahaan (khususnya perusahaan-perusahaan
yang sudah matang) dapat memiliki aktivitas-aktivitas yang menghasilkan lebih banyak kas
dan kemudian mereka menginvestasikannya kembali secara menguntungkan.
Berkaitan dengan pajak perusahaan, biasanya akuisisi meningkatkan cadangan aktiva yang
dapat disusutkan. Meningkatnya penyusutan (biaya non kas) menghasilkan pajak
penghasilan yang lebih rendah untuk tujuan pajak, oleh karenanya memberikan insentif
tambahan untuk akuisisi.
Selain insentif eksternal untuk melalukan diversifikasi yang didasarkan pada peraturan
antitrust dan hukum pajak, sejumlah insentif internal perusahaan juga meningkatkan
kemungkinan bahwa diversifikasi akan dilakukan.
Kinerja rendah
Telah dikatakan bahwa kinerja tinggi menghilangkan kebutuhan akan diversifikasi yang
lebih besar, seperti dalam contoh Wm. Wrigley Jr.Co. Sebaliknya, kinerja rendah dapat
memberikan insentif bagi diversifikasi. Perusahaan dengan kinerja yang buruk sering kali
mengambil risiko yang lebih tinggi. Menariknya, sebagian peneliti telah menemukan bahwa
tingkat laba yang buruk berkaitan dengan tingkat diversifikasi yang lebih besar. Kinerja
buruk dapat mengakibatkan meningkatnya diversifikasi, khususnya jika sumber daya ada
untuk mengejar diversifikasi. Namun demikian, tingkat keuntungan rendah berkelanjutan
yang diikuti dengan diversifikasi tambahan dapat memperlambat langkah diversifikasi dan
bahkan dapat mengakibatkan pelepasan unit-unit bisnis.

Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan
Ketika produk perusahaan mencapai tingkat kematangan atau terancam, diversifikasi dapat
dilihat sebagai sebuah strategi pertahanan yang penting. Perusahaan-perusahaan kecil dan
perusahaan-perusahaan dalam industri yang sudah matang kadang-kadang menganggap
perlu melakukan diversifikasi untuk dapat bertahan dalam jangka panjang. Ini merupakan
salah satu alasan dominan untuk melakukan diversifikasi di antara perusahaan-perusahaan
konstruksi jalan kereta api selama tahun 1960an dan 1970an. Perusahaan jalan kereta api
melakukan diversifikasi pertama-tama karena industri truk dianggap berdampak negatif
terhadap permintaan akan transportasi jalan kereta api. Namun, ketidakpastian juga dapat
ditimbulkan oleh sumber penawaran dan permintaan.
Pengurangan Risiko Perusahaan
Karena perusahaan diversifikasi yang mengejar jangkauan ekonomis seringkali memiliki
investasi yang tidak fleksibel untuk merealisasikan sinergi diantara unit-unit bisnisnya,
sejumlah masalah dapat terjadi. Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh unit-unit
bisnis yang bekerja sama melampaui nilai yang dihasilkan oleh unit-unit itu jika bekerja
sendirian. Tapi, sebagai sebuah perusahaan yang meningkatkan keterkaitan diantara unit-
unit bisnisnya, perusahaan itu juga meningkatkan risiko kegagalan perusahaan, karena
sinergi menghasilkan saling ketergantungan bersama (joint interdependence) diantara unit-
unit bisnisnya dan fleksibilitas perusahaan untuk menanggapi dibatasi. Ancaman ini dapat
mendesak dua keputusan dasar.
Pertama, perusahaan dapat mengurangi tingkat perubahan teknologinya dengan beroperasi
di lingkungan yang lebih pasti. Perilaku ini dapat membuat perusahaan itu menjadi
menghindar dari risiko dan karenanya tidak tertarik untuk mengejar lini-lini produk baru
yang berpotensi tapi belum terbukti hasilnya. Cara lain, perusahaan tersebut dapat
membatasi tingkat kapasitasnya untuk berbagi dan mengabaikan manfaat sinergi tersebut.
Salah satu atau kedua keputusan tersebut dapat mengarah ke diversifikasi berkaitan ke
dalam industri-industri yang tingkat kapasitasnya lebih tinggi.
Strategi kedua dapat menghasilkan diversifikasi tambahan, tapi tidak berkaitan. Para
peneliti mengusulkan bahwa sebuah perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi
berkaitan harus lebih berhati-hati dalam mengajukan penawaran untuk bisnis-bisnis
barunya, sementara perusahaan yang mengejar diversifikasi tidak berkaitan dapat lebih
mudah menaikkan harga penawarannya. Perusahaan terakhir ini mungkin tidak menyadari
semua dilema informasional yang harus dihadapinya.
Sumber Daya dan Diversifikasi
Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi,
mereka harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang
layak secara ekonomi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, sumber daya berwujud,
tidak berwujud, dan sumber daya keuangan dapat memfasilitasi diversifikasi. Namun,
sumber daya-sumber daya ini bervariasi dalam kemampuannya menciptakan nilai, karena
perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas, yaitu sebagian sumber daya ada yang lebih
mudah ditiru oleh para pesaing karena mereka tidak langka, berharga, mahal untuk ditiru
dan tidak ada produk penggantinya. Misalnya, arus kas bebas dapat digunakan untuk
mendiversifikasi perusahaan. Karena sumber daya ini lebih fleksibel dan umum,
kemungkinannya menciptakan nilai lebih kecil dibandingkan jenis sumber daya lainnya.
Sumber daya berwujud biasanya meliputi pabrik dan peralatan yang diperlukan untuk
memproduksi sebuah produk. Aktiva-aktiva seperti itu mungkin kurang fleksibel: setiap
kapasitas berlebih seringkali hanya dapat digunakan untuk produk-produk lain yang erat
kaitannya, khususnya yang memerlukan teknologi manufaktur serupa. Kapasitas berlebih
dari sumber daya berwujud lainnya, seperti tenaga penjualan, dapat digunakan untuk
mendiversifikasi dengan lebih mudah. Juga, kapasitas berlebih dari tenaga penjualan dapat
lebih efektif dengan diversifikasi berkaitan, karena kelebihan kapasitas ini dapat
didayagunakan untuk menjual produk-produk serupa. Tenaga penjualan mungkin lebih
mengetahui karakteristik produk-produk yang berkaitan, konsumen, dan jaringan
distribusinya. Sumber daya berwujud dapat menciptakan saling keterhubungan sumber
daya dalam bidang produksi, pemasaran, penjualan, dan teknologi, yang sudah dijelaskan
sebelumnya sebagai penggunaan aktivitas secara bersama-sama (activity sharing).
Sumber daya tidak berwujud lebih fleksibel daripada aktiva fisik berwujud dalam
memfasilitasi diversifikasi. Walaupun pemakaian bersama sumber daya berwujud dapat
menyebabkan diversifikasi, sumber daya tidak berwujud dapat mendukung tingkat
diversifikasi yang lebih tinggi. Jelas bahwa tingkat pemakaian bersama sumber daya
berwujud atau tidak berwujudnya tidak tinggi, jadi hanya sedikit nilai yang dihasilkannya.
Ruang Lingkup Diversifikasi
Jika sebuah perusahaan memiliki insentif sekaligus sumber daya untuk melakukan
diversifikasi, ruang lingkup diversifikasinya lebih besar daripada jika perusahaan itu
memiliki insentif atau sumber daya saja. Semakin fleksibel, semakin tinggi kemungkinan
sumber daya itu digunakan untuk diversifikasi berkaitan. Jadi, sumber daya yang fleksibel
(misaknya arus kas bebas) memiliki kemungkinan lebih besar untuk menghasilkan tingkat
diversifikasi yang lebih tinggi. Karena diversifikasi berkaitan memerlukan lebih banyak
pemrosesan informasi untuk mengelola hubungan di antara unit-unit bisnisnya, semakin
banyak unit-unit tidak berkaitan yang dapat dikelola oleh induk perusahaan yang berskala
kecil.
VIII. Motif Manajerial dalam Melakukan Diversifikasi
Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan
insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan unttuk
meningkatkan kompensasi. Para eksekutif perusahaan dapat mendiversifikasi sebuah
perusahaan agar dapat mendiversifikasi risiko ketenagakerjaannya, selama profitabilitas
tidak terlalu dirugikan. Diversifikasi juga dapat memeberikan keuntungan tambahan bagi
para manajer, namun tidak bagi para pemegang sahamnya. Diversifikasi dan ukuran
perusahaan memiliki korelasi yang erat, dan ketika ukuran meningkat, begitu juga
kompensasi bagi para eksekutifnya. Peningkatan kompensasi ini dapat menjadi motif bagi
para manajer untuk melakukan diversifikasi dengan tingkatan yang lebih besar. Mekanisme
pengawasan seperti dewan direktur, pengawasan oleh pemilik, kompensasi eksekutif, dan
pasar untuk control perushaan, dapat membatasi kecenderungan manajerial untuk
melakukan diversifikasi yang berlebihan.
Di sisi lain, mekanisme pengawasan mungkin tidak kuat, dan dalam beberapa peristiwa,
para manajer dapat mendiversifikasi perusahaan, bahkan sampai pada titik dimana
perusahaan gagal mendapatkan laba rata-rata. Sumber daya yang digunakan untuk
mengejar setiap lini diversifikasi biasanya merupakan aktiva-aktiva keuangan, tapi juga
dapat melibatkan aktiva tidak berwujud. Jadi, jenis diversifikasi ini mungkin tidak
membuat kinerja lebih baik.
Kebanyakan perusahaan besar yang go public menguntungkan karena para manajer
merupakan agen-agen positif dan banyak melakukan tindakan strategis yang menentukan
keberhasilan perusahaan. Perangkat pengawasan dirancang untuk menangani pengecualian
terhadap norma-norma dari daya saing strategis dan meningkatkan kekayaan para
pemegang saham dalam prose situ. Jadi terlalu pesimis jika mengasumsikan bahwa para
manajer biasanya bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, berlawanan dengan
kepentingan perusahaan.
Para manajer juga dapat diperiksa dengan reputasi mereka dalam pasar tenaga kerja. Jika
reputasi positif, memfasilitasi kekuasaan, reputasi yang buruk dapat mengurangi kekuasaan.
Selain itu, sebagian perusahaan diversifikasi mengawasi perusahaan diversifikasi lainnya,
membeli perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan buruk untuk meresrukturisasi basis
aktiva-aktiva mereka.
Ringkasnya, walaupun para manajer mungkin termotivasi untuk meningkatkan diversifikasi,
mekanisme pengawasan dapat membatasi tindakan-tindakan seperti itu semata-mata untuk
keuntungan manjerial. Namun, pengawasan ini tidak sempurna dan mungkin tidak selalu
menghasilkan manfaat-manfaat yang diinginkan. Bahkan ketika mekanisme pengawasan
menyebabkan para manajer memperbaiki masalah diversifikasi yang berlebih, gerakan ini
tidak tanpa kompromi. Selain itu, asumsi bahwa para manajer perlu didisiplinkan tidak
seluruhnya benar, dan kadang-kadang dapat menciptakan konsekuensi yang lebih buruk
daripada yang dihasilkan oleh diversifikasi berlebihan.
Secara umum, tingkat diversifikasi yang dipilih perusahaan harus didasarkan pada tingkat
optimal yang ditunjukkan oleh pasar dan karakteristik (sumber daya) strategis yang dimiliki
atau tersedia bagi setiap perusahaan. Sebaliknya, optimalitas dapat dinilai berdasarkan
sumber daya, motif-motif manajerial, dan insentif.
Seperti yang ditunjukkan dalam gambar, tingkat diversifikasi yang diharapkan berdampak
positif paling besar terhadap kinerja (yaitu, daya saing strategis dan laba di atas rata-rata)
didasarkan sebagian pada bagaimana interaksi sumber daya, motif-motif manajerial, dan
insentif mempengaruhi penerapan strategi diversifikasi tertentu. Semakin besar insentif,
dan semakin fleksibel sumber daya, semakin besar tingkat diversifikasi yang diharapkan.
Sumber daya keuangan (paling fleksibel) harus memiliki relasi yang lebih kuat dengan
jangkauan diversifikasi daripada sumber daya berwujud atau tidak berwujud. Sumber daya
berwujud (paling tidak fleksibel) berguna terutama untuk diversifikasi berkaitan.
Model ini menujukkan bahwa isu-isu implementasi merupakan isu penting untuk melihat
apakah diversifikasi dapat menciptakan nilai. Model ini juga menunjukkan bahwa
mekanisme pengawasan itu penting untuk tingkat dan jenis diversifikasi yang
diimplementasikan.
Strategi diversifikasi dapat meningkatkan daya saing strategis perusahaan dan
membantunya menghasilkan keuntungan keuangan yang lebih besar. Namun, seperti yang
ditunjukkan oleh model tersebut, diversifikasi harus selalu diawasi oleh perangkat
pengawasan, karena para manajer juga memiliki motif-motif untuk menumbuhkan
perusahaan secara berlebihan melalui diversifikasi.
XI. Kesimpulan
1. Penghematan dan kekuatan pasar adalah sumber utama dari penciptaan nilai ketika
perusahaan itu melakukan diversifikasi.
2. Alasan-alasan utama perusahaan yang meningkatkan diversifikasi adalah penciptaan
nilai melalui jangkauan ekonomi, penghematan ekonomi, atau kekuatan pasar,
sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah, masalah kinerja,
ketidakpastian akan arus kas masa depan. Atau motivasi manajerial.
3. Tingkat diversifikasi sebuah perusahaan merupakan sebuah fungsi insentif yang
mendorong perusahaan harus melakukan diversifikasi, sumber daya, dan motif-
motif manajemen untuk melakukan diversifikasi.
4. Diversifikasi berkaitan dapat menciptakan nilai dengan berbagi aktivitas, yaitu
melibatkan pemakaian sumber daya berwujud bersama-sama di antara unit-unit
bisnis; atau mentransfer kompetensi inti yang melibatkan transfer kompetensi inti
yang dikembangkan oleh satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya.
5. Berbagi aktivitas biasanya berkaitan dengan diversifikasi berkaitan terbatas.
Berbagi aktivitas membutuhkan biaya besar untuk diimplementasikan dan
dikoordinasi, dapat menciptakan manfaat yang tidak seimbang unuk divisi-divisi
yang terlibat dalam pemakaian bersama tersebut, dan dapat mengarah ke
berkurangnya perilaku menajerial yang mau mengambil risiko.
6. Keberhasilan diversifikasi tidak berkaitan dicapai secara efisien dengan
mengalokasikan sumber daya atau dengan merestrukturisasi aktiva perusahaan
sasaran, dan menempatkan mereka di bawah control keuangan yang ketat.