Anda di halaman 1dari 16

BAB 14

KAIZEN
PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Kaizen merupakan konsep Jepang yang artinya perbaikan berkesinambungan. Pendekatan ini
akan berhasil denngan baik bila disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat.
Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi:
Penentuan masalah dan pemecahannya
Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
Evaluasi ulang, standarisasi dan pengulangan proses
Aspek dalam perbaikan berkesinambungan pendekatan tradisional vs TQM;

Tabel 14.1. Perbaikan berkesinambungan Pendekatan tradisional vs TQM

Aspek Pendekatan tradisional TQM
Alasan


Pendekatan

Respon thd
kesalahan
Fokus pada produk baru,
pengembangan, episodic, reaktif
thd masalah, hanya jika ada
masalah besar
Trial and error

Hukuman, ketakutan,
menyembunyikan, karyawan yg
bertanggungjawab
Fokus pada system yang lebih
luas, tidak berakhir, proaktif

Metode ilmiah

Pembelajaran, keterbukaan,
berusaha melakukan perbaikan
system/proses, manajemen yang


Pengambilan
keputusan
Peranan
manajerial

Wewenang


Fokus

Control


Alat


Tujuan politis individu dan
jangka pendek
Mengadministrasikan dan
menjaga status quo

Top-driven melalui peraturan
dan kebijakan

Hasil bisnis melalui kuota dan
target

Pencatatan skor, pelaporan,
pengevaluasian

Mendelegasikan pada staf atau
bawahan
bertanggung jawab

Tujuan organisasional yang
strategic dan jangka panjang
Mengubah status quo,
melakukan

Customer-drivn melalui visi dan
pemberdayaan

Hasil bisnis melalui kemampuan
system, alat dikaitkan dengan
hasil
Belajar statistika mengenai
variasi penyebab

Dimiliki menajer dan dilakukan
oleh staf atau bawahan



Sumber: Bounds, G., et al. (1994), Beyond Total Quality management. New York:
McGraw-Hill, Inc., p. 33.


Aktivitas perbaikan berkesinambungan
Perbaikan berkesinambungan tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki
penyebab penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Ada lima aktivitas pokok dalam
perbaikan berkesinambungan, yaitu:
1. Komunikasi
2. Memperbaiki masalah yang nyata/jelas
3. Memandang ke hulu
4. Mendokumentasikan kemajuan dan masalah
5. Memantau perubahan



Struktur perbaikan kualitas
Agar suatu organisasi dapat melaksanakan perbaikan berkesinambungan, organisasi harus
terstruktur dengan tepat. Langkah-langkah strukturisasi perbaikan kualitas menurut Joseph Juran
terdiri atas tiga langkah ; yaitu;
1. Membentuk dewan kualitas
2. Menyusun pertanyaan tanggung jawab dewan kualitas; terdiri atas:
a. rumusan kebujakan yang berkaitan dengan kualitas
b. patok duga dan dimensi yang ditetapkan
c. proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
d. sember daya yang dibutuhkan
e. implementsi proyek
f. ukuran kualitas
g. program penghargaan dan pengkuan yang digunakan
3. membangun infrastruktur yang diperlukan

Pendekatan ilmiah
Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan berdasarkan:
- data,
- mencarai sumber penyebab suatu masalah,
- mengupayakan pemecahan atau solusi permanent.

Langkah-langkah pendekatan ilmiah dalam TQM; yaitu:
1. mengumpulakan data yang berarti (meaningful data)
2. menidentifikasi sumber penyebab suatu masalah
3. mengembangkan dan menghasilkan solusiyang tepat
4. merencanakan dan melakukan perubahan
Pendekatan ilmiah memerlukan indicator kinerja yang handal, antara lain:
- jumlah kesalahan atau kerusakan
- jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
- indicator efisiensi (unit per jam, item per orang)
- jumlah keterlambatan
- lamanya suatu prosedur atau aktivitas
- waktu atau siklus tanggapan
- rasio manfaat dan biaya
- jumlah lembur yang dibutuhkan
- perubahan dalam beban kerja
- tingkat standarisasi
- jumlah dokumen yang tidak terselesaikan

Identifikasi kebutuhan akan perbaikan
Organisasi memiliki sumber daya yang terbatas sehingga harus dioptimalkan agar
menghasilkan manfaat yang maksimal. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk
mengidentifikasi kebutuhan akan perbaikan, yaitu:
1. menerapkan multi-voting
2. mengidentifikasi kebutuhan pelanggan
3. mempelajari pengunaan waktu
4. mengalokasikan masalah
Proses perbaikan dan pengendalian
Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, yaitu:
- input,
- transformasi,
- output, dan
- customer value.
Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap, yaitu:
1. penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan
2. pengukuran
3. studi
4. tindakan

Pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan
Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalammerancang system perbaikan
organisasi adalah:
1. Pendidikan
2. Teladan manajer
3. Tanggung jawab yang jelas
4. Perbaikan diidentifikasikan sebagai strategi yang penting
5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan
6. Metode sistematisuntuk perbaikan
7. Pelatihan
8. Review terhadap perbaikan
9. Identifikasi hambatan perbaikan
10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran
11. Pembelajaran sistemis: PDSA












Gambar 10.1. Sistematika PDSA


Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)
Siklus PDSA dimulai dari:
1. penetapan tujuan
1.Plan
4. Act
2.Do
Mutuu
3. Study
2. membangun pengetahuan mengenai proses
3. membuat daftar ide perbaikan
4. menyusun rencana penerapan awal siklus perbaikan

Ada lima tahap penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan, yaitu:
1. Pemahaman terhadap proses
Pemahaman terhadap proses yang terjadi di lapangan harus terus dipantau oleh
penyelia

2. Mengeliminasi kesalahan
Kesalahan-kesalahan dapat ditekan seklecil mungkin, sehingga dapat menekan biya
produksi dan menghilangkan pemborosan
3. Menghilangkan kelambatan
Kelambatan di sati departemen atau seksi akan menimbulkan kerugian berantai
kepada departemen lainnya. Oleh karena itu disiplin harus ditegakkan, jangan sampai
barang dating terlambat untuk dikerjakan
4. Mengurangi variasi
Variasi menyebabkan produk menjadi tidak seragam dan menjadikan mutu sulit
dikontrol. Oleh sebab itu karayawan harus dilatih untuk membuat produk dan jsa
yang seragam
5. Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Perbaikan tidak hanya pada saat karyawan ditraining tapi juga pada saat dilapangan
dan ini harus dilakukan terus menerus. Dengan demikian ini menjadi kebiasaan dan
akhirnya menjadi buidaya yang menguntungkan semua pihak termasuk perusahaan.

Strategi perbaikan
Ada beberapa strategi standar yang digunakan untuk memperbaiki proses secara
berkesinambungan, antara lain:
1. menggambarkan proses yang ada, antara lain dengan cara;
- Membentuk batasan proses
- Membuat flowchart proses tersebut
- Membuat diagram yang menggambarkan aliran kerja
- Melakukan pengujian atau verifikasi
- Segera memperbaiki setiap masalah yang teridentifikasi
2. membakukan proses
3. menghilangkan kesalahan dalam proses
4. merampingkan proses
5. mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi

6. menerapkan pengendalian proses statistika
7. memperbaiki rancangan

Giorgio Merli (dalam Goetsch dan Davis, 1994) mengemukakan dua puluh strategi
perbaikan berkesinambungan, yaitu:
1. pengurangan lead time
2. flow production
3. group technology
4. level produksi
5. synchorized production
6. overlapped/parallel production
7. skedul yang fleksibel
8. pull control
9. visual control
10. stockless production
11. jidoka
12. pengurangan waktu set-up
13. in-process control
14. perbaikan kualitas
15. total cost cycles
16. cost curves
17. mushroom concept
18. pemasok sebagai mitra
19. total industial engeneering
20. total productive maintenance (TPM)

Pendekatan kaizen terdiri atas:
1. focus pada pelanggan
2. pengendalian kualitas terpadu (TQC)
3. robotic
4. gugus kendali kualitas
5. system saran
6. otomatisasi
7. disiplin di tempat kerja
8. pemeliharaan produktivitas terpadu
9. kanban
10. penyempurnaan kualitas
11. tepat waktu
12. tanpa cacat
13. aktivitas kelompok kecil
14. hubungan kerjasamakaryawan-manajemen
15. pengembangan produk baru

Alat-alat implementasi kaizen, antara lain:
1. Kaizen checklist
2. Kaizen five-step plan
3. Lima W dan satu H
(who, what, where, when, why dan how)
4. five-m checklist
(man, machine, material, methods, measurement)

Falsafah Keizen yang terkenal adalah penyederhanaan kerja dalam perbaikan proses
merupakan gambaran penerapan falsafah Kaizen. Penyderhanaan kerja merupakan
falsafah tradisional yang telah lama, tapi masih sangat efektif berlaku dalam era saat ini.

Asas penyederhaan kerja disebutkan dalam 4 langkah berikut ini :
1. Menghilangkan semua langkah yang tidak perlu.
Langkah-langkah yang tidak perrlu harus dihilangkan dan ini merupakan langkah
penting dalam kaizen. Perlu dilihat langkah-langkah yang menambah nilai atau nutu
diungkapkan untuk kemudian dihilangkan. Penghilangkan langkah yang tidak perlu
ini akan dicapai penghematan. Eliminassi yang tidak perlu dan berlebihan adalah
contoh penggunaan otak dan bukan penggunaan uang
2. Gabungkan semua langkah-langkah yang berkaitan.
Sesudah semua hal yang berkaitan dengan pemborosan dan tidak menambah nilai
dihilangkan, selanjutnya menganalisis kemungkinan mengadakan kombinasi,
konsolidasi dan melaksanakan proses menuju hasil.
3. Adakan perubahan terhadap proses-proses.
Langkah ketiga adalah melakukan pemeriksaan pada semua proses yang masih
tertinggal. Perlu melakukan beberapa perubahan urutan sehingga diperoleh hasil
yang lebih cepat dan lebih baik. Langkah ini memilikiciri tidak adanya penambahan
biaya sama sekali atau jikapun ada hanya biaya yang sangat minimal.
4. Tambahkan sumber daya atau adakan penggantian langkah dalam proses.
Langkah ke empat adalah merupakan langgkah terakhir dalam usaha pencapaian
tujuan. Pada langkah ini cirr-cirinya adalah memerlukan banyak biaya dari pad aide-
ide. Dan ini hanyalah upaya terakhir jika dibutuhkan.



DAFTAR PUSTAKA

Bounds, G., et al. (1994). Beyond Total Quality management. New York: McGraw-Hill, Inc.
Hariyadi. 2009. Pelatihan Penerapan standar internasional berbasis Quality Management
System. Penerbit Nusantara Professional Education. Jakarta

Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management. Penerbit Andi Yogyakarta.









A. Definisi Patok Duga
Patok duga (benchmarking) muncul pada awal 1980, tetapi baru tahun 1990 mulai popular
sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Patok duga merupakan suatu proses belajar
secara sistematika dan terus menerus untuk menganalisis tata kerja terbaik untuk menciptakan
dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan membandingkan setiap bagian dari
suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing yang paling unggul dalam kelas dunia.
Benchmarking juga di definisikan sebagai suatu pendekatan produktif yang memungkinkan
pihak manajemen perusahaan memahami bisnis yang dilakukan, pasar yang dilayani, serta dapat
memotivasi manajemen untuk memfokuskan perhatian pada usaha-usaha perbaikan terus
menerus (continous improvement) dan mengimplementasikan manajemen perubahan. (Gaspersz,
2008)
Camp (1989) dalam Gaspersz (2008) mengemukakan bahwa benchmarking merupakan suatu
proses pencarian secara kontinu untuk ide-ide baru dan metode-metode baru, praktek dan proses,
dan salah satu usaha mengadopsi praktek-praktek atau mengadaptasikan features terbaik,
kemudian menerapkannya untuk memperoleh hasil terbaik dari yang terbaik (best of the best).
Dengan kata lain benchmarking merupakan pencarian untuk praktek terbaik. Di Amerika
perusahaan yang ingin meningkatkan keuntungan dan mencapai keunggulan kompetitif selalu
menerapkan benchmarking.
Ada beberapa cara dapat ditempuh dalam melakukan benchmarking, diantaranya ialah dilakukan
sendiri oleh perusahaan yakni melakukan proses pencarian dan penelusuran terhadap profil-profil
perusahaan yang akan dilakukan benchmarking, dapat menyewa lembaga konsultan, dan
berpartisipasi dalam sebuah benchmarking yang diselenggarakan oleh perusahaan lain. (Adiyas,
2011)
Dari defenisi patok duga tersebut ada empat factor kunci yang akan dijelaskan lebih Lanjut yaitu
:
1. Proses yang Berkesinambungan
Patok duga adalah perbaikan diri sendiri (self improvement) dan proses manajemen yang harus
berkesinambungan agar makin efektif. Patok duga merupakan proses belajar secara sistematis
dan terus menerus, karena praktek-praktek industry secara konstan berubah. Pemimpin industri
secara konstan menjadi lebih kuat. Hanya perusahaan-perusahaan yang mengejar patok duga
secara disiplin yang akan berhasil mencapai kinerja terbaik
.
2. Pengukuran
Pengukuran dapat diselesaikan dengan dua cara. Praktek-praktek internal dan eksternal dapat
dibandingkan dan suatu pernyataan perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan. Praktek-
praktek dapat dikuantifikasikan untuk menunjukkan suatu pengukuran analitis dari cela antara
praktek-praktek. Ia mengkuantifikasikan ukuran dari kesempatan. Matriks yang dihasilkan dari
ukuran itu adalah yang mencakup hanya satu pemikiran, yang paling disukai oleh para manajer.
3. Produk, Jasa, dan Praktek
Patok duga dapat diterapkan pada semua praktek-praktek dan metode proses, yang mendukung
produk dan jasa secara efektif agar memenuhi kepuasan pelanggan.
4. Perusahaan terkenal Sebagai Pemimpin Industri dunia
Patok duga harus diarahkan pada perusahaan-perusahaan dan fungsi-fungsi usaha yang diakui
sebagai yang terbaik atau sebagai pemimpin industri terbaik, seperti bank untuk pemrosesan
dokumen yang tanpa kesalahan. Contoh beberapa kandidat patok duga kelas dunia (world class
benchmarking candidates) adalah Sony, Edison, MCI, dan lain-lain. Beberapa perusahaan
terkenal yang termasyhur di Asiayang dipilih oleh Asian Institute of Management (AIM) adalah
SIA, Ayala,Shell of Thailand, Cathay Pacific, Malaysia Airlines, dan Bank Niaga.
B. Pemikiran Perlunya Benchmarking (Patok Duga)
Dorongan untuk melakukan patok duga ditentukan oleh faktor pemenuhan kepuasan pelanggan
yang sifatnya dinamis serta dapat meningkatkan daya saing dalam menghadap liberalisasi
perdagangan dan globalisasi ekonomi.
Patok duga dimaksudkan untuk secara langsung meningkatkan efisiensi operasi dan strategi
perusahaan. Konsep patok duga mengarah pada orientasi budaya menuju usaha belajar,
peningkatan keterampilan karyawan, dan efisiensi yang pada gilirannya mengarah pada proses
perbaikan berkelanjutan.
Menurut Karlof dan Ostblom (1993:80), konsep efisiensi yang ingin dicapai melalui patok duga
mengandung 4 komponen dasar, yaitu kualitas, harga, volume produksi, dan biaya produksi.
Patok duga digunakan untuk menentukan proses yang akan diperrbaiki secara
berkesinambungan, yang menawarkan jalan tercepat untuk mencapai perbaikan kinerja yang
nyata.
Faktor faktor yang dipertimbangkan untuk mendorong suatu perusahaan melakukan patok
duga,adalah sebagai berikut :
1. Komitmen terhadap pelaksanaan manajemen mutu terpadu.
2. Fokus pada pelanggan.
3. Product to market time.
4. Waktu siklus manufaktur.
5. Laba.
Dengan melaksanakan patok duga, Roos (1994:141) mengemukakan manfaat-manfaat yang
diperoleh berikut ini :
1. Perubahan Budaya Perusahaan
Patok duga memungkinkan perusahaan menetapkan target kinerja baru yang realistis yang akan
meyakinkan setiap orang dalam organisasi mengenal kredibilitas target yang ingin dicapai.
2. Perbaikan Kinerja
Patok duga memungkinkan perusahaan mengetahui adanya kesenjangan-kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan proses yang akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang
produk untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Patok duga memberikan dasar pelatihan karyawan. Para karyawan menyadari adanya
kesenjangan antara apa yang mereka kerjakan dan apa yang dikerjakan di perusahaan terbaik di
kelasnya. Usaha mengurangi kesenjangan memerlukan keterlibatan karyawan dalam setiap
pemecahan masalah dan perbaikan proses. Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap karyawan
mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.
C. Jenis-Jenis Benchmarking (Patok Duga)
Pada dasarnya terdapat empat jenis patok duga yaitu :
1. Internal Benchmarking
Internal benchmarking merupakan investigasi patok duga yang paling mudah diterapkan yaitu
dengan membandingkan operasi-operasi di antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri.
Dengan demikian Internal Benchmarking dapat dikatakan sebagai suatu paket upaya perbaikan
terus-menerus untuk mengidentifikasi praktek bisnis terbaik yang ada dalam lingkungan
perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila praktek bisnis di salah satu anak perusahaan atau unit
bisnis setelah diteliti memiliki informasi yang terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini
kemudian ditularkan kepada anak perusahaan yang lain atau unit bisnis lain yang berada dalam
kelompok perusahaan yang sama.
2. Competitive Benchmarking
Competitive Benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari Internal Benchmarking.
Competitive Benchmarking berfungsi untuk memposisikan produk perusahaan terhadap produk
pesaing. Competitive Benchmarking diterapkan untuk menciptakan atau meningkatkan daya
saing serta mampu memperbaiki posisi produk dalam pasar yang kompetitif.
Melalui Competitive Benchmarking akan diperoleh informasi tentang performansi terbaik dari
pesaing, dimana informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk
yang lebih baik dari yang baik.
3. Fungsional Benchmarking
Fungsional Benchmarking merupakan jenis patok duga yang tidak harus membatasi pada
perbandingan terhadap pesaing langsung. Fungsional Benchmarking dapat melakukan
investigasi pada perusahaan-perusahaan yang unggul dalam industri yang tidak sejenis.
Bagaimanapun relevansi dari perbandingan pada Fungsional Benchmarking perlu dipertahankan
melalui pendefenisian karakteristik performansi yang harus serupa dengan fungsi-fungsi dari
perusahaan.
4. Generic Benchmarking
Generic Benchmarking merupakan jenis patok duga dimana beberapa fungsi bisnis dan proses
adalah sama tanpa memperdulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan diantara industri-
industri. Generic Benchmarking membutuhkan konseptualisasi yang komperhensi, serta
merupakan jenis patok duga yang paling sulit. Generic Benchmarking merupakan perluasan
dari Fungsional Benchmarking.
1. D. Beberapa Pendekatan
Terdapat beberapa pendekatan dalam melakukan sebuah implementasi benchmarking dalam area
organisasi yang bersifat kecil. Diantaranya ialah:
1. Lakukan sebuah penilaian. Penilaian awal berfungsi untuk melihat sejauhmana kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh sebuah organisasi. Penilaian harus dilakukan dengan
baik dan pelaksanaannya dilaksanakan secara menyeluruh di semua level manajemen.
Beberapa hal yang layak mendapatkan penilaian dan perlu untuk ditindaklanjuti dalam
sebuah implementasi benchmarking ialah kepemimpinan, perencanaan strategis, focus
pelayanan pada pasar dan pelanggan, sumberdaya manusia, proses-proses manajerial.
2. Sumberdaya yang dimiliki perlu untuk dikenali dan diidentifikasi secara kuantitas dan
komitmen yang mereka miliki. Sebab, sumberdaya manusia ialah factor penting dalam
menjalankan implementasi strategi dan suksesi sebuah organisasi.
3. Keutamaan/prioritas, dimaksudkan untuk melihat sisi mana yang layak didahulukan
untuk dilakukan sebuah peningkatan kinerja dan komitmen. Dimana, pada lini tersebut
sangat dibutuhkan dan vital fungsinya untuk ditingkatkan lebih dahulu dibandingkan
dengan lini lainnya.
4. Mengukur dan membandingkan, pengukuran dan perbandingan dilakukan setelah
menentukan sebuah skala prioritas. Hal ini sebagai sebuah tindak lanjut dari proses
prioritas untuk melihat sejauhmana korelasi kunci-kunci proses dan apa
kesalahan/hambatan/celah dalam pelaksanaan lini prioritas dalam melakukan kinerja
optimal.
5. Penelitian, hal ini diperlukan dalam melihat factor-faktor apa sajakah yang menyebabkan
sesuatu dapat menuai sukses lalu dapat ditingkatkan atau dipertahankan sehingga
diterapkan pada organisasi/lini yang diharapkan dapat memiliki performa optimal.
6. Implementasi, tahapan pelaksanaan dari semua urutan diatas sebagai bentuk praktek dan
pelaksanaan benchmarking yang telah dilakukan.
7. Mengukur dan mengevaluasi, apa kesalahan dan koreksi atau masukan apa yang dapat
digunakan untuk melakukan sebuah perbaikan.