Anda di halaman 1dari 5

14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota (The Toyota Way)

Di pabrik-pabrik di seluruh dunia,


Toyota secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan
proses kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap
mengambil pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan
keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di
seluruh dunia.
Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah
terjadi sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang
dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di
belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem Lean Production . Anda akan belajar
bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat Lean
Production yaitu:
1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
3. Mendapatkan kualitas yang baik.
4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.
Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang
banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way
Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru
dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang
menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang
menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.
Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini
memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan
biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang
sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun
dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup
untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota
telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan
menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus
berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara
banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada
tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang
diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota
memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian
mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki
pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan
volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume
penjualan.
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:
I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang
untuk membangun organisasi belajar
Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran
keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :Do the right
thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole. ( Lakukan
hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan).
Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan
berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan,
karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip self-relience
(kemandirian) dalam sikap Lets do it ourselvves (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini
terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan
lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te
Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil
mewah.
II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat
Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke
permukuan.
Gunakan sistem Pull untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen
datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak
menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal
ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan
dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang
mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal
tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan
ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan,
pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan
suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket
Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi
ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil
oleh pelanggan.
Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah
dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan
memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka
buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa
ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang
tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke
tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang
fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.
Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh
kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas
yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh
J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh
Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang
telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari
pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras
menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan
berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.
Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang
ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan
mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu
kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk
menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin
tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang
memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar
Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar
filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan
pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan
masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam
jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan
penanggulangan dilakukan.
Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan
pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses
yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem Pull adalah proses
yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan
kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang
ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi
terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah
melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian
dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat
melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri,
tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan
mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran
hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.
Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan
banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke
salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon
bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas Flip charts digunakan untuk pemecahan masalah,
bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku
cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas
sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan
Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan
mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah
melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar.
Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat
melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian
pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat
secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya
untuk mendukung orang.
Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu
karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya
tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota
memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan
sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat
memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut
sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis,
sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung
mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci
dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan
dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan
mendorong orang-orangnya untuk berpikir di luar kotak ketika mempertimbangkan
pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan
serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan
diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.
III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra
Anda
Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai
filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain
Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya
adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari
bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis
mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang
mengikuti filosofi perusahaan Anda
Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan
membantu mereka meningkatkan
IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran
organisasi.
Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang
ada;dengan seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut
dengan sangat cepat (nemawashi).
Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan
peningkatan berkesinambungan (Kaizen).
Toyota Production System (TPS)
Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan
menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing
yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value)
bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh
pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga
harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan
pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja,
menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan
berkesinambungan (continuous improvement).
Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan
kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan
kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.
Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah
divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil
menempatkan citra yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan
meningkatkan semangat motivasi dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus
memecahkan pola perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal
Toyota yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru
yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan
bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.