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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO



Anl isi s Estratgi co para empresas del sector turstico:
Paradores de Turismo de Espaa


Trabajo Fin de Grado presentado por Trabajo Fin de Grado presentado por Ana Isabel
Ruz Gonzlez, siendo la tutora del mismo la profesora Mara del Mar Villegas Perin.




V. B. de la Tutora Alumna:





D. D.



Sevilla. J unio de 2013
Grado en Turismo
Facult ad de Turi smo y Finanzas Universi dad de Sevilla


-





GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2012-2012]


TTULO:
ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO:
PARADORES DE TURISMO DE ESPAA
AUTOR:
ANA ISABEL RUZ GONZLEZ
TUTOR:
DR. MARA DEL MAR VILLEGAS PERIN
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS

RESUMEN:
Se ha procedido a realizar un anlisis estratgico de la empresa turstica Paradores de
Turismo. Para ello, se ha descrito el entorno general en el que opera la empresa con
un anlisis Pestel del entorno turstico en Espaa. Siguiendo el modelo de rivalidad de
las cinco fuerzas competitivas de Porter, se ha estudiado el entorno especfico. Una
vez llevado a cabo el anlisis externo, se ha procedido a realizar un anlisis interno de
la empresa, considerando el conjunto de recursos y capacidades que posee Paradores
de Turismo, capaces de generar ventajas competitivas. El objetivo de este doble
anlisis (externo e interno) es por un lado, conocer las oportunidades y amenazas que
el entorno brinda a la empresa y por otro, identificar las fortalezas y debilidades de
Paradores de Turismo frente a sus competidores. Se concluye con un anlisis DAFO a
modo de sntesis.
PALABRAS CLAVE:
Ventaja competitiva; Diferenciacin, anlisis del entorno, anlisis interno, anlisis
DAFO.




TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA

I

NDICE

1. OBJ ETIVOS, METODOLOGA Y J USTIFICACIN DEL TFG
1.1. OBJ ETIVOS
1.2. METODOLOGA
1.3. J USTIFICACIN

2. EL TURISMO EN ESPAA Y SU ENTORNO GENERAL
2.1. INTRODUCCIN
2.2. ESPAA COMO DESTINO TURSTICO
2.3. EL ENTORNO GENERAL: ANLISIS PESTEL
2.3.1. Factores poltico-legales
2.3.2. Factores econmicos
2.3.3. Factores tecnolgicos.
2.3.4. Factores sociales y Culturales
2.3.5. Factores ecolgicos y medioambientales.

3. PARADORES DE TURISMO DE ESPAA
3.1. CONCEPTO Y MISIN DE PARADORES DE TURISMO
3.2. BREVE HISTORIA DE PARADORES DE TURISMO
3.3. PARADORES DE TURISMO EN LA ACTUALIDAD
3.3.1. Quin gestiona Paradores de Turismo?
3.3.2. Rentabilidad y Resultados de Paradores de Turismo.
3.3.3. Modelo de negocio de Paradores de Turismo.

4. ANLISIS ESTRATGICO APLICADO A PARADORES DE TURISMO DE ESPAA.
4.1. MODELO DE RIVALIDAD DE PORTER.
4.1.1. Competidores. Rivalidad con competidores
4.1.2. Los clientes y su poder de negociacin
4.1.3. Proveedores. Poder de negociacin de los proveedores
4.1.4. Competidores potenciales. Amenaza de nuevos entrantes
4.1.5. Amenaza de productos sustitutivos.

5. ANLISIS INTERNO DE PARADORES DE TURISMO: RECURSOS Y CAPACIDADES
5.1. ANLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
5.2. ANLISIS DE LAS CAPACIDADES

6. CONCLUSIN: ANLISIS DAFO


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CAPTULO 1
OBJETIVOS, METODOLOGA Y JUSTIFICACIN DEL TFG ANLISIS
ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO:
PARADORES DE TURISMO DE ESPAA

1.1. OBJETIVOS DEL TRABAJO.

Los principales objetivos del proyecto Anlisis Estratgico para empresas del sector
turstico: Paradores de Turismo de Espaa son: en primer lugar, estudiar los factores del
entorno general en el que se desenvuelven las empresas del sector turstico en Espaa, a
continuacin abordar el anlisis del entorno especfico que ejerce una influencia directa
sobre la empresa. Por ltimo, nos planteamos como objetivo desarrollar el anlisis interno
para la empresa objeto de estudio, tratando de detectar los puntos fuertes y dbiles de la
Paradores de Turismo de Espaa frente a su competencia, para ello analizamos los
recursos y capacidades y su potencial para generar ventajas competitivas
Terminamos el anlisis estratgico resumiendo las oportunidades y amenazas del entorno y
las fortalezas y debilidades de la empresa en una matriz DAFO.

1.2. JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN DEL TRABAJO.
La eleccin del Proyecto Fin de Grado Anlisis Estratgico para empresas del sector
turstico: Paradores de Turismo de Espaa, se debe principalmente a la afinidad con las
asignaturas relacionadas con la Direccin Estratgica. Me interesaba conocer en
profundidad qu elementos generan una ventaja competitiva frente a otros, y en definitiva,
por qu hay empresas que triunfan y otras no? Un ejemplo de triunfo de una empresa
turstica a lo largo del tiempo considero que es Paradores de Turismo que, pese a su
situacin econmica actual, es una empresa slida, reconocida y de importancia para la
promocin y el fomento del turismo en Espaa. Empresa que lleva trabajando en el sector
hotelero desde 1926 y que en 2013, ha seguido abriendo establecimientos. He podido
conocer el funcionamiento de Paradores ya que he realizado las prcticas del grado de
Turismo de la Universidad de Sevilla, en el departamento de recepcin del Parador de
Carmona y pude valorar desde dentro de la red, la atencin al cliente y el modo de proceder
de los empleados. Ya conoca la reputacin que le precede y pude reforzarla an ms con
mi experiencia personal.


1.3. METODOLOGA UTILIZADA

La metodologa a seguir para realizar el Anlisis estratgico de Paradores de Turismo ha
sido sobre todo bsqueda de informacin sobre la empresa utilizando diferentes fuentes.
Se trata de un trabajo de investigacin y para ello he recurrido a numerosos manuales de
direccin que me han ayudado a distinguir qu elementos se analizan para poder realizar
este anlisis estratgico de la organizacin, tanto interno como externo.
La informacin de la empresa la he podido encontrar en la propia web de Paradores de
Turismo, en numerosos artculos de prensa y en comunicados emitidos por el Estado acerca
de la organizacin. Tambin he obtenido informacin a travs de Informes sobre Paradores
en concreto y sobre el sector turstico de Espaa elaborados por instituciones pblicas y
privadas, como pueden ser la Universidad de Navarra o por ejemplo Trivago.
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Mi experiencia personal me ha ayudado a conocer mejor la poltica de la empresa e intentar
plasmarla en el proyecto. Tambin he recurrido a entrevistas personales con empleados de
la empresa que me han permitido acceder a la informacin necesaria. Gracias a la
bsqueda de estas informaciones he podido elaborar el Anlisis estratgico de la empresa
turstica Paradores de Turismo aplicando la teora de los manuales de Direccin Estratgica.
Los datos aportados en este proyecto son reales y se pueden comprobar a travs de la
bibliografa incluida en este proyecto.



















TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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CAPTULO 2
EL TURISMO EN ESPAA Y SU ENTRONO GENERAL


2.1. INTRODUCCIN

El turismo tiene importancia, no slo en Espaa, sino a nivel mundial. Los ingresos por
turismo (excluido el transporte) suponen un tercio del valor de los intercambios mundiales, lo
que en cifras representa el 8% del total mundial de exportaciones de bienes y ms del 35%
del total mundial de exportaciones de servicios. Esto pone de manifiesto la importancia
econmica del sector a nivel mundial.
Espaa tiene el liderazgo mundial en turismo. Es el primer destino del mundo en turismo
vacacional, el segundo pas por gasto turstico y el cuarto por el nmero de turistas.
La actividad turstica es clave para la economa de nuestro pas ya que supone ms de
un 10,2% del PIB, aporta un 11,39% del empleo y mitiga el desequilibrio de la balanza
comercial. En la coyuntura actual, los sectores estratgicos de la economa espaola deben
actuar como palancas para impulsar un cambio de escenario que la site en la senda del
crecimiento y la generacin de empleo; entre ellos, el turismo ha de ser apuesta prioritaria
por su liderazgo mundial, por su carcter transversal y tractor en la economa y por su
orientacin a mercados que muestran los primeros signos de recuperacin.
No es menos cierto sin embargo, que la actividad turstica en Espaa ha sufrido una
prdida importante de competitividad en los ltimos aos y que la sostenibilidad econmica,
social y medioambiental de nuestro modelo est en entredicho de cara al futuro. Se apunta
al fin de un ciclo econmico que comenz hace algo ms de 50 aos y en el que se estn
incubando los nuevos lderes tursticos mundiales fundamentados en la innovacin.
Pese a ello, el Gobierno considera el turismo como eje estratgico para la recuperacin
econmica. (Soria, 2012)
Los elementos intangibles, tales como la localizacin, el valor ambiental y paisajstico, la
seguridad, la atencin sanitaria, la comodidad, la calidad del servicio, la amabilidad y
profesionalidad, entre otros, son determinantes en la eleccin del destino turstico por parte
del viajero, quien busca cumplir una expectativa y vivir una experiencia. La imagen de marca
es por tanto, el reflejo externo, la percepcin que el viajero asocia a la personalidad e
identidad del destino. Sin esta imagen de marca el destino resulta invisible para el turista
potencial, de ah el papel diferencial de la marca para distinguirse de los otros destinos
competidores.
En el caso de Espaa, podemos afirmar que contamos con una marca plenamente
identificada como destino turstico, al que se le han atribuido distintos smbolos culturales y
que constituye una de las ventajas competitivas diferenciales ms importantes de nuestro
pas, por lo que es necesario cuidarla y potenciarla.
No hay que olvidar que el turismo, a travs de la promocin, es el nico sector productivo
que de una forma expresa y deliberada tiene como objetivo la creacin de una imagen del
destino. La consecuencia obvia es que la gestin de la imagen-pas y la marca destino han
de gestionarse a nivel nacional, teniendo en cuenta que cualquier elemento negativo
(accidente, atentado, overbooking, huelga, etc.), tiene una incidencia general en la imagen
exterior que afecta a todos.
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Espaa es favorable para el sector privado, la Administracin Pblica y las Comunidades
Autnomas. Por lo tanto, la potenciacin de las marcas autonmicas ha de ir siempre
acompaada y en sintona con la marca Espaa. En un mundo globalizado y donde cada da
es mayor la competencia en el sector, es clave potenciar la marca Espaa como marca
paraguas que aglutine la oferta del producto espaol entendiendo ste como la oferta de los
distintos productos y servicios, y bajo la que se integren, con su propia personalidad, las
marcas autonmicas y locales. Se trata, por tanto, de no dispersar esfuerzos y enviar un
mensaje de Espaa, que goza de reconocimiento en el exterior, y que, por tanto, es capaz
de atraer demanda y asegurar nuestra fortaleza competitiva en el mundo.
Como dato, aadir que el turismo le supuso a Espaa en 2009 uno ingresos de 81.023
millones de euros de beneficios netos (OMT, 2010).


2.2. ESPAA COMO DESTINO TURSTICO
Espaa es uno de los destinos tursticos ms demandados a nivel internacional, ocupando
en 2011 el cuarto puesto en el ranking mundial de llegadas, por detrs de Francia, Estados
Unidos y China. A nivel de ingresos por turismo (Balanza de Pagos), escala dos posiciones,
ocupando el segundo puesto despus de Estados Unidos. Esta situacin mejora al hablar
del saldo neto de ingresos y pagos por turismo, donde Espaa lidera el ranking mundial, con
42.600 millones de dlares.
El entorno fsico y medio ambiental influyen positivamente en la eleccin de Espaa como
destino turstico, pas que cuenta con 108 das al ao de temperaturas superiores a 25
grados, 2.451 horas de sol lo que equivale a 6,7 horas de sol diarias-, 8 mil kilmetros de
costa y el mayor nmero de playas con bandera azul del mundo. Adems, el 24% del
territorio espaol es superficie protegida, tercer pas en el ranking europeo. En Espaa hay
un total de 44 monumentos y lugares considerados patrimonio de la humanidad, lo que le
convierte en el segundo pas del mundo con ms elementos con esta denominacin,
precedido nicamente por Italia, que cuenta con 47.
En lo que a las infraestructuras se refiere, Espaa posee cerca de 2 mil kilmetros de
lneas ferroviarias de cercanas y 2.900 kilmetros de red de alta velocidad, lo que la
Espaa tiene 47 aeropuertos gestionados por Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area
(AENA), y es el tercer pas europeo por volumen de pasajeros transportados por va area,
por detrs de Reino Unido y Alemania. Adems, tres aeropuertos espaoles, Madrid-
Barajas, Barcelona y Palma de Mallorca, se encuentran en el ranking europeo de los 15
aeropuertos con ms actividad area, el primero de ellos en la cuarta posicin.
Al mismo tiempo, es el pas europeo con mayor red de carreteras de alta capacidad, en
concreto 14.262 Kilmetros. En longitud de vas por kilmetro cuadrado de superficie se
sita en el octavo puesto por encima de la media europea.
La oferta hotelera tambin deja a Espaa en buen lugar, ya que sus 1,8 millones de
plazas en establecimientos hoteleros le llevan a ocupar el segundo puesto a nivel europeo y
el cuarto por nmero de establecimientos.
Al mismo tiempo, la presencia de Espaa en las reuniones internacionales tambin es
manifiesta, siendo el tercer destino a nivel mundial por nmero de eventos celebrados,
encontrndose Barcelona y Madrid en el ranking de las 10 principales ciudades.
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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Espaa es un destino tpicamente vacacional, donde el grueso de sus llegadas tiene
como motivacin principal el ocio y las vacaciones (84%). Este colectivo ha ganado terreno
a otros motivos del viaje como los negocios y los motivos personales (visita a familiares,
salud y compras), con pesos respectivos del 7% y del 5%. (Butler, 2013)

2.3. EL ENTORNO GENERAL: ANLISIS PESTEL
Las estrategias no deben de surgir de la nada, deben responder al entorno tratando de
aprovechar la oportunidades y de minimizar las amenazas, de ah la importancia de realizar
un anlisis de la situacin actual del entrono general que comparten las empresas tursticas
espaolas.
Pronosticar, explorar y vigilar e entorno es muy importante para detectar las tendencias y
acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. La metodologa
empleada para revisar el entorno general es el anlisis PESTEL, que consiste en examinar
el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control de la empresa
Paradores de Turismo en particular, pero que puede afectar a su desarrollo en el futuro
(Martnez y Milla, 2012).
Los factores ms importantes considerados por el anlisis PESTEL son los factores
poltico-legales, factores econmicos, factores tecnolgicos, factores sociales y Culturales,
factores ecolgicos y medioambientales y la Comunidad local.

2.3.1. Factores Polticos-Legales.
Las principales leyes de regulacin turstica en Espaa son:
Real Decreto 1916/2008, de 21 de noviembre, por el que se regula la iniciativa de
modernizacin de destinos tursticos maduros.
Real Decreto 561/2009, de 8 de abril, por el se aprueba el Estatuto del Instituto de
Turismo de Espaa.
Real Decreto 937/2010, de 23 de julio, por el que se regula el Fondo Financiero del
Estado para la Modernizacin de las Infraestructuras Tursticas.

Las leyes reguladoras ms importantes del turismo en las comunidades autnomas
aparecen nombradas en la Tabla 2.1.
COMUNIDAD AUTONOMA LEGISLACIN COMUNIDAD AUTONOMA LEGISLACIN


ANDALUCA
Ley 12/1999, de 15 de
diciembre de turismo en
Andaluca


CASTILLA Y LEN
Ley 10/1997, de 19 de
Diciembre
Ley 13/2011, de 23 de
diciembre de turismo en
Andaluca.
Ley 14/2010, de 9 de
diciembre, de turismo de
Castilla y Len.


ARAGN


Ley 6/2003, de 27 de febrero


EUSKADI
Ley 7/2012, de 23 de abril,
de modificacin de diversas
leyes para su adaptacin a la
Directiva 2006/123/CE, de 12
de diciembre,

ASTURIAS

Ley 10/2010, de 17 de
diciembre

EXTREMADURA
Ley 2/2011, de 31 de enero,
de desarrollo y
modernizacin del turismo de
Extremadura.





Ley 8/2012, de 19 de julio del



Galicia, Ley 7/2011, de 27 de
octubre, de Turismo de
Galicia.
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BALEARES turismo de las Illes Balears GALICIA Decreto 85/2012, de 16 de
febrero



CANARIAS

Ley 5/1999, de 15 de marzo.



LA RIOJ A

Ley 2/2001, de 31 mayo, de
Turismo de La Rioja.

Ley 14/2009, de 30 de
diciembre.

Decreto 14/2011,

CANTABRIA
Ley 5/1999, de 24 de marzo.
MADRID
Ley 1/2003 de 11 de febrero



CATALUA
Ley 13/2002 de 21 de junio.


MURCIA
11/1997, de 12 de diciembre
Ley 15/2007, de 5 de
diciembre.
Decreto n. 37/2011, de 8 de
abril,

CASTILLA LA MANCHA
Ley 8/1999 de 26 de mayo
Ley 7/2009, de 17 de
diciembre,

PRINCIPADO DE ASTURIAS
Ley 7/2001, de 22 de junio




NAVARRA




Ley Foral 7/2003 de 14 de
febrero




VALENCIA
Ley 3/1998, de 21 de mayo,
de la Generalitat, de Turismo
de la Comunitat Valenciana.
Ley 16/2003, de 17 de
diciembre, de la Generalitat,
de medidas fiscales, de
gestin administrativa y
financiera, y de organizacin
de la Generalitat.
Tabl a 2.1. Pri nci pal es l eyes regul adoras del turi smo en l as Comuni dades Autnomas
Fuente: El aboraci n propia.

Podemos afirmar que uno de los factores de poltica fiscal que ms ha condicionado el
turismo en Espaa en la subida del IVA (Impuesto de Valor Aadido) ocurrido durante
septiembre del 2012. El IVA General estaba fijado en 18% y pas a ser del 21%. El IVA
Reducido pas del 8% al 10%. Esta situacin est prevista que contine durante el 2013.
Segn la teora econmica los aumentos de IVA provocan una cada del consumo, de las
horas trabajadas y de la inversin. Adems se produce un efecto renta debido al aumento
de la presin scal: Los hogares van a ser ms pobres y su capacidad de compra se va a
reducir. Como consecuencia se produce una disminucin del consumo y sobre todo en lo
que los hogares consideran ocio. El turismo es un bien del cual se podra prescindir.
(Conesa, Gimnez, Saavedra y Pijoan, 2009).
En el sector turstico se estima que cada punto de incremento del IVA aplicado al turismo,
supondr una cada de ingresos anuales de hasta 1.005 millones de euros para el conjunto
de la actividad turstica, segn las estimaciones realizadas por la Alianza para la Excelencia
Turstica, Excelur (2012). De ellos, 657 millones de euros corresponderan solo a la prdida
de divisas, por la mayor elasticidad con respecto al precio de los servicios tursticos
vendidos al exterior. Sumando el menor gasto realizado por espaoles y extranjeros
supondra el total el 1% de la actividad turstica.
Cada subida de un punto sobre el IVA actual provocara una cada anual de hasta 9.365
empleos directos para el conjunto del sector turstico, a los que tendran que aadirse los
inducidos por terceros sectores. Estos clculos han sido tomados de la base de datos del
INE, del IET y de la elasticidad-precio del Banco de Espaa. La subida del IVA provocara
una reduccin de la demanda, ante el menor gasto de los espaoles y extranjeros.
(Zoreda, 2012)
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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Otro ejemplo de descenso es el caso de Andaluca, uno de los destinos tursticos
favoritos dentro de Espaa. La J unta de Andaluca prev que El turismo andaluz puede
perder 1.500 millones por la subida del IVA. (Rafael Rodrguez, 2012).
Habr un efecto multiplicador, porque el turismo es un servicio de servicios que engloba
cultura, comercio, artesana, etctera. Los empresarios recortarn personal y el cliente ser
peor tratado. Lo ms negativo es que la oferta no nos diferencia ya de los dems. Tenemos
buenos profesionales, pero la imagen del sector es malsima incluso para los propios
andaluces" (Rafael Navas, 2012)
A todo lo anterior, debe aadirse los casos de corrupcin ocurridos en Espaa en los
ltimos aos. Estos casos que estn saliendo a la luz, envuelven a polticos de todos los
partidos y perjudican de manera clara la imagen de la marca Espaa en el exterior y
empeora la confianza hacia el pas, segn un estudio realizado por la universidad de
Navarra. (Argandoa, 2007)
Los casos ms sonados y que ms han afectado a la imagen de la marca Espaa en el
exterior son:
Caso de los ERE en Andaluca, ocurrido en Andaluca por el Partido
Socialista Obrero Espaol.
Casos de Cooperacin en la Comunidad valenciana a manos del Partit
Popular de la Comunidad valenciana.
Caso Nos, ocurrido en Baleares, con gran expectacin meditica.
Caso de Mercasevilla, en Andaluca. Los partidos polticos que se han visto
envueltos en este caso de corrupcin han sido Partido Socialista Obrero
Espaol e Izquierda Unida.
Caso Malaya, en Andaluca. En este caso el partido poltico es Unin
Cordobesa. Un caso de gran expectacin meditica.
Caso Hgel, ocurrido en la Comunidad de Madrid por el partido Popular.
Caso Grtel, ocurrido en la Comunidad de Madrid, tambin por el Partido
Popular.
Caso Guerra, en Andaluca, por el partido Socialista Obrero Espaol.
Caso Cam, en la Comunidad de Madrid.
Caso Brcenas, a nivel nacional. Caso ms meditico y de gran importancia
en el que el Partido Popular se ha visto envuelto.
Caso AVE, tambin a nivel nacional, por el Partido Socialista Obrero Espaol.
El caso de Bankia en la comunidad de Madrid.
Todos estos cambios ocurridos en Espaa durante estos ltimos aos indican
inestabilidad poltica y legal, lo que conlleva a posibles inversores de empresas tursticas
tanto espaoles como extranjeros inviertan fuera de Espaa, dnde la situacin sea ms
estable para las empresas.
Pese a esto, el hecho de que Espaa tenga una democracia, pertenezca a la UE y que
las elecciones del actual presidente fueran ganadas con amplia mayora sita al pas con
respecto a otros pases competidores, en una posicin de ventaja competitiva. Durante el
2011 y 2012, turistas del norte de frica y Oriente Medio se han desplazado hacia Espaa,
debido a la inestabilidad sociopoltica que estn viviendo estos pases debido a la
primavera rabe.

2.3.2. Factores econmicos:
La actual crisis econmica que atraviesa Espaa ha influido de forma muy directa en el
turismo y sobre todo en la demanda turstica espaola.
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El Euribor es actualmente uno de los principales factores a tener en cuenta. Este tipo de
inters interbancario de los bancos de la Unin Europea afecta de forma directa a los
prstamos y a las hipotecas lo que se traduce en menos prstamos para empresarios y
menos prstamos para el ciudadano que junto con la subida de las hipotecas dispone de
menor poder adquisitivo. Esta situacin provoca un descenso en la demanda turstica ya que
el turismo es una actividad de ocio.
En cuanto a Producto Interior Bruto es el indicador para medir el crecimiento de la
economa de un pas. En 2012 la economa cay 1,7%, y la previsin para 2013 es que
retroceder otro 0,2%, segn el consenso de analistas de FUNCAS (Fundacin de Cajas de
Ahorro) (Srvulo, 2013).
En cuanto al desempleo, la situacin es bastante desfavorable. El gran aumento de la
cifra de desempleo provoca en Espaa una situacin desoladora. Actualmente esta cifra es
de 6.202.700 personas paradas y la tasa sube al record de 27,16% en el primer trimestre de
2013. El pesimismo en cuanto a las expectativas de que Espaa vuelva a crear empleo
agrava an ms la situacin, ya que se advierte que se continuar con la destruccin de
puesto de trabajo en un plazo medio de tiempo de 2 aos.
La duracin de los desempleados es bastante larga y actualmente la situacin es que un
3,7% del total de los hogares no reciben ningn ingreso, ni de trabajo ni del sector pblico
(paro, ayudas familiares, etc.) adems un 36% de los parados han perdido el derecho a
recibir retribuciones por desempleo.
Otro factor a destacar es el gran impacto de las polticas de gasto pblico como por
ejemplo las reformas en las pensiones en los ltimos aos. Esta reforma afecta a ms de 9
millones de pensionistas que hay en Espaa y entr en vigor en enero del 2013. Una
reforma en el sistema de pensiones que impactar en los niveles de ahorro voluntario de las
familias, ya que estas se ven obligadas a destinar parte de sus ingresos a cuentas
individuales, para mantener su consumo en nivel constante (Dorates y Silva-Porto, 2006).
Estos factores sobre el coste de la vida y el paro provocan un claro descenso de la
demanda interna del pas. La sociedad, debido a la situacin de crisis econmica europea y
sobre todo a la crisis econmica que asola Espaa, debe de renunciar al turismo a cambio
de adquirir productos y servicios de primera necesidad. Los precios son cada vez ms
caros, por lo que los poderes adquisitivos disminuyen a gran escala y existen ms deudas
que pagar. Los espaoles viajan menos, recortan gastos y sobre todo turismo. Se han visto
en la necesidad de prescindir total o parcialmente de sus vacaciones.
Por otro lado, la subida del petrleo ha afectado de forma directa en el turismo, ya que los
pasajes areos son mucho ms caros slo en los ltimos cinco aos.
La crisis econmica, se traduce en un descenso del consumo del producto turstico y en
un turista ms exigente. El nuevo turista busca y compara exigiendo transparencia en las
empresas. Los cambios ms evidentes son la disminucin del perodo de vacaciones y el
tipo de alojamiento. La ocupacin hotelera ha descendido notablemente debido a que el
turista busca hospedarse en vacaciones en apartamentos alquilados para repartir gastos
entre varios. Otra forma tambin son las casas de familiares o amigos para suprimir el gasto
de hotel.
En cambio el gasto medio que realiza un turista extranjero durante su paso por Espaa
ha aumentado en el ltimo ao. Los turistas extranjeros que visitaron Espaa en 2012
gastaron 55.594 millones de euros, lo que supone un aumento del 5,7% respecto al ao
anterior gracias al alza protagonizada por britnicos, rusos, nrdicos y alemanes.
El gasto medio por persona aument el 2,8% hasta los 966 euros, mientras que el gasto
medio diario aument el 6%, con 108 euros.(Agencia RTVE, 2013).

TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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Fi gura 2.1. Grado de ocupaci n hotel era en l os l timos aos
Fuente: Instituto naci onal de Estadsti ca, 2013

Dejando a un lado el aspecto positivo del incremento del gasto de los turistas que nos
visitan, est la amenaza de la cada de la demanda externa que podra producirse por las
siguientes razones:
Los principales pases emisores son Alemania y Reino Unido, que tambin ha visto
disminuido su PIB, lo que se traduce en un descenso en sus llegadas hacia Espaa.
En el caso de los britnicos, la crisis ha tenido mayor impacto.
Adems, existen otros destinos ms baratos y atrayentes, como son Egipto o Tnez,
cuya moneda adems son ms dbiles y por tanto sus precios son ms baratos.
Estos pases, debido tambin a la cercana suponen un claro rival para Espaa.
Los turistas tambin prefieren destinos ms prximos y locales. Aumento del turismo
nacional en todos los pases de Europa frente al turismo internacional para aportar
por el ahorro.
El turismo de Sol y playa pierde fuerza, para disfrutar de lugares de ocio ms
cercanos y ms baratos.
Segn un estudio elaborado del Nation Brad 100, elaborado por la consultora
independiente Brand Finance El valor de la marca Espaa cay 37,8% entre 2009 y 2011
debido a la crisis econmica. Su valor actual es de 725.000 millones de dlares frente al
1,16 billones de hace algunos aos. El descenso de valor de la imagen de Espaa se debe
al derrumbe del mercado inmobiliario, a tasa de desempleo juvenil superior al 50%) y al
endeudamiento excesivo
Hay ayudas pblicas y subvenciones hacia empresas del sector turstico que han
desaparecido debido a la crisis, y las que no lo han hecho, han disminuido de un 30% a un
15% desde 2010, segn un Informe de Innovacin turstica (Valls y Llull, 2012).

2.3.3. Factores tecnolgicos.
La tecnologa ha revolucionado el turismo a lo largo de todos los tiempos, y los cambios
acontecidos en los ltimos aos han provocado cambios en la demanda y en la oferta
turstica.
Debemos de diferenciar en cuanto a tecnologas de la informacin y otras innovaciones
tecnolgicas.

Tecnologas de la informacin y la comunicacin.
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Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna panacea ni frmula
mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de
herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que
harn avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios necesarios para
propagar los conocimientos y facilitar la comprensin mutua" (Kofi Annan, Secretario general
de la Organizacin de las Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la
WSIS, Ginebra 2003).
Las TICS son herramientas que facilitan la recepcin y la emisin de informacin de
manera digital a travs de diferentes medios como son los ordenadores, mviles, tablets y
dems aparatos electrnicos.
El desarrollo de estas nuevas tecnologas de la informacin ha dado lugar a un cambio
total y global en el turismo. A continuacin se exponen algunos de sus efectos:

1. Las pequeas y medianas empresas a travs de estas tecnologas de la informacin
se encuentran ms visibles, lo que se traduce en un aumento de la oferta y un
aumento de la competitividad, situacin favorable para el turista.
2. Sin lugar a dudas los Sistemas de gestin Globales (GDS), son los que han
provocado mayor cambio e innovacin al sector turstico ya que han propiciado una
mejora sustancial de la productividad, de la eficiencia y la rentabilidad.
Las agencias de viaje han visto como el desarrollo de los sistemas GDS se han
convertido en el elemento clave sobre el que desarrollan su negocio.
Aunque los proveedores de los GDS constituyen un oligopolio y tienen una gran
influencia sobre la cadena de creacin de valor del producto turstico su capacidad de
negociacin sobre sus clientes es bastante reducida debido a la fuerte competencia
que existe entre ellos. Los elevados costes fijos necesarios para poner en marcha
estos sistemas, junto con sus prcticamente nulos costes marginales, hacen que las
empresas proveedoras intenten vender su producto al mayor nmero posible de
empresas aunque sea a un precio muy bajo. Las tecnologas de la informacin
presionan a las empresas menos eficientes para que introduzcan rpidamente los
nuevos avances tecnolgicos y reduzcan as su desventaja competitiva; por otra,
expulsando del mercado a las empresas lentas o incapaces de introducir estas
innovaciones.

3. El cambio de la telefona mvil producido por la incursin de los nuevos Smartphone,
en los dos ltimos aos, ha revolucionado este sector, la mayora de los turistas
utilizan su terminal mvil durante sus viajes para diversos motivos como la bsqueda
de informacin.
Las nuevas aplicaciones para iPhone, Android, BlackBerry y Windows permiten la
bsqueda de informacin inmediata y de fcil acceso. Las ms importantes
aplicaciones desarrolladas para la promocin, contratacin, informacin sobre turismo
son:
MINUBE: Permite recorrer a tamao de 1.2 pulgadas ciudades espaola y
extranjeras. Confeccionadas por viajeros, se convierten en un testimonio
personal, autntico e imprescindible. Se acompaan tambin de contenidos
suministrados por expertos en temas singulares y de inters ms concreto.
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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AIRBNB: Su lema un mudo de espacios nicos a su alcance. Es un
buscador de alojamiento dnde algunos propietarios ofrecen sus
apartamentos, casas, mansiones o islas particulares a precios ilimitados.
SITORSQUAT: Para buscar WC pblico con urgencia. Esencial para los
viajes a EEUU. Una de las aplicaciones ms descargadas y utilizadas dnde
permite valorar y calificar los baos pblicos.
IPLAYA: Ofrece informacin actualizada de las playas espaolas: estado del
mar, prediccin meteorolgica, oleaje, viento, mareas, etc. con garanta de la
Agencia Estatal de Meteorologa.
WHATSAPP: Fotos, conversaciones, msica y vdeos circulan en los
telfonos.
PHOTOSYNTH: Permite elaborar composiciones fotogrficas en 360.
KINDLE: biblioteca mvil para viajar.
AROUNDME: Para los no previsores. Bsqueda de hoteles, restaurantes,
tiendas, monumentos, etc.
WIKITUDE DRIVE: usando la cmara del telfono, el localizador proporciona
datos sobre cajeros, restaurantes, hoteles, tiendas, etc.
SKYSCANNER: Bsqueda de vuelos baratos en tiempo record.

Este tipo de aplicaciones mviles facilitan y ayudan al turista en sus viajes y son una
motivacin a la hora de viajar, comparar precios y desplazarse en menor tiempo con mayor
comodidad. La informacin es instantnea, lo que le supone al turista un ahorro en el tiempo
y el precio.

4. Se han producido grandes cambios en el sistema de distribucin turstico por el
uso intensivo de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin que permite
no tener que pagar unos precios elevados por el uso de estos sistemas.

5. El papel de Internet y las redes Sociales han supuesto una revolucin global y
estos medios de interaccin ya forman parte de la vida diaria de los consumidores de
turismo.

6. Las redes Intranets desempean un papel importante para agilizar la gestin de
los procesos y potenciar, mejorar y abaratar los costes de comunicacin y
gestin interna porque permite a los usuarios internos de una empresa turstica
acceder a la informacin contenida en sus diversos SI de una forma sencilla mediante
el uso de interfaces de usuario amigables basadas en el entorno de trabajo de
Internet.

7. Las Extranets, vincular a la empresa turstica con ms de una organizacin.
Fundamentalmente, son usadas por las empresas tursticas para mejorar las
comunicaciones con los clientes, ya que a travs de este tipo de acceso se puede
establecer un canal de comunicacin seguro y privado que permite solicitar una
reserva, consultar su estado, enviar sugerencias y quejas e incluso efectuar la
transaccin de compra de una plaza turstica, as como mejorar las comunicaciones
con los proveedores habilitando un nuevo sistema de enlace que permita agilizar los
trmites y abaratar costes.
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Con el surgimiento del Internet, las fuerzas competitivas tradicionales todava estn en
pugna, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho ms intensa (Porter, 2001).
Como la informacin est disponible para todos, Internet incrementa el poder de
negociacin de los clientes, que pueden encontrar rpidamente en la web al proveedor
que ofrezca el precio ms bajo. La figura 1.1 recoge el impacto de internet en las fuerzas
competitivas y en la estructura de la Industria

Impacto de internet en las fuerzas competitivas y en la estructura de la Industria
Fuerza Competitiva Impacto de Internet

Productos o servi ci os sustitutos.
Permi te que surj an nuevos susti tutos con nuevos
enfoques para sati sfacer necesi dades y reali zar
funciones.

Poder de negoci aci n del Cl iente
Di sponi bil i dad de preci os gl obales y cambi os en la
i nformaci n de productos; poder de negoci aci n a
l os cli entes.


Poder de negoci aci n de l os proveedores.
Las adqui si ciones a travs de i nternet tienden a
i ncrementar el poder de negoci aci n de l os
proveedores; stos tambi n se pueden benefi ci ar
de la reducci n a l as barreras para entrar al
mercado y de la el iminaci n de l os distri bui dores y
de otros i ntermedi ari os que hay entre ell os y sus
usuarios.

Amenaza de nuevos parti ci pantes.
Internet reduce l as barreras para entrar al mercado,
como l a necesi dad de una fuerza de ventas, acceso
a canal es y acti vos fsi cos; proporci ona una
tecnol oga para conduci r procesos de negoci acin
que facil itan la reali zaci n de otras cosas.

Posi ci onami ento entre competi dores exi stentes.
Ampli a el mercado geogrfi co, i ncrementa l a
cantidad de competidores y reduci endo l as
di ferenci as entre l os competi dores, hace ms
di fci l mantener ventaj as operati vas; ej erce presi n
para competi r en preci o.
Fi gura 2.2. Impacto de i nternet en l as fuerzas competiti vas y en l a estructura de la Industri a Fuente:
Kenneth C. Laudon, y J. Laudon (2004

Los recursos de SI/TI estn facilitando desde hace tiempo un uso ms eficiente de los
flujos de informacin. De este modo, por ejemplo, permiten que se pueda conocer en todo
momento la oferta existente a escala mundial y que los turistas puedan solicitar informacin
sobre productos, tarifas, horarios y disponibilidades a los intermediarios tursticos o
directamente a los proveedores del servicio turstico. Adems, el carcter bidireccional de
los flujos de informacin que se generan en las transacciones comerciales conlleva a la
necesidad de usar nuevos medios de comunicacin para adecuar los procesos de gestin a
las necesidades de los clientes, debido a su creciente deseo de participar activamente en el
proceso de planificacin del viaje (Eduardo Parra Lpez, 2006).

Otras Tecnologas.
La mejora de las tecnologas proporciona un producto de mayor calidad y en algunos casos
innovadores. Se produce as una mayor eficiencia productiva.
Los medios de transporte han sido parte fundamental del turismo, puesto que se
requieren para el desplazamiento de los turistas. Es notable el desarrollo que en los mismos
se ha venido generando por el avance tecnolgico; en la medida que se han mejorado o
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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perfeccionado los medios de transporte, la demanda turstica ha crecido vertiginosamente.
En el mundo de los viajes, los intercambios culturales, sociales, econmicos, polticos, se
producen porque existen los medios de transporte.
El avin es el transporte ms utilizado como medio de transporte para los turistas. Los
vuelos a bajo coste han revolucionado el sector, y las compaas areas que no ofrecan
este tipo de desplazamientos a bajo coste han tenido que adaptarse o desaparecer ante la
demanda de estos servicios. Este tipo de vuelos a un precio reducido suprimiendo las
comodidades y dando el servicio mnimo ha permitido un aumento masivo de llegadas de
turistas extranjeros a nuestro pas y que la poblacin espaola viaje ms al extranjero. Ha
supuesto en los ltimos aos un aumento de los viajes al extranjero a nivel mundial.
Nuevas tecnologas han provocado la mayor presencia de personas discapacitadas que
deciden hacer turismo. Segn el documento Accesibilidad a Turistas con Discapacidades,
la demanda potencial de viajes de los europeos con discapacidades se puede generar (DG
XIII de la Comisin Europea) 35 millones de viajeros que pernoctan y 630 millones de
noches de hotel cada ao.
A la mejora en los transportes, hay que aadir la mejora en la integracin. Los hoteles
desarrollan diversas funciones que van ms all del alojamiento, como la organizacin de
eventos o servicios complementarios, tales como spas o campos de golf. Todos estos
sistemas facilitan la gestin global del hotel y adems un entendimiento ms completo del
cliente y del revenue por husped que puede obtener. (Redaccin TH, 2013).

2.2.4. Factores sociales y Culturales.
El factor socio-cultural por excelencia que afecta al turismo en Espaa es la Estacionalidad.
En el caso de Espaa, este efecto se ha visto acentuado por el buen clima, debido al
turismo de sol y playa lo que supone un aumento de la demanda en perodo vacacional
sobre todo estival. Los meses de verano son los perodos vacacionales ms demandados
junto con las vacaciones de Semana Santa, tanto en el caso de la demanda internacional
como para la demanda interna de turistas residentes de Espaa.
Los nuevos turistas son cada vez ms educados, ms sensibilizados con el medio
ambiente y culturalmente , por lo que la oferta turstica est enfocada a satisfacer esos
deseos de los nuevos turistas. Las empresas estn concienciadas con el medio natural y
buscan una imagen verde de cara al turista que se siente ms cmodo con la contratacin
de empresas que cuiden el medio ambiente.
Una tendencia clara en el comportamiento del turista es que busca controlar y predecir el
gasto econmico producido por la actividad turstica, por tanto se ha desarrollado el paquete
de todo incluido, que permite al turista beber y comer sin lmites durante la estancia en el
hotel.
Otro factor importante a considerar es el envejecimiento de la poblacin. La esperanza de
vida media es de 82 aos. Segn la OMS la media de vida de los espaoles es de 82,2. Los
hombres llegarn a 79 aos y las mujeres 85 aos.
Este factor podra beneficiar al turismo ya que las personas jubiladas realizan ms viajes,
sobre todo en temporada baja, lo que aumenta la ocupacin hotelera durante perodos de
menos ocupacin. Normalmente se aprovechan de esta situacin y adquieren los servicios a
un precio ms reducido, no slo debido a la temporada en la que realizan el viaje, sino a la
cantidad de personas con las que viajan, que normalmente suelen ser grupos. Este tipo de
viajes son conocidos como los viajes de IMSERSO. El aumento de la esperanza de vida, no
slo incluye Espaa, se trata de un fenmeno a nivel global y esto ha provocado un
aumento de viajes de jubilados hacia Espaa.
La mayor importancia de las infraestructuras y acceso a servicios sanitarios de calidad, el
auge del turismo de salud y mdico, el crecimiento adicional de los cruceros, las estancias
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ms cortas que las tradicionales vacaciones familiares veraniegas, la potenciacin de los
viajes para mayores en temporada baja y, por supuesto.
Los principales pases emisores de jubilados hacia Espaa son los pases europeos y las
razones se muestran en la siguiente tabla.

Tabl a 2.2 Razones para moverse a l os destinos tursti cos por parte de j ubil ados europeas
Fuente: Casado y Kei ser, 2011

2.3.5. Factores ecolgicos y medioambientales.
En los ltimos aos, la sociedad siente mayor preocupacin y concienciacin
medioambiental por conservar y prevenir los impactos en el medio natural, la amenaza del
cambio climtico o la degradacin del entorno. Esta mayor conciencia medio ambiental est
beneficiando tipos de turismo ms ecolgicos y respetables con el medio natural.
El medio natural es el propio recurso turstico, es por ello por lo que hay que tratar de
conservarlo y cuidarlo. Se incorporan a las empresas tecnologas, bienes y servicios para
prevenir, limitar o corregir los posibles daos ecolgicos en el agua, aire y en el suelo. Los
residuos son tambin causa de preocupacin, junto con el ruido y los ecosistemas.
El Gobierno incentiva las iniciativas medioambientales mediante la concepcin de
subvenciones, facilitando contratos con la Administracin Pblica frente a la penalizacin en
caso de perjudicar el medio ambiente.
Taleb Rifai, secretario general de la Organizacin Mundial del Turismo, remarca que los
gobiernos deberan unir los aspectos econmico y ecolgico en sus estrategias para
impulsar al turismo. Aade que el camino ms viable para paliar la crisis en el sector
turstico es la transformacin de la economa en una economa ecolgica. Adems afirma
que se deben mantener los niveles de promocin e inversin en infraestructura turstica son
aspectos claves para que los pases logren sortear la crisis econmica que golpea tambin a
este sector en todo el mundo. Aade que los viajeros son cada vez ms educados, con
ms sensibilidad ambiental y cultural (Rifai, 2009).
Las cuestiones referentes a responsabilidad tica y medioambiental son muy importantes
para el turismo y sus consumidores ya que stos cada vez demandan ms productos
ecolgicos y respetuosos con el Medio Ambiente. Por ellos las empresas que mejor
conecten con los consumidores en este aspecto, proporcionarn a estos una razn
emocional para comprar.

TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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CAPTULO 3
PARADORES DE TURISMO DE ESPAA.

3.1. CONCEPTO Y MISIN DE LOS PARADORES DE TURISMO

Paradores de Turismo es una sociedad annima de capital pblico con ocho dcadas de
historia y que en la actualidad gestiona ms de 90 establecimientos hoteleros. Muchos
Paradores se hallan ubicados en reservas naturales y en edificios histricos, como castillos,
palacios, conventos y monasterios.
Con estas palabras recogidas en la web de la compaa resume Paradores de Turismo
su misin:
Paradores de Turismo de Espaa es un instrumento de poltica turstica, que
proyecta la imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y
que contribuye a la integracin territorial, a la recuperacin y mantenimiento del
Patrimonio Histrico-Artstico de nuestro pas y a la preservacin y disfrute de
espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones
dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turstico o econmico:

3.2 BREVE HISTORIA DE PARADORES DE TURISMO

En 1910, el gobierno encarg al Marqus de la Vega Incln el proyecto de crear una
estructura hotelera, por aquel entonces prcticamente inexistente en el pas, que diera
hospedaje a los excursionistas y mejorara la imagen internacional de Espaa.
En 1926, siguiendo este proyecto y desde la Comisara Regia de Turismo creada en
1911, De la Vega Incln impuls la construccin de un alojamiento en la sierra de
Gredos, que abriese al turismo las maravillas del paisaje de este lugar.
La idea entusiasm al Rey Alfonso XIII, quien personalmente eligi el emplazamiento. Y
se cre el primer establecimiento de la posterior red de Paradores de Espaa, el Parador de
Gredos.
Inaugurado este primer establecimiento, se constituye la " Junta de Paradores y
Hosteras del Reino" y los esfuerzos se encaminan a perfeccionar la idea original y servirse
de escogidos monumentos histricos artsticos y parajes de gran belleza natural para
instalar nuevos Paradores.
La coyuntura de los felices aos veinte, los resultados de la primera gestin y la
inminente Exposicin Ibero-Americana afianzaron el proyecto y animaron a la construccin
de nuevos paradores, ya en edificios monumentales, como los inaugurados en Oropesa
(1930), beda (1930), Ciudad Rodrigo (1931) o Mrida (1933), entre otros. Al mismo tiempo,
los primeros albergues de carretera que se fueron integrando en la Red tambin abran al
pblico, como Manzanares (1932), Bailn (1933) Benicarl (1935).
Con el transcurrir de los aos fueron extendindose los Paradores por todo el territorio
nacional. Fue una poca tambin marcada por el desarrollo de infraestructuras como
carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos...
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La Guerra Civil signific, naturalmente, no slo un estancamiento sino un retroceso para
el turismo. Algunas de las infraestructuras de la Red fueron daadas o utilizadas como
hospitales, pero una vez terminada la contienda, se afianz la idea y se ofreci un nuevo
impulso, con la restauracin y reapertura de los paradores existentes.
Durante el perodo posterior a la guerra, se crearon Paradores con diversos fines, entre
otros la difusin de los escenarios ms importantes de la contienda, caso del Parador de
Andjar, as como otros cuyo objetivo era para potenciar los atractivos tursticos del pas. La
conversin del Convento de San Francisco de Granada, situado en el corazn del recinto de
la Alhambra, hoy uno de los Paradores ms atractivos, tuvo lugar en esos aos (1945). Lo
mismo ocurri en otros entornos tursticos, como Santillana del Mar (1946), Mlaga, con el
Parador de Gibralfaro (1948), o Pontevedra (1955).
Sin embargo, el mayor proceso expansivo se produjo en la dcada de los 60,
coincidiendo con el importante desarrollo turstico que vivi el pas. En esos aos, la Red de
Paradores pas de 40 a 83 establecimientos. Entre otros, fueron inaugurados Crdoba
(1960), Caadas del Teide (1960), J an (1965), Guadalupe (1965), Nerja (1965), Aiguablava
(1966), vila (1966), Olite (1966), El Saler (1966), Vielha (1966), Gijn (1967), Zafra (1968),
Hondarribia (1968) o Toledo (1968).
La poca de la transicin espaola supuso el cambio de titularidad de la Direccin
General de Paradores, y sobre todo, su dependencia administrativa. Se plante una amplia
reestructuracin, cerrndose algunas instalaciones obsoletas o muy alejadas de las rutas
habituales y por tanto muy deficitarias, y se revisaron los criterios de explotacin, para
mejorar la rentabilidad.
En estos aos, Paradores es escenario de actos tan importantes como la elaboracin del
borrador de la Constitucin en el Parador de Gredos (1978), la firma del anteproyecto del
estatuto de Catalua en el Parador de Vic (1978) o la del estatuto Autonmico de Andaluca,
en Carmona (1980). Pero las aperturas se siguen produciendo. Entre ellas, algunas tan
destacadas como Sigenza (1976), Carmona (1976), Cardona (1976), Tortosa (1976),
Almagro (1977), Seu dUrgell (1977) o Segovia (1979).
En los 80 entran a formar parte de la Red de Paradores algunos hoteles de la cadena
pblica Entursa. Entre ellos, establecimientos tan emblemticos como el Hostal de los
Reyes Catlicos (Santiago), el Hostal de San Marcos (Len) y el Hotel La Muralla (Ceuta).
Tanto Santiago como Len han mantenido durante todos estos aos su categora de hotel
de cinco estrellas gran lujo. Al tiempo, abren Salamanca (1981), El Hierro (1981), Chinchn
(1982), Trujillo (1984) y Cceres (1989).
Con la llegada de los 90, Paradores vive un cambio fundamental. El 18 de enero de 1991
se constituye la sociedad annima, " Paradores de Turismo de Espaa, S.A." . El
objetivo es hacer de la cadena hotelera una empresa rentable que se sirva exclusivamente
de sus propios beneficios para mantenimiento y explotacin de la Red. En ese momento, la
actividad se concretaba en la gestin de 85 establecimientos y dos hosteras, localizados en
la Pennsula Ibrica, Canarias, Ceuta y Melilla.

3.3. PARADORES DE TURISMO EN LA ACTUALIDAD
Las treinta plazas hoteleras con las que comenz Paradores de Turismo al inaugurarse el
primer establecimiento de la Red en la Sierra de Gredos, en 1928, se han convertido en ms
de 10.000 y los establecimientos suman un total de 93, muchos de ellos ubicados
en edificios histricos, como conventos, monasterios, castillos y palacios El resto, a
menudo situados en entornos monumentales o en plena naturaleza, responden a una
arquitectura regional o moderna.
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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En la actualidad en Paradores trabajan ms de 3.500 profesionales y los establecimientos
tienen una media de 63 habitaciones, unas dimensiones que permiten un trato ms
personalizado y una mayor calidad en las prestaciones a los clientes.
Con establecimientos en todas las comunidades autnomas (a excepcin de Baleares),
Paradores de Turismo es la cadena hotelera lder en turismo cultural y de naturaleza. De
este modo, adems de contar con establecimientos en nueve ciudades declaradas
Patrimonio de la Humanidad, ms de la mitad de los paradores de la Red se encuentran
ubicados en unos entornos monumentales y otros muchos permiten alojarse en los parques
nacionales y en las reas naturales ms interesantes del pas.
Sociedad Annima con un solo accionista, el Estado espaol, Paradores de Turismo es
adems un instrumento de la poltica turstica del gobierno, as como una empresa lder
en el sector turstico espaol, que obtiene importantes beneficios que alimentan los objetivos
pblicos para los que fue creada esta empresa.

3.3.1. Quin gestiona Paradores de Turismo?
Principales Cargos de Paradores de Turismo:
Presidenta Consejera Delegada: ngeles Alarc Canosa
Direccin General: Juan Jos Zaballa Gmez
Secretario General: Rafael Lemes Khrabcha
Direccin Operativa y General: Maria Jos Seplveda Ramos
Direccin Econmico-Financiera: Marta Fernndez Estells

3.3.2. Rentabilidad y Resultados de Paradores de Turismo
Paradores, es una empresa pblica que hasta el inicio de la actual crisis econmica ha sido
econmicamente rentable. En el ao 2007 obtuvo unos beneficios despus de impuestos de
18, 4 millones de euros, a pesar de la subida aplicada por el Estado, en el concepto del
alquiler de los edificios pertenecientes a Patrimonio Nacional. Si gravamen no se hubiera
realizado, la empresa Paradores de Turismo hubiera obtenido unos beneficios de 32.5
millones de euros.
El ao 2009 fue un muy mal ao para Paradores, debido principalmente a cuatro factores:
el lento reajuste de los precios de sus habitaciones, sobredimensionamiento de la plantilla,
la fuerte crisis econmica que atraviesa el pas6 y a la deuda bancaria que tiene la sociedad
debido al plan estratgico de inversiones que realiz la sociedad. Esto llev a la empresa a
tener unas prdidas de 24,43 millones de euros.
En el ao 2010 los ratios financieros han sido un 30 % mejores7 respecto a los de 2009,
que fueron los peores de los ltimos aos
Para reducir el peso de la demanda nacional, Paradores, ha decido asistir a cinco
grandes ferias europeas de turismo para promocionar la marca.
Actualmente la mitad de los ingresos los obtiene del hospedaje de clientes en las
habitaciones, el 47 % lo obtiene de la restauracin en la cadena hotelera y el 3 % restante
de los ingresos los obtiene del alquiler de salas para reuniones y conferencias as como de
otros servicios no incluidos en el hospedaje, como pueden ser los servicios de spa.


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2.3.3. Modelo de negocio Paradores
Al analizar qu tipo de cliente busca el servicio de alojamiento en Paradores de Turismo de
Espaa, queda claro su gusto por los servicios diferenciados. Tiene grandes expectativas en
cuanto a la calidad de este servicio y a su modo de ofrecerlo. Paradores se ha orientado
especialmente a un cliente con un poder adquisitivo medio/alto, aunque en los ltimos aos
debido a la situacin econmica-financiera que atraviesa el pas, y ms siendo esta una
empresa del Estado, se ha visto obligado a ofrecer tarifas ms asequibles a todos los
bolsillos, tratando tambin de atraer a otros segmentos de clientes ms joven y sensible al
precio.
El turista al alojarse en Paradores valora la cultura, historia o ubicacin de estos
alojamientos. En este sentido, el director de Explotacin de paradores explic que los
clientes de Paradores son turistas de sensibilidad, es decir que buscan en el alojamiento,
vivir una experiencia diferenciada.
Segn las previsiones para este ao se espera que la cifra de cliente extranjeros
alojados en Paradores, sea de un 35%, cifra importante ya que son estos turistas los que
gastan ms de media y pernoctan ms das. Esta cifra ha crecido en los ltimos aos,
anteriormente, en el ao 2011, el 30% de los clientes alojados en Paradores eran
extranjeros. La procedencia de estos turistas es:

J aponeses: 22,4%
Neerlandeses: 12%
Estadounidenses: 10%
Belgas: 8,3%
Britnicos: 6,75%























TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
ESPAA
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CAPTULO 4
ANLISIS ESTRATGICO APLICADO A PARADORES DE
TURISMO DE ESPAA

El Anlisis Estratgico es la primera etapa o fase del proceso de direccin estratgica de la
empresa. Consta fundamentalmente de un doble anlisis externo e interno para por un lado
identificar las amenazas y oportunidades que implican los cambios del entorno y por otro,
determinar cules son las fortalezas y debilidades de la empresa frente a la competencia.
Dedicaremos este captulo por un lado al estudio del entorno especfico aplicando para ello
el modelo de rivalidad ampliada de Porter y por otro, al anlisis interno de la empresa
utilizando como apoyo la teora de los recursos y capacidades.
4. 1. Modelo de rivalidad de Porter
Partiendo del modelo de rivalidad de Porter procederemos a realizar un anlisis del entorno
especfico para la empresa Paradores. Este modelo estudia las tcnicas del anlisis de la
industria o sector industrial, definidas como el grupo de empresas que producen productos
que son sustitutos cercanos entre s (Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluacin
de los aspectos que componen el entorno del negocio ms inmediato, desde un punto de
vista estratgico.
Los elementos del modelo que determinan la posicin competitiva en la que se
encuentra Paradores de Turismo de Espaa aparecen recogidos en la figura 4.1

Fi gura 4.1. Model o de Ri val i dad de Porter.
Fuente: www.queaprendemoshoy.com (2011)

4.1.1. Competidores. Rivalidad con competidores.
Tomamos como competidores de paradores de Turismo de Espaa a todas aquellas
empresas hoteleras que compiten en el mismo negocio y en el mismo mercado. Los
paradores de Turismo es un conjunto de hoteles de alta categora distribuidos por toda
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Espaa, localizados en edificios emblemticos o emplazamientos destacables que han sido
seleccionados por su inters histrico, artstico o cultural.
Para poder identificar los competidores directos de nuestra empresa de referencia
partimos de la propia definicin o modelo de negocio de Paradores de Turismo descrito en el
captulo anterior y de las caractersticas comunes que definen a los diferentes paradores:

Ubicaciones nicas: Los paradores se encuentran ubicados en edificios de carcter
histrico-cultural de relevancia como pueden ser castillos, conventos, monasterios
Pero no slo existen paradores ubicados en edificios histricos, sino tambin
podemos encontrar paradores en edificios con los diseos ms vanguardistas. Estos
edificios estn alquilados a Patrimonio Nacional por parte de Paradores de Turismo.

Cuidada Gastronoma: Cocineros de nivel que preparan los platos tpicos de la
tierra, que permitir disfrutar a los huspedes de la mejor esencia culinaria del lugar.

Calidad: Paradores de Turismo es una empresa que le da una especial importancia
a la calidad. Paradores cuenta con varios reconocimientos que certifican la calidad
de su producto, entre ellos destaca la Q de calidad otorgada por el Instituto de
Calidad Turstica (ICTE), que certifica que el servicio que ofrece Paradores es
garanta de seguridad, calidad y profesionalidad.

Buena Combinacin Precio-Calidad: Aunque existe la sensacin generalizada de
que pasar una estancia en un Parador de Turismo va a salir muy caro, lo cierto es
que se pueden encontrar ofertas desde 60 si reservas con la antelacin suficiente o
aprovechas una oferta de ltimo minuto. Paradores de Turismo tiene unos
estndares de calidad muy elevados, esto se demuestra en que exceptuando el
Parador de Las Caadas del Teide el resto de paradores posee al menos 3 estrellas.

Oferta de servicios Complementarios: Existe gran cantidad de servicios
complementarios, desde asistir a conciertos y exposiciones, la posibilidad de realizar
cursos de cocinas, senderismo, viajar en globo

Capacidad: A diferencia de las grandes cadenas de hoteles, como pueden ser los
Hoteles NH o los Hoteles Meli el nmero de habitaciones es limitado, de media 63
habitaciones, ideal para una escapada romntica en pareja o si quieres disponer un
sitio tranquilo durante t viaje.

Teniendo en cuenta estas caractersticas debemos considerar competencia directa de
paradores de Turismo aquellos hoteles con encanto, diferenciados, que ofrecen un servicio
de calidad de tres o ms estrellas en una ubicacin especial. Para seleccionar una posible
lista de competidores directos se ha recurrido a la pgina web www.hoteesconencanto.com,
donde podemos observar numerosos hoteles de alta categora y una descripcin de sus
caractersticas principales. La seleccin se ha hecho mediante criterios de ubicacin, calidad
de los servicios y caractersticas del establecimiento en s, ya que la gran mayora, al igual
que ocurre con los edificios de Paradores de Turismo, se tratan de lugares antiguos y con
encanto, reformados y adaptados a las ltimas innovaciones tecnolgicas.
Debemos sealar adems a la red de hoteles Rusticae como un competidor principal de
paradores de Turismo. El modelo de negocio es similar y apuesta por la calidad, los lugares
con encanto ubicados en edificios histricos y paisajsticos. Rusticae apuesta por lugares
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ESPAA
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nicos y escondidos que considera que se deberan de conocer. Forman un club de hoteles
con los mejores establecimientos. Para poder formar parte de esta organizacin primero se
realizan visitas para conocer el lugar y sus propietarios de forma individualizada y
posteriormente realizan auditoras de mistery guest, en todos los hoteles peridicamente
para asegurar la calidad de los servicios
Algunos de estos competidores se exponen a continuacin:


Establecimiento

Ubicacin

Ao
N de
Hab.

Descripcin


Hotel Casa Fuster
GL


Catalua


1908


96
Mxima expresin del Modernismo y declarado Patrimonio de la Humanidad
por la Unesco. Elegancia en sus instalaciones, y decoracin contempornea.
Es uno de los mejores hoteles de Espaa, un Gran Lujo que ofrece
exclusividad hasta el ltimo detalle.


Hotel Ritz


Madrid


1910


167

Cerca del Retiro ofreciendo una estancia privilegiada y una experiencia
nica. Sus estancias son lujosas y clsicas, con muebles de estilo antiguo y
baos de mrmol y oro. Cocina de alto nivel en su restaurante Goya.
Petit Palace
Posada del Peine

Madrid

1610

67
La Posada del Peine es un hotel con encanto e historias de fantasmas en el
centro de Madrid.
Palacio San
Martn
Madrid S.XIX 94 Habitaciones de estilo clsico, insonorizadas, que respiran clase y elegancia, y
un restaurante de cocina creativa internacional.


Hotel Alfonso XVIII


Andaluca


1928


151
El Hotel Alfonso XIII contina siendo el preferido por la realeza gracias a su
historia y su encanto.. El diseo de cada uno de los dormitorios mezcla lneas
modernas y materiales tradicionales para recrear diferente ambientes con
aspecto andaluz, castellano y morisco.

Hotel Amadeus &
La Msica


Andaluca

siglo
XVIII

30
Temtico, con encanto y de ambiente refinado. Edificio andaluz con tpico
patio sevillano y todo l girando alrededor de la msica clsica. Dispone de
servicio de alquiler de instrumentos y sala de ensayos insonorizada.
Hotel Meli de la
Reconquista
Asturias siglo
XVII
142 Ubicado en un edificio del declarado Monumento Nacional.

NH Palacio de
Ferrera.


Asturias


siglo
XVII
Lugar exclusivo, con encanto para los que buscan algo especial. Historia y
modernidad en un edifico remodelado que conserva su encanto clsico. Su
restaurante La Capilla fusiona la cocina creativa con la tradicional.
Hotel pea
Montaesa
Aragn
49
J unto al Parque Nacional de Ordesa, declarado Conjunto Histrico Artstico.
Monasterio de
Boltaa
Aragn
S.XVII
130 Restaurado para ser hotel de montaa, acoge el Monasterio de Boltaa
Hotel&Spa. Resaltar su restaurante abovedado "Marbor" de
alta cocina tradicional y de autor, y su completo Spa de lujo.
Hotel el Peirn Aragn S.XVII 14 Casa seorial, adosada a la muralla del medieval, declarado conjunto histrico
artstico. Posee estancias con aires medievales.
San Francisco
Hotel Monumento
Galicia 1214 82 Edificio monacal, construido cuando Francisco de Ass visit la tumba del
Apstol.
Hotel Los Abetos Galicia 150 Situado en la ladera del Monte Gozo, ofrece exclusivos servicios en un
espectacular edificio cercano a Santiago de Compostela.
Hotel Convento de
San Benito
Galicia S. XVI 24 Antiguo convento del reformado.

Gran Hotel
Sardinero

Cantabria

1915

102
El hotel ana historia y modernidad logrando equilibrio. Se ubica en un
entorno privilegiado junto a la Playa del Sardinero y se encuentra rodeado por
algunos de los edificios ms singulares de la ciudad.


Hotel Real


Cantabria

1917

123
Hotel de gran lujo, emblemtico e histrico; llamativo edificio blanco situado
sobre una colina, reconocido restaurante, "El Puntal", con platos de la cocina
montaesa y de un saln acristalado donde se sirve el desayuno.
Hotel Mesn del
Cid
Castila y
Len
S.XVI 55 Ocupa un histrico edificio que fue antiqusima imprenta de un discpulo de
Gutenberg y en la que se imprimi la Celestina en 1499
Hotel Ra Salamanca 19 Histrico edificio del centro de la ciudad, rehabilitado y declarado de inters
histrico
Hotel Villa Soro Pas vasco S.XIX 25 Se ubica en una villa centenaria declarada Patrimonio Histrico de San
Sebastin.
Tabl a 4.1. Pri nci pal es competidores de Paradores de Turismo.
Fuente: el aboraci n propi a a partir de pgi na web www.hotel esconencanto.com, 2013
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Al analizar la competencia debemos de tener en cuenta diversos factores que afectan a
una mayor o menor rivalidad competitiva:
Nivel de concentracin o Fragmentacin:
En un sector fragmentado, la rivalidad entre empresas tiende a ser ms intensa, dado
que un nmero mayor de empresas ha de competir por los mismos clientes.
El turista de Paradores es muy fiel a la Red, pero existen muchos hoteles repartidos por
toda Espaa que ofrecen este tipo de servicios en lugares de caractersticas similares, lo
que produce en el mercado una gran rivalidad competitiva por atraer a los clientes.

El crecimiento del mercado es un factor que tambin afecta a la rivalidad entre los
competidores pertenecientes a un mismo sector. Un crecimiento del mercado lento hace
que las empresas intenten ganar clientes a costa de quitrselos unas a las otras.
Espaa pese a la situacin econmica del pas ha conseguido aumentaren un 2,7
% el nmero de visitas a nuestro pas. 2012. Espaa registra su tercer ao
consecutivo de subidas en el turismo receptor, lo que hace que este sector cobre fuerza
en un entorno de coyuntura econmica desfavorable.
En 2012 llegaron a Espaa un total de 57,7 millones de turistas internacionales, cifra que
cada vez se aproxima ms al mximo histrico de la serie (58,7 millones de llegadas),
alcanzado en 2007. Se ha producido tambin un descenso en la estancia media
del 3%, situndose en 8,9 das. Por tanto, en 2012, Espaa recibe un mayor nmero de
turistas, cuyo gasto medio diario ha descendido con respecto a aos anteriores. Por
tanto, pese a que se ha producido un ligero aumento del crecimiento del marcado, no
sera suficiente debido a la alta rivalidad competitiva en el sector y Paradores adems de
intentar atraer a nuevos clientes e intentar fidelizar a los consumidores con la red de
paradores, debe de atraer a los clientes de las empresas competidoras. Las
herramientas utilizadas para fomentar el consumo de sus servicios seran herramientas
de promocin y marketing.

El grado de diferenciacin del producto y la identificacin de marca por otra parte
tiende a limitar la rivalidad entre competidores. Este es un factor a favor para la empresa
Paradores que posee una fuerte imagen de marca. La marca y reputacin de Paradores
es inmejorable. Posee prestigio en el sector que posteriormente analizaremos. Obtiene
las certificaciones de la Q de calidad en todos sus establecimientos lo que le
proporciona gran ventaja competitiva frente a los competidores ya que adems se trata
de una red de establecimientos.

4.1.2. Los Clientes y su Poder de negociacin.
Hay que tener en cuenta que en un mercado, cuando el producto est diferenciado y
goza de buena reputacin e imagen de marca, como es el caso de Paradores de Turismo,
el poder de negociacin de los clientes es ms bajo ejerciendo menor influencia y presin
sobre la empresa. Aadir tambin, que los clientes de estos servicios buscan la calidad en
su prestacin, y son menos sensibles al precio. No obstante, tanto las nuevas tecnologas
de la informacin como la situacin econmica actual ejercen presin sobre las polticas de
precio de la empresa que se ve obligada a ofrecer descuentos y promociones paras ser
competitiva en un mercado cada vez ms exigente.
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Como ya hemos comentado anteriormente, el uso de internet y otras herramientas, permite
a los clientes potenciales de paradores acceder de inmediato (a golpe de click) a una
detallada informacin sobre los servicios ofrecidos por otras empresas competidoras. De
este modo el poder de negociacin de los clientes aumenta teniendo a su disposicin una
amplia gama de hoteles dnde elegir para cubrir sus necesidades y deseos. (Casanueva y
Gallego., 2012).
Asimismo, aunque el producto que ofrece Paradores es un producto diferenciado y en
principio, esto situara a la empresa en una posicin favorable frente a sus clientes, en lo
que a poder de negociacin se refiere, la situacin econmica actual hace que la presin
ejercida por los clientes sobre la empresa sea mayor que durante un perodo de crecimiento.
El cliente ms decidido, que realiza una reserva ms anticipada, puede obtener una
oferta ms econmica ya que se le ofrece un precio mucho ms asequible y reducido que
realizar una reserva en el ltimo momento. Esta iniciativa premia al cliente ms planificador
y permite estimar a las empresas qu ocupacin se tendr durante un perodo de tiempo.
Para Paradores, en concreto, es muy importante la fidelizacin del cliente, para ello tiene
el programa de Amigos de Paradores de Turismo de Espaa, S.A.. La fidelidad del cliente
que elige Paradores es muy alta comparada con la media.
La estancia media de Paradores es de 1,6 das.
La restauracin es tambin un elemento esencial. El 58% de los clientes alojados comen
o cenan en el Parador y el 78% utilizan el desayuno.
Segn el Estudio KAR DE Reputacin Corporativa, Paradores de Turismo de Espaa es
una de las cadenas ms valoradas por el cliente. Este estudio realizado en el 2012 revela
que el 80% de sus clientes piensan que esta empresa cuida muy bien a sus clientes.
Paradores de turismo tiene acuerdos con numerosas agencias de viajes y portales de
internet de reservas online tanto dentro como fuera de Espaa. Estos tipos de clientes
ejercen mayor presin sobre Paradores, dado su volumen de facturacin, y esto se traduce
en precios ms ventajosos con respecto a los clientes normales o usuarios finales que
compran sus servicios de alojamiento de forma individual.

4.1.3. Proveedores. Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores abastecen de bienes y otros servicios para poder desarrollar la actividad
turstica. La empresa Paradores cuenta con un nmero amplio de proveedores.
La gestin de los aprovisionamientos en toda la red de paradores est
centralizada, en la Direccin de Compras, que depende de la secretara general. Paradores
realiza una gestin centralizada de las compras de todos sus establecimientos entre otras
razones para:

Unificar criterios de calidad para toda la red.
Optimizar la red logstica de suministros.
Facilitar la gestin de los Paradores de Turismo.

Paradores, como una empresa de carcter pblico, realiza la seleccin de
proveedores mediante licitaciones. Una licitacin no es otra cosa que un concurso
pblico, acorde con la ley 30/2007 del 30 de octubre que regula los contratos con la
Administracin Pblica con el fin de lograr la mayor transparencia y eficacia en los procesos
de contratacin.
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Paradores actualmente mantiene relaciones de colaboracin o parthership con sus
proveedores e intenta mantener las relaciones de colaboracin a lo largo del tiempo
obteniendo as:.
Mayor flexibilidad con una inversin mnima.
Cierto control sobre el proveedor
Recursos e informacin compartidos con el fin de lograr una actuacin conjunta
superior a la que obtendran ambas empresas por separado y un mayor beneficio
para ambas.
Un clima de confianza entre las partes del acuerdo.

En colaboracin con sus proveedores la red de Paradores de turismo ha implantado un
sistema de facturacin electrnica. La implantacin de este nuevo sistema tiene las
siguientes ventajas:
Alta velocidad de transmisin de datos.
Disponibilidad de la informacin de 24 horas para ambas empresas.
Mejora el control.
Reduce el tiempo en trmites y operaciones.
Ahorro de costes.
Soluciona problemas derivados por errores o deterioros en los albaranes.
Facilita el archivo de las facturas.
Beneficios ecolgicos y econmicos por el ahorro en papeles y tinta de impresin.

Podramos decir a modo de conclusin que Paradores posee un alto poder de
negociacin frente a sus proveedores debido a que stos se ven obligados a aceptar unas
condiciones muy favorables para la empresa (por ejemplo, Paradores paga a sus
proveedores a 90 das, lo que supone un aplazamiento en el pago muy por encima de la
media del sector) a cambio de obtener un volumen de negocio importante.

4.1.4. Competidores Potenciales. Amenaza de nuevos entrantes.
Los sectores atractivos formados por industrias que tienen una alta rentabilidad, actan
como un imn para muchas empresas que ven en ellos nuevas oportunidades para
aumentar sus beneficios y mejorar su posicin competitiva. Sin embargo, la aparicin de
nuevos entrantes en un sector suele ser una mala noticia para los establecidos. De hecho,
los nuevos entrantes, normalmente aportan al sector no slo nueva capacidad y una sed de
cuota de mercado, sino tambin recursos significativos e ideas frescas sobre cmo competir.
Todo esto tiende, claro est, a hacer bajar los precios o subir los costes para las empresas
establecidas, reduciendo en ltima instancia la rentabilidad del sector en su conjunto.
Los nuevos entrantes pueden adoptar distintas formas. Un nuevo entrante puede ser una
empresa que no exista antes (Rusticae antes de que se creara en 1997), una ya existente
que diversifica sus actividades (Cadena de hoteles establecida, que decide entrar en el
negocio de hoteles con encanto) o una que ampla sus operaciones a nuevas reas
geogrficas (cadenas extranjera de hoteles con encanto que decide invertir en Espaa).
En teora, cualquier empresa debera poder entrar y salir libremente de un mercado. En
la realidad, sin embargo, los distintos sectores poseen caractersticas que protegen a las
empresas establecidas en el mercado, e inhiben la entrada de rivales nuevos. Se trata de
las barreras de entrada. Las barreras de entrada reducen las posibilidades de que entren
nuevos competidores en el juego. Desde el punto de vista estratgico se pueden crear
barreras o exportarlas para mejorar la ventaja competitiva de la empresa ya establecida.
Estas barreras de entrada surgen de varias fuentes. Las ms importantes son:
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Economas de escala para operar en el sector
La fuerte diferenciacin de los productos y servicios del sector.
Requisitos de capital necesario..
El acceso privilegiado a los canales de distribucin..
El acceso favorable a las materias primas o a servicios especializados.
Existencia de barreras de entrada administrativas y legales.
En la actualidad, es difcil encontrar hoteles que apuesten por este tipo de alojamiento,
debido a la alta inversin que ello supone. Poseer un alojamiento que de por si sea un
recurso histrico es muy difcil de encontrar y el estado en el que se encuentra podra
suponer una alta inversin econmica. Por otro lado, conseguir la ubicacin nica de
muchos paradores en reservas naturales supone una importante barrera de entrada para
nuevos competidores dadas las restricciones legales al respecto.
No hay que olvidar que Paradores de Turismo de Espaa como empresa pblica que es
tiene acceso a determinados recursos del estado como colecciones de arte, edificios
histricos o las propias subvenciones difcilmente alcanzable por otras empresas

4.1.5. Amenaza de productos sustitutivos.
La existencia de productos sustitutivos significa que los clientes pueden optar por stos en
respuesta a un incremento del precio del producto, sobre todo cuando la demanda es
elstica respecto al precio.
El grado en el que los productos sustitutivos limitan los precios y beneficios de una
empresa depende de la propensin de los compradores a optar entre alternativas. Esto, a su
vez, depende de la relacin precio/prestaciones.
Cuanto ms complejas sean las necesidades que satisfagan un producto o servicio y
mayores las diferencias en prestaciones, menor ser la predisposicin del consumidor para
la sustitucin en funcin de las diferencias de precio.
Podramos considerar a productos sustitutivos de Paradores de Turismo por ejemplo a
casas rurales de alto nivel, las Haciendas o casas palaciegas que se alquilan, etc.
Se considera una amenaza mnima, ya que este tipo de alojamientos, pese a poseer una
buena ubicacin, o tratarse de un establecimiento emblemtico, no ofrecen el mismo
servicio que Paradores, cuya mxima es la calidad.













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CAPTULO 5
ANLISIS INTERNO DE PARADORES DE TURISMO:
RECURSOS Y CAPACIDADES.

5.1. Anlisis de los Recursos de la Empresa.
Los recursos son aquellos factores o activos de los que dispone Paradores de Turismo para
llevar a cabo la estrategia competitiva. Los recursos por s solos no generan ventaja
competitiva: deben trabajar de forma conjunta para crear capacidades organizativas. (Grant,
2006)











Fi gura 5.1 La rel aci n entre recursos, capaci dades y ventaj a competiti va.
Fuente: Grant, 2006

Los recursos y capacidades de la empresa deben poseer las siguientes caractersticas
para que sean susceptibles de generar ventaja competitiva:
Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valioso es posedo por un gran
nmero de empresas, cada una de ellas tendr la capacidad suficiente para explotarlo
de la misma forma, implantando con ello una estrategia comn que anula la ventaja
competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, tambin tendr que
ser raro si se desea fundamentar en l la ventaja competitiva sostenible.

Relevantes: importante en funcin de los factores de xito del sector en el que
compite la empresa.

No Transferibles: la transferilidad es la posibilidad y velocidad con la que los
competidores pueden hacerse con esos recursos que pertenecen a la empresa.

Difciles de imitar: Los recursos valiosos y raros slo pueden ser fuentes de ventaja
competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden imitarlos. Estos
recursos son denominados imperfectamente imitables, Los recursos de una empresa
pueden ser imperfectamente imitables por una razn o por una combinacin de tres
razones:
VENTAJ A COMPETITIVA ESTRATEGIA
FACTORES CLAVE DE
XITO DEL SECTOR
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
RECURSOS
Tangibles Intangibles Humanos
- Fsicos - Reputacin - Conocimientos
- Financieros - Tecnologa - Comunicacin
- Cultura - Motivacin

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27


o La capacidad de una empresa para obtener un recurso depende de
condiciones histricas nicas;
o El nexo entre los recursos que posee una empresa y una ventaja competitiva
sostenida es causalmente ambiguo;
o El recurso que genera la ventaja de una empresa es socialmente complejo.

Insustituibles: La existencia de recursos valiosos estratgicamente equivalentes, y
por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o
potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o
diferentes. Si, adems, estos recursos son no raros o imitables, estas estrategias no
generarn una ventaja competitiva sostenible.
Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando ste permite a la empresa
concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia. Las
empresas mejoran su grado de desempeo cuando cuentan con recursos valiosos
que facilitan la explotacin de las oportunidades y la neutralizacin de las amenazas
del entorno.(Barney, 1991)

5.1.1. Los Recursos Tangibles.

Recursos Fsicos.
Los recursos fsicos son aquellos que restringen el conjunto de posibilidades de produccin
de la empresa e influyen en sus costes. (Grant, 2006)
La red de Paradores de Turismo dispone de un conjunto de 94 establecimientos hoteleros
repartidos por toda Espaa y un total de 5822 habitaciones, que aunque no los tiene en
propiedad, si se encarga de su gestin. Los paradores no pertenecen al Estado, sino que
estn cedidos gratuitamente por los ayuntamientos, Comunidades Autnomas, Ia Iglesia e
incluso particulares. (Noem Navas, 2012). Su gestin hotelera y utilizacin provoca una
situacin muy ventajosa debido a la cantidad considerable de establecimientos hoteleros.
Muchos de los Paradores son recursos nicos, ya sea por su ubicacin en parajes
naturales o bien por tratarse de edificios histricos con un valor cultural y artstico
incalculable.
La localizacin de paradores es inmejorable ya que se encuentran presente en nueve
ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad.
Todos los establecimientos se sitan en una localizacin especial y estratgica por lo que
el valor de estos activos aumenta debido al valor del territorio.
El territorio, al conservar las huellas herencias de nuestra civilizacin, constituye una
herencia y un patrimonio de gran valor cultural y turstico, el patrimonio territorial (Ortega,
Varcncel, 1997).
La decoracin y el mobiliario situado en cada uno de estos establecimientos constituye
tambin un elemento diferencial y nico. Muchos paradores albergan en su interior
abundantes obras de arte, y antigedades de gran valor. .De hecho Paradores de Turismo
de Espaa en colaboracin con la divisin informtica de El Corte Ingls han elaborado una
aplicacin destinada a gestionar el inventario artstico desde una perspectiva artstica y no
contable siendo Paradores en todo momento la encargada de la custodia de las obras de
arte. Existe en la actualidad un catlogo con fotos y la descripcin artstica de todas las
obras custodiadas por Paradores de turismo
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En las siguientes tablas ubicamos a los Paradores en funcin de sus caractersticas:



































MODERNOS

Aiguablava (Gerona, ****)
Antequera (Mlaga, ***)
Ayamonte (Huelva, ****)
Benicarl (Castelln, ****)
Bielsa (Huesca, ***)
Cdiz (Cdiz, ****)
Calahora (La Rioja, ****)
Fuente D (Cantabria,***)
Cazorla (J an, ***)
Cervera de Pisuerga (Palencia, ***)
Ceuta (Ceuta, ****)
Crdoba (Crdoba,****)
J vea (Alicante, ****)
Caadas del Teide (Santa Cruz de Tenerife, ****)
Lorca (Murcia, ****)
Mlaga Gibralfaro (Mlaga, ****)
Mlaga Golf (Mlaga, ****)
Manzanares (Ciudad Real, ***)
Mazagn (Huelva, ****)
Melilla (Melilla, ****)
Mojcar (Almera, ****)
Gredos (vila, ***)
Nerja (Mlaga, ****)
Puebla de Sanabria (Zamora, ***)
Ronda (Mlaga, ****)
Salamanca (Salamanca, ****)
Segovia (Segovia, ****)
Seo de Urgel (Lrida, ***)
Soria (Soria, ****)
El Hierro (Santa Cruz de Tenerife, ***)
Viella (Lrida, ****)
CASTILLOS

Alarcn (Cuenca, ****)
Alcanz (Teruel, ***)
Benavente (Zamora, ****)
Ciudad Rodrigo, Salamanca, ****)
Fuenterraba (Guipzcoa, ****)
J an (J an, ****)
J arandilla de la Vera, (Cceres, ****)
Monzn de Campos (Palencia, ****)
Olite (Navarra, ***)
Oropesa (Toledo, ****)
Singeza (Guadalajara, ****
Tordosa (Tarragona, ****)
El Saler (Valencia, ****)
Villalba (Lugo, ****)
REGIONALES

Albacete (Albacete, ****)
Arcos de la Frontera (Cdiz, ***)
Bayona (Pontevedra, ****)
La Palma (Santa Cruz de Tenerife, ****)
Cambados (Pontevedra, ****)
Ferro (La Corua, ***)
Gijn (Asturias, ****)
Artes (Lrida, ****)
Ribadeo (Lugo, ****)
La Gomera (Santa Cruz de Tenerife, ****)
Santillana (Cantabria, ***)
Santillana Gil Blas (Cantabria, ****)
Santo Domingo de la Calzada (La Rioja, ****)
Sos del Rey Catlico (Zaragoza, ****)
Teruel (Teruel, ***)
Toledo (Toledo, ****)
Tordesillas, Valladolid, ****)
Tuy (Pontevedra, ****)
Cruz de Tejada (Las Palmas, ****)
Vern (Orense, ***)
Vich-Sau (Barcelona, ****)
Villafranca del Bierzo (Len, ***)
CONVENTOS

Alcal de Henares (Madrid, ****)
Almagro (Ciudad Real, ****)
Chinchn (Madrid, ***)
Cuenca (Cuenca, ****)
Granada (Granada, ****)
Guadalupe (Cceres, ****)
Mrida (Badajoz, ****)
Monforte (Lugo, ****)
Plasencia (Cceres, ****)
Santo Domingo Bernardo de Fresneda (La Rioja,
***)
Trujillo (Cceres, ****)
PALACIOS

vila (vila, ****)
Cceres (Cceres, ****)
Argmaniz (lava, ***)
Lerma (Burgos, ****)
Limpias (Cantabria, ****)
Pontevedra (Pontevedra, ****)
La Granja (Segovia, ****)
Santiago de Compostela (La Corua, *****)
beda (J an, ****)
Zafra (Badajoz, ****)
Zamora (Zamora, ****)
MONASTERIOS
Len (Len, *****)
Santo Estevo (Orense, ****)
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Es tal la riqueza histrico-monumental que representan muchos de los paradores que se
ha iniciado un proceso para convertirlos en Paradores-museos. En principio la empresa se
plantea esta opcin para 50 de sus paradores aunque actualmente slo 8 paradores se han
convertido en Paradores-Museo. Estos son los que a continuacin se citan:

Parador Museo Cangas de Onis.
Parador Museo de Cardona.
Parador Museo de Granada.
Parador Museo de Len.
Parador Museo de Oropesa.
Parador Museo de Santiago.
Parador Museo de Santo Estevo.
Parador Museo de beda.

Este proceso de conversin ha implicado por parte de Paradores una investigacin
histrica de cada centro. En las exposiciones se recogen los principales hitos del
establecimiento, etapas arquitectnicas y de construccin, historia, ancdotas y leyendas,
as como los antiguos usos del espacio .La principal finalidad de esta accin es ofrecer al
cliente un aliciente para su visita, contribuir a la difusin del arte e historia de Espaa y
atraer a un mayor nmero de visitantes para poder generar mayores ingresos. Se trata en
definitiva de poner en valor un recurso nico, valioso, no fcilmente accesible a otras
empresas y que permite diferenciar an ms el producto/servicio ofrecido por Paradores,
proporcionando a la empresa una fuente de ventaja competitiva.
Actualmente la empresa se plantea sacar ms provecho al uso de sus instalaciones
potenciando el alquiler de las instalaciones para celebraciones. Del mismo modo, Paradores
apuesta por los congresos e incentivos cmo nuevo modelo de negocio con lo que la
compaa espera aumentar sus ingresos. Centrarse en este nuevo segmento adems le
supone poner en valor sus establecimientos y contribuir a desestacionalizacin de su
ocupacin.
El segmento MICE (Reuniones, congresos e incentivos) supone aproximadamente el
11% de los ingresos totales de la red de paradores, aunque est muy focalizado en 30
paradores determinados de los 94 que conforman la red. La cadena tiene establecimientos
en las ciudades con ms demanda de turismo de reuniones: Madrid, Mlaga, Valencia,
Cdiz, Toledo, Barcelona y Santiago de Compostela. Como apunta Ignacio Boch (2011):
Creemos que tenemos capacidad de crecimiento en este segmento, pese a que el mercado
est un poco estancado, ya que partimos de un nivel ms bajo que los dems.

Recursos Financieros.
Al considerar los recursos financieros de la empresa hay que tener en cuenta aspectos
como la situacin de solvencia o equilibrio financiero a l/p, la capacidad de endeudamiento,
la situacin de liquidez, entre otros (Grant, 2006). Nos centraremos en aquello aspectos
para los que hemos podido obtener informacin:
Paradores de Turismo es una empresa de carcter pblico, por ello la situacin econmica
del pas le ha afectado de una forma ms agravada que a otras empresas de carcter
privado ya que depende del Estado.
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Muestra de la mala situacin de liquidez por la que atraviesa la compaa es que Paradores
de Turismo de Espaa ha tenido que solicitar por tercera vez una inyeccin de capital dado
su estado de dficit. Estas inyecciones de capitales han incrementado sus fondos propios
en un 40%.
Las causas de la necesidad de esta inyeccin de capital seran las necesidades de atender
pagos inmediatos y las obras de restauracin que ya estaban en marcha. Lo que evidencia
que las cuentas de Paradores de Turismo se encuentran en nmeros rojos,.pese a que en
los ltimos cinco aos, gracias al nuevo Plan de Viabilidad se han conseguido ahorrar 22
millones de euros en costes, esto no ha sido suficiente. Por otro lado, los ingresos por
ventas tampoco estn ayudando a mejorar la situacin, el pasado mes de enero y febrero
las ventas descendieron en un 25%,
La gravedad de la situacin es tal que Paradores se ha visto envuelta en un Expediente de
Regulacin de Empleo (ERE) cuyo acuerdo final en este ltimo ao ha sido despedir a 350
personas.
La situacin actual de Paradores de Turismo de Espaa est expuesta en todos los medios
de comunicacin, por lo que su imagen se ha visto deteriorada en los ltimos aos. Esto
tampoco la sita en buena posicin frente a los distintos agentes con los que la empresa
interacta, lase proveedores, clientes, entidades financieras, etc.
ltimamente la compaa ha apostado por el cierre temporal durante tres meses de los
Paradores de Bielsa, Albacete, Cervera de Pisurga y Tui, el cierre temporal durante cuatro
meses de los Paradores de Ayamonte, Cazorla, Limpias,Puebla de Sanabria, Villafranca del
Bierzo, Vern y Vilalba y el cierre vacacional de 40 das: Alcaiz, Aiguablava, Artes,
Cardona, la Seu D' Urgell, Vic Sau, Vielha, Guadalupe y Monforte de Lemos.
La reduccin de jornada de 400 trabajadores en un 25% y eliminacin de algunas pagas
extras y das de asuntos propios.
Otra decisin que se ha barajado es la privatizacin de la empresa, algo que ya ha ocurrido
con la Central de Reservas de la que disponan. El director general de paradores seal
para justificar esta accin que la mayora de empresas del sector hotelero tienen su call
center externalizada, a travs de empresas especializadas y adems explic que esta
medida ha sido tomada no slo por las cuestiones econmicas, sino para mejorar la calidad
ya que de esta forma se podr ofrecer un servicio 24 horas los siete das de la semana y se
ampliar la gama de idiomas de atencin al cliente con mayor asistencia lingstica.

5.1.2. Recursos intangibles.
Para la mayora de empresas, los recursos intangibles contribuyen en mayor medida que los
tangibles al logro de las ventajas competitivas. Estos recursos se caracterizan
principalmente, porque a diferencia de los tangibles, no aparecen en los estados contables
de paradores de Turismo, pero a pesar de ello son de vital importancia para la red.
Esta exclusin o infravaloracin de los recursos intangibles del balance es la razn
principal de la divergencia creciente entre el valor de la empresa expresado en el balance y
su valor en el mercado (Grant, 2006). Entre los recursos intangibles destacamos, siguiendo
a Casanueva y Gallego (2012) los recursos tecnolgicos y organizativos.


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ESPAA
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Recursos Tecnolgicos.
Los recursos tecnolgicos son aquellos conocimientos y tecnologas que usa la empresa
para su proceso productivo. Se trata de las patentes, los programas informticos, o el know-
how desarrollado por la organizacin a lo largo de su trayectoria. (Casanueva y Gallego,
2012)

Paradores de Turismo se ha adaptado a las nuevas tecnologas para proporcionar al
cliente una mayor satisfaccin y para poder hacer frente a los competidores que apuestan
fuerte por las tecnologas y la innovacin en el sector turstico. Para ello paradores cuenta
con un Departamento de I+D, para aumentar la calidad, renovar los procesos y desarrollar
nuevos procedimientos que ayuden al trabajo diario, incorporando tecnologas de ltima
generacin.
El departamento de I+D ha sido creado para adelantarse a las demandas del mercado
tanto en la restauracin como en alojamiento. Ejemplo de ello son proyectos como el de
Parador Inteligente o el plato emblemtico de paradores. (Fernndez, 2009).
Los recursos tecnolgicos estn orientados al ahorro energtico para convertir a sus
establecimientos en Parador Verde, siguiendo la lnea de respeto y colaboracin con el
entorno por la que ha apostado la compaa.
Paradores considera la informacin y el conocimiento interno cmo uno de sus
activos principales, siendo objeto de una especial proteccin, compatible en todo momento
con la adecuada fluidez del mismo entre todos los trabajadores. En el Cdigo tico de
Paradores se expone que la informacin manejada por el personal de paradores de Turismo
est bajo responsabilidad de sus trabajadores. Los trabajadores de paradores de Turismo
tienen el deber de preservar el conocimiento obtenido en la empresa, facilitando la difusin a
otros empleados y ponindolo a disposicin de los sistemas de gestin de conocimiento que
se habiliten dentro de la compaa.
El personal debe guardar la ms estricta confidencialidad con respecto a la informacin
interna que no sea de carcter pblico y cuya publicidad no afecte a los intereses de
Paradores de Turismo. Paradores cuenta con la titularidad de la propiedad intelectual de
todo conocimiento generado por el mbito de la red, en cualquiera de los formatos, con
lo que los empleados deben de abstenerse de utilizar estos conocimientos. Para usos
externos.
A lo largo de los aos, Paradores ha desarrollado su propio Know-how, es decir, su
manera de hacer las cosas y ste se ha convertido en un recurso importante, muestra de
ellos es, que en 2010, la red firm un convenio de colaboracin a travs del cual asesorar a
Omn en la creacin de una cadena hotelera de edificios histricos. De esta forma, el
Gobierno saud ha querido contar con la experiencia de Paradores para lanzar su nuevo
producto y restaurar e invertir en preservar el patrimonio histrico y artstico de Arabia
Saud. Se adaptarn las caractersticas del modelo de Paradores al suyo propio.
En la actualidad, la red de establecimientos est trabajando fundamentalmente en tres
ejes: la calidad, la gestin y la comercializacin. Para mejorar la calidad, la empresa ya ha
empezado a acometer las primeras reformas basadas, especficamente, en las aplicaciones
de nuevas tecnologas. As en palabras de Mario (2005): "La introduccin de las nuevas
tecnologas permitir conocer mejor a los clientes; por ello, es necesario aprovechar esos
avances tecnolgicos para ofrecer un servicio ms personalizado",
El portal de internet del que dispone Paradores de Turismo est muy avanzado y
completo. La web www.parador.es ha sido creada por Intermark Tecnologas.
Web ofrecida en espaol, ingls, francs, alemn, gallego y cataln que permite incluso
la reserva online del Parador en funcin de los servicios que espera encontrar en l, como
golf, spa, gimnasio, etc. Tambin dispone de una serie de ofertas y descuentos a disposicin
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de los internautas. Ofrece informacin sobre su historia y una serie de documentos
interesantes para conocer la poltica de la empresa. Muestra imgenes muy persuasivas de
sus instalaciones y paisajes y aporta informacin como el telfono de atencin al cliente.
Dispone tambin de unos apartados especiales para los Amigos de Paradores y para
las Agencias de Viaje que colaboren con la red. Ello facilita una interactuacin eficaz con
los proveedores y los clientes ms fieles.
Este recurso tecnolgico podra proporcionar una ventaja competitiva frente a
establecimientos hoteleros que no dispongan de web o que el estado de sta no sea
comparable con el portal de internet que ofrece Paradores, Por un lado, poseer un portal de
internet no es un recurso nico para Paradores ya que actualmente, la mayora de empresas
dedicadas al alojamiento turstico dispone de presencia en la red, sin embargo la variedad
lingstica que ofrece la pgina es un factor diferencial que ha permitido a la empresa
adaptar su comunicacin a los diferentes segmentos de demanda, ofreciendo su portal en
los idiomas de sus principales clientes extranjeros. No obstante, Paradores no puede
confiarse, ya que las empresas competidoras podran crear una web tan completa y eficaz
en un periodo de tiempo relativamente escaso. Uno de los aspectos de la web Paradores
que si aporta mayor valor a la compaa y su relacin con los clientes son las secciones
dedicadas a Amigos de Paradores y a las Agencias de Viaje que colaboran con mayor
regularidad con la organizacin. Estas secciones resultan ser un medio de interactuacin
muy eficaz para la compaa, agiliza a los clientes los trmites de reservas, aporta
informacin ms especializada y ofrece promociones. Son tambin un mecanismo para
fortalecer la fidelidad con el cliente, siendo este un recurso fundamental para Paradores que
le aporta ventaja competitiva frente a los competidores.
Adems paradores de Turismo apuesta por el segmento MICE (Meeting, Incentives,
Convention and Exhibitions) y ha ampliado su escaparate virtual con la creacin de tres
portales especializados en Bodas, Golf y Paradores Museo:

www.bodasenparadores.es
www.golfenparadores.es
www.paradormuseo.es

Completa as su presencia en la red y su ampliacin consigue diferenciarse de la
competencia y percibir estos recursos como nicos y difciles de imitar. Recursos relevantes
para la empresa ya que les proporciona mayor complicidad con los clientes especiales que
buscan una experiencia ms diferenciada. Estos clientes son consumidores habituales de
paradores y buscan ampliar la informacin y que con la creacin de estos portales
consiguen
Por otro lado, Paradores de Turismo apuesta por una mejora de la comunicacin interna
y externa. En relacin a esta ltima se ha planteado y como objetivo aumentar la presencia
de Paradores en los medios externos con mensajes positivos as como una mejora de las
relaciones de la empresa con las instituciones del entorno (colaboracin y apoyo
mutuo), participando en iniciativas que aporten beneficios a ambas partes y para la
comunidad.
En lo que la comunicacin interna respecta Paradores ha agilizado la difusin de
informacin entre la Direccin y todos los niveles de la empresa con La revista De
Par en Par , creada en 2005. Una revista de tirada semanal y en formato digital que se ha
convertido en una herramienta de comunicacin interna muy apreciada. La informacin
publicada concierne principalmente a eventos que se han tenido lugar en los Paradores,
clientes, personal interno y estrategia empresarial.
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Esta revista y otros instrumentos de comunicacin interna favorecen la transmisin de la
informacin entre las distintas empresas que conforman la red Paradores, pero ms all de
este punto favorece tambin la identificacin de los trabajadores con su organizacin.
Gracias a este medio de comunicacin los empleados de la organizacin conocen la
estrategia a seguir y lo que paradores de Turismo espera conseguir. Los empleados se
sienten en contacto directo con Paradores de Turismo y conectan mejor con la poltica de
empresa, favoreciendo al mismo tiempo su compromiso con la organizacin. Compromiso
organizativo, identificacin con la empresa son recursos intangibles creados a lo largo del
tiempo, no fciles de conseguir o imitar por el competidor de un da para otro


Recursos Organizativos
Los recursos organizativos son aquellos que estn asociados al conjunto de la
organizacin. Entre ellos consideramos la marca, la reputacin, las redes sociales o la
propia cultura organizativa
Las marcas registradas y otras marcas comerciales son una forma de activo relacionadas
con la reputacin: su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. Este valor se
refleja en el precio extra que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto con marca
o de marca conocida. (Grant, 2006).
La imagen de la marca Paradores de Turismo de Espaa es excelente tanto dentro de
Espaa como en el extranjero. Se vincula esta imagen de la red con la marca Espaa y
como apunta Lavandera (2012) dicha relacin de debe a que la red de paradores constituye
un instrumento clave para la promocin de un turismo de calidad y excelencia en nuestro
pas.
Paradores de Turismo es una marca de referencia en el sector turstico espaol, una
marca Espaa de calidad y excelencia que abandera la preservacin del patrimonio
histrico-artstico, natural y cultural, y constituye al desarrollo econmico de los entornos
locales, siendo el motor de dinamizacin de zonas con reducido movimiento turstico o
econmico. Por ello, Paradores de Turismo debe seguir siendo un instrumento de la
poltica turstica del Gobierno, ya que proyecta una imagen de modernidad y calidad de
nuestro turismo en el exterior (Borrego, 2012).
Dentro de la empresa son conscientes de ello y en este sentido se pronuncia Martnez
(2010) Paradores en la imagen del turismo espaol dentro y fuera de nuestras fronteras,
por eso creo que estamos obligados a que nuestra imagen sea ms moderna, ms atractiva
y ms positiva.
Los esfuerzos de la compaa, estos ltimos aos se han basado en reforzar la imagen
de la marca de Paradores y difundirla en los contextos nacionales e internacionales.
Paradores de Turismo es la primera cadena hotelera que ha obtenido la Q de
Calidad y la certificacin segn la norma internacional UNE EN ISO 9001-2000 en todos sus
establecimientos, reconocimientos que garantizan a sus clientes unos estndares de calidad
elevados en toda la Red.
Paradores de Turismo basa su oferta en el respeto al patrimonio, tanto arquitectnico
como natural, poniendo en valor edificios de caracter histrico artstico o zonas de inters
natural. Gracias tambin a sus polticas sostenibles, que implican un esfuerzo notable para
lograr mayores ahorros energticos e hdricos, un seguimiento escrupuloso en la gestin de
los residuos y una difusin del entorno de cada establecimiento, la cadena se ha convertido
en un referente medio ambiental dentro de la Unin Europea. De hecho, Paradores es, con
diferencia, la empresa hotelera con mayor nmero de establecimientos certificados
medioambientalmente segn el reglamento europeo EMAS, 77 de los 92 establecimientos
cuenta con esta acreditacin.
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Debido a estas certificaciones se recompensa la labor desarrollada por la compaa en
pro de la calidad, garantizando unos estndares de calidad nicos en toda la Red.
Paradores cuenta con tres ventajas competitivas: la existencia de espacios nicos ,
que pueden diferencia cualquier evento, una gastronoma referente en el mbito
hotelero, que supone el 50% de los ingresos de la compaa, y 84 aos de experiencia en
el sector. (Bosch, 2011).
Diferentes establecimientos de paradores han obtenido premios como pueden ser el
Parador de la Granja (Segovia) y el Parador de Alcal de Henares (Madrid), que han sido
galardonados como los mejores hoteles de convenciones de Espaa. Premio otorgado por
la revista Gran Hotel en 2008 y 2011 respectivamente.
La marca es, sin duda, una de los principales activos de Paradores. La red se ha ganado
un prestigio impecables entres sus clientes que en muchos casos se mantienen fieles a la
empresa repitiendo entre los distintos establecimientos de la cadena o dentro del mismo
hotel. (Molas, 2012)
La imagen de Paradores de Turismo de Espaa no es slo percibida a nivel nacional sino
que traspasa fronteras y consigue un posicionamiento muy positivo en el exterior. Adems
es un producto reconocible y diferenciado, con potencial y con capacidad de
comercializacin a nivel internacional. Destacan los mercados anglosajones y Amrica
Latina como los lugares dnde mejor perciben la imagen de Paradores de Turismo. (Hall,
2012).
No obstante, dicho todo lo anterior hay que prestar especial cuidado a la situacin
financiera por la que est pasando la compaa para evitar que medidas nada sencillas
como las reducciones de plantilla o el cierre temporal de algunos de los establecimientos
afecten de forma negativa a la imagen de la empresa y el prestigio de su marca Paradores
de Turismo de Espaa se ha unido a las nuevas tendencias de innovacin y se ha obtenido
el xito en las Redes Sociales.
La red pretende afianzarse como una empresa turstica pionera en la ltimas tecnologas
y durante la Feria Internacional de Turismo (FITUR), realiz una campaa basada en
Instagram, dnde se les invitaba a los clientes alojados en sus establecimientos a que
tomaran una fotografa del amanecer en estas instalaciones y se premiaba al ganador.
Como apuntbamos anteriormente Paradores de Turismo de Espaa se ha unido a las
nuevas tendencias y usos de tecnologas de la informacin, tratando de estar presentes en
las Redes Sociales que son tendencia en Espaa y en el exterior (Facebook, Twitter,
Youtube y Tuenti).
La red de Paradores de Espaa pretende afianzarse como una empresa turstica pionera
en la aplicacin de ltimas tecnologas de comunicacin con el cliente y durante la Feria
Internacional de Turismo (FITUR), realiz una campaa basada en Instagram, dnde se les
invitaba a los clientes alojados en sus establecimientos a que tomaran una fotografa del
amanecer en Paradores premiando la mejor.
Se le suma tambin que ha sido pionero en la creacin de su propia Red Social:
Paradoresactivo.es, que cuenta con 2.500 usuarios y dnde se sortea mensualmente un
fin de semana para dos personas en rgimen de alojamiento y desayuno en cualquiera de
sus Paradores.
La cuenta en Youtube le ha servido a Paradores para crear su propia TV ONLINE,
Paradores TV, que durante un ao ha conseguido casi 345.000 videos vistos y alrededor de
700.000 reproducciones totales del canal Paradores. Facebook cuenta con 30.000 fans, con
una Fanpage completa que incluye adems de la pestaa de bienvenida, landing pages
optimizadas, concursos y promociones. Con la promocin Olvdate del Estrs obtuvieron
10.000 fans.La cuenta de Twitter @paradores cuenta con 4.000 seguidores con los que se
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relacionan hablando y respondiendo sacando su lado ms social. Paradores no busca
obtener ventas directas, sino que aportan un valor aadido. (Abraham Villar, 2013).
La presencia de Paradores en Tuenti es ms reducida ya que cuenta con 500 seguidores

En Fitur 2012 adems de la iniciativa de Instagram, la compaa apost por utilizar
Foursquare para geolocalizar su stand mostrando a travs de consejos y ofertas todas sus
iniciativas y promociones que llev a cabo durante la feria y emiti en tiempo real
conversaciones que mantuvo con los visitantes con la etiqueta #ParadoresFitur, en Twitter.
Tambin utiliz la tecnologa BIDI (con cdigo QR) para redirigir a los usuarios a su pgina
de fans en Facebook.
La compaa y sus paradores ocupan una posicin destacada en internet y
concretamente en las pginas de otras empresas que ofrecen servicios hoteleros. Valga
como ejemplo que TripAdvisor.com ha elaborado una lista con los diez paradores mejor
valorados. Esta pgina web se dedica a ayudar a los clientes recopilando informacin sobre
viajes, publicando reseas y opiniones de los contenidos relacionados con los viajes. Esta
compaa participa en foros de viajes interactivos, segn la web, los Paradores mejores
valorados en orden son:
Toledo
Aiguablava (Girona)
La Gomera
Cuenca
Nerja (Mlaga)
Baiona (Pontevedra)
Santo Estevo ( Ourense)
Granada
Lerma (Burgos)
Carbona (Barcelona)
Trivago.com, una de las webs ms visitadas, tambin ha elaborado un ranking de los 10
mejores Paradores de Espaa, basada en las valoraciones de los usuarios de trivago. Se
destaca sobre todo las habitaciones, el entorno, sus restaurantes y el servicio y
comodidades que hacen una estancia perfecta. Lista elaborada cada ao en otoo. En 2012
los ms valorados fueron:
Parador de Santiago de Compostela. A Corua.
Parador de Plasencia, Cceres
Parador de Cruz de Tejeda, Gran Canaria
Parador de La Granja, Segovia
Parador de Cceres, Cceres
Parador de Monforte de Lemos, Lugo
Parador de Vilalba, Lugo
Parador de Alarcn, Cuenca
Parador de La Gomera, Santa Cruz de Tenerife
Parador de beda, J an

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5.1.3. Recursos Humanos.
Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa,
relacionado con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar
decisiones. Los recursos humanos no aparecen en el balance por la sencilla razn de que
las personas no pueden ser propiedad de nadie, las empresas contratan a sus empleados
para adquirir su tiempo y su pericia. Los recursos humanos se valoran tanto, en el momento
de su contratacin, cuando sus cualidades y su experiencia se utilizan como indicadores de
su potencial de resultados y, mientras estn empleados, mediante evaluaciones
periodsticas.
La destreza de los empleados para armonizar sus esfuerzos e integrar las habilidades de
todos ellos depende no slo de sus habilidades personales, sino tambin del contexto
organizativo. La forma en que ste afecta a la colaboracin interna est determinada por un
recurso intangible clave: La cultura de la organizacin (o valores, tradiciones y normas
sociales de una organizacin). (Robert M. Grant, 2006).
El Capital Humano de paradores es el principal activo de la compaa, su especializacin
y su profesionalidad son nicas en el sector. Paradores para conservar y velar por la
adaptacin a los cambios empresariales de los mercados y los clientes, gestiona
adecuadamente el talento de la organizacin a travs de dos aspectos:

1. Formacin.
2. Carrera Profesional.
Intenta ofrecer a sus empleados el mejor lugar para trabajar, que potencie sus
necesidades y asegure el desarrollo de su carrera profesional, gestionando el capital
humano desde el reconocimiento del mrito, creando un plan de formacin interno,
potenciando el papel de Paradores Escuela como centro de formacin interna de empleados
y directivos, as como mediante el desarrollo de un programa para mandos intermedios.
El Plan de Calidad Laboral de Paradores de Turismo pretende atraer y retener el mejor
talento, con un modelo de creacin de empleo de calidad y estable y el correcto
dimensionamiento de la plantilla en funcin del volumen de actividad.
Paradores de Turismo posee unas polticas de alto compromiso con el personal que
tiene contratado, buscando que sus trabajadores puedan desarrollar sus carreras
profesionales en la empresa. Para ello invierte recursos financieros en formacin, promocin
interna, reconocimiento a la labor realizada y fomento de la comunicacin interna.
Las ventajas buscadas con estas polticas son las siguientes:
Un mayor compromiso del trabajador con la empresa.
Una mejora la productividad.
El trabajador est dispuesto a recibir conocimiento especficos de la empresa.
El fin ltimo que se persigue, es atraer a los mejores profesionales del sector para que
trabajen para Paradores de Turismo.
Una de las debilidades importantes de la empresa sobre todo en los momentos que
corren es el sobredimensionamiento de su plantilla. La plantilla contaba con 4.476
empleados en 2012, el doble que cualquier rival medio con un nmero de establecimientos
similar. Con el expediente de regulacin (ERE) ocurrido este mismo ao, se ha tenido que
despedir a 350 empleados por lo que se reduce su plantilla en aproximadamente 4.126
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trabajadores. Pese a la reduccin, la plantilla sigue suponiendo alto coste para paradores
de Turismo. (Navas, 2013).
Si nos centramos en las caractersticas principales de la plantilla de Paradores de
Turismo la responsabilidad y el corporativismo son su sea de identidad (ngeles Alarc,
2013).
La calidad con la que Paradores de Turismo ofrece sus servicios es un elemento
importante para la organizacin.. En el caso de Paradores la calidad se relaciona con la
formacin y atencin de sus empleados para ofrecer un servicio ms especial y
diferenciado a los clientes.
En este sentido declara la compaa que la clave del xito radica en tener Clientes
Satisfechos. Los motivos por los que se pierde a clientes son:
1% Porque se mueren.
3% Porque se mudan a otra parte.
5% Porque se hacen amigos de otros.
9% Por los precios bajos de la competencia.
14% Por la mala calidad de los servicios/productos.
68% Por la indiferencia y la mala atencin del personal de ventas y servicio,
vendedores, telefonistas, recepcionistas u otros trabajadores.




















Fi gura 5.1. Cmo se genera crecimiento empresari al .
Fuente: El aboraci n Propia

Los motivos de ganar clientes son en el siguiente orden:
La atencin y amabilidad del personal.
La calidad y la presentacin de los platos.
El precio.
La comodidad.
La rapidez del servicio.
CLIENTES SATISFECHOS

CLIENTES + FIELES
MEJOR OCUPACIN
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ES LA CLAVE DEL XITO DE UNA
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Etc.
Lo que realmente importa al cliente de paradores, y lo que le va a llevar a este a hablar
bien de los establecimientos y los recomiende, repitan, etc. es la atencin y amabilidad del
personal.
La clave radica en la satisfaccin de los clientes, que depende en gran medida del trato
que reciben por parte de sus trabajadores.
En una encuesta realizada por parte de Paradores, un 62% los recomendara en base a
la amabilidad, el servicio y el trato.
Sin duda, la forma ms importante de mejorar la prestacin del servicio es la adecuada
capacitacin de los Recursos Humanos.
Por un lado nuevos profesionales acceden por primera vez a este sector y por otro lado
los trabajadores viven una continua formacin en la compaa. Combinacin de actitud y
aptitud del servicio:
Actitud: Aquello que hace sentir al cliente nuestro inters por su bienestrar a
travs de conductas sencillas que no requieren formacin tcnica: sonrer,
escuchar, ser amables, etc. En definitiva, querer hacer.
Aptitudes: Habilidades adquiridas para desarrollar correctamente, desde un
punto de vista tcnico, diferentes tareas:tomar una comanda, hacer un check-
in, venter, etc. es decir, saber hacer.
















Fi gura 5. 2. Capaci taci n de l os Recursos Humanos:
Fuente: El aboraci n propia.

Se busca el equilibrio entre actitudes y aptitudes. Se requiere un trato persona a
persona, no slo tcnico, en definitiva, personalizar la atencin al cliente.
Se ha puesto mucho empeo dentro de la compaa para que la plantillase
encuentracapacitada e informada sobre cmo proceder con los clientes. Una formacin
dentro y fuera que permite considerar a los trabajadores de la red cmo unos de los mejores
CAPACITACIN
DE LOS RRHH
SELECCIN
DE BUENOS
PROFESIONA
LES
ACTUALIZACIN
PROFESIONAL
FORMACIN DE NUEVOS
PROFESIONALES
FORMACIN
CONTINUA DEL
PERSONAL
ACTUAL
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profesionales del sector que existe en Espaa. Se trata de unos recursos nicos para la
compaa y relevantes. No slo la localizacin de sus Paradores hace de paradores un
servicio de calidad, sino los recursos humanos, que son en definitiva, los que se encuentran
en contacto con los clientes, han convertido a paradores en lo que s. Gracias a sus
trabajadores la organizacin ha obtenido xito en el sector y frente a sus competidores. Son
unos recursos intranferibles, de la propia empresa. Pese a que empresas competidoras
decidan apostar por un modelo similar de formacin interna de sus trabajadores, Paradores
de Turismo lleva muchos aos apostando por este modelo de formacin y su experiencia le
aporta mayor rapidez de xito. Se le suma adems la alta inversin que supone la formacin
interna de sus empleados, lo que le hace difcil de imitar por la competencia.

5. 2. Anlisis de las capacidades organizativas:
Los recursos no son productivos por s solos, sino que deben de operar conjuntamente. Las
capacidades son una combinacin dinmica de recursos adecuadamente coordinados que
permiten la realizacin eficaz de una actividad. Se desarrollan en la organizacin a lo largo
del tiempo, Las capacidades ms importantes son aquellas que permiten obtener una
ventaja competitiva, , tambin denominadas distintivas o esenciales
Una cuestin importante es cmo se integran los recursos para dar lugar a capacidades.
Existen dos mecanismos de integracin
1. Mecanismos formales de integracin, en forma de procesos definidos, reglas y
procedimientos establecidos.
2. Rutinas organizativas: patrones de actividad regulares y predecibles y/o hbitos
de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen o se repiten en el
futuro
Las rutinas no estn explcitamente definidas, los empleados responden a las distintas
situaciones gracias al aprendizaje organizativo. Las rutinas son para la organizacin como
las habilidades y destrezas desarrolladas por los individuos gracias a la experiencia.
Por ltimo, para terminar con el anlisis de los recursos y capacidades debemos
considerar el mantenimiento de la ventaja competitiva Esto es, debemos de analizar si los
recursos y capacidades que pueden generar ventaja competitiva se podrn mantener en el
tiempo, ya que es la nica manera de que realmente se conviertan en ventaja competitiva.
Para ello debemos considerar los siguientes aspectos:
a) Duracin: Debe perdurar en el tiempo.
b) Posibilidad de rplica: Los recursos y capacidades pueden dejar de ser
distintivos (y dejar de ser fuente de ventaja competitiva), si la competencia se
puede hacer con ellos.
c) Movilidad: Si un recurso o capacidad puede ser comprado por la competencia
puede dejar de ser fuente de ventaja competitiva. Las fuentes de inmovilidad
son:
Geogrfica:
Informacin imperfecta sobre la productividad de los recursos
Recursos especficos de la empresa:

d) Posibilidad de sustitucin: Al no poder comprar ni copiar un recurso,
posibilidad de sustituirlo por otro alternativo.
e) Complementariedad: Si los recursos de una empresa son complementarios
entre s hace que si la competencia quiere copiar su ventaja competitiva,
tienen que adquirir todos los recursos.

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Desde un punto de vista prctico atendiendo al estudio de la empresa que hemos
analizado llegamos a la conclusin de que la principal capacidad de Paradores es la
prestacin de sus servicios, la calidad en el modo de ofrecer el servicio de alojamiento
combinando no slo el alojamiento tradicional, sino acompaado de una alta gastronoma,
de una ubicacin especial ya sea por el valor histrico o artstico del propio establecimiento,
sino tambin por la localizacin especial y diferencial de estos Paradores. Gracias a la
formacin de los recursos humanos se ha conseguido un trato diferencial o modo de
proceder con los clientes. Todo ello gracias a una gran gestin de los recursos humanos y a
una poltica de formacin interna de Paradores junto con el protocolo de Actuacin de cada
rea y ocupacin. Todos estos recursos de la empresa trabajan conjuntamente para obtener
una ventaja competitiva frente a los competidores.
La reputacin de Paradores es un recurso intangible fundamental que de por s
combinado con la experiencia genera una ventaja competitiva para la empresa ofreciendo a
los clientes gran seguridad en cuanto a la calidad y al modo de ofrecer los servicios. La
satisfaccin est casi asegurada debido a que paradores lleva desde 1928 proporcionando
alojamiento turstico y la reputacin que le precede es impecable. Los competidores no
pueden ni comprar ni copiar el prestigio de la marca Paradores.
Pese a que cualquier hotel puede ofrecer diferentes ofertas para competir, Paradores si
se diferencia de algo con la competencia es por la fidelidad de sus clientes. Esta ventaja le
proporciona una mayor seguridad de xito en las posibles promociones que paradores de
Turismo pueda llegar a ofrecer. La promocin y la realizacin eficaz de las ventas es una de
las capacidades que posee Paradores.
Paradores ha sido capaz de adaptarse a las nuevas demandas del mercado como por
ejemplo, ofrecer convenciones y reuniones de negocio. Pese a que la competencia puede
disponer de mejores instalaciones, el modo de ofrecer este servicio es diferencial frente a
empresas competidoras ya que su capacidad reside no slo en las tecnologas sino en los
emplazamientos y la calidad de ofrecer el servicio.
Paradores destaca tambin por su capacidad de abastecimiento gracias a los acuerdos
firmados con proveedores. El poder de negociacin que tiene frente a stos le favorece a la
hora del aprovisionamiento de las materias primas y otros materiales necesarios para
ofrecer el servicio. La competencia pese a que puede llegar a tener acuerdos muy
favorables no se podrn comparar con la capacidad de negociacin que tiene paradores con
sus proveedores.
No queremos terminar sin resaltar una vez ms la importancia del factor humano. El
grupo humano (direccin y todos los trabajadores) es quien es capaz de darle coherencia al
trabajo en cada una de las reas de la empresa: usa o no usa la informacin para tomar
decisiones, fomenta o no el espritu innovador, estudia el mercado y disea estrategias
competitivas (Zaldvar, 2007). La direccin de recursos humanos es el apoyo importante o la
base para lograr de la ventaja competitiva. El xito no reside en la posesin de estos
recursos, sino en el diseo adecuado de las polticas de recursos humanos y la gestin
ptima de los mismos (Lombardo, 2010).




TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO DE
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2.
CAPTULO 6
3. CONCLUSIONES: DAFO DE PARADORES DE TURISMO

DEBILIDADES

Situacin financiera crtica ya que lleva cuatro aos acumulando prdidas
Modelo de gestin tradicional.
Menor flexibilidad que una empresa privada para competir en el mercado
Coste alto de la plantilla.
Mala imagen de la Paradores ocasionada por el ERE
Estacionalidad distinta entre unos Paradores y otros, sobre todo en las zonas costeras.
Baja permanencia del viajero en nuestros hoteles.
Localizacin de algunos Paradores en lugares sin explotar, resultado as poco atractivos. La
oferta complementaria es escasa.
Ausencia de canales de comercializacin que adecuen la oferta con la demanda.
Distintos mtodos de trabajo, marcados por la variedad de edificios y pocas.
Algunos edificios obsoletos requieren renovaciones.
Adecuar la oferta a la demanda.
No hay una segmentacin de la oferta clara.
Alejado de circuitos turstico tradicionales.
Poca diferenciacin de otras empresas que ofrecen e mismo tipo de servicios.
Sindicato muy fuertes, poca flexibilidad laboral.

FORTALEZAS

Cercana a demandas europeas.
Oferta gastronmica territorial: vigila el nivel de calidad de la cocina tradicional e investigando
para rescatar productos gastronmicos.
Prestigio de la marca Paradores de Turismo nivel nacional e internacional e instrumento de
poltica turstica del Estado.
Productos y servicios de calidad.
Tradicin y experiencia turstica
Orientacin al cliente y mejora continua
Producto y servicio de calidad. Bsqueda permanente de la excelencia en el trabajo
Herramienta de desarrollo y fomento de un turismo de calidad en nuestro pas
Departamento I+D: debido a implantacin de nuevas tecnologas.
Conservacin y el cuidado del Patrimonio Histrico-Artstico y Natural que constituye el activo
en que se desarrolla la actividad hostelera, asegurando su difusin y disfrute.
Profesionalidad y compromiso de perfeccionamiento continuo, colaboracin y comunicacin
del personal de la empresa.
Compromiso de Responsabilidad Social con la comunidad donde desarrolla su actividad y
respeto al medio ambiente, con la innovacin y desarrollo en el sector.
Eficiencia empresarial, basada en el compromiso de mejora continua de los resultados
econmicos para continuar con esta actividad en el futuro.
Grado en Turismo
Facult ad de Turi smo y Finanzas Universi dad de Sevilla

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Primera cadena hotelera europea que ha obtenido dos certificaciones: La Q de calidad y la
certificacin segn la norma internacional UNE EN ISO 9001- 2000 que premian la labor
desarrollada por la Red, a travs de su propaganda de calidad Excelencia en la gestin.

AMENAZAS

Nuevos competidores.
Disminucin de la estancia media.
Demanda estacional.
Turismo de sol y playa.
Reduccin de las subvenciones de la Unin Europea al sector turstico.
Deterioro ambiental.
Incremento de la competencia de otros destinos turstico similares.
Incremento de la oferta turstica sumergida.
Estacionalidad de la oferta.
Muchos competidores ofrecen el mismo servicio.
Los competidores estn asentados en el mercado y lo conocen.
Productos sustitutivos.
Prolongacin en el tiempo de la crisis econmica.

OPORTUNIDADES

Diversidad cultural y geogrfica
Mejoras medioambientales gracias a tratados y leyes dictadas por el Gobierno
El producto turstico rural
Mejora de canales de distribucin
Incremento de turismo rural en el sector que est creciendo en los ltimos aos gracias a
Fondos Europeos
Posicionamiento en TIC.
Expansin de la tendencia de los turistas a exigir los servicios de los hoteles de mayor calidad
y ms prestaciones.
Crecimiento del turismo de negocios y de cultura.
Utilizacin de internet para realizar la bsqueda de alojamientos
Creacin de los municipios de pgina Web propias donde se encuentra informacin acerca de
los atractivos tursticos, establecimientos de alojamiento, puntos de inters, etc.
Consolidacin del apoyo al Sector Pblico y privado para la conservacin y el uso inteligente
del patrimonio cultural y natural.
Desarrollo de planes regionales de turismo e incluso locales.
El aprecio de los clientes por la gastronoma tradicional y de calidad.
Incremento del PIB de la Unin Europea entre un 2 y 4 %, y por tanto un aumento del empleo.
Crecimiento anual de la demanda turstica de la Unin Europea en torno al 4,1 %. En Espaa,
el crecimiento es similar.
Capacidad de recuperacin de la economa despus de la crisis.
Aumento del inters por el turismo de relax.
Competidores tienen poco margen de maniobra frente a los precios.
Paradores situados en zonas de gran potencial turstico
TFG-TUR. ANLISIS ESTRATGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURSTICO: PARADORES DE TURISMO
DE ESPAA

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OTRAS WEBS CONSULTADAS:
www.rusticae.es/
www.paradores.com
www.hotelesconencanto.com