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La Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR) en el marco del proyecto Alianzas para el Diálogo: Prevención de Conflictos en el Uso de Recursos Naturales, llevado adelante con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS), con la importante contribución del Ministerio de Relaciones
Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD), considera de gran importancia el rol de los gobiernos regionales en la materia, por lo que ha buscado contribuir al incremento de la capacidad de coordinación en prevención, gestión y resolución de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros y los sectores del gobierno central con los gobiernos regionales, en quince regiones del país: Ancash, Apurímac, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Junín, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Puno y Tacna.
En ese marco, y como resultado del Taller de Coordinación Interinstitucional sobre Promoción del Diálogo y Prevención y Gestión de Conflictos Sociales, que reunió en octubre del 2013 a funcionarios de 15 gobiernos regionales, la Asamblea Nacional de Gobierno Regionales (ANGR), la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) y el Equipo Técnico del PNUD, se acordó la sistematización de cuatro experiencias de institucionalidad en materia de diálogo y prevención de conflictos en gobiernos regionales -Arequipa, Piura, Puno y San Martín- que se realizó en meses pasados.
A partir de los resultados dicha sistematización que la ANGR le encargara a su colaborador Eduardo Toche Medrano, la que también será publicada, nació la decisión de formular la presente Guía para conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales, que propone un camino posible y flexible para la constitución de estas unidades que nos parecen centrales para que las gestiones regionales incrementen su capacidad de prevención, gestión y transformación de conflictos, en coordinación con el Ejecutivo.
Se trata en consecuencia, de una herramienta que se desprende de la experiencia positiva y diversa de cuatro regiones. La misma, que resume los principales pasos que se requieren para la conformación
de oficinas de diálogo en los gobiernos regionales, busca aportar a este esfuerzo que afrontan los distintos gobiernos regionales, aprovechando la oportunidad que representa el proyecto mencionado.
Secretaría Técnica
ANGR
Judul Asli
Guía para la conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales
La Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR) en el marco del proyecto Alianzas para el Diálogo: Prevención de Conflictos en el Uso de Recursos Naturales, llevado adelante con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS), con la importante contribución del Ministerio de Relaciones
Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD), considera de gran importancia el rol de los gobiernos regionales en la materia, por lo que ha buscado contribuir al incremento de la capacidad de coordinación en prevención, gestión y resolución de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros y los sectores del gobierno central con los gobiernos regionales, en quince regiones del país: Ancash, Apurímac, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Junín, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Puno y Tacna.
En ese marco, y como resultado del Taller de Coordinación Interinstitucional sobre Promoción del Diálogo y Prevención y Gestión de Conflictos Sociales, que reunió en octubre del 2013 a funcionarios de 15 gobiernos regionales, la Asamblea Nacional de Gobierno Regionales (ANGR), la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) y el Equipo Técnico del PNUD, se acordó la sistematización de cuatro experiencias de institucionalidad en materia de diálogo y prevención de conflictos en gobiernos regionales -Arequipa, Piura, Puno y San Martín- que se realizó en meses pasados.
A partir de los resultados dicha sistematización que la ANGR le encargara a su colaborador Eduardo Toche Medrano, la que también será publicada, nació la decisión de formular la presente Guía para conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales, que propone un camino posible y flexible para la constitución de estas unidades que nos parecen centrales para que las gestiones regionales incrementen su capacidad de prevención, gestión y transformación de conflictos, en coordinación con el Ejecutivo.
Se trata en consecuencia, de una herramienta que se desprende de la experiencia positiva y diversa de cuatro regiones. La misma, que resume los principales pasos que se requieren para la conformación
de oficinas de diálogo en los gobiernos regionales, busca aportar a este esfuerzo que afrontan los distintos gobiernos regionales, aprovechando la oportunidad que representa el proyecto mencionado.
Secretaría Técnica
ANGR
La Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR) en el marco del proyecto Alianzas para el Diálogo: Prevención de Conflictos en el Uso de Recursos Naturales, llevado adelante con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS), con la importante contribución del Ministerio de Relaciones
Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD), considera de gran importancia el rol de los gobiernos regionales en la materia, por lo que ha buscado contribuir al incremento de la capacidad de coordinación en prevención, gestión y resolución de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros y los sectores del gobierno central con los gobiernos regionales, en quince regiones del país: Ancash, Apurímac, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Junín, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Puno y Tacna.
En ese marco, y como resultado del Taller de Coordinación Interinstitucional sobre Promoción del Diálogo y Prevención y Gestión de Conflictos Sociales, que reunió en octubre del 2013 a funcionarios de 15 gobiernos regionales, la Asamblea Nacional de Gobierno Regionales (ANGR), la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) y el Equipo Técnico del PNUD, se acordó la sistematización de cuatro experiencias de institucionalidad en materia de diálogo y prevención de conflictos en gobiernos regionales -Arequipa, Piura, Puno y San Martín- que se realizó en meses pasados.
A partir de los resultados dicha sistematización que la ANGR le encargara a su colaborador Eduardo Toche Medrano, la que también será publicada, nació la decisión de formular la presente Guía para conformar oficinas de diálogo en gobiernos regionales, que propone un camino posible y flexible para la constitución de estas unidades que nos parecen centrales para que las gestiones regionales incrementen su capacidad de prevención, gestión y transformación de conflictos, en coordinación con el Ejecutivo.
Se trata en consecuencia, de una herramienta que se desprende de la experiencia positiva y diversa de cuatro regiones. La misma, que resume los principales pasos que se requieren para la conformación
de oficinas de diálogo en los gobiernos regionales, busca aportar a este esfuerzo que afrontan los distintos gobiernos regionales, aprovechando la oportunidad que representa el proyecto mencionado.
Secretaría Técnica
ANGR
Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales
GUA para conformar OFICINAS DE DILOGO en gobiernos regionales 2 GUA para conformar OFICINAS DE DILOGO en gobiernos regionales Los siguientes pasos no deben asumirse rgidamente, es decir, suponer que estn ordenados en una secuencia estricta. En trminos generales, se plantean acciones y actividades que, como podr notarse en algunas de ellas, pueden realizarse de manera paralela. Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales Av. Coronel Incln 750 oficina 602, Miraflores, Lima 17 Per. Telfonos: 421-1333 / 243-0519 www.angr.org.pe Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Av. Prez Aranbar 750, Magdalena del Mar, Lima 17 Per. Apartado postal: 18-0923 Lima 18 Per. Telfono: 625-9000 www.pe.undp.org Lima, agosto 2014. Este documento puede ser copiado y citado, total o parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente. Por favor, envenos copia de cualquier documento, artculo u otro que cite esta publicacin. Este documento ha sido publicado con el apoyo del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canad (MRECD), en el marco del proyecto: Alianzas para el Dilogo: Prevencin de conictos sociales en el uso de recursos naturales. Las opiniones, anlisis y recomendaciones de poltica no reejan necesariamente el punto de vista del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, como tampoco de su junta ejecutiva ni de sus estados miembros. Con el n de evitar la sobrecarga grca que supondra utilizar en espaol la forma o/a para indicar la existencia de ambos sexos, optamos por utilizar el clsico masculino genrico, en el entendido de que las menciones en tal gnero representan siempre todas y todos, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.
GENERAR COMPROMISO POLTICO
DEFINIENDO OBJETIVOS
LA DENOMINACIN
FORMAR EQUIPO IMPULSOR
CONSTRUIR UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS Y PASANTAS CORTAS
COORDINAR CON ONDS
BUSCAR COOPERACIN TCNICA Y FINANCIERA
LAS COMPETENCIAS Y LAS CAPACIDADES
EL DISEO
DISEAR Y HACER OPERATIVOS LOS INSTRUMENTOS
FORMANDO REDES
SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN NDICE 6 8 11 12 13 15 16 17 21 24 25 26 5 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales PRESENTACIN La Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR) en el marco del proyecto Alianzas para el Dilogo: Prevencin de Conflictos en el Uso de Recur- sos Naturales, llevado adelante con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Oficina Nacional de Dilogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS), con la importante contribucin del Ministerio de Re- laciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Ca- nad (MRECD), considera de gran importancia el rol de los gobiernos regionales en la materia, por lo que ha buscado contribuir al incremento de la capacidad de coordinacin en prevencin, gestin y resolucin de conflictos de la Presidencia del Con- sejo de Ministros y los sectores del gobierno central con los gobiernos regionales, en quince regiones del pas: Ancash, Apurmac, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Junn, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Puno y Tacna. En ese marco, y como resultado del Taller de Coor- dinacin Interinstitucional sobre Promocin del Dilogo y Prevencin y Gestin de Conflictos So- ciales, que reuni en octubre del 2013 a funciona- rios de 15 gobiernos regionales, la Asamblea Na- cional de Gobierno Regionales (ANGR), la Oficina Nacional de Dilogo y Sostenibilidad (ONDS) y el Equipo Tcnico del PNUD, se acord la sistemati- zacin de cuatro experiencias de institucionalidad en materia de dilogo y prevencin de conflictos en gobiernos regionales -Arequipa, Piura, Puno y San Martn- que se realiz en meses pasados. A partir de los resultados dicha sistematizacin que la ANGR le encargara a su colaborador Eduar- do Toche Medrano, la que tambin ser publicada, naci la decisin de formular la presente Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regiona- les, que propone un camino posible y flexible para la constitucin de estas unidades que nos parecen centrales para que las gestiones regionales in- crementen su capacidad de prevencin, gestin y transformacin de conflictos, en coordinacin con el Ejecutivo. Se trata en consecuencia, de una herramienta que se desprende de la experiencia positiva y diversa de cuatro regiones. La misma, que resume los princi- pales pasos que se requieren para la conformacin de oficinas de dilogo en los gobiernos regionales, busca aportar a este esfuerzo que afrontan los dis- tintos gobiernos regionales, aprovechando la opor- tunidad que representa el proyecto mencionado. Secretara Tcnica ANGR 6 ste punto es indispen- sable para echar a an- dar una oficina de di- logo en gobiernos re- gionales. Sin el compromiso poltico no funcionarn las otras partes del proceso. Un buen ejemplo de ello lo tenemos en Piura, en donde uno de los puntos de parti- da para la conformacin de su oficina de dilogo fue el Pacto poltico por la gober- nabilidad regional, dirigido a los entonces candidatos a la presidencia del gobierno regional, en mayo de 2011; e impulsado por la Asocia- cin Chira Mallaritos, CECO- BOSQUE, CEDEPAS-Norte, Generar COMPROMISO POLTICO CIPCA, Cooperativa de Servi- cios Mltiples Tallan Chusis, MCLCP, Red Regional Agua y Desarrollo-Piura, SUTEP Regional de Piura, Colegio de Profesores de Piura, Par- tido Tierra y Libertad-Piura, Comunidad Campesina San Martin de Sechura y la Co- munidad Campesina San Francisco de Paita. Este do- cumento busc implementar alianzas para la goberna- bilidad regional, ordenadas en cuatro ejes importantes: ambiental, social, econmi- co, y gobernabilidad y trans- parencia. En este ltimo eje se incluyeron tres puntos que estn en directa relacin con la gestin de conflictos:
Promover valores ciu-
dadanos, de cultura de paz, responsabilidad social, dilogo y tole- rancia desde las co- munidades educativas y hacia la sociedad.
Implementar polticas pblicas regionales de participacin y con- certacin ciudadana, integradas y articu- ladas a las diferentes instancias
Desarrollar una pol-
tica y sistema de di- logo y prevencin de conictos sociales que articule a los diversos sectores. 01 e 7 Es necesario explicitar el compromiso poltico de las autoridades en el pro- ceso de creacin de las oficinas regio- nales. Por eso, situaciones clave como las coyunturas electorales deben apro- vecharse en todo momento y motivar- se, tambin, la creacin de una comi- sin de gestin de conflictos ya que el compromiso poltico y la voluntad de las autoridades (y los aspirantes a ser- lo) han sido contemplados de manera muy superficial cuando se empezaron a implementar las oficinas de dilogo y slo en el camino fue emergiendo el sentido crucial de estas relaciones. Por lo mismo, se considera importan- te que se formen comisiones de ges- tin de conflictos en los consejos re- gionales, como una manera de facilitar la comunicacin entre las instancias tcnicas y polticas. La frmula usada en Puno, donde se ha construido una unidad de dilogo como mbito de coordinacin y rgano consultivo para la presidencia del go- bierno regional, quizs sea el ejemplo adecuado para visualizar un mbito de accin conjunta entre dichas comi- siones de gestin de conflictos y las Oficinas de Gestin de Conflictos. No obstante esto, una debilidad recono- cida en la experiencia de Puno es ha- ber mantenido alejadas las instancias tcnicas (oficina de dilogo) y polticas (consejo regional), lo que profundiza la falta de coordinacin y ejecucin de acciones. La Unidad de Dilogo, que es el espacio de coordinacin, debe- ra elaborar programas de encuen- tros y reuniones con otras instancias, aun cuando la comisin ordinaria de conflictos del consejo regional, forma parte de este espacio: Las reuniones son pocas y esto se debe a la ausencia de reglamento y, en consecuencia, de un plan de trabajo. No deben tomarse iniciativas de manera individual, deben realizarse ms reuniones y tener ms coordinacin 1 . 1 Entrevista realizada al equipo de asesores de la Presidencia Regional de Puno, el 20 de enero del 2014. Se considera importante que se formen comisiones de gestin de conflictos en los consejos regionales, como una manera de facilitar la comunicacin entre las instancias tcnicas y polticas. Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales 8 ebemos saber cmo va- mos a orientar la ofici- na de dilogo; por tanto, debemos responder las siguientes interrogantes: Respecto de estos puntos, debemos tener en cuen- 02 Deniendo OBJETIVOS ta que en Puno, el aymara- zo (2011) fue un momento de quiebre que sirvi para tomar conciencia sobre la necesidad de gestionar los conflictos. El aymarazo fue considerado el momento clave, porque su objetivo fue generar una crisis que condujera a la renuncia del presidente regional. Este hecho motiv la creacin del Colectivo por la Paz y luego propici la idea de una ofici- na de dilogo. Para crearla, se busc inspiracin en ex- periencias anteriores, como la del GORE Ayacucho, pro- movida por GIZ (experiencia en la que a pesar de haber avanzado la redaccin de un proyecto de Ordenanza Re- gional para crear una ofici- na de dilogo, finalmente no se instal). Los funcionarios de Ayacucho fueron a Puno y compartieron sus experien- cias. Tras estos aconteci- mientos, el PNUD abri po- sibilidades de colaboracin para la gestin de conflictos en Puno. Otra experiencia en la que fue fundamental la conflic- tividad aguda, aunque esta no ocurri dentro de su te- rritorio regional, fue la de San Martn (regin en la que residen poblaciones awa- jn, shawi y quechwa). El ba- guazo, ocurrido en junio de Para qu conformar una ocina de dilogo? Qu objetivos se quieren alcanzar con una ocina de dilogo? d 9 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales 2009, fue una experiencia crucial para que el gobierno regional de San Martn tomara la firme decisin de apuntalar los mecanismos de dilogo y preven- cin de conflictos, lo que condujo a la creacin de un equipo tcnico para es- tos fines. El segundo punto se refleja mejor en la experiencia de Piura. El ao 2008, la Presidencia Regional de Piura toma la decisin de desarrollar un mbito institucional de tratamiento de los
Capacitacin. Las unidades funcionales de cada provincia se convirtieron en la mejor va para la capa- citacin. Esta se ejecut mediante dos mdulos y un diplomado, y origin rplicas de los primeros en otras provincias, como Paita, Sechura y Sullana. A su vez, se solicit al PNUD la implementacin de un curso sobre conictos socio-ambientales.
Sistema de alerta temprana. Crear software y generar vnculos entre GORE y gobiernos locales, para anexarlo al siste- ma nacional.
Actividades complementarias. Proceder a hacer un anlisis regional de normas relacionadas a la conictividad, as como diagnsticos y mapeo de actores sociales durante los ltimos 4 aos. Tambin se estima dar asistencia tcnica a las mesas de dilogo, siendo este el mbito en donde se convoca a DP, MINAM, IRAGER (cuando el conicto es hdrico), y otros sectores del Estado. Asimis- mo, obtener capacidad de convocatoria para articular estrategias de intervencin. conflictos, para crear una unidad fun- cional en la estructura del gobierno regional. Sobre esta decisin, PrevCon, el pro- grama financiado por la UE y admi- nistrado por PNUD, recomend un programa de capacitacin para imple- mentar el Sistema Regional Descen- tralizado, que haba sido diseado con la colaboracin de ocho municipalida- des de Piura, para intervenir en la fase preventiva, basado en tres aspectos: 10 Todo esto formar parte del proyecto que se ejecuta por convenio entre el GORE Piura y la UE, que arranc en ju- lio de 2013 y tiene una duracin de un ao (con una inversin de 150,000 eu- ros). Como podr notarse, el proyecto no interviene directamente en los con- flictos sino que desarrolla capacidades a nivel local para evitarlos, gestionarlos y solucionarlos. Por otro lado, la experiencia de Arequipa parte de dos cuestiones. Una prime- ra fue cmo adaptar las funciones del gobierno regional cuando se puso en marcha el proceso de descen- tralizacin. Esto tiene directa relacin con el campo de difusas competencias entre los diferentes niveles del Estado (que empezaron a definirse a partir de entonces), entre ellas, las intervenciones en los con- flictos sociales. As las cosas, la necesidad de generar un espacio para gestionar conflictos se hace ms que visible. En 2007, el GORE Arequipa decide reestructurar- se siguiendo el modelo del Gobierno Nacional, y la Gerencia General (que en este esquema sera semejante a la Presidencia del Consejo de Ministros- PCM), deba asumir la tarea del rela- cionamiento con las organizaciones sociales, adems de la administracin y las coordinaciones entre las gerencias. Sin embargo, estas tareas excedieron rpidamente la capacidad de la Geren- cia General y se decidi que el relacio- namiento social deba ser visto por otra instancia, lo que llev a la creacin de la Oficina de Gestin de Conflictos en octubre de 2011, la misma que busc asistencia tcnica de PrevCon y PNUD. El GORE Arequipa empez a buscar un manejo de los conflictos en funcin a su competitividad. En efecto, segn el ndice Compuesto de Actividad Eco- nmica (ICAE) de Arequipa, elaborado por el Instituto Peruano de Economa (IPE), en el tercer trimestre de 2013, la actividad econmica en Arequipa tuvo un crecimiento del 13% respecto al mismo trimestre del ao anterior. In- cluso, dicho avance fue mayor al tam- bin significativo crecimiento regional de 10.7% y 12.6% registrado en los dos primeros trimestres del ao pasado. De alguna manera, estos resultados econmicos regionales estn plas- mados en el ndice de Competitividad Regional 2012, en el que Arequipa aparece en el segundo lugar nacional, mostrando posiciones firmes en todos los rubros que miden dicha competi- tividad, salvo en el denominado Insti- tuciones que ubica a Arequipa en el puesto 11, es decir, a media tabla. 11 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales l objetivo planteado estar orientando, de alguna forma, la denominacin que ser ms adecuada al propsito que se quiere cumplir:
Cmo voy a denominarme? Por qu? El nombre es importante para evidenciar cul es nuestro objeti- vo. La experiencia dicta que lo ms apropiado es que las entidades a generarse usen rtulos como di- logo y concertacin, dilogo y go- bernabilidad y, en la medida de lo posible, dejar atrs denominaciones como gestin o prevencin de conflictos por que remite a connota- ciones negativas.
Es esencial definirse desde el inicio como una entidad que va a prevenir situaciones difciles para la gober- 03 La DENOMINACIN e nabilidad local, as como generar mejores condiciones de gobernabi- lidad, y proponerse como mecanis- mo de relacin entre la sociedad y el gobierno local y regional.
Debe constar desde el inicio que se conformar una entidad que reco- ger y analizar informacin. Tam- bin es clave que desde un inicio se proponga la transparencia como eje primordial de su labor: la confianza es un capital que debe generarse e instalarse permanentemente como imagen de la oficina de dilogo. 12
Debe ser multisectorial. Es decir, integrar la mayor cantidad posible de funcionarios sectoriales de la regin, adems de los fun- cionarios del gobierno regional. Es indispensable que participe y sea protagnico el comisionado macro- regional de la ONDS.
Involucrar a las gerencias regionales. Es fundamental que en esta expe- riencia estn comprometidas la Ge- 04 Formar EQUIPO IMPULSOR rencia Regional, las gerencias de planeamiento y de recursos huma- nos; la de energa y minas, y la de ambiente.
Involucrar al Consejo Regional.
Designar interlocutor. Esto es crucial. Debe ser una per- sona con legitimidad y de confianza para las autoridades y los dirigentes sociales. Puede ser el comisionado de ONDS, el representante de la De- fensora del Pueblo u otro. 13 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales ebemos sa- ber qu pas y qu pasa en las otras regiones res- pecto de las oficinas de dilogo. A su vez, las otras regiones deben saber tam- bin lo que hacemos: INTERCAMBIO de EXPERIENCIAS 05 Dado lo inconexo de los di- versos procesos regionales que se ejecutan para la gestin de los conflictos, no existe mucha informa- cin respecto de lo que se viene haciendo o se hizo en otras regiones. Una cues- tin sintomtica de esto es la memoria cada vez ms difusa de las experiencias desde las cuales se busc plasmar algunas iniciativas como, por ejemplo, las que se llevaron a cabo en Ca- jamarca, Junn, Ayacucho o La Libertad. Asimismo, es importante que todos los equipos encuentren una manera de conocer la ex- periencia del otro no slo para enriquecer la propia sino tambin para buscar homologarse y tender, has- ta donde sea posible, a la homogenizacin. A estas alturas, cada expe- riencia regional tiene como capital un importante n- mero de intervenciones, lo que se traduce en leccio- nes que pueden insumir la construccin de diseos de sistemas e implementacio- nes de poltica pblica. Construir un programa de y pasantas cortas d
Qu pas en otras regiones?
Qu est pasando en estos momentos?
Qu lecciones se han extrado?
Cmo se hacen las cosas? Qu se busca? 14 Al respecto, no debe perderse de vista la necesidad de sistematizar la experiencia. Cuando se asevera que el Estado no sistematiza, lo cual es cierto, prevalece un sentido equivo- cado de cmo hacer las cosas pues esta situacin solo garantiza que es- temos permanentemente iniciando los procesos sin tener posibilidad de describir una progresin a partir de la experiencia acumulada. Como se expone en varios pasajes de este trabajo, la experiencia acumula- da hasta el momento es sumamente importante para establecer criterios sobre la naturaleza y el tratamiento de los conflictos sociales, la relacin que debiera existir entre los diversos niveles del Estado, los vacos norma- tivos, los desencuentros entre com- petencias y capacidades y otros as- pectos que deben sistematizarse en formatos pedaggicos. Es importante que todos los equipos encuentren una manera de conocer la experiencia del otro no slo para enriquecer la propia sino tambin para buscar homologarse y tender, hasta donde sea posible, a la homogenizacin. 15 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales ste es otro de los aspectos decisivos para la creacin de una oficina sostenible. Los intercambios deben ser constantes, buscando responder las si- guientes preguntas: Segn la ONDS, el Estado Peruano tie- ne tres niveles de gobierno: Nacional, Regional y Local, cada uno de ellos con un marco legal que define sus compe- tencias y funciones. Los mecanismos de institucionalizacin para la prevencin de conflictos estn orientados a que los Gobiernos Regionales y Locales elabo- ren y uniformicen sus polticas de pre- vencin, en coordinacin con la ONDS 2 . 06 Se est construyendo el Sistema Na- cional de Prevencin y Gestin de Con- flictos y, sin embargo, todava existen muchos vacos y confusiones en las competencias que corresponden a cada nivel del Estado respecto a tratamiento de los conflictos. Ms aun, se supone que la gestin de conflictos no es ma- teria a ser tratada por los gobiernos re- gionales. En suma, hay un campo am- plio de temas respecto a estos asuntos que deben ser abordados y aclarados. Por otro lado, debe continuarse el tra- bajo que concierne a la creacin y for- talecimiento de las Oficinas Regionales de Gestin del Dilogo y la articula- cin de los Sistemas de Alerta Tem- prana de los Gobiernos Regionales con el que viene desarrollando la ONDS. Como se ha constatado, los procesos deberan haber tenido mayores avances y, de otro lado, lo avanzado no est sin- cronizado lo cual justifica afianzar las funciones de coordinacin de la ONDS. Coordinar CON ONDS 2 Entrevista con el asesor de la ONDS, Jos Retegui, el 12 de febrero del 2014.
Qu planes existen?
Cmo me involucro en la construccin del Sistema Nacional de Gestin de conictos? e 16 urante la primera etapa de constitucin de la oficina de dilogo, vamos a tener algu- nas dificultades respecto a disponibilidad de recursos que es necesario prever para que no terminen convirtindose en obst- culos y ponga en peligro la continuidad del proyecto. Asimismo, es necesario buscar asesoramiento experto en la bsqueda de recursos que nos sugieran las mejo- res vas para arribar a nuestro fin. Para ello, debemos informarnos sobre qu alternativas tenemos y cmo las vamos a abordar. No sera mala idea, tener entre manos un conjunto de propuestas listas a ser desarrolladas en proyectos para, dado el momento, ser presentadas o po- nerlas en concurso. 07 TCNICA Y FINANCIERA Buscar cooperacin d 17 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales s fundamental identi- ficar qu debo hacer y qu puedo hacer para trazar nuestra estrate- gia de intervencin. Esto se logra de- finiendo con claridad nuestros objeti- vos y precisando cmo arribar a ellos mediante las competencias que tengo asignadas. LAS COMPETENCIAS: No podemos detenernos en lo que po- demos hacer sino que tambin debe- 08 Las COMPETENCIAS CAPACIDADES y las e
Qu debo hacer?
Qu puedo hacer? mos abordar cmo lograr el objetivo, con qu herramientas contamos y qu nos falta para conseguirlo. Un aspecto fundamental es cunta capacidad he acumulado para tener competencias en gnero, en intercul- turalidad y otros aspectos que consi- deremos relevantes. LAS CAPACIDADES:
Cmo puedo hacerlo?
Qu tengo para hacerlo?
Qu me falta para hacerlo? Cmo consigo lo que me falta?
El perl del equipo. Cmo consigo mayores competencias en gnero, en interculturalidad, etc.? 18 Entonces, la competencia es un conjunto de conocimien- tos, habilidades, destrezas y actitudes, que un sujeto combina y utiliza para resol- ver problemas relativos a su desempeo profesional, de acuerdo con criterios o es- tndares provenientes del campo en el que se desen- vuelve. En ese sentido, debemos plantearnos el complejo problema de las competen- cias y las capacidades que existen en los diferentes ni- veles de gobierno para inter- venir en un proceso conflic- tivo. Por un lado, ocurre que frecuentemente los compe- tentes estn ausentes, no tienen las capacidades o los recursos suficientes para intervenir, debindolo hacer otra instancia o nivel del Es- tado. Si por un lado se con- sidera que las autoridades locales los alcaldes- son el primer frente que tiene el Estado para gestionar un conflicto (muchas veces porque no est presente la autoridad correspondiente), por otro lado, tambin existe el prejuicio de ser instancias que no asumen sus funcio- nes porque, generalmen- te, la competencia no est acompaada de las capaci- dades necesarias. De esta manera, en los con- flictos socio-ambientales, en los que existe una ten- sin entre las competencias tcnicas, sociales y ambien- tales de los distintos secto- res del Estado, la interven- cin ha sido desarticulada y parcial. En otras palabras, prima la descoordinacin, duplicidad y superposicin en las intervenciones secto- riales. Incluso, aun cuando las competencias de las ins- tituciones del Estado para gestionar los conflictos es- tn relativamente claras, no existe credibilidad para re- solverlos porque estas ins- En el manejo del conflicto lo importante es saber quin tiene las competencias, porque de eso depender la oferta que se ponga en juego en las negociaciones 19 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales tituciones son vistas como juez y parte. A todo ello hay que sumarle el hecho de que en ningn caso estamos ante el de- sarrollo de competencias de gnero e intercultural. Cuando adoptamos estos enfoques, lo primero que vamos a constatar es que estas competencias sern diferentes de un mbito cultural a otro. En el caso de competencia intercultu- ral, si bien las definiciones son numerosas y a menudo complementarias, la ma- yora de stas son obra de especialistas occidentales. Sin embargo, debemos te- ner cuidado en reparar que el concepto mismo de com- petencia intercultural no es universal sino que debe adaptarse a las circunstan- cias especficas del territo- rio donde ser aplicado. Tenemos las enormes com- plicaciones que produce una situacin en la que no estn claramente especificadas las competencias que tiene cada nivel del Estado en tr- minos generales y en el es- pecfico rubro de la gestin de los conflictos: En el ma- nejo del conflicto lo impor- tante es saber quin tiene las competencias, porque de eso depender la oferta que se ponga en juego en las ne- gociaciones. Sin embargo, este asunto no se restringe a las relaciones que deben mantener los niveles nacio- nal, regional y local del Es- tado sino, incluso, es un fac- tor actuante tambin en las relaciones entre los diver- sos sectores. En ese sen- tido, los cuestionamientos que pueden estar surgiendo desde los gobiernos regio- nales a una entidad como la ONDS se dirigen a la poca claridad que existe respecto de sus funciones pero, sobre todo, de la poca capacidad que puede estar mostrando para conducir procesos de gestin de conflictos cuando estos comprometen ms de un sector y nivel del Estado. Otro aspecto que se subra- ya cuando las competencias son puestas sobre el tapete, es que no hay normas que sealen que los gobiernos regionales y locales pue- den tratar conflictos. Esto ocurre porque la normati- vidad generada, escasa e inconexa, an supone una gestin sectorializada. Una visin de este tipo deja lugar a un enfoque territorializado en el que prima una visin multicausal que tiende a entablar relaciones fluidas y permanentes entre el go- bierno regional y la sociedad y no a buscar una solu- cin ocasional al proble- ma. En otras palabras, no es enfrentar problemas de gobernabilidad, entendido esto en su acepcin ms es- trecha y bsica, sino gene- 20 rar permanentemente go- bernabilidad local, regional y nacional. De otro lado, adems de fortalecer y dotar de com- petencias y capacidades as como de recursos necesa- rios a los gobiernos regio- nales, la descentralizacin tambin debera implicar una nueva manera de con- cebirse y organizarse de los sectores del Gobierno Na- cional. Es decir, no pode- mos asumir que mientras, de un lado, el Estado orga- niza sus instancias descen- tralizadas con los gobiernos regionales y locales, de otro lado, los sectores del Esta- do, sigan funcionando bajo un rgido sentido centralista en el cual sus dependencias regionales difcilmente pue- den activarse sin una direc- tiva de su sede central. Este factor es uno de los que condicionan la formacin de situaciones en las que los competentes para intervenir en determinadas situacio- nes conflictivas no lo hacen por carecer de medios o ca- pacidades teniendo que in- tervenir las instancias loca- les o regionales por default. Asimismo, hay situaciones en la que debiendo interve- nir el gobierno local o regio- nal no lo hace por falta de capacidades o medios. As, el problema de las ca- pacidades asociadas a las competencias es un asunto que debe ser abordado con mayor detenimiento por las partes comprometidas, para buscar una lnea de solu- cin pertinente para todos, sin que esto se reduzca a un criterio legalista que pue- de complicar el manejo del asunto. En suma, el problema de los equipos en trminos de competencias es que tienen deficiencias, pero no hay mucha claridad para iden- tificar y erradicar estos pro- blemas. Por ejemplo, resal- ta la relativizacin de temas como gnero e intercultura- lidad que, salvo en el caso de San Martn y Puno para el ltimo rubro, parecieran que son aspectos ajenos a los conflictos. En ambos casos, gnero e intercultu- ralidad, la cuestin no se circunscribe a transmitir conocimiento de la temtica y, eventualmente, exigir re- sultados sino a la real co- locacin de elementos para actuar en sentido intercul- tural y de gnero. El concepto mismo de competencia intercultural no es universal sino que debe adaptarse a las circunstancias especficas del territorio donde ser aplicado. 21 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales a experiencia dicta la posibilidad de un dise- o en dos dimensiones: 09 El DISEO l
La ocina de dilogo, En la que se contempla una unidad de anlisis e investigacin, una unidad de relaciones con la sociedad y el SAT.
El espacio de coordinacin, Bajo la direccin tcnica de la Ocina de dilogo, en el que se coordinar con los otros sectores y niveles del Estado. PRESIDENTE REGIONAL Organizaciones sociales Autoridades locales Empresas Espacio de Coordinacin con sectores del Estado OFICINA DE DILOGO Y CONCERTACIN
Anlisis
Relaciones Sociales 22 Una primera cuestin, im- portante y urgente, es desa- rrollar un programa de apoyo para la estructuracin de las oficinas de dilogo, lo ms pronto posible. Es la nica va posible para otorgarle sostenibilidad a la experien- cia seguida en estos ltimos cuatro o cinco aos. Como se ha visto en otras expe- riencias, dado que nacen de procesos diferenciados y desconectados entre s, hay un umbral de elementos pa- recidos pero tambin existen una alta proporcin da fac- tores que son particulares a cada experiencia. En ese sentido, la gestin regional de los conflictos se hace des- de dos dimensiones (espacio de coordinacin y oficina de dilogo) y un factor de inter- seccin (presidente regional/ consejo regional): Respecto al denominado espacio de coordinacin, hay tres experiencias Arequipa, Puno y Piura- que de alguna manera estn construyendo un mbito como ste aun- que con caractersticas que difieren entre s. En el caso de Arequipa, el Comit de manejo de los conflictos. En San Martn no se ha podido detectar un espacio de estas caractersticas. Respecto de las oficinas de dilogo o prevencin de con- flictos, en trminos genera- les, son concebidas como entidades de asesoramiento de la presidencia regional y, en algunos casos, son crea- das como dependientes de la Gerencia General (en otros como autnomas). Sus rela- ciones con las otras geren- cias varan pues en algunos casos se las entiende como coordinadoras cuando se presenta una situacin con- flictiva, asesorando al or- ganismo regional que debe intervenir. En el caso de San Martn, en donde funciona un equipo tcnico, esta funcin est claramente definida. De otro lado, si bien queda establecido que estas ofici- nas deben tener la funcin de recabar, ordenar, anali- zar la informacin as como distribuirla a los mbitos de toma de decisiones, no queda plenamente estable- cido si el SAT queda bajo su responsabilidad, salvo en el Crisis, convocado para si- tuaciones especficas y, por lo mismo, espordico, es concebido para evitar el es- calamiento de un conflicto en circunstancias en la que se hace difcil establecer de- bidas coordinaciones entre todos los sectores. En Puno, la Unidad de Di- logo es un espacio perma- nente y considerado como un rgano consultivo, crea- do mediante una ordenanza, en el que prima fundamen- talmente las relaciones de coordinacin que la oficina de dilogo entabla con otros sectores del Estado para prevenir e intervenir en si- tuaciones que puedan o es- tn generando conflicto. En el caso de Piura, este es- pacio podra ser el Sistema Regional Descentralizado de Dilogo y Prevencin de Con- flictos, alojado en la Gerencia Regional de Recursos Natu- rales y que tiene como fun- ciones generar redes con las autoridades locales, imple- mentar un Sistema de Alerta Temprana (SAT) y capacitar a los funcionarios locales en el 23 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales Contemplar que esta tarea no es solamente tcnica sino, fundamentalmente, poltica. Debemos lograr la aceptacin del consejo regio- nal y de las dems gerencias. El presupuesto es un tema crucial para garantizar la sostenibilidad de la oficina de gestin de conflictos. Hay que planificar una es- trategia puntual con la fina- lidad de acceder al presu- puesto, coordinando con las oficinas de planeamiento de los respectivos gobier- nos regionales. caso de Piura en el que dicho sistema est alojado en una Gerencia. Nuestra propuesta es que el SAT, en la medida de las posibilidades, sea operado desde las oficinas de dilo- go. Las funciones de manejo de informacin requieren un equipo estable y capacitado que debe desenvolverse en un entorno adecuado. Otro aspecto esencial para la prevencin de conflic- tos que ha emergido de la consulta son las mesas de dilogo y las mesas de de- sarrollo. Sin embargo, no se ha identificado el espa- cio desde el cul se auspi- ciaran y manejaran estos instrumentos. Nuevamen- te, pareciera que las ofici- nas de dilogo seran los espacios adecuados. Estas deben conducir un sub- sistema transversal de pre- vencin de conflictos como se concibe en San Martn, de alguna manera. Es de- cir, todas las gerencias regionales deben tener ca- pacidades instaladas para manejar conflictos e inter- venir, dado el caso, bajo el asesoramiento y la coordi- nacin de la Oficina. Otro aspecto son las rela- ciones con las autoridades locales. Salvo el caso de Piura, que las integra en su Sistema Descentralizado de Prevencin, las otras expe- riencias no tienen elementos definidos al respecto. De al- guna manera, esto tambin puede suceder en las rela- ciones con las organizacio- nes sociales y las empresas. Debemos tener en cuenta si la Ocina: a) centralizar el tratamiento de los conictos o coordinar con las gerencias regionales la intervencin? Cada gerencia generar capacidades para gestionar conictos? El conicto ser gestionado por el GORE transversalmente o centralizadamente? b) Elaborar y aprobar normas que permitan la integracin de la Ocina en el organigrama del GORE. a) Objetivo: una ocina estructurada y articulada, mediante la generacin de una ordenanza b) La organizacin Debemos conocer los requerimientos en equipos humanos y recursos. Hay que elaborar perles. c) El presupuesto La denicin presupuestal 24 l instrumento funda- mental de la oficina de dilogo es el Siste- ma de Alerta Tempra- na (SAT). Debemos prestar mucho cuidado a su diseo, proyectando su articulacin con el Sistema Nacional de Gestin de Conflictos as como con los espacios loca- les. Tambin debemos pro- yectar nuestros mecanis- mos de anlisis y de difusin de informacin. 10 OPERATIVOS LOS INSTRUMENTOS Disear y hacer El SAT es uno de los prin- cipales objetivos que deben proponerse los gobiernos regionales. En ese sentido, San Martn tiene uno, avan- zado en un 60% (actualmen- te detenido en su proceso por la falta de presupuesto). En el caso de Piura, el SAT forma parte del Sistema Regional Descentralizado de Dilogo y Prevencin de Conflictos. En los casos de Puno y Arequipa tambin estn previstos la imple- mentacin de este instru- mento. En suma, estos sistemas, que estuvieron entre los principales objetivos de pro- gramas como el PrevCon, deben ser impulsados de- cididamente, buscando que se integren sin mayores dificultades con el Siste- ma Nacional de Gestin de Conflictos, esencialmente, bajo el modelo que propone la regin Piura (que integra a los municipios provincia- les). e 25 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales 11 Formando REDES a sostenibilidad de la oficina de dilogo de- pende, en gran parte, de su capacidad para formar y densificar redes sociales en su m- bito territorial. De esta manera, no debe so- lamente construir instrumentos como mapas de actores sino que estos deben servir para operar en el sentido descrito. Entonces, una manera de medir la consecucin de resultados es evaluando los aspectos cuantitativos y cualitativos en las relaciones con: las OSC y las ONG; con las empresas; con los sectores del Estado, y con los municipios. l De esta manera, no debe solamente construir instrumentos como mapas de actores sino que estos deben servir para operar en el sentido descrito. 26 lgo que normalmen- te olvidamos. Debemos disear un sistema m- nimo para saber cmo estamos cumpliendo con nuestras metas y, sobre todo, qu impacto estamos teniendo. Adems, debe- mos estar preparados para rendir cuentas. Cmo voy respecto a mi POA? 12 SEGUIMIENTO Y EVALUACIN Sistemas de a En suma esta herramienta ser til cuando:
Se haya creado sistemas de recopi- lacin de datos durante las fases de planicacin de un proyecto u orga- nizacin.
Se quiera analizar la informacin re- copilada a travs del proceso de se- guimiento.
Haya inters en la ecacia y efectivi- dad del trabajo que se viene realizan- do.
Se llegue a una etapa del proyecto en la que se piense sera til evaluar el impacto que est teniendo el trabajo realizado. 29 Gua para conformar oficinas de dilogo en gobiernos regionales 30 Esta publicacin se realiz con el apoyo de: