Anda di halaman 1dari 20

PENGENALAN

Kepimpinan boleh ditakrifkan sebagai pengaruh, seni atau proses


mempengaruhi kegiatan manusia berkaitan dengan tugas mereka, supaya rela
bergiat dan berusaha ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Konsep ini
menyifatkan bahawa manusia harus digalakkan bukan sahaja untuk
mewujudkan kesediaan mereka untuk bekerja tetapi juga kesediaan mereka
untuk bersemangat dan berkeyakinan. Semangat ialah hasrat, kesungguhan dan
kehebatan dalam melaksanakan kerja; keyakinan mencerminkan pengalaman
dan kemampuan teknik. Pemimpin bertindak untuk membantu sesebuah
kumpulan mencapai objektif melalui penggunaan maksimum bagi keupayaan
mereka. Mereka tidak berdiri di belakang sesuatu kumpulan untuk menolak,
sebaliknya pemimpin menempatkan diri mereka di hadapan kumpulan itu
T
T
o
o
p
p
i
i
k
k
1
1
0
0

Sosiologi
Sukan dalam
Konteks
Kepimpinan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep, prinsip dan teori kepimpinan sukan untuk
meningkatkan prestasi dalam bidang kejurulatihan;
2. Mengaplikasikan konsep dan prinsip kepimpinan sukan yang dapat
memberi kesan positif ke atas prestasi atlet; dan
3. Membentuk tingkahlaku yang lebih positif untuk lebih cemerlang di
dalam aktiviti sukan.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 183
supaya dapat mengilhamkan kumpulan tersebut untuk menyempurnakan
matlamat organisasi. Misalnya, seorang pemimpin sebuah pancaragam (orkestra)
yang bertugas untuk menghasilkan bunyi-bunyian yang diselaraskan dan irama
lagu yang betul, melalui usaha-usaha bersatu ahli-ahli muzik di dalam
orkestranya itu.
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan iaitu:
Kepimpinan mesti melibatkan orang lain atau
pihak lain yang dipertanggungjawabkan.
Ahliahli kumpulan membantu mentakrifkan
status pemimpin, dan mewujudkan proses
kepimpinan melalui kesanggupan mereka untuk
menerima pengagihan kuasa yang tidak
seimbang di antara para pemimpin dan ahliahli
k l
Pertama

Para pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi
arahan berkenaan dengan sesetengah daripada
kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala
anggota pula tidak boleh mengarah kepada
pemimpin mereka.
Kedua

Pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui arahan
yang dilaksanakan oleh pekerja-pekerjanya.
Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat
mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas,
tetapi yang mungkin menentukan sama ada tugas itu
benar-benar dikendalikan dengan betul ialah tahap
pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan.
Ketiga
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 184
10.1 TEORI TEORI KEPIMPINAN
Apakah yang menyumbang ke arah keberkesanan kepimpinan? Beberapa teori
telah dikemukakan oleh para penyelidik. Sesetengah penyelidik berpendapat
bahawa keberkesanan kepimpinan merupakan suatu bakat yang diwarisi,
manakala ada juga yang berpendapat ianya boleh dipelajari. Ada juga yang
berpendapat gabungan dari bakat kebolehan semulajadi dan galakan pengaruh
sekeliling dapat menentukan keberkesanan kepimpinan. Rajah 10.1
menyenaraikan beberapa teori kepimpinan:
Rajah 10.1: Teori-teori kepimpinan
10.1.1 Teori Kontingensi Fiedler
Teori yang diketengahkan oleh Fred Fiedler (1964) menyatakan bahawa
keberkesanan setiap gaya kepimpinan bergantung kepada situasi keadaan.
Pendekatan autoritatif mugkin lebih berkesan dalam beberapa keadaan
(contohnya ketenteraan) dan situasi (contohnya semasa pertandingan sesuatu
sukan atau semasa mengendalikan latihan drill) berbanding gaya kepimpinan
lain. Teori ini menekankan kepada perubahan situasi organisasi agar bersesuaian
dengan gaya kepimpinan seseorang ketua. Mengubah gaya kepimpinan
seseorang ketua mengikut situasi melalui latihan akan memakan masa yang lama
tetapi mengubah situasi dengan menggunakan autoriti yang ada pada sesebuah
organisasi adalah lebih mudah.
Mengikut teori ini, terdapat tiga faktor utama yang perlu diberi perhatian dalam
memadankan ketua dengan situasi bersesuaian mengikut gaya kepimpinan
mereka. Faktor-faktor tersebut ialah (sila lihat Jadual 10.1):
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 185
Faktor Penerangan
Hubungan
ketua-subordinat
Tahap penerimaan subordinat terhadap
ketua. Contohnya, sekiranya jurulatih
dapat bergaul mesra dengan semua
atletnya, maka akan wujud rasa hormat
kepada jurulatih atas sebab-sebab
peribadi, kelakuan atau kebolehannya.
Jurulatih tidak perlu bergantung kepada
pangkatnya atau sesuatu autoriti formal
dalam menyampaikan sesuatu tugas
kepada atletnya. Sebaliknya, jurulatih
yang tidak begitu digemari atau
dipercayai terpaksa bergantung kepada
arahan-arahan untuk menyempurnakan
tugas.
Struktur tugas
Tahap di mana matlamat, kerja yang
hendak dilakukan dan lain-lain faktor
dinyatakan dengan jelas.
Struktur tugas yang tersusun merupakan
tugas yang mempunyai tatacara atau
arahan langkah demi langkah bagi tugas
itu.
Ini akan memberi maklumat yang jelas
kepada atlet tentang apa yang
diharapkan daripada mereka.
Maklumat tentang latihan ditambah pula
dengan maklumat tentang pengukuran
prestasi akan membolehkan jurulatih
memperkuatkan lagi arahan-arahannya.
Sebaliknya, sekiranya struktur tugas
tidak tersusun, kuasa jurulatih akan
menurun kerana atlet mempunyai ruang
untuk menentang atau mempersoalkan
arahan-arahan jurulatih.
Kedudukan kuasa
Tahap di mana matlamat, kerja yang
hendak dilakukan dan lain-lain faktor
dinyatakan dengan jelas.
Struktur tugas yang tersusun merupakan
tugas yang mempunyai tatacara atau
arahan langkah demi langkah bagi tugas
itu.
Ini akan memberi maklumat yang jelas
kepada atlet tentang apa yang
diharapkan daripada mereka.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 186
Maklumat tentang latihan ditambah pula
dengan maklumat tentang pengukuran
prestasi akan membolehkan jurulatih
memperkuatkan lagi arahan-arahannya.
Sebaliknya, sekiranya struktur tugas
tidak tersusun, kuasa jurulatih akan
menurun kerana atlet mempunyai ruang
untuk menentang atau mempersoalkan
arahan-arahan jurulatih.
Tiga faktor ini boleh disusun dalam lapan gabungan. Rajah 10.2 menunjukkan
dengan lebih jelas bagaimana keberkesanan kepimpinan berbeza di antara lapan
kategori ini:
Rajah 10.2: Bagaimana gaya kepimpinan yang berkesan berubah mengikut situasi
Rajah 10.2 memperlihatkan bagaimana pihak pengurusan mestilah cuba
memadankan ketua yang bertolak ansur, pasif dan bertimbang rasa dengan
situasi-situasi di mana ketua mempunyai kuasa dan pengaruh yang sederhana.
Bagi ketua yang bersikap aktif, mengawal tugas dan mementingkan struktur,
eloklah dipadankan dengan situasi-situasi ekstrem di mana pemimpin
mempunyai terlalu banyak kuasa dan pengaruh ataupun mempunyai sedikit
kuasa dan pengaruh
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 187
10.1.2 Teori Kepimpinan Blanchard
Teori yang diperkenalkan oleh Hersey-Blanchard (1977), juga dikenali sebagai
teori kitaran kehidupan yang merupakan satu konsep kepimpinan berasaskan
kepada hipotesis yang menyatakan bahawa gaya kepimpinan sepatutnya
menggambarkan tahap kematangan subordinat. Teori ini memperkenalkan dua
jenis tingkah laku kepimpinan iaitu tingkah laku tugas dan tingkah laku
perhubungan.
Teori kitaran kehidupan dibentuk berdasarkan kepada perhubungan di antara
kematangan subordinat, tingkah laku tugas ketua dan tingkah laku perhubungan
ketua. Pada amnya mengikut teori ini, gaya kepimpinan mestilah mengikut
tahap kematangan subordinat. Yang dimaksudkan dengan kematangan ialah
keupayaan subordinat untuk melakukan tugas dengan sendiri, menerima
tanggungjawab tambahan dan kemahuan untuk mencapai kejayaan. Lebih
banyak sifat tersebut dimiliki maka seseorang itu boleh dikatakan lebih matang.
Rajah 10.3: Model kitaran kehidupan
Rajah 10.3 di atas menerangkan dengan jelas model kepimpinan dalam teori
kitaran kehidupan. Garisan lengkung mewakili tahap kematangan subordinat di
mana tahap kematangan bertambah mengikut perubahan garisan lengkung dari
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 188
kanan ke kiri. Secara lebih khusus, teori ini memberi panduan iaitu tingkah laku
kepimpinan yang berkesan mestilah berubah mengikut susunan berikut
berdasarkan kepada perubahan kematangan subordinat daripada kurang matang
kepada matang.
i. Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan rendah.
ii. Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan tinggi.
iii. Tingkah laku perhubungan tinggi/tugas rendah.
iv. Tingkah laku tugas rendah/perhubungan tinggi.
Secara keseluruhannya dapatlah dikatakan bahawa gaya kepimpinan yang
digunakan oleh seseorang pengurus akan hanya berkesan sekiranya bersesuaian
dengan tahap kematangan subordinatnya. Bagi menambahkan kefahaman
mengenai teori ini, berikut diberikan beberapa contoh bagaimana teori ini
digunakan.
i. Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan rendah.
Katakan seorang atlet baru diambil berlatih. Pada mulanya, atlet ini tidak
matang iaitu tidak berupaya menyelesaikan masalah yang berkaitan
latihannya dengan sendiri.
Mengikut teori kitaran kehidupan, gaya yang paling sesuai untuk
memimpin atlet pada tahap ini ialah tugas tinggi/perhubungan rendah
di mana jurulatih hendaklah memberitahu atlet tadi apa yang patut
dilakukan dengan terperinci.
Di samping itu, jurulatih mula mengenali atlet tadi tetapi tingkah laku
perhubungan yang tinggi hendaklah dielakkan pada masa ini bagi
mengelakkan disalah ertikan.
ii. Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan tinggi.
Apabila atlet tadi mula bertambah matang tentang selok-belok latihannya,
gaya kepimpinan yang sesuai digunakan ialah tugas tinggi/perhubungan
tinggi.
Walaupun atlet tadi bertambah matang, jurulatih mestilah perlu memberi
tunjuk ajar dari masa ke semasa.
Sekarang perhubungan di antara jurulatih dengan atlet bertambah rapat
dan masing-masing akan saling percaya-mempercayai, hormat-
menghormati dan tali persahabatan kian rapat.
iii. Tingkah laku perhubungan tinggi/tugas rendah
Dari masa ke semasa, peringkat kematangan atlet tadi menjadi kian tinggi.
Gaya kepimpinan yang sesuai untuk digunakan pada masa ini ialah
perhubungan tinggi/tugas rendah.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 189
Sekarang atlet mampu menjalankan latihan dengan sendiri, oleh itu
jurulatih tidak begitu menghiraukan tentang aspek tugas tetapi
perhubungan yang rapat diteruskan dengan atletnya.
iv. Tingkah laku tugas rendah/perhubungan tinggi
Apabila peringkat kematangan atlet sampai ke tahap maksimum,
perhubungan tugas rendah/perhubungan rendah digunakan
memandangkan atlet tadi boleh menjalankan latihan dengan sendiri dan
jurulatih telah pun mengenali atlet tersebut.
Namun begitu, aspek perhubungan terus digunakan bagi menguatkan
perhubungan kerja yang telah terbentuk di antara jurulatih dan para
atletnya.
Pendekatan kitaran kehidupan nampaknya begitu tersusun dan mudah
digunakan. Namun begitu, terdapat beberapa situasi di mana pendekatan ini
tidak dapat digunakan. Sebagai contoh, sekiranya jumlah kemenangan yang
sedikit dalam sesuatu pertandingan berbanding jumlah kekalahan yang banyak,
maka jurulatih terpaksa menggunakan gaya kepimpinan tinggi/perhubungan
rendah, walaupun tahap kematangan pekerjanya adalah tinggi.
Perbincangan yang agak mendalam telah pun dilakukan mengenai teori-teori
kepimpinan berkaitan dengan sesuatu situasi. Kesesuaian seseorang ketua
merupakan konsep utama yang diketengahkan dalam teori ini. Kesesuaian di sini
bermaksud gaya kepimpinan seseorang ketua mestilah mengikut situasi yang
mereka alami. Masalahnya, adakah semua ketua berupaya mengubah gaya
kepimpinan mereka mengikut situasi? Jawapannya, ada ketua yang boleh
menyesuaikan diri dengan situasi dan ada juga ketua yang tidak berupaya
menyesuaikan diri dengan situasi. Kadangkala, sesuatu gaya kepimpinan telah
sebati dengan jiwa ketua tersebut, membuatkannya sukar untuk berubah dan ada
juga yang telah mencapai kejayaan yang besar dengan menggunakan gaya
kepimpinan yang sedia ada. Ini menyebabkan ia merasa tidak perlu untuk
mengubah gaya tersebut.
10.1.3 Teori X Teori Y
Ini merupakan satu lagi strategi motivasi yang melibatkan andaian tentang
kehidupan manusia dengan kepimpinan. Douglas McGregor (1967) mengenal
pasti dua set andaian iaitu Teori X dan Teori Y. Teori X melibatkan andaian
negatif tentang manusia yang selalu digunakan oleh pengurus untuk
mengendalikan subordinat mereka. Teori Y mewakili andaian-andaian yang
positif tentang manusia yang mesti diusahakan penggunaannya oleh para
pengurus. Sila rujuk Jadual 10.2 untuk penerangan mengenai andaian-andaian
Teori X dan Teori Y:
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 190
Jadual 10.2: Andaian-andaian Teori X dan Teori Y
Teori X Teori Y
i) Kebanyakan manusia secara semula
jadi mempunyai perasaan tidak suka
bekerja dan jika diberi pilihan akan
mengelakkan diri daripada bekerja.
ii) Akibat daripada sifat manusia yang
tidak gemar bekerja, dia terpaksa
dikawal, diarah dan diugut dengan
hukuman agar dia mengeluarkan
usaha yang mencukupi ke arah
pencapaian objektif-objektif
organisasi.
iii) Kebanyakan manusia lebih suka
diarah, ingin mengelakkan diri
daripada beban tanggungjawab,
tidak mempunyai cita-cita yang
tinggi dan mengutamakan
keselamatan diri daripada perkara-
perkara lain.
i) Daya usaha kerja dari segi mental
dan fizikal adalah dianggap sebagai
sifat semula jadi, sama seperti
bermain dan berehat.
ii) Manusia mampu mengawal diri
sendiri dalam mencapai matlamat
organisasi tanpa memerlukan
kawalan luaran.
iii) Di dalam keadaan sesuai,
kebanyakan manusia bukan sahaja
menerima bahkan mahukan
tanggungjawab.
iv) Kawalan luaran dan ugutan tentang
hukuman semata-mata bukanlah
caranya untuk menghasilkan kerja
ke arah pencapaian matlamat
organisasi.
v) Dorongan yang tertinggi timbul
daripada kepuasan manusia di
peringkat tinggi, iaitu keperluan
pencapaian, penghargaan dan
pencapaian hasrat diri.
vi) Kebanyakan manusia
berkemampuan untuk
menggunakan imiginasi dan daya
cipta yang tinggi untuk
menyelesaikan masalah organisasi.
vii) Di dalam keadaan corak hidup
industri yang moden, potensi di
peringkat intelek kebanyakan
manusia biasanya tidak digunakan
sepenuhnya.
McGregor menyimpulkan bahawa pengurus yang menggunakan andaian Teori X
adalah kurang baik dan mereka yang menggunakan andaian Teori Y adalah
baik. Dari segi rasionalnya, Teori Y lebih banyak digunakan berbanding dengan
Teori X kerana andaian Teori Y lebih berjaya untuk memuaskan keperluan ahli
organisasi. Oleh itu, aktiviti yang berdasarkan andaian Teori Y lebih berupaya
untuk mendorong ahli organisasi berbanding dengan aktiviti-aktiviti yang
berdasarkan kepada andaian-andaian Teori X.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 191
10.1.4 Model Multidimensi
Para atlet dalam peringkat umur dan skil yang berbeza mempunyai keperluan
yang sangat berbeza. Atlet yang berumur dan berpengalaman dalam
pertandingan-pertandingan besar selalunya berbeza keperluan serta matlamat
menceburkan diri ke dalam sesuatu jenis sukan berbanding atlet muda yang
kurang pengalaman. Chelladurai dan Carron (1978) mendapati atlet kanak-kanak
lebih cenderung kepada gaya latihan berasaskan perhubungan berbanding
pendekatan berasaskan tugasan. Dalam lain perkataan, kanak-kanak
memerlukan persahabatan dari jurulatih dalam melengkapkan peranan
kepimpinan. Berbanding atlet pada peringkat kolej, didapati lebih cenderung
kepada gaya latihan berasaskan tugas.
Model multidimensi, seperti yang dapat dilihat dalam Jadual 10.3 di bawah
menunjukkan atlet profesional, seseorang yang kerjaya dan pendapatannya
bergantung kepada prestasi, lebih memerlukan gaya latihan berasaskan tugasan.
Walaupun hubungan yang baik di antara atlet dan jurulatih boleh menyumbang
ke arah prestasi yang efektif, atlet profesional lebih memerlukan jurulatih yang
dapat menentukan matlamat, bijak dan berkebolehan untuk berkomunikasi atau
menyampaikan pengetahuan dan kepakaran. Didapati juga atlet peringkat kolej
masih memerlukan pendekatan latihan gaya berasaskan tugas, namun ia tidak
setinggi keperluan atlet profesional. Atlet sekolah menengah didapati mengalami
penurunan prestasi secara mental sekiranya perhubungan di antara atlet dan
jurulatih tidak memuaskan. Model ini juga mendapati atlet di peringkat sekolah
rendah akan mengundurkan diri atau berhenti terus dari menyertai sukan
sekiranya hubungan atlet dan jurulatih tidak memuaskan hatinya.
Jadual 10.3: Keperluan gaya kepimpinan oleh atlet pelbagai tahap kematangan
Tahap Gaya Kepimpinan Berasaskan Tugasan Berasaskan Perhubungan
Profesional Tinggi Rendah
Kolej Hampir kepada tinggi Hampir kepada rendah
Sekolah menengah Hampir kepada rendah Hampir kepada tinggi
Sekolah rendah Rendah Sangat tinggi

SEMAK KENDIRI 10.1
Jelaskan secara ringkas teoriteori berikut:
Teori kontingensi Fiedler
Teori kepimpinan Blanchard
Teori X Teori Y
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 192
10.1.5 Model Tannenbaum dan Schmidt
Tannenbaum dan Schmidt (1999) telah menghuraikan konsep kontinum
kepimpinan dan mereka merakamkan bahawa kepimpinan melibatkan pelbagai
jenis gaya, yang berkisar di antara gaya yang tertumpu kepada ketua
sehinggalah kepada yang amat tertumpu kepada subordinat. Maka tidaklah
semestinya wujud di antara yang bercorak autokratik, demokratik dan laissez-
faire sahaja. Tannenbaum dan Schmidt menegaskan bahawa pemimpin-
pemimpin perlu mempertimbangkan beberapa perkara yang praktikal sebelum
memutuskan bagaimana mereka akan melaksanakan tugas-tugas pengurusan
mereka.
Mereka mencadangkan bahawa elemen-elemen terpenting yang mempengaruhi
gaya kepimpinan seseorang pemimpin di sepanjang kontinum ini adalah seperti
yang berikut. Kuasa-kuasa yang menentukan personaliti pengurus. Ini
termasuklah sistem nilai dan latar belakang serta pengalaman. Misalnya, seorang
jurulatih olahraga yang mempercayai bahawa keperluan-keperluan pasukanlah
yang perlu diutamakan daripada keperluan-keperluan individu (atlet), mungkin
lebih gemar memberi arahan dan kurang menggalakkan penglibatan atlet dalam
penentuan rancangan latihan atlet sendiri. Sifat atlet yang
dipertanggungjawabkan kepada jurulatih. Ia juga mempengaruhi kelakuan
jurulatih itu sendiri.
Mengikut Tannenbaum dan Schmidt, antara sifat-sifat pengurus adalah seperti
berikut (sila lihat Rajah :
Rajah 10.4: Sifat-sifat pengurusan menurut Tannenbaum dan Schmidt
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 193
Pengurus selaku pemimpin, boleh memberi kebebasan dan penglibatan yang
lebih kepada staf di bawah arahannya apabila terdapat para pekerja tersebut
mempunyai sifat berikut:
i) Mahukan tanggungjawab membuat keputusan;
ii) Inginkan kebebasan bertindak dan berdikari;
iii) Mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang mencukupi untuk
mengendalikan dan menyelesaikan masalah dengan cekap;
iv) Menanamkan komitmen dan menghayati matlamat organisasi.
Tanpa sifat-sifat tersebut, para pengurus akan lebih mengamalkan gaya yang
mirip kepada corak autoritarian. Namun demikian, mereka boleh mengubahsuai
gaya mereka apabila para pekerja mereka dapat memperoleh keyakinan diri
setelah biasa bekerja bersama mereka.
Gaya kepimpinan yang dipilih oleh pengurus perlu juga mengambil kira kuasa-
kuasa yang wujud di dalam situasi. Ini termasuk nilai dan tradisi organisasi,
kecekapan bekerjasama sebagai satu unit, keadaan tugas-tugas kerja kumpulan,
sama ada pengendalian sesuatu masalah dapat didelegasikan atau tidak. Seperti
juga manusia, organisasi mempunyai nilai tertentu yang lama-kelamaan
diterapkan ke dalam amalan bekerja. Kebanyakan pengurus baru cepat
mempercayai bahawa terdapat beberapa tingkahlaku yang diterima dan ada
yang lain pula yang tidak diterima di dalam organisasi. Sesetengah organisasi,
misalnya mempunyai struktur dan rangkaian komunikasi yang lebih formal dan
sukar diubah-ubah, dengan adanya pembahagian dan perbezaan tugas yang
jelas. Dalam keadaan sedemikian, gaya kepimpinan tentu sekali lagi
berorientasikan tugas dan berasaskan pemberian arahan, daripada bergantung
kepada penglibatan pekerja.

AKTIVITI 10.1
Berdasarkan teori-teori dan model-model yang telah anda pelajari,
apakah teori/model yang anda sukai? Mengapakah anda memilih
teori/model tersebut?
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 194
10.2 STAIL KEPIMPINAN
Rajah 10.6: Stail kepimpinan menurut Kurt Levin
10.2.1 Autoritarian
Ada para cendekiawan yang lain menamakan gaya kepimpinan
autoritarian ini sebagai autokratik dan berpusat di keliling ketua (leader-
centred).
Walau bagaimanapun sifat kepimpinan mereka adalah serupa.
Jurulatih yang berpegang kepada gaya autoritarian ini percaya bahawa
atlet, jika tidak dipimpin dengan cergas akan terbiar dan kurang
mempunyai daya untuk melihat diri mereka dengan jujur untuk tujuan
meningkatkan prestasi.
Ketua seperti ini percaya oleh kerana ahli tidak upaya mematuhi nilai,
norma dan kehendak yang ditetapkan, maka mereka memerlukan
seseorang yang pakar untuk menolong mereka mencapai matlamat yang
dirancang.
Kebanyakan jurulatih yang efektif akan
menggunakan pelbagai stail latihan dalam
sesuatu masa atau masa yang berlainan (sila
lihat Rajah 10.5). Oleh itu, amatlah penting
untuk para jurulatih mengetahui pelbagai
stail kepimpinan, serta mengetahui kelebihan
dan kekurangan sesuatu stail. Rajah 10.6
menyenaraikan empat stail kepimpinan
menurut Kurt Levin (1944) iaitu: (1)
autoritarian, (2) demokratik, (3) behavioris
Rajah 10.5: Pengurus yang efektif
perlu mengetahui pelbagai stail
kepimpinan
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 195
Oleh itu, ketua atau jurulatih harus mengekalkan kuasanya untuk
mempengaruhi atlet supaya mencapai matlamat dalam sesuatu
pertandingan. Untuk ahli-ahli kumpulan melihat dan sedar tentang
kebolehan dan bakat mereka, memerlukan bimbingan dan petunjuk
daripada ketua.
Seorang pemimpin autoritarian berperwatakan seorang pemimpin yang
berorientasikan pencapaian dan tahan kepada sebarang kritikan.
Pemimpin jenis ini berpendapat atlet memerlukan seorang yang berwatak
lasak dan yakin dengan tindakan mereka.
Autoritarian mempunyai tahap keyakinan tinggi bahawa mereka dapat
menyempurnakan tugas yang dipertanggungjawabkan dengan jayanya.
Diyakini bahawa pemimpin autokratik ini terdedah dan dididik melalui
pembelajaran lampau sama ada formal atau tidak formal dan mengekalkan
gaya kepimpinan yang sama apabila diberi tugasan.
10.2.2 Demokratik
Gaya kepimpinan jenis ini kadang-kadang dikenali sebagai berpusat
kepada kumpulan (group-centred) atau tanpa arahan (non-directive).
Falsafah gaya kepimpinan ini berdasarkan kepada menghormati bakat dan
harga diri tiap-tiap atlet.
Jurulatih jenis demokratik tidak menerima seluruh tanggungjawab dalam
proses dan perkembangan latihan atau pertandingan. Pendekatan ini
bertujuan untuk memupuk bakat kepimpinan para atlet supaya tidak
bergantung kepada jurulatih atau orang lain semata-mata. Antara ciri-ciri
gaya kepimpinan demokratik adalah seperti yang ditunjukkan dalam
Jadual 10.4 di bawah:
Ciri-ciri gaya
kepimpinan
Penerangan
Tidak menggunakan
kuasa yang ada untuk
mendesak atlet
Para jurulatih yang mengamalkan gaya
demokratik selalunya senang didekati dan dapat
berkomunikasi dengan baik dengan atlet.
Ini adalah kerana jurulatih demokratik adalah
pendengar yang baik, mereka menghormati
pandangan serta kritikan dari subordinat.
Galakan individu
Para atlet merasakan mereka mempunyai kuasa
mengawal, sama ada secara langsung atau pun
tidak dalam perjalanan pasukan.
Akibatnya, mereka memberi idea secara sukarela,
bebas melakukan latihan dan merasa kurang
bergantung kepada jurulatih dalam situasi yang
menekan.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 196
Atlet selalunya dapat menghadapi tekanan stres
dengan jayanya apabila dalam situasi yang
terkawal.
Ke arah tingkah laku
matang
Setiap jurulatih menginginkan atlet yang matang
dan bijak.
Dengan memberi atlet peluang membuat
keputusan, pendekatan demokratik memastikan
atlet mengambil tanggungjawab bagi keputusan
sesuatu pertandingan.
Jadual 10.4: Ciri-ciri yang terdapat pada seorang jurulatih yang mempunyai gaya
kepimpinan demokratik
10.2.3 Behavioris
Jurulatih yang mendampingi atlet dengan selalu memberi galakan setelah
melakukan tugasan dengan baik atau pun gagal melakukan persembahan
yang dirancang adalah seorang jurulatih yang boleh dikatakan
mengamalkan gaya kepimpinan behavioris.
Pendekatan gaya ini berasaskan pandangan bahawa tingkah laku manusia
dibentuk atau diteguhkan melalui sebab dan akibat.
Mencapai matlamat atau menerima ganjaran adalah bergantung kepada
prestasi atlet. Sebagai contoh, seorang atlet memberikan 100 peratus
komitmen semasa melaksanakan tugasan mungkin mendapat penghargaan
dari jurulatih. Proses ini dikenali sebagai pengurusan kontingensi.
Gaya yang bersifat behavioris mencorakkan tingkah laku yang dikehendaki
melalui ganjaran. Tujuannya ialah untuk memperkukuhkan tingkah laku
yang dikehendaki supaya atlet menguasai tingkah laku itu. Gaya ini
didapati sesuai dengan atlet pragmatik dan aktivis.
10.2.4 Humanis
Jurulatih yang mengamalkan gaya kepimpinan humanis mementingkan
pengalaman peribadi, di mana jurulatih bertindak sebagai fasilitator dan
menggalakkan para atletnya agar berkongsi pengalaman dan pendapat.
Teknik-teknik humanis adalah selaras dengan atlet pragmatik, reflektif dan
aktivis.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 197
10.3 KEPIMPINAN DAN PRESTASI SUKAN
Ketiga-tiga komponen kepimpinan (sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta
kepimpinan mengikut situasi) memberi implikasi yang penting di dalam
pengambilan dan latihan ke arah mewujudkan pemimpin-pemimpin yang
berkaliber. Umpamanya, pemimpin-pemimpin berkesan yang diketahui biasanya
mempunyai sifat-sifat kebijaksanaan dan keyakinan diri. Maka jurulatih-jurulatih
bolehlah diuji untuk mencari sifat-sifat tersebut serta sifat-sifat lain yang
dikaitkan dengan prestasi kerjanya, seterusnya meningkatkan prestasi atlet dan
pasukan untuk mencapai kemenangan. Apa yang diketahui tentang gaya-gaya
kepimpinan juga menunjukkan bahawa latihan-latihan boleh diadakan dengan
jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang rasa dan berorientasi,
gaya pemimpin mestilah bersesuaian dengan tugas yang terlibat serta
bersesuaian juga dengan atlet di bawahan jagaannya. Pernah dinyatakan oleh
Fiedler bahawa biasanya lebih mudah untuk menyusun semula sesuatu tugas
(kerja) daripada melatih semula pemimpin atau mengambil pemimpin baru.
Berdasarkan keterangan yang dibincangkan ini, garis-garis panduan berikut
boleh digunakan untuk menjadi pemimpin yang berkesan ke arah meningkatkan
prestasi sukan (sila lihat Rajah 10.7):

Jelaskan secara ringkas stailstail kepimpinan berikut:
Autoritarian
Demokratik
Behavioris
SEMAK KENDIRI 10.2
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 198
Rajah 10.7: Garis-garis panduan untuk menjadi pemimpin yang berkesan
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 199

AKTIVITI 10.2
Sesetengah penyelidik berpendapat bahawa keberkesanan kepimpinan
merupakan suatu bakat yang diwarisi, manakala ada juga yang
berpendapat ianya boleh dipelajari.
Ada juga yang berpendapat gabungan dari bakat kebolehan semula jadi
dan galakan pengaruh sekeliling dapat menentukan keberkesanan
kepimpinan.
Teori yang diketengahkan oleh Fred Fiedler (1964) menyatakan bahawa
keberkesanan setiap gaya kepimpinan bergantung kepada situasi keadaan.
Teori yang diperkenalkan oleh Hersey-Blanchard (1977) juga dikenali
sebagai teori kitaran kehidupan yang merupakan satu konsep kepimpinan
berasaskan kepada hipotesis yang menyatakan bahawa gaya kepimpinan
sepatutnya menggambarkan tahap kematangan subordinat.
Teori kitaran kehidupan dibentuk berdasarkan kepada perhubungan di
antara kematangan subordinat, tingkah laku tugas ketua dan tingkah laku
perhubungan ketua.
Douglas McGregor (1967) mengenal pasti dua set andaian iaitu Teori X dan
Teori Y. Teori X melibatkan andaian negatif tentang manusia yang selalu

SEMAK KENDIRI 10.3
Jelaskan secara ringkas mengenai garis-garis panduan yang seharusnya
diikuti oleh seseorang itu untuk menjadi pemimpin sukan yang
berkaliber.
Berdasarkan kepada pemahaman anda mengenai kepimpinan dalam
sukan dan diikuti dengan beberapa teori kepimpinan, anda
dikehendaki menghasilkan satu kertas kerja yang dapat menunjukkan
bagaimana sukan di Malaysia dapat diurus melalui satu sistem atau
corak kepimpinan yang lebih dinamik ke arah meningkatkan mutu
sukan negara, secara keseluruhan.
RUMUSAN
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 200
digunakan oleh pengurus untuk mengendalikan subordinat mereka. Teori
Y mewakili andaian-andaian yang positif tentang manusia yang mesti
diusahakan penggunaannya oleh para pengurus.
Kanak-kanak memerlukan persahabatan dari jurulatih dalam
melengkapkan peranan kepimpinan. Berbanding atlet pada peringkat kolej,
didapati lebih cenderung kepada gaya latihan berasaskan tugas.
Tannenbaum dan Schmidt (1999) telah menghuraikan konsep kontinum
kepimpinan dan mereka merakamkan bahawa kepimpinan melibatkan
pelbagai jenis gaya yang berkisar di antara gaya yang tertumpu kepada
ketua sehinggalah kepada yang amat tertumpu kepada subordinat.
Secara umumnya, stail kepimpinan dibahagikan kepada empat iaitu
autoritarian, demokratik, behavioris dan humanis seperti yang dikenal pasti
oleh Kurt Levin (1944).
Jurulatih yang berpegang kepada gaya autoritarian percaya bahawa atlet,
jika tidak dipimpin dengan cergas akan terbiar dan kurang mempunyai
daya untuk melihat diri mereka dengan jujur untuk tujuan meningkatkan
prestasi.
Gaya kepimpinan jenis demokratik kadang-kadang dikenali sebagai
berpusat kepada kumpulan (group-centred) atau tanpa arahan (non-
directive). Falsafah gaya kepimpinan ini berdasarkan kepada menghormati
bakat dan harga diri tiap-tiap atlet.
Jurulatih yang mendampingi atlet dengan selalu memberi galakan setelah
melakukan tugasan dengan baik atau pun gagal melakukan persembahan
yang dirancang adalah seorang jurulatih boleh dikatakan mengamalkan
gaya kepimpinan behavioris.
Jurulatih yang mengamalkan gaya kepimpinan humanis mementingkan
pengalaman peribadi, di mana jurulatih bertindak sebagai fasilitator dan
menggalakkan para atletnya agar berkongsi pengalaman dan pendapat.
Ketiga-tiga komponen kepimpinan (sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta
kepimpinan mengikut situasi) memberi implikasi yang penting di dalam
pengambilan dan latihan ke arah mewujudkan pemimpin-pemimpin yang
berkaliber.
TOPIK 10 SOSIOLOGI SUKAN DALAM KONTEKS KEPIMPINAN 201
RUJUKAN
Teori kontingensi
Teori kepimpinan Blanchard
Teori X - Teori Y
Model multidimensi
Model Tannenbaum dan Schmidt
Kepimpinan
Stail kepimpinan autoritarian
Stail kepimpinan demokratik
Stail kepimpinan behavioris
Stail kepimpinan humanis
Abu Mansor Ahmad, et. al. (1999). Pengantar pengurusan. Sintok,
Kedah: Pencetak Ustaras Sdn. Bhd.
Anshel M. H. (1997). Sport psychology: From theory to practice (3
rd
ed.). Scottdale, Arizona: Gorsuch Scarisbrick.
Hofstede, Geert. (1977). Culture and organizations: Software of the
mind. New York: McGraw-Hill.
Mohd. Salmi Mohd. Sohod, et. al. (2001). Pengurusan. Ampang,
Selangor: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Newstrom, John W. & Davis, Keith. (1993). Organizational behavior:
Human behavior at work. New York: McGraw-Hill.
Schriesheim, Chester A. The great high consideration- high initiating
structure leadership myth: evidence on its generalizability. The
J o ur na l o f S o c i a l Ps yc ho l o gy , April 1982, 116, pp. 221-
228.
Straub W. F. (1980). Sport psychology: An analysis of athlete behavior
(2
nd
ed.). Michigan: McNaughton and Gunn.
Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1999). How to choose a leadership
pattern. Ha r va r d Bus i ne s s Re vi e w, May-June 1999, No.
73311 (originally published in March-April 1958 issue).
KATA KUNCI